De l’apport des médias sociaux aux modèles d’affaire du e-commerce

Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle

De l‟apport des médias sociaux aux

modèles d‟affaire du e-commerce

E tude de cas : DELL

Etude de cas : Dell

Eric Balossier, Patrick Nouhailler, Christian Ter Pelle 2

Table des matières

Mutation Web : les médias sociaux 2

Le future des systèmes d'information des entreprises selon Dell 2

Mutation des systèmes d'information des entreprises : quelques chiffres 2

L’internet du futur et l’immédiateté des informations : Twitter et Facebook, ange ou démon ? 2

Les différentes formes de collaboration et le niveau de participation 2

Présentation des outils de collaboration Twitter et Facebook 2

Comment sont utilisés les médias sociaux chez Dell 2

Dell et Twitter 2

Dell et Facebook 2

Innovation et évolutions de la stratégie de Dell 2

Communication traditionnelle versus Media Sociaux 2

Dell : Stratégie avec les médias sociaux 2

Dell va là où les conversations se déroulent : stratégie de l'engagement 2

Bibliographie 2

Mise en oeuvre et organisation 2

Hasard et nécessité: "to follow or to tweet" 2

Médias sociaux et évolution des cultures organisationnelles 2

L’entreprise 2.0: un mythe ou une vraie évolution 2

Un projet stratégique : les médias sociaux 2

Bibliographie 2

E-Business Models : Dell 2

A propos de Dell 2

Le modèle d’affaire de Dell 2

La mise en oeuvre d‟une relation directe entre Dell et ses clients 2

Une gestion proactive de l‟offre et de la demande 2

Une segmentation client 2

Les limites 2

L’apport des médias sociaux 2

Renforcer le modèle Dell original 2

Interaction proactive avec les clients prescripteurs 2

Innovation au service des clients 2

Bibliographie 2

Entreprises et médias sociaux 2

En quelques mots 2

Etude de cas : Dell


Mutation Web :

les médias sociaux

Le future des systèmes d'information des entreprises selon Dell

Michael Dell dans sa présentation du 13 Octobre 2009 ([1]) parle du future des systèmes

d'information et de leur efficacité dans les entreprises. Pour lui la nouvelle réalité des technologies

de l‟information est avant tout de réduire les coûts tout en augmentant la valeur, la productivité et

les niveaux de services à destination des clients finaux.

Il explique ainsi que chaque année 1.2 Trillion de $ sont dépensés dans les services d'infrastructures

IT des entreprises du monde entier, à savoir 400 Milliards de $ en logiciel + matériel et 800

Milliards de $ en prestation de service. Sa constatation part du principe que le dilemme actuelle des

entreprises est de concentrer leurs efforts à maintenir des programmes obsolètes alors qu‟elles

devraient se concentrer sur des dépenses stratégiques pour améliorer leurs business.

Il souhaite donc aider les entreprises à sauver 200 Milliards de $ des 1.2 Trillion $ de dépenses

actuelles et applique cette stratégie à lui-même c'est-à-dire à l‟entreprise Dell.

Mutation des systèmes d'information des entreprises : quelques chiffres

Pour Dell, l‟efficacité des entreprises passe par la standardisation, la simplification et

l‟automatisation.

Appliquant ce précepte à lui-même Dell a donc initié un plan de réduction de ses coûts

d‟infrastructure sur 2 ans et prévoit d‟économiser 200 Millions de $ à fin 2010. En appliquant à

elle- même cette politique, Dell espère ainsi capitaliser un savoir qu‟elle souhaite ensuite faire

bénéficier à ses entreprises clientes. 200 Millions de d $ de dépense qui se repartissent de la

manière suivante :

• rationaliser ses application: 75 M$

• consolider et virtualiser ses serveurs : 80M$

• économiser sur ses réseaux : 30 M$

• économiser sur sa relation avec l‟utilisateur final : 15M$

Etude de cas : Dell


Ce dernier point est celui où Dell prévoit la plus faible économie. Depuis le début du commerce en

ligne, Dell a toujours mis l‟accent sur sa relation avec l‟utilisateur pour lui offrir une expérience de

niveau supérieur à ceux des concurrents.

En 1996 Dell a commencé à vendre des ordinateurs en ligne et a suivit la courbe de croissance de

Microsoft (voir page suivante).

Dell c‟est aujourd‟hui : 73 000 employés et contacteurs , 24 000 serveurs, 110 000 postes clients,

6500 machines virtuelles, 7.5 Millions de patchs de sécurité appliqué par an sur tout les ordinateurs

Dell vendus dans le monde entier. C‟est 3.5 Milliards de pages vues par an, 2 millions d‟emails

envoyés chaque jour et 40 millions reçus (dont 95% sont filtrés comme spam).

Sur le graphique ci-dessous, ou l‟on voit les cours comparées des actions de Dell et Microsoft, nous

constatons que Dell a suivi une évolution comparable a Microsoft.

Source : Yahoo finance http://finance.yahoo.com/q/bc?t=my&s=Dell&l=on&z=m&q=l&c=msft

Dell a survécu à la course des fabricants de PC pour devenir un des fabricants les plus rentables

dans le monde et possède 11% des parts de marché derrière Acer et HP.

Nombre de PC vendus dans le monde entier navires pour 4eme Trimestre 2009 (milliers d'unités)

http://finance.yahoo.com/q/bc?t=my&s=DELL&l=on&z=m&q=l&c=msft

Etude de cas : Dell


Société Trimestre 4 2009 Part de

marché Trimestre 4 2008

Part de mar-

ché Croissance

HP 17,792.2 19.8% 14,239.9 19.3% 24.9%

Acer 12,188.2 13.5% 8,612.7 11.7% 41.5%

Dell 10,397.1 11.5% 9,839.3 13.3% 5.7%

Lenovo 7,836.5 8.7% 5,509.3 7.5% 42.2%

Toshiba 4,811.9 5.3% 3,668.1 5% 31.2%

Autres 37,008.5 41.1% 31,855.4 43.2% 16.2%

Total 90,034.5 100% 73,724.7 100% 22.1%

Source Gartner Group.

Etude de cas : Dell


L’internet du futur et l’immédiateté des informations : Twitter et Facebook, ange ou

démon ?

Twitter s'inscrit dans le contexte de la société de l'immédiateté avec une évolution des technologies

exponentielle et des informations qui circulent de plus en plus rapidement. Les images de

l‟amerrissage de l'avion de l'US Airways ont fait le tour du monde en quelques minutes. Il y a 1 an,

un avion amerrissait sur la rivière Hudson à New York et Janis Krums ([2]) se portait au secours

des passagers après avoir relayé l‟information 1 minute après l'évènement, via son téléphone et le

site de microblogging Twitter.

Ceci est un exemple de la façon dont les sites de médias sociaux sont en train de remplacer les

médias traditionnels comme source la plus fiable de nouvelles de dernière minute. Aujourd‟hui

grâce aux médias sociaux nous pouvons être au courant de quelque chose à la seconde sans avoir

une équipe de radio de télévision à demeure.

Un constat s‟est imposé progressivement aux médias traditionnels et aux entreprises, la plupart des

nouvelles n‟étaient pas couvertes jusqu‟alors par les professionnels. Seule une minorité de

nouvelles arrivaient à l‟ensemble; et certainement pas les nouvelles des entreprises, relayées via le

département des relations publique de l‟entreprise, dans le meilleur des cas. Les canaux de

distribution de ces nouvelles ont radicalement changé.

Les médias sociaux, par l‟intermédiaire des mises à jour de statut et du relais de l‟information par

d'autres membres permettent ce genre d'instantanéité que même le téléphone ne permettrait pas. En

effet, nous ne répondons pas systématiquement à nos téléphone par contre nous consultons nos

messages et cela même si nous sommes en réunion.

Janis Krums était sur MSNBC 20 minutes plus tard après avoir envoyé son message (tweet)

accompagné d‟une photo depuis son téléphone. Cet événement a été le début du changement dans la

façon dont les nouvelles sont recueillies et diffusées depuis lors.

Dès lors, l‟outil Twitter a été perçu par les journalistes comme un relai d‟information à chaud.

Aujourd‟hui, 200 journalistes Français, que cela soit de l‟AFP, de l‟express, de LCI , de France

Culture, sont sur Twitter. Trois millions de messages sont échangés chaque jour sur la plateforme

Twitter.

Facebook s'inscrit lui aussi dans le contexte d‟une société de l'immédiateté. Il y a 6 mois un sondage

sur Facebook ([3]) a fait parler de lui en moins de 24h au niveau national sur le continent américain.

Ce sondage utilisait l'application POLLs et proposait un sondage sur le Président Obama.

Le sondage a été repéré par le FBI. Bien que l‟application soit installée par 3 millions d'utilisateurs,

le sondage a été supprimé au bout d‟une heure du site de Facebook.

C'est ensuite que l'affaire prend une tournure nationale. Cet incident tombe dans l'oreille des

médias, comme le Washington Post par exemple ([4]) et la CNN ([5]) pour finalement passer sur

toutes les chaines de télévision nationales -sur la chaine FOX par exemple ([6])-. En tapant les mots

clefs "Secret Service investigating Facebook poll on Obama" dans Google nous trouvons encore

Etude de cas : Dell


aujourd‟hui 1 millions d‟entrées. A l'origine de cet évènement il y a une personne qui a créé un

sondage de 4 questions au total et une vingtaine de mots. A peine 2 minutes pour tout taper sur son

écran dans l‟application de Facebook...

Plus de 2 milliards de contenus sont partagés chaque semaine sur Facebook. Facebook propose un

langage pour développer des applications sur leur plateforme. Il y a aujourd‟hui 1 millions de

développeurs sur Facebook ([7]) autant dire que tout le monde peut devenir développeur

d‟application et toucher potentiellement tout le réseau de Facebook qui est de 400 Millions de

membres.

Il devient donc difficile de réglementer les contenus en ligne et le mieux pour les entreprises est

d‟être présente sur les médias sociaux et de composer avec cet état de fait plutôt que de se retrouver

à avoir à gérer une situation de crise.

Les différentes formes de collaboration et le niveau de participation

La collaboration entre les membres d‟un même média social est basique ou avancée suivant le

média considéré et temps que chacun y alloue. Certains mettent à jour leur statut 10 fois dans la

journée mais n‟interagiront que très peu avec les autres membres d‟un réseau social (e.g. Twitter).

D‟autres ne mettront que rarement à jour leur statut mais interagiront plus avec les autres membres

en postant des commentaires sur chaque nouveau statuts (e.g. Facebook).

Etude de cas : Dell


Source SocialText : http://www.socialtext.com/blog/

Forrester classait en 2007 les comportements sociaux en une échelle à plusieurs niveaux de

participation.

13% des consommateurs en ligne sont créateurs. Cela signifie qu'ils ont posté sur un blog, mis à

jour une page Web, ou téléchargé une vidéo au cours du mois dernier. Les fervents utilisateurs de

del.icio.us sont des collecteurs d‟informations. Les utilisateurs peu actifs sur les médias sociaux ont

souvent rejoint le réseau sous la pression de leurs pairs et sont des suiveurs, ils ne rejoignent les

groupes sociaux sur le web que lorsque tout le monde y est déjà. Enfin, la grande masse qui ne fait

que lire les blogs, regarder les vidéos et écouter les podcast sans participer ni être sur un réseau

social est spectateur.

http://www.socialtext.com/blog/

Etude de cas : Dell


Source : échelle social techo graphique de Forrester http://forrester.typepad.com/groundswell/2007/04/forresters_new_.html

Présentation des outils de collaboration Twitter et Facebook

Twitter est un moyen de communication de message sociaux au même titre que les emails et la

messagerie instantanée. Il s‟apparente au deux et est un moyen de parler de ce que l‟on fait, un

espace pour partager et consommer de l‟information. C‟est tout à la fois un forum de discussion et

un outil d‟écoute et d‟analyse. Il permet des recherches en temps réel, c‟est donc aussi un moteur de

recherche ainsi qu‟un générateur de trafic. Twitter permet de se rencontrer et de se connecter à de

nouvelles personnes. Il est classé dans la catégorie des outils de microblogging : fréquence de

publication élevé et dialogue de un utilisateur vers plusieurs utilisateurs.

Twitter est pertinent car il évolue de façon exponentielle et sert de modèle à d‟autres plateformes.

Son processus d‟accélération exemplaire permet d‟analyser en temps réel les pensées, les

perceptions et les intérêts des personnes. Il est aujourd‟hui le seul moteur de recherche en temps

réel et canal de services légitime pour les consommateurs.

http://forrester.typepad.com/groundswell/2007/04/forresters_new_.html

Etude de cas : Dell


Source : Vanksen http://www.slideshare.net/Vanksen/twitter-prsentation-complte-de-lessentiel-1903868

Facebook est un réseau social qui permet tout à la fois de répertorier les contacts personnel d‟un

individu et d‟être aussi un répertoire statique des contacts d'une entreprise par l‟intermédiaire des

pages de fans. Pour une entreprise il permet donc de réaliser une publicité ciblée, sa base de contact

étant présente et se manifestant à elle de manière spontanée à travers la notion de Fan.

Tout comme sur Google, il est possible de faire apparaître sur Facebook des bandeaux de publicité

pour faire connaître ses produits et ses services. La publicité s‟apparente à celle de Google

Adwords mais avec l‟option en plus de permettre une image ou une vidéo au sein de la publicité. Le

système de publicité de Facebook permet une segmentation de la clientèle ultra précise car

Facebook analyse toute les informations que l‟utilisateur à bien voulu partager avec lui. Il analyse

aussi les différents groupes auxquels l‟internaute est “Fan” et il affichera des publicités en

conséquence.

Les utilisateurs Facebook sont à un point différent dans l'entonnoir des ventes par rapport aux

utilisateurs de Google. Ils ne sont pas en recherche d'information comme dans Google, les annonces

leurs sont poussées en fonction des intérêts qu'ils ont décrit dans leurs profils.

Le ciblage est donc basé sur les intérêts des utilisateurs et non pas sur les mots clés comme pour

Google. L'environnement publicitaire et l‟ensemble des annonces sont eux-mêmes très différents,

les annonceurs l'ont vite compris et ont fait évoluer leurs annonces sur Facebook dans ce sens,

s'octroyant une liberté et une marge d'action qu'ils n'avaient pas auparavant avec Google.

http://www.slideshare.net/Vanksen/twitter-prsentation-complte-de-lessentiel-1903868

Etude de cas : Dell


Le CPC sur Facebook varie de 0.11 Euro à 0.33 Euro. Il y a 110 millions d‟utilisateurs de Facebook

en Europe, nombre à comparer au 114 millions des Etats Unis. La France possède à ce jour 2 fois

plus d‟utilisateurs que l‟Allemagne ( 17 m contre 8.5 m ).

Source : Facebook Ads Summit http://www.4psmarketing.com/facebook-ads-summit.html

Facebook est positionné au centre des identités et avec 400 Millions de membres il s‟est imposé en

4 ans comme le premier réseau social incontournable pour les entreprises qui sont aujourd‟hui

amenées de plus en plus à y être présente pour y retrouver leur „fans‟ (partisans).

http://www.4psmarketing.com/facebook-ads-summit.html

Etude de cas : Dell


Source : Le design de la visibilité : un essai de typologie du web 2.0 http://www.internetactu.net/2008/02/01/le-design-de-la-visibilite-un-essai-de-

typologie-du-web-20/

Comment sont utilisés les médias sociaux chez Dell

Michael Dell a toujours été étonnamment disponible par e-mail mais maintenant en étant présent

personnellement sur Twitter (http://twitter.com/michaelDell) et sur Facebook

(http://www.facebook.com/pages/Dell-Michael/124443564441) il accède à un niveau étonnant de

communication pour un responsable d'une entreprise de 73000 employés. Il est facile de

comprendre pourquoi Dell continue de s'adapter à l‟évolution rapide du paysage des affaires dans le

monde des fabricants de PC. Michael Dell est à l‟écoute et montre l‟exemple.

Dell et Twitter

Pour beaucoup d'entreprises les médias sociaux sont une liste de technologies prête à être déployées

si besoin - un blog ici, une page Facebook par là - pour atteindre un but marketing. L‟approche plus

cohérente de Dell a été de commencer avec son public cible et de déterminer quel genre de relation

il souhaitait construire avec eux en fonction de leurs attentes.

http://www.internetactu.net/2008/02/01/le-design-de-la-visibilite-un-essai-de-typologie-du-web-20/

http://www.internetactu.net/2008/02/01/le-design-de-la-visibilite-un-essai-de-typologie-du-web-20/

http://twitter.com/michaeldell

http://www.facebook.com/pages/Dell-Michael/124443564441?ref=ts

Etude de cas : Dell


Dell joue aujourd‟hui sur l‟immédiateté de Twitter pour faire des ventes flash et faire passer en

avant première les ventes flash à sa communauté. + de 6 millions de dollars ont été générés sur

Twitter en 2010 via le compte http://twitter.com/DellOutlet , ce qui a aussi permis a Dell de fédérer

et de fidéliser sa communauté existante.

Source : impression écran du compte twitter de Dell http://twitter.com/DellOutlet

1.5 Millions de personnes suivent le compte

Dell et Facebook

Dell possède une page institutionnelle à l‟image de sociétés comme Starbucks ou Coca Cola. Les

fans de Dell peuvent retrouver tout les comptes de Dell sur les médias sociaux tels que Youtube,

Flickr, Myspace et Twitter. Dell utilise aussi Facebook comme un tremplin pour son service de

support en ligne et propose un lien accès direct au support via une application Facebook. Dell

propose au total 10 pages Facebook : http://www.Dell.com/facebook , 1 page pour le support

clientèle, 1 page pour trouver un emploi chez Dell, 1 page spécifique aux Etats Unis, 1 page

spécifique à l‟Angleterre.. Dell s‟est donc complètement intégré à l‟univers Facebook.

http://twitter.com/dellOutlet

http://twitter.com/dellOutlet

http://www.dell.com/facebook

Etude de cas : Dell


Dell se veut plus qu‟un simple vendeur d‟ordinateur. Dell propose ainsi une panoplie de guide pour

aider ses prescripteurs à s‟y retrouver dans l‟univers de plus en plus complexe des médias sociaux

et se positionne aussi comme conseil et aide aux entreprises sur les médias sociaux.

Dell parle ainsi de la notion d'influence qui est au centre de leur politique vis à vis de leurs clients et

de leurs prescripteurs. Dell explique donc à leurs prescripteurs comment eux-mêmes s‟y prennent

pour être influent en parlant des mécanismes d'influence avec les médias sociaux tel que Twitter, les

blogs, les médias sociaux et les interactions personnelles par téléphone ou par email.

Etude de cas : Dell


En Novembre 1999 Michael Dell a défini la stratégie de Dell sur le commerce électronique en 3 C :

le contenu, le commerce et la communauté. Aujourd‟hui Dell parle des 5 C : Conversation,

Concept, Contexte, Communauté et Crédibilité.

Innovation et évolutions de la stratégie de Dell

Communication traditionnelle versus Media Sociaux

Dell est parti du constat que le monde change et qu‟il faut savoir s‟adapter car même un géant

comme Dell n‟est pas à l‟abri des retournements de situation qui sont rapides surtout dans

l‟industrie des hautes technologies.

Dell oppose les traditionnels moyens de communication aux médias sociaux. Les moyens de

communications étaient avant tout régionaux, contrôlés et les messages étaient formatés, similaires

pour tout le monde et „poussés‟ vers l‟auditoire par des institutions comme la télé, la radio ou les

journaux.

Au niveau de l‟entreprise c‟était le règne des problèmes à résoudre avec des dates limites et des

faits rien que des faits. Les médias traditionnels étaient tout puissant et étaient les seuls qui

importaient et dont il fallait s‟occuper, la méthode était à l‟annonce à travers les médias

traditionnels et ensuite aux réponses aux questions. C‟étaient le règne du 80% de Média et 20%

d‟interaction et de relation avec le public cible.

Le paysage a changé, les prédictions sur les 5 prochaines années prévoient un doublement de la

population en ligne qui passerait de 1 Milliard à 2 Milliards. Les médias sociaux impliquent un

message global, toute la planète est susceptible de visiter la page Twitter ou Facebook de Dell et

non pas que les gens qui vivent à Austin dans le Texas. Sur les médias sociaux il ne s‟agit plus

d‟informer mais de converser et de collaborer. La communication n‟émane plus d‟institutions toutes

puissantes sur les médias sociaux mais des gens eux-mêmes et il y est question de conversation et

relation et non plus d‟information péremptoire et indiscutable émis par une institution.

L‟entreprise est maintenant confrontée avec les médias sociaux au règne de l‟immédiat, il ne s‟agit

plus de date lointaine dans le futur mais de réponse rapide qu‟elle se doit de délivrer à ses clients.

Les communications sont en temps réelles et ne sont plus seulement factuelles, elles impliquent

aussi des émotions. Il suffit d‟aller visiter la page Facebook de Dell pour s‟en convaincre, les gens

sont soit très enthousiastes soit très mécontents et expriment leur sentiments parfois de manière

exagérée en spammant la page.

Dell : Stratégie avec les médias sociaux

Lors d‟une session de question réponse avec Shell Israel en janvier 2008, Michael Dell a constaté

qu‟il y a aujourd‟hui 2 milliards de conversations par jour, que le marché a changé et qu‟il s‟est

élargi au monde entier. La blogosphère a connu une croissance considérable. Le plus important sur

le long terme est de savoir comment apprendre de toutes les mises en situation avec ses clients et

comment s'améliorer aux yeux de ses clients ([8]).

Etude de cas : Dell


4000 conversations prennent place chaque jour sur les médias sociaux entre Dell et son public. Via

le support client et les réseaux de Dell tel que : Direct2Dell, IdeaStorm, EmployeeStorm,

StudioDell, DellShares, Edu4u, Digital Nomads. Via les médias sociaux standards tel que

Facebook et les réponses sur Facebook, les réponses aux blogs, les réponses sur Twitter

@DellOutlet, sur flickr et Youtube. Ou par les revues faites par les employés, l‟informatique

interne, le centre technique de Dell. Toute l‟entreprise Dell communique et est habilitée a

communiquer avec le public de Dell.

Le crédo de Dell c‟est donc d‟écouter, d‟apprendre et de participer. Pour se faire Dell a changé sa

façon de se définir et d‟interagir avec son public sur les médias sociaux. Dell se focalise sur la

résolution des problèmes et l‟insatisfaction, les conversations en ligne avec Direct2Dell

(http://en.community.Dell.com/) , le partage des contenus et collecte les idées avec Ideastorm.

source http://en.community.Dell.com/

Le résultat ne s‟est pas fait attendre. Pour Direct2Dell il y a eu plus de 25000 commentaires depuis

le lancement fait par environ100 contributeurs. Le site existe en 5 langues et 200 000 pages sont

vues par mois

La communauté de Dell c‟est 600.000 utilisateurs par trimestre mais le site de Dell génère plus de

100 millions d'utilisateurs par trimestre à comparer à la population totale en ligne qui est de plus de

1,5 milliard.

Dell va là où les conversations se déroulent : stratégie de l'engagement

Dell explique et justifie sa stratégie de l'engagement. Le reste de la population en ligne qui n'est pas

encore équipé en ordinateurs Dell correspond à ses nouveaux clients et les nouveaux clients font

confiance a leurs pairs (à 75%) et non à la publicité lorsqu'il s'agit de l‟achat d‟un ordinateur.

De plus engager des conversations avec le public et ses clients permet d'humaniser l'image de

l'entreprise et permet à Dell d'être dans le monde de son client et non l'inverse. Les conversations

http://en.community.dell.com/

http://en.community.dell.com/

Etude de cas : Dell


avec le public et les clients permettent le passage de la connaissance vers Dell, cela permet aussi de

trouver des partenaires et des fans.

Finalement dans une vidéo restée célèbre parue dans BusinessWeek en Octobre 2007, Michael Dell

explique que «les conversations sur les médias sociaux à propos de votre entreprise vont se produire

que vous le vouliez ou non. Voulez-vous faire en faire partie ou non? Mon argument est que vous le

souhaitez absolument. Vous pouvez apprendre de ces conversations, vous pouvez améliorer votre

temps de réaction et vous pouvez être une meilleure entreprise en écoutant et en étant impliqué dans

ces conversations. »

Etude de cas : Dell


source

http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/content/oct2007/db20071017_277576.htm?chan=to

p+news_top+news+index_top+story

http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/content/oct2007/db20071017_277576.htm?chan=top+news_top+news+index_top+story

http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/content/oct2007/db20071017_277576.htm?chan=top+news_top+news+index_top+story

Etude de cas : Dell


Bibliographie

[1] ( "Michael Dell Keynote Oracle OpenWorld 2009 a l'Oracle Open World" ) , http://www.slideshare.net/Dell_Inc/michael-

Dell-keynote-oracle-openworld-2009-2221906

[2] http://janiskrums.com/miracle-on-the-hudson/

[3] http://thepoliticalcarnival.blogspot.com/2009/09/screen-grab-facebook-poll-should-obama.html

[4] http://voices.washingtonpost.com/44/2009/09/28/secret_service_probing_faceboo.html

[5] http://edition.cnn.com/2009/POLITICS/09/28/facebook.poll/index.html

[6] http://www.youtube.com/v/sra_yB5zecU

[7] http://www.facebook.com/press/info.php?statistics

[8] http://redcouch.typepad.com/weblog/2008/02/michael-Dell-ph.html

http://janiskrums.com/miracle-on-the-hudson/

http://thepoliticalcarnival.blogspot.com/2009/09/screen-grab-facebook-poll-should-obama.html

http://voices.washingtonpost.com/44/2009/09/28/secret_service_probing_faceboo.html

http://edition.cnn.com/2009/POLITICS/09/28/facebook.poll/index.html

http://www.youtube.com/v/sra_yB5zecU

http://www.facebook.com/press/info.php?statistics

http://redcouch.typepad.com/weblog/2008/02/michael-dell-ph.html

Etude de cas : Dell


Mise en oeuvre et organisation

Hasard et nécessité: "to follow or to tweet"

Vos clients discutent de votre entreprise et de vos produits par le biais des médias sociaux. Pour

mieux se voiler la face, par faute de moyens internes, manque de vision ou d'intérêt sur la question,

toutes les organisations ne sont pas égales face à l'exploitation de ces pratiques.

La question est bien plus aisée lorsque la vente on-line fait partie du business modèle d'une en-

treprise et que chaque nouveau canal électronique s'inscrit comme un nouvelle opportunité. Alors

que le compte de "coca cola" sur le réseau Facebook n'a pas été créé par l'entreprise, il comptait

plus de 3 millions de fans en moins d'une année. Des employés de Coca Cola sont alors devenus

fans pour tenter de suivre les discussions et les informations publiées puis une version officielle a

finalement été lancée. Ce changement de direction est-il lié à une stratégie volontairement attentiste

ou le résultat d'une réorganisation interne ? Les processus de mise en œuvre seront évidemment très

différents selon les organisations ([1],[2]).

Une entreprise peut exploiter, les médias sociaux comme canal d'information, de communica-

tion ou de distribution. Cette pratique va s'inscrire soit dans une stratégie de vente, soit dans une

stratégie de communication et faire vivre sa marque, la rendre plus présente et proche de ses fans.

Posséder des comptes sur les différents médias sociaux et divulguer de l'information est une ma-

nière de la contrôler. De plus, le ciblage potentiel n'est pas négligeable.

Les médias sociaux étant avant tout des espaces de discussions, les organisations ou les entre-

prises ne peuvent rester insensibles à ce qui se dit et s'échange sur elles, du moins ne peuvent faire

abstraction de la popularité de certains médias comme Twitter ou Facebook qui sont devenus en

sorte, des entrées privilégiées dans ces espaces publiques virtuels et globalisés, des "cafés glocaux".

Médias sociaux et évolution des cultures organisationnelles

L'étude annuelle de Mc Kinsey ([3]) présente l'utilisation d'outils web 2.0 par de grandes entre-

prises. Les blogs (34%) et les flux RSS (33%) sont de plus en plus utilisés par les entreprises avec

en tête toujours différents web services. Mais surtout, ces outils sont principalement utilisés dans un

contexte collaboratifs (78%), de gestion des connaissances (83%) ou dans un cadre de formation

(71%).

De plus, ces usages se diffusent dans l'entreprise au niveau des ressources humaines. Après les

directions fonctionnelles, le département ressources humaines est celui qui gagne le plus grâce aux

outils collaboratifs. Confirmant cette tendance, l'université du Massachussetts de Darmouth ([4]) a

Etude de cas : Dell


mené une étude auprès de plus de 500 entreprises, dont 40% considèrent que les médias sociaux

sont très importants pour leur développement (dont le taux d'utilisation a doublé en une année).

Enfin une étude du Benchmarkgroup ([5]) montre que deux tiers des grandes entreprises ont

prévu une refonte de leur intranet, dont un tiers d'ici la fin de l'année. Il s'agit de les enrichir de

nouveaux services et plus particulièrement d'outils sociaux. Elles deviennent ce que l'on nomme une

entreprises 2.0 qui tend à "transformer l'intranet d'entreprise en une plateforme plus organique, col-

laborative et gérée par l'utilisateur". ([6]).

L’entreprise 2.0: un mythe ou une vraie évolution

Les entreprises recourent de plus en plus au outils sociaux. Ils deviennent pour beaucoup une

des composantes culturelles de l‟entreprise dans son ensemble, reposant sur la transparence, la par-

ticipation, l‟engagement dans les communautés et l‟agilité et la capacité à s‟adapter rapidement à

l‟évolution d‟environnements mouvants.

source : "AIIM Knowledge center blog"

Toutes les entreprises ne se situent pas au même niveau d'évolution. Les médias sociaux ne

sont pas des outils perçus comme "nécessaires". Les difficultés structurelles et organisationnelles

sont souvent présentées comme des obstacles. En fait, il y a un million de raisons pour ne pas aller

sur les médias sociaux (voir page suivante). Pourtant, ne pas investir dans les médias sociaux n‟est

plus une option. Avec les outils collaboratifs, l‟entreprise passe d‟un modèle centré sur soi vers un

modèle ouvert sur la collaboration où la coopération et l‟innovation prennent place. Comme noté

précédemment, Dell a expérimenté l‟impact négatif de leur absence des médias sociaux et en a tiré

les conclusions en investissant fortement dans les médias sociaux.

Etude de cas : Dell


source : http://www.slideshare.net/Dell_Inc/so-so-social-media-strategy

Un projet stratégique : les médias sociaux

Les entreprises qui se lancent dans l‟aventure ne doivent pas sous estimer l‟impact que les mé-

dias sociaux auront sur l‟organisation de l‟entreprise. En effet, Dell a observé depuis le déploiement

de sa nouvelle stratégie sur les media sociaux des modifications à tous les niveaux de son organisa-

tion.

Les premiers départements touchés sont ceux qui se trouvent en contact direct avec les clients:

le support a la clientèle, les ventes, le marketing, la communication. Chaque département doit inté-

grer ce nouvel aspect de l‟entreprise dans son organisation quotidienne et dans sa relation avec les

autres département.

http://www.slideshare.net/Dell_Inc/so-so-social-media-strategy

Etude de cas : Dell


source : «Setting your social media strategy», salesforce.com (http://www.youtube.com/watch?v=CDsLSFKwgFI)

Les médias sociaux sont des vecteurs d‟unification de la communication de l‟entreprise vis-à-

vis de ses clients, mais aussi de toute partie prenante à l‟entreprise (employés, actionnaires, parte-

naires...). La synchronisation des services au sein de l‟organisation n‟est donc plus optionnelle. In-

nover dans les médias sociaux, c‟est innover dans tous les domaines de l‟entreprise.

L'appui direct du top management est évidemment un élément clé dans la mise en place d'une

stratégie vis-à-vis des médias sociaux. Dans le cas de Dell, Michael Dell est directement à l‟origine

de cette stratégie.

De l‟expérience de Dell, aller sur les médias sociaux, requiert :

• avant tout, écouter et apprendre

• ensuite, une stratégie claire

• une surveillance quotidienne de la réputation

• des mesures statistiques (coût, retour sur investissement, segmentation, etc..)

• une approche transversale avec les différents services (marketing, vente, après-vente, com-

munication, IT...) et une collaboration efficace entre eux

Bibliographie

[1] «Technologie et organisation: le hasard et la nécessité», Pierre-Jean Benghozi, annales des télécommunications, novembre

2001

Etude de cas : Dell


[2] «Technologies de l'information et organisation : de la tentation de la flexibilité à la centralisation», Pierre-Jean Benghozi,

Juin 1999

[3] Etude annuel de Mc Kinsey (France) : utilisation d'outils 2.0 par des grandes entreprises

(http://www.journaldunet.com/solutions/intranet-extranet/dossier/les-directions-fonctionnelles-aux-commandes-des-projets-

web-2-0/web-services-blogs-et-rss-le-trio-gagnant-des-outils-web-2-0.shtml)

[4] Social Media in the Inc. 500: the first Longitudinal Study – Nora Ganim Barnes, PhD / Eric Mattson – University of

Massachussetts Dartmouth.

[5] « Stratégie Intranet des grandes entreprises: bilan, étude de cas, orientations », BechmarkGroup

[6] Wikipedia, http://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise_2.0

Etude de cas : Dell


E-Business Models : Dell

A propos de Dell

L‟histoire de Michael Dell, créateur de la marque éponyme, est un symbole du rêve américain. La

société, créée en 1984 avec un capital de $1000, a grandi jusqu‟à multiplier sa valeur par 100 mil-

lions en 20 ans ($100 milliards de capitalisation en 2004). Dès le départ, l‟entreprise Dell se cons-

truit sur deux principes simples : éliminer les intermédiaires et proposer des produits sur-mesure à

ses clients.

Le modèle d‟affaire de Dell peut ainsi être résumé à travers quelques éléments clés ([1]):

Il est souvent dit que les meilleures idées peuvent s‟écrire sur des coins de nappe en papier.

Néanmoins, il en faut plus pour devenir numéro un mondial d‟un marché dominé par des géants tels

que HP ou IBM.

Dell a donc ajouté un élément unique à son modèle d‟affaire : un intermédiaire entre la société

et son client (un prescripteur) : le site internet «dell.com». Cet élément clé de la stratégie Dell est

créé dès 1988 ([2]), bien avant que l‟Internet ne soit le moyen universel de communication que nous

connaissons aujourd‟hui. La société Dell, d‟un fabricant d‟ordinateur parmi d‟autre, devient ainsi

une société pionnière du e-commerce.

Etude de cas : Dell


Nous nous proposons donc d‟étudier le modèle d‟affaire de Dell sur la base du modèle proposé

par Pierre-Jean Benghozi et Thomas Paris ([3]). Nous chercherons à mettre en évidence les forces et

les faiblesses du modèle et analyserons comment l‟émergence de nouveau systèmes d‟information

(les média sociaux) peut participer à l‟amélioration de celui-ci.

Le modèle d’affaire de Dell

La mise en oeuvre d’une relation directe entre Dell et ses clients

Le principe fondateur de Dell est la suppression des intermédiaires entre la société et ses

clients. En l‟absence de distributeur (l‟élément central du modèle d‟affaire : «eliminate the resel-

ler»), le client devient partie intégrante de la chaine logistique de Dell. L‟un des succès majeurs de

Dell est d‟avoir su utiliser les systèmes d‟information pour faire disparaitre les intermédiaires.

Le second élément clé du modèle d‟affaire de Dell est le «Build to order». La commande du

client final (et son paiement) précède ainsi la production, et la commande des pièces détachées (et

leur paiement). A chaque commande de pièces se trouve ainsi associé une commande finale. Un

éléments fondamental de la chaine logistique est donc la traçabilité. Rendue possible par le dé-

ploiement des bases de données et de l‟Internet, elle permet de suivre chaque pièce du stock en

temps réel au travers de la chaine de production. La gestion des stocks peut ainsi être optimisée

(meilleurs taux de rotation, réduction des stocks de sécurité...).

La mise en oeuvre de ces solutions permet également au client de suivre sa commande en

direct (de la production, au test, jusqu‟à la livraison). Cela ouvre un canal d‟information entre le

client et la société Dell. Celui crée donc un lien en amont de la livraison, qui se poursuivra en aval

Dell

Client

s

Fournisseurs

Flux d‟information

Flux de marchandise

Etude de cas : Dell


(3ème élément du modèle d‟affaire : «Service and Support»).

Dell

Client

s

Fournisseurs


Flux de marchandise

Etude de cas : Dell


Une gestion proactive de l’offre et de la demande

La mise en oeuvre de ce modèle de vente directe impose à Dell une adaptation permanente de

l‟offre et de la demande (dans un modèle classique, cette adaptation est en partie réalisée par le ré-

seau de distribution). Dell a donc mis en place plusieurs stratégies pour optimiser la gestion de ses

stocks («Low inventories») et pour offrir à la fois du sur-mesure à ses clients et du «time to vo-

lume» à ses produits.

En amont, Dell garanti la continuité de son offre grâce à deux stratégies principales : une inté-

gration de ses fournisseurs dans sa chaine logistique au travers de partenariats stratégiques et une

offre produit construite sur des standards (personnalisation en fin de chaine).

Grâce aux systèmes d‟information, Dell a su intégrer son planning et activités de production à

celui d‟un réseau de fournisseurs. Dell partage avec ses fournisseurs un flux continu d‟information

sur l‟états des stocks à travers la chaine logistique et sur les tendances de la demande. Réciproque-

ment, les fournisseurs partagent avec Dell des informations sur leurs capacités de production et dé-

veloppements produit. Les fournisseurs sont ainsi intégrés dans la gestion du cycle de vie des pro-

duits et peuvent ainsi optimiser leur exécution. L‟avantage compétitif pour Dell est de transférer le

maintien des stocks chez ses fournisseurs, et d‟obtenir une visibilité en temps réel «up and down»

sur sa chaine de production.

Pour améliorer l‟efficience de la chaine de production, la stratégie de développement produit se

repose également largement sur les fournisseurs de Dell. L‟idée maitresse est ainsi de pousser le

développements de standards et de concevoir des produits évolutifs, qui pourront intégrer ces diffé-

rents standards. Les produits de Dell sont donc conçus pour évoluer et permettre la personnalisation

en fin de chaine. Cette stratégie à un coût (en particulier pour le bas de gamme où les possibilités de

personnalisations sont peu exploités par les clients), mais ce coût est compensé par une plus grande

agilité dans la gestion du cycle de vie du produit et un «time-to-volume» optimisé.

Etude de cas : Dell


(Dell’s product development, from [2])

Etude de cas : Dell


En aval, Dell a mis en place des stratégies de «demand management». Le modèle de vente di-

recte, ainsi que l‟intégration des systèmes d‟information à travers la chaine logistique offre à Dell

une opportunité unique d‟optimiser sa production et ses stocks. L‟idée maitresse est de construire

l‟offre en temps réel à travers les promotions, le prix des options, etc. pour orienter les clients vers

les bonne catégories de produits («sell-what-you-have»). Pour réaliser cette stratégie, Dell va intro-

duire dans son modèle de vente directe un prescripteur : le site Dell.com. Ce site internet permet de

réguler les transactions, de réaliser la promotion et d‟orienter le client. Il peut être mis à jour en

quelques minutes, et permet ainsi à Dell de synchroniser la demande sur son offre. L‟ajout de cet

intermédiaire «interne» nous permet donc de donner une vue plus complète du modèle d‟affaire de

Dell :

Cette agilité impose un très grande capacité à la collaboration interne au sein de Dell entre les

groupes marketing, ventes, production et IT. Du point de vue de l‟organisation interne de Dell,

l‟absence d‟intermédiaire et l‟utilisation des systèmes d‟information est clé pour ces ajustements

internes «en temps réel».

Une segmentation client

Enfin, le modèle d‟affaire de Dell se construit autour d‟une segmentation client forte qui se re-

trouve dans l‟offre produit et dans l‟organisation de vente. Dell s‟organise ainsi autour de quatre

segments :

Dell

Client

s

Fournisseurs


Flux de marchandise

Dell.com

Fournisseur

Client

Prescripteur

Etude de cas : Dell


•Grandes entreprises- Dell poursuit une politique de «grands comptes» auprès des grandes en-

treprises. Les éléments clés de la relation commerciale pour ce type de client sont : construire une

relation solide, proposer des solutions spécifiques aux besoins tout en optimisant la chaine de valeur

pour le client. Le conseil et la disponibilité d‟une force de vente dédiée sont des éléments classiques

pour répondre à ce segment. Dell va plus loin en proposant d‟une part des solutions de gestion de

cycle de vie des produits (en réalisant l‟installation des systèmes ou la mise à jour régulière des

systèmes,.... ) et en développant les interfaces entre le site Dell.com et les réseaux intranet des en-

treprises ([4]).

•Entités publiques (éducation, hôpitaux,tribunaux...) - Dell poursuit une politique de partenariat

auprès des institutions publiques. L‟accent est mis sur la simplicité, le service et le déploiement des

solutions.

•PME - Dell propose pour ce segment de clientèle des solutions construites sur des standards et

accompagne ses clients dans la gestion de leur système d‟information et l‟adaptation à leurs be-

soins.

•Grand Public - Pour répondre aux besoin de ce segment de client, Dell se concentre sur la mise

sur le marché le plus rapide de produits à l‟état de l‟art. Le produit et le service d‟après-vente (de la

livraison à la garantie).

Les limites

Le modèle d‟affaire de Dell est indéniablement un succès. Néanmoins, il rencontre aujourd‟hui

plusieurs limitations. L‟origine de ses difficultés est avant tout une évolution du marché dans

l‟informatique : le PC de bureau n‟est plus roi, la puissance de calcul n‟est plus le paramètre clé.

L‟ordinateur devient un produit grand public et les modes d‟achats changent. D‟une part,

l‟informatique est sortie des magasins spécialisés pour se retrouver dans les grandes surfaces, chez

les opérateurs de téléphonie, etc... Le client est donc plus sollicité qu‟auparavant, et moins fidèle.

D‟autre part, les modes d‟utilisation des ordinateurs évoluent. Avec le développement d‟Internet et

des médias sociaux, l‟ordinateur est devenu un élément de la vie de tous les jours (et non plus un

objet technologique). La relation entre le client individuel et l‟objet a donc évolué. En particulier,

un nouveau groupe de prescripteurs a très largement augmenté son pouvoir d‟influence : les clients

eux-mêmes.

Que l‟entreprise le souhaite ou non, les clients parlent entre eux, se conseillent, s‟aident. Le

choix des entreprises est simplement de participer ou non à ses discussions... et le site internet insti-

tutionnel de l‟entreprise n‟est pas la meilleur outil pour répondre à ce défi.

Etude de cas : Dell


L‟innovation produit prend le pas sur l‟innovation technique. L‟optimisation de la chaine logis-

tique de Dell permet de délivrer les dernières technologies le plus rapidement sur le marché, mais

rend difficile toute rupture dans l‟offre produit. Aujourd‟hui, une partie importante de la clientèle ne

recherche plus la performance de calcul (parce que les technologies de base offrent déjà des per-

formances remarquables) et va se tourner vers d‟autres types de produits (netbooks, tablettes, e-

books, etc...). L‟innovation doit répondre à l‟évolution des besoins des clients, et non uniquement à

l‟amélioration du produit.

De plus, la standardisation des produits informatiques et l‟amélioration de leurs niveaux de

qualité (supportée par Dell) rend aisé la fabrication d‟ordinateur performant et fiable à moindre frais

par des individus ou assembleurs quelconques. Le produit «Personal Computer» en lui même n‟est

plus différenciateur. Le service associé au produit est donc l‟élément créateur de valeur dans cette

nouvelle ère de l‟industrie informatique ([5]).

Enfin, la complexité des systèmes d‟information (notamment dans les entreprises) tend à aug-

menter la valeur du conseil et de l‟accompagnement des clients. La relation directe entre le client et

l‟entreprise est inscrite dans les gènes de Dell. Néanmoins, cette relation impose de mettre en

oeuvre des conversations avec les clients. Si Dell peut envisager des communications «one-to-one»

avec ses grands comptes, il est clair que cela est impossible à mettre en oeuvre pour ses clients indi-

viduels ou petits comptes. Le site Dell.com (communication «one-to-all») ne permet pas non plus

de répondre à ce défi.

La segmentation client choisie par Dell permet dans une certaine mesure d‟adapter la commu-

nication par groupe d‟utilisateurs. Néanmoins, ces groupes sont trop vastes pour permettre un réelle

Dell

Client

s

Fournisseurs

Dell.com

Fournisseur

Client

Prescripteur

Clients

Prescripteurs

Prescripteur

Etude de cas : Dell


interaction. La lisibilité de l‟offre produit s‟en trouve par ailleurs limitée (l‟offre entreprise est-elle

différente de l‟offre grand-public ? Pourquoi ?). De nouveaux média («one-to-few») sont donc né-

cessaires à l‟amélioration du lien entre Dell et ses clients.

L’apport des médias sociaux

Renforcer le modèle Dell original

Les médias sociaux offrent une panoplie d‟outils pour créer et entretenir des conversations avec

ses clients. Dell trouve ici une opportunité de construire un contact direct et permanent avec ses

clients. En particulier, Twitter offre un service particulièrement efficace pour communiquer direc-

tement avec sa communauté de client.

Dell dispose ainsi d‟une quarantaine de comptes Twitter répartis dans quatre catégories :

• offres promotionnelles et vente

• blogs (Dell anime des discussion sur des thèmes connexes à son activité : par exemple

l‟éducation, le développement des petites entreprises sur internet, les technologies IT, etc...)

• communautés (Dell anime des discussions sur la vie numérique, les technologies, etc...)

• les dernières nouvelles (en particulier pour sa marque AlienWare destinée aux passionnés de

dernières technologie)

Etude de cas : Dell


Twitter permet à Dell d‟offrir gratuitement des espaces de discussion (et ainsi de connecter une

partie des prescripteurs - clients) et surtout offre un nouveau canal de «demand management». En

particulier les comptes @DellOutlet permettent à Dell de très rapidement vendre tout stock non

stratégique, bien plus efficacement qu‟à travers une campagne de promotion classique. En particu-

lier, les clients doivent suivre le fil twitter pour recevoir les offres, le taux de transformation peut

donc être attendu plus élevé.

Si l‟on reporte ces nouveaux canaux sur notre schéma du modèle d‟affaire de Dell, nous

voyons apparaitre de nouvelles relations :

Interaction proactive avec les clients prescripteurs

Les clients de Dell utilisent régulièrement des forums pour se renseigner et chercher de

l‟information. Il est même probable qu‟ils utilisent souvent ce moyen avant même de contacter le

service support de Dell (en entrant leur question dans un moteur de recherche par exemple). Il est

donc essentiel pour Dell de participer à ces forums, qu‟ils soient internes ou externes.

Dell a mis en place deux stratégies pour répondre à ce défi ([6]) :

Dell

Client

s

Fournisseurs

Dell.com

Fournisseur

Client

Prescripteur

Clients

Prescripteurs

Prescripteur

Apport de

Twitter

Etude de cas : Dell


• utilisé le site Dell.com pour héberger des communautés d‟utilisateurs (en permettant des dis-

cussions sur des sujets connexes au produits Dell -comme les virus informatiques par exemple-).

Cela permet au support de Dell d‟être bien référencé dans les moteurs de recherche.

• participer aux forums d‟utilisateurs (par exemple answers.yahoo.com) et offrir son expertise à

la communauté. Les employés de Dell identifient clairement leur appartenance.

Dell sponsorise et héberge un Wiki (DellTechCenter) pour diffuser et partager les connais-

sances relatives aux technologies informatiques. Cette base contient à la fois des informations rela-

tives aux produits Dell, mais également des discussions sur les matériels (par exemple les proces-

seurs) et les outils (par exemple SAP, VMWare...). L‟idée est la même que pour les forums, mais le

public visé est ici celui des experts (également des prescripteurs clients).

Enfin, Dell est très présent sur Facebook et vise ici à construire des échanges avec ses fans (et

en particulier dans le cadre de sa gamme de produit AlienWare pour les joueurs et fans de technolo-

gie).

Si l‟on reporte ces nouveaux canaux sur notre schéma du modèle d‟affaire de Dell, nous

voyons apparaitre de nouvelles relations et des segmentations dans notre groupe clients-

prescripteurs :

Dell

Client

s

Fournisseurs

Dell.com

Fournisseur

Client

Prescripteur

Experts

Prescripteur

Apport des

réseaux

sociaux

Utilisateurs

Fans

Etude de cas : Dell


Innovation au service des clients

Nous avons vu précédemment que le modèle d‟affaire de Dell, et le rôle central joué par la

chaine logistique présentait un risque majeur vis à vis de la capacité d‟innovation de Dell. En effet,

la philosophie de développement de produit (Design for Manufacturability) ne suffit plus à con-

vaincre des clients qui attendent plutôt des produits pour leurs besoins (Design for Customers).

Pour répondre à ce défi, Dell a de nouveau recours à sa philosophie fondatrice : «supprimons

les intermédiaire et discutons directement avec les clients». Les nouvelles technologies de

l‟information et de la communication permettent de mettre en oeuvre ce lien direct. Dell propose

une plateforme unique de brainstorming ouverte au personnel et aux clients pour réfléchir ensemble

aux produits de demain. Cette plateforme (IdeaStorm) a permis de générer près de 10000 idées dont

400 se retrouvent aujourd‟hui dans les produits de la compagnie ([7]).

Bénéfique pour l‟image de marque, la plateforme IdeaStorm ajoute un élément en amont du

modèle d‟affaire (voir page suivante).

La seconde faiblesse majeur du modèle de Dell est de se focaliser sur le produit avant tout. Or,

nous avons noté que le service associé au produit tendait à devenir l‟élément créateur de valeur. Les

médias sociaux permettent à Dell d‟enrichir son modèle autour d‟une offre de services variés

Etude de cas : Dell


Bibliographie

[1] «Dell Supply Chain Overview», NOFOMA 2004, Per Eriksson (Director Dell EMEA)

[2] www.who.is/whois/Dell.com

[3] «The economics and business models of prescription in the Internet», Pierre-Jean Benghozi, Thomas Paris, Internet

Economics, Cambridge Press

[4] Dell Annual report, 1998 (http://www.Dell.com/downloads/global/corporate/annual/nar.pdf)

[5] «What the Dell is going on here ?», http://blog.tallsails.com, October 20, 2006

[6| «Setting your social media strategy», salesforce.com (http://www.youtube.com/watch?v=CDsLSFKwgFI)

[7] http://www.ideastorm.com/ideaAbout?pt=About+IdeaStorm

Dell

Client

s

Fournisseurs

Dell.com

Fournisseur

Client

Prescripteur

Experts

Prescripteur

Apport des

réseaux

sociaux

Utilisateurs

Fans

IdeaStorm

Innovation

Etude de cas : Dell


Entreprises et médias sociaux

En quelques mots

Participer aux médias sociaux n‟est aujourd‟hui plus une option. Les entreprises qui ignorent

aujourd‟hui les médias sociaux courent le risque de se trouver dans la situation de Dell en 2007,

mais avec une audience beaucoup plus large. En 2015, il y aura environ 2 Milliards de personnes

connectées, l‟effet de levier est ainsi sans commune mesure dans l‟histoire de l‟humanité.

Le chemin n‟est pas aisé et l‟expérience d‟entreprises innovantes comme Dell permet de

mieux identifier les bonnes et les mauvaises stratégies. Dell est un précurseur dans son approche

des médias sociaux et dans l‟intégration de ces outils au coeur de sa stratégie d‟entreprise. La

personnalité de Michael Dell, leader d‟opinion charismatique, est instrumentale dans ce choix

majeur.

Bien que les outils soient tournés vers l‟extérieur de l‟entreprise, l‟impact sur l‟organisation in-

terne de l‟entreprise est importante. Les médias sociaux sont des vecteurs d‟unification de la com-

munication de l‟entreprise vis-à-vis de ses clients, mais aussi de toute partie prenante à l‟entreprise

(employés, actionnaires, partenaires...).

L‟émergence des outils nouveaux et les taux d‟adoption remarquables des médias sociaux dans

la population mondiale présente une rupture plus grande encore que l‟émergence d‟Internet.

L‟impact d‟Internet sur les modèles d‟affaires a révolutionné de nombreux domaines du commerce

et de l‟industrie. Il est naturel de penser que les médias sociaux auront un effet équivalent (encore

plus grand ?) sur ces modèles d‟affaires. Notre analyse du modèle d‟affaire de Dell nous a permis

de mettre en évidence un déplacement du centre de gravité de l‟entreprise. Autrefois complètement

centrée sur l‟optimisation de la production et de sa chaine logistique, Dell se tourne aujourd‟hui

vers ses clients.

Etude de cas : Dell
