Conference comment créer une innovation sociale

Entrepreneurs sociaux et innovations sociales.Comment créer une innovation sociale et comment

demeurer une entreprise sociale innovante?

Benoît Lévesque, professeur émériteUQÀM et ÉNAP

et

Luc Dancause, conseiller en innovation socialeRéseau québécois en innovation sociale (RQIS),

Université du Québec

Le Rendez-vous des entrepreneurs sociaux Institut du Nouveau Monde

1er Juin 2010

Plan de l’exposé

• Courtes définitions

– L’innovation sociale (BL)

– L’entrepreneur social (BL)

– Le lien entre entrepreneuriat social et innovation sociale (BL)

– Le processus d’innovation sociale (LD)

• Les conditions gagnantes

– Présentation des conditions gagnantes (LD)

– Illustrations à partir des cinq cas (BL)

• Sources– INM (entreprise sociale) et RQIS (innovation sociale)

– Les cinq cas présentés et documentation les concernant

– L’expertise des conférenciers et la littérature sur le sujet2INM, 1er juin 2010

INM, 1er juin 2010 3

1.1 Définition de l’innovation sociale1.1 Définition de l’innovation sociale

Innovation sociale (définition)


Toute approche, pratique, intervention ou encore tout produit ou service novateur (1)

ayant trouvé preneur au niveau des institutions, des organisations ou des communautés (2)

et dont la mise en œuvre résout un problème, répond à un besoin ou une aspiration (3).

D’après C. Bouchard

Toute approche, pratique, intervention ou encore tout produit ou service novateur (1)

ayant trouvé preneur au niveau des institutions, des organisations ou des communautés (2)

et dont la mise en œuvre résout un problème, répond à un besoin ou une aspiration (3).

D’après C. Bouchard

L’innovation sociale: deux approches

1.

2. Innovation sociale dans toutes formes d’entreprise– Innovations organisationnelles, dans les organisations (privées, publiques

ou d’ÉS) (ex. kaizen dans les usines; co-gestion et co-production dans services)

– Innovations institutionnelles, nouveaux arrangements institutionnels concernant la distribution du pouvoir et des ressources (Ex. négociation raisonnée dans les entreprises privées, co-construction de programmes)

– De nouvelles gouvernances dans les organisations, la gestion du territoire ou d’un secteur d’activité (coordination)


1. Innovation dans les organisations orientées vers un impact social (IS souvent identifiée à ÉS et à l’entreprise sociale)

- Dans le cadre d’entreprise sociale (finalité)- Nouveaux produits ou nouvelles qualités de produit - Nouvelles méthodes de production de production (procédés)- Nouvelles façons de faire et d’intervention- Nouvelles méthodes ou formes d’organisation et/ou d’institutions- Nouvelles clientèles et nouveaux usages- Nouvelles formes d’entreprise

1. Innovation dans les organisations orientées vers un impact social (IS souvent identifiée à ÉS et à l’entreprise sociale)

- Dans le cadre d’entreprise sociale (finalité)- Nouveaux produits ou nouvelles qualités de produit - Nouvelles méthodes de production de production (procédés)- Nouvelles façons de faire et d’intervention- Nouvelles méthodes ou formes d’organisation et/ou d’institutions- Nouvelles clientèles et nouveaux usages- Nouvelles formes d’entreprise

Deux types d’innovation selon l’ampleur

• Innovation majeure et hors de l’ordinaire (radicale)– répond à un besoin non satisfait ou mal satisfait (ex.CPE et

Communauto)

– souvent à la base de la création d’une entreprise ou d’une organisation qui donnera elle-même lieu à d’autres innovations

– à la frontière des connaissances existantes

– moins nombreuse que les innovations ordinaires, mais plus lourde de changement qu’une innovation ordinaire

• Innovation ordinaire ou minuscule (incrémentale) – améliore ce qui existe (amélioration graduelle et progressive)

– est constituée d’une combinaisons d’idées, de ressources, de compétences, d’habilités et connaissance existantes

– Plus nombreuse que les innovations radicales, possibilité de changement par addition --- organisation apprenante


Prédominance des innovations ouvertes

• Innovation ouverte (tirée surtout par la demande)– pas uniquement interne à l’entreprise (flux interne), importance des usagers et

des sous-traitants, processus non linéaire

– fait appel au réseau des partenaires et à des informations et compétences externes (1er moteur) – flux externe

– s’inscrit dans système d’innovation (universités, consultants, fournisseurs, consommateurs, agences DÉ),

– basée sur la coopération, l’ouverture, la transparence

– Prédominance des organisations inter-organisationnelles (Block+ Keller)

• Innovation fermée (poussée surtout par technologie)– Département de R&D dans l’entreprise (interne)

– Contrôle par la firme de toutes les phases de l’innovation (secret)

– Grande entreprise était lieu de l’innovation

Source: CST, 2009; H. Chesbrough (2006)

Montréal, 12 mai 2010 7

8

Innovation sociale: processus et système

• se construit comme un processus -- dans le temps – non linéaire (nous y reviendrons plus loin - LD)

INM, 1er juin 2010

• est inscrite dans un système d’innovation (environnement et son internalisation)— dans l’espace– Environnement immédiat: rapport aux divers acteurs soutenant les entreprises et les organisations.– Environnement global: État, technologie, marché– Certains milieux plus favorables que d’autres à l’innovation

• est inscrite dans un système d’innovation (environnement et son internalisation)— dans l’espace– Environnement immédiat: rapport aux divers acteurs soutenant les entreprises et les organisations.– Environnement global: État, technologie, marché– Certains milieux plus favorables que d’autres à l’innovation

Montréal, 13 mai 2010

Système québécois d’innovation sociale

RECHERCHE:ARUC-ES, RQRES,

Chaires ES, CIRIEC,Fondation de

l’entrepreneurship,CIRIEC, CEGEP,

Universités

FORMATION ET ÉDUCATION:

CSMO-ESAC, Chantier,CEGEP et Universités

SERVICESaux entreprises d’ÉS,

Regroupements sectoriels,CLD, SADC, GRT, CDR,

CDEC, MCE et alii

FINANCEMENT:CRCD, RISQ, Fiducie, FIER,

Caisse d’ÉS, Filaction, SADC, CLD,

Investissement-Q., alii

GOUVERNANCECQCM

CHANTIER D’ÉSPôles régionaux,

Regroupements sectorielsEntreprises d’ÉS,

Mouvements

Directiondes coop.

Bureau de l’ÉS99INM, 1er juin 2010

Source: Lévesque, 2002 d’après CST


1.2. Définition de l’entrepreneur social1.2. Définition de l’entrepreneur social

Entreprise sociale: un concept innovateur

Dimension économique(entreprise ou organisation)

Dimension sociale(communauté virtuelle ou réelle)

Haut degré d’autonomie (gestion) Finalité explicite: la communauté et/ou membres

Niveau significatif de risque économique

Initiative citoyenne

Minimum de travail payé Processus de décision basé non sur la propriété du capital (gouvernance)

Fonctionnement participatif, ouverture aux parties prenantes

Distribution limitée du profit

-----------------------------Plus complexe Plus de ressources--------------------------INM, 1er juin 2010 11Source: J. Defourny, 2001

Entrepreneur social

• Comparable à l’entrepreneur capitaliste (à certains égards)– Une personne rationnelle par excellence capable de calcul et de

relever le risque (Cantillon, 18e s.): risque calculé

– Une personne capable de rêve et d’innovation (Weber: refuse de jouir de la vie; Schumpeter: leader et déviant, 20e s.), différent du gestionnaire: capacité de transformer un rêve en réalité (visionnaire)

– Une personne capable de « convaincre les acteurs nécessaires à la réalisation d'un objet commun » (Gomez: 1996:224): passion pour un projet d’entreprise; créer du sens à partir d’un projet (leadership)

• Mais l’entrepreneur social se différencie entre autres– par la finalité de son projet et les valeurs qui l’inspirent

– par la façon de penser et de réaliser son projet

– par ses réseaux et les partenariats mobilisés

– par les résultats et impacts escomptés

– par son fonctionnement


Entrepreneur social (INM et CESOL)

• L’entrepreneur social est une personne (ou un collectif de…)– Identifie des problématiques ou des besoins sociaux (ancrage+ vision) – Met de l’avant une solution pragmatique et novatrice dans le but de

favoriser l’innovation sociale et le changement– Utilise des principes entrepreneuriaux pour créer et gérer une

organisation qui réalisera cette solution– Met de l’avant projet qui démontre un impact social fort et durable– Fait preuve d’une éthique indiscutable– Travaille de pair et implique la communauté concernée dans le projet– Partage ses expériences afin de favoriser le transfert des

connaissances (innovation ouverte)– Démontre un leadership exemplaire

• L’entrepreneuriat social adhère aux valeurs du mouvement de l’économie sociale et solidaire qui place au cœur de tout projet d’entreprise la personne, la communauté et la sociétédans une approche de développement durable


Entrepreneur social (plus concrètement)

• Une trajectoire: il combine souvent es ensembles d'aptitudes qui sont souvent indépendantes, soit le social avec l’économique (parfois l’économique avec le social) – un activisme militant avec des compétences professionnelles– la capacité d'être visionnaire tout en étant pragmatique– une fibre éthique (conviction) avec une confiance tactique (sens des

responsabilités).

• Une capacité d’intégration dans des réseaux et dans un système d’onnovation– Barrières: réseaux d’affaires et accès au financement– Réseaux dédiés à découvrir ou à construire– Capacité de mobiliser une collectivité à partir d’un projet qui a du sens,

une cause sociale– Capacité d’association ou de mise en relation ce qui relève de

l’hétérogène et de l’impensable (ex. venir du social pour l’économique).

• Une leadership pour présider à un processus rempli d’incertitude INM, 1er juin 2010 14


1.3. Lien entre entrepreneuriat social et innovation sociale

1.3. Lien entre entrepreneuriat social et innovation sociale

Entrepreneur social et innovation majeure

• L’entrepreneur social = un innovateur par définition

« devant les usines désaffectées des centres villes, devant des

ressources inutilisées, devant des personnes inemployées, il

voit des opportunités que d'autres ne voient pas

(Stephen Thake et Simon Zadek, 1996)

• Entrepreneur, toujours innovateur?

– Au départ, toujours innovateur (la phase de création)

– Mais, par la suite, pas toujours innovateur

– Potentiel d’innovation variable selon les phases de développement de l’entreprise: conséquence sur les conditions gagnantes (nous y reviendrons)


L’entreprise sociale comme matrice d’innovations « ordinaires »

• Une organisation innovante et apprenante donnant lieu à des– Innovations ordinaires ou d’amélioration

– Innovations ouvertes: interactions avec parties prenantes

– Innovations organisationnelles, au plan du fonctionnement et de l’organisation, de la gouvernance, de l’organisation du travail

– Innovations institutionnelles, comme acteur et comme système politique (façonner son environnement)

– Innovations stratégiques, soit en conjuguant• positionnement sur marché par rapport aux autres (création de valeur

économique) ou positionnement par rapport à l’État

• perspective par rapport à soi (éthique et utopie)

– Innovation concernant l’amélioration des services et des produits

– Innovation concernant l’élargissement de la clientèle/usager ou encore les rapports à la clientèle/usager



1.4. Présentation du processus d’innovation (LD, RQIS)

1.4. Présentation du processus d’innovation (LD, RQIS)

Processus de l’innovation sociale

Ce qui distingue l’innovation sociale

Émerge d'un désir de sortir des pratiques courantes

Fait appel à la mobilisation d’une diversité de connaissances

Implique une rétroaction avec les preneurs

Exige une appropriation


2. Les conditions gagnantes(Luc Dancause et Benoît Lévesque)

2. Les conditions gagnantes(Luc Dancause et Benoît Lévesque)

2.1 Sortir des pratiques courantes: identification et élaboration du projet


# 2. 1 A Sortir des pratiques courantes: problème et projet (stratégie, services/biens, approche)

Contact -Identification du problème: recherche et observation-Aspiration forte: « IS sans précédent », appliquer le DD à la société comme outil d’émancipation (mode vie responsable)-Un « Laboratoire de dév. durable (structure innovante)

- Contact innovation (faire mieux, R&D)- Contact innovation Signature (bâtir mieux)- Contact innovation Nature (mieux vivre: village)

-Démarche intégrée, trois départements en synergie

L’Accor-derie

- Identification du problème: Caisse d’économie solidaire et Fondation St-Roch (Ville de Québec) - Mission: lutte contre la pauvreté et l’exclusion- Un SEL: 1) échange solidaire, 2) microcrédit, 3) regr. d’achat - Autres IS: monnaie sociale, 3 niveaux d’échange, mixitésociale, membership = les utilisateurs (solidarité), WEB-Approche: pas de bénévolat (échange), pas d’argent public, philanthropie - Développement d’un pouvoir d’autonomie:DPA


# 2.1 B Sortir des pratiques courantes: problème et projet (stratégie, services/biens, approche)

Communauto - Problème: un chaînon manquant dans transport public- Initiative citoyenne, entrepreneur social : Robert Benoit- Projet d’autopartage, accès économique à une voiture lorsque le besoin s’impose (très court terme)- Mission verte, qualité de vie urbaine, changer les comportements-Concept étranger au divers milieux sociaux; principal. marchand

L’Association des CPE (AQCPE)

-Problème: garde d’enfants (identification: mouvement des F.)-Entrepreneur social collectif: société civile (princ. femmes)- Approche: liaison garde et projet éducatif dans perspectives, émancipation F, conciliation travail/famille, politique familiale-Innovation inst. (IG): CPE en 1996, accès, universalité, qualité-20% marchand; 80% non marchand; bénévolat

Mouvement coopératif(MQCM) –

-La coopérative comme innovation institutionnelle et organisation-nelle (XIXe siècle); double qualité des membres proprio et usagers-Une formule bien définie et bien réseautée-Mouvement qc: secteurs stratégiques, réponse à aspirations coll.-Diverses générations, divers niveaux de développement-Un système d’innovation coopératif et d’intercoopération


2.2 Mobilisation d’une diversité de compétences et de connaissances


# 2. 2 A Mobilisation: diversité connaissances + compétences

Contact - Un réseau d’une centaine d’experts, un département spécialisé dans l’innovation (R&D)- Réunir l’hétérogène: philosophie + économie; compétition + coopération; entreprise + projet de société, global + local; global + concret

L’Accorderie -Parmi les fondateurs: compétences et connaissances des SEL, du microcrédit et de l’insertion d’ici et d’ailleurs- Consultants: Pythagore, 3 recherches universitaires, DPA

Communauto -Bac en biologie, maîtrise en Aménagement du territoire: ATDR-Stage au Ministère du transport (1992), expériences européennes; voyage d’études en Allemagne et Europe (1993); Italie: R&D = 6 M$ pour un projet comparable-Nombreuses études et recherches, études auprès des clientèles, consultation des partenaires


# 2. 2 B Mobilisation: diversité connaissances + compétences

L’Association des CPE-

- Mobilisation et coalition sociale (1970-1990): parents, syndicats, femmes, économie sociale, local (mémoires, manifestations, occupations, marche des femmes 1995)-Sciences de l’éducation, apport des parents, apport des professionnels-Pédagogie alternative: pédagogie du projet, maîtresse d’école et autres approches-Recherches universitaires et études, créer des nouveaux savoirs, CNBESC)

Mouvement coopératif

-Support de l’Église, des agronomes et de professionnels (début XXe siècle) – confiance institutionnelle- Lien avec les universités: chaires et centres, notamment depuis les années 1970; relance début 2000 avec ARUC et centres- Regroupements régionaux et outils collectifs de développement (ex. CDR) – CQCM comme espace de recherche


2.3 Implique une rétroaction


# 2.3 A Rétroaction et interaction (construire le projet et créer du lien social)

Contact -2002: lère idée du projet – 5 ans pour émerger-2004: début du projet par membres fondateurs- Contact-Signature: produits de construction écologique = concrets

L’Accorderie -1ère idée 1995 à 2002 (incorporation): 7 ans- Nombreuses interactions, à commencer par les fondateurs puis entre les membres- Lien social: souper communautaire, interconnaissance par SEL- Rémunération du travail pour l’association

Communauto -1989: 1ère idée (coopérative puis entreprise) -1994-1997: 3 ans avant le 1er salarié; dissolution de Coop Auto-com-Pragmatisme; préparation minutieuse, résister au trop vie-Construction du service: stationnement; tarifs: local + interurbain- Accès très contrôlé (- croissance) vs accès facile ( - qualité)-Désenchantement: jungle politique + des affaires; convaincre les villes à soutenir ce service


# 2.3 B Rétroaction et interaction (construire le projet et créer du lien social)

L’Association des CPE

-Ancêtre du CPE: la garderie populaire - projet pédagogique, mouvement des femmes (1970-1996: 26 ans)-Expérimentations et co-construction de l’offre et de la demande par parents et professionnels, d’abord construire le projet…avant d’opérer, le concept a évolué….- Maintenant négociations entre CPE, leurs partenaires et État- Participation des parents: co-construction et co-production


- La gouvernance coop favorise la rétroaction et l’interaction- L’association précède la mise en œuvre de l’entreprise proprement dite- La mise en place d’une structure de 2nd niveau favorise les services en commun- Soutien à l’interaction (ex.CDR et CQCM), intercoopération


2. 4 Implique une appropriation (utilisateurs et bénéficiaire)


# 2. 4 A Appropriation (de proximité et étendue)Contact -Ancrage local: St-Elzéar (Bonaventure)

-Reconnaissance: Programme des laboratoires ruraux (15 sur 130), financement public pour 5 ½ ans en 2005, croissance continue (2008) Partenaires: Fiducie du Chantier ÉS, Caisse d’économie sol., Chambre

de commerce, autres partenaires au Canada et France, Sepaq et Huttopia, UQAR et CRIQ,Nature Québec, partenaires publics à tous n.-Réseau québécois de distribution des produits (Contact Signature)-Projet de franchises du modèle d’usine (Signature)-Contact Nature: leader dans ce secteur (éco-collectivité)

L’Accorderie -Une appropriation sur presque 10 ans- Lien social: interconnaissance par SEL- 1500 accordeurs au Québec- Diffusion par essaimage (franchises, autonomie, projet différenciéselon le territoire): Montréal (2), Trois-Rivières, Shawinigan

Communauto -Stratégie: expansion de proche en proche (aller au + vite + facile)-Faire éclore le marché (individus et corporatifs), pas s’en emparer- élaboration: 1994-97; expérimentation et diffusion: 1997-2010-- 21 000 utilisateurs, 75 employés, 50 000 trajets par mois, 1000 véhicules en libre service; défi: devenir un service de masse (400 000 - partenariat avec les sociétés de transport, DUO auto-bus-Association canadienne de partage de véhicule (1999) – code…INM, 1er juin 2010 32

# 2.4 B Appropriation (de proximité et étendue)L’Association des CPE (AQCPE)

-Expérimentation (1970), essaimage, coalition pour reconnaissance-1974: Office du service de garde des enfants (Affaires sociales): normes et accréditation; 1983: réglementation mais autonomie de gestion; marché éclaté et offre insuffisante, financement partiel- Institutionnalisation pour universalité (1997), politique familiale-1999: table centrale de négociation-2010: 1000 CPE, 7000 parents au CA, 35 000 employés, 15 000 travailleurs autonomes, 1,7 G $. (manque 50 000 places)-Regroupement régionaux et association nationale de CPE-Défis: innover dans un cadre normé


-Ancrage local, essaimage, cycle de vie: création, expansion, etc.-Appropriation sectorielle: diverses générations (financier et agriculture (XIXe), consommation (années 1930) -Périodes plus favorables que d’autres: 1930-45 (âge d’or); 1960 -80: habitation, consommation, inuit, CDR; 1980-2000: mutation-transfor-mation: CTA, Coopérative de solidarité- 3600 coopératives, forte implantation du Mouvement Desjardins- Système d’innovation: regroupement, services, financement- Québec: « le paradis de la coopération » (Jaroslav Vanek)


2.5 Autres conditions gagnantes: l’entrepreneur et le projet

• L’entrepreneur: ses capacités, son leadership et son ancrage dans la collectivité ou la communauté, parrainage approprié

• Le projet (services et/ou biens): son rapport aux besoins et aux aspirations (projet mobilisateur et visionnaire), sa viabilité économique et sa rentabilité sociale


2.6 A Conditions gagnantes varient selon les phases de développement de l’entreprise sociale


CommunautoStade 1: entreprise de petite taille, peu structurée, idéologie forteStade 2: professionnalisation, pragmatisme, consolidation, fusion, début partenariatStade 3: Prise en compte du service dans les politiques de l’État, technol avancées, renforcement partenariatsStade 4: Service de consommation de masse (universel), mobilité intégrée (défi pour l’avenir)


2.6 B. Conditions gagnantes varient selon les phases de développement

• Dilemme de la stratégie pour le développement de l’entreprise (innovation stratégique) – croître, c’est imiter les autres?

– être fidèle au origine, c’est demeurer petit?

– Illustrations: CPE, Communauto, Desjardins

• Double positionnement– Par rapport aux autres (environnement: marché et/ou État): imiter

ou innover (le choix n’est de rester petit ou de croître)

– Par rapport à soi (perspective et trajectoire): fidélité ou rupture

(le choix n’est pas entre retour à l’origine ou rupture)

• Stratégie gagnante: fidélité à l’origine et innovation par hybridation

( B. Lévesque d’après MC Malo, HEC)


2.7 Conditions gagnantes en partie différentes selon les types d’entreprises sociales

• Beaucoup de points communs, beaucoup de différences (pas «one bestway»)

• Diversité des statuts: 2 coopératives, 2 OBNL, 1 compagnie

• Diversité des ressources mobilisées: ressources plurielles, mais certaines entreprises surtout marchandes (communauto et coopératives), surtout non marchandes, État (CPE)

• Diversité des domaines: sectoriel: autopartage, garde d’enfants; multifonctionnel: Contact; L’accorderie

• Diversité des objectifs et des missions: tous = changement, mais missions contrastées (ex. lutter vs exclusion; DD pour Contact et Communauto)

• Diversité des gouvernances (plutôt participatives, mais…)

• Diversité des stratégies de croissance et de diffusion (surtout essaimage, mais une certaine centralisation)

• Diversité des formes d’entrepreneuriat (plus collectif ut CPE, plus individuel)

• Diversité des formes d’institutionnalisation: marché et État INM, 1er juin 2010 38

2.8 Conditions gagnantes pour demeurer innovante et devenir transformatrice

• Devenir ou demeurer innovante (sur le plan micro) – une entreprise sociale apprenante (innovation ouverte)

– une entreprise sociale réflexive (questionnement des pratiques)

– une entreprise sociale stratégique (innovation stratégique)

– une entreprise encore capable d’innovation radicale (ambidextre) (caisse vitrine)

• Devenir une entreprise sociale capable de transformation sociale (sur le plan macro)– Un acteur capable d’agir sur son environnement (pas seulement adapter)

– Une entreprise qui favorise la transformation• de la culture entrepreneuriale

• des façons de voir et de penser (potentiel de Communauto)

• des comportements, à commencer par celui de ses usagers et clients (coopératives)

• des façons de faire des affaires ou de se donner des services collectifs

• des politiques gouvernementales (ex. CPE pour politique familiale)

• du modèle de développement (orienté vers le développement durable)INM, 1er juin 2010 39


6. Questions6. Questions

Business

Conference comment créer une innovation sociale