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Vos INTERLOCUTEURS page weave blog.weave.eu @weaveconseil chaîne TV Septembre 2011 Du web 2.0 à l’entreprise digitale Mathieu GRIFFOUL Directeur mathieu.griffoul@wea ve.eu +33 6 76 09 11 05

Entreprise digitale

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L'équipe Entreprise Digitale s'appuie sur la communauté des consultants weave en stratégie opérationnelle qui interviennent sur les problématiques métiers et SI dans différents secteurs. Nos axes d'intervention privilégiés sont le lean 2.0, l'innovation participative, le social CRM. Nous accompagnons nos clients à la fois sur les volets stratégie, communication, RH et technologie.

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Page 1: Entreprise digitale

Vos INTERLOCUTEURS

page weave

blog.weave.eu@weaveconseil

chaîne TV

Septembre 2011

Du web 2.0 à l’entreprise digitale

Mathieu GRIFFOULDirecteur

[email protected]+33 6 76 09 11 05

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Avant-propos

• Les réseaux sociaux regroupent l’ensemble des plateformes technologiques qui facilitent le processus de mise en relation des individus et les conversations autour de centres d’intérêts communs

• Les réseaux sociaux utilisent l’intelligence collective et l’esprit de collaboration pour créer, modifier, indexer et commenter du contenu

• Près de 30 millions de comptes français sont recensés en février 2011 dans les différents réseaux sociaux (20 millions de comptes Facebook, 4 millions pour Viadeo et 1,5 pour LinkedIn)

• L’engouement est tel que ces réseaux sont l’objet de toutes les attentions de la part des entreprises, pour l’externe mais aussi pour l’interne. Engouement entretenu par un marché d’éditeurs qui proposent des briques ‘sociales’ de plus en plus matures à intégrer aux applications internes

• Depuis quelques années, les retours d’expérience s’accumulent mais les interrogations restent les mêmes pour tous autour des opportunités et des gains escomptés, comme des moyens et des modes de déploiement

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Les réseaux sociaux influencent le comportement des clients et les attentes des collaborateurs

Avec l’avènement des réseaux sociaux, les collaborateurs comme les clients / consommateurs demandent plus de transparence, plus de mise en relation et plus de conversation au sein de l’entreprise comme avec la marque

… que l’entreprise ne peut ignorer

Avec la révolution du 2.0, le web se fait plus participatif, plus social, les relations interpersonnelles évoluent et une nouvelle structure sociale émerge : le réseau social

Une (r)évolution des usages …

Et l’avènement du réseau social transforme l’internaute en consom’acteur 57 % des consommateurs consultent les avis d'internautes avant achat

34% des bloggeurs mettent en ligne leurs avis au sujet des produits et des marques

78% des consommateurs font confiance aux recommandations d’autres consommateurs contre 14% à la publicité

Ces nouveaux comportements, portés avant tout par les collaborateurs, s’immiscent petit à petit dans le monde de l’entreprise

1 heure par jour, c’est le temps passé en moyenne par 1/4 des salariés sur les réseaux sociaux

46% des salariés interrogés affirment que les réseaux sociaux motivent leur créativité

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Les réseaux sociaux font évoluer les pratiques en plaçant au cœur des processus l’information et l’individu

Avec les réseaux sociaux, les entreprises s’autorisent un niveau plus élevé de collaboration en éliminant les obstacles organisationnels qui entravent les flux d’information

Participatif

Réseau

Centré utilisateur

Statique

Echange point à pointOrienté contenu

1.0 2.0

Logique de flux

ConversationHiérarchique

Décentralisé

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Les réseaux sociaux offrent de nouvelles perspectives de gains pour les entreprises à moyen et long terme

SocialNetworking

Social KM

Social CRM

Exemples

•Valorisation de l’information par les mécanismes de recommandation, valorisation des expertises

•Sollicitation facile et rapide des réseaux d’experts et élargissement des sources de veille

•Facilitation de la prise de parole de chacun autour des démarches d’innovation

•Réponse aux attentes des clients de plus d’écoute, de plus de ludique, de plus de services et de plus de rapidité

•Constitution de communautés de clients prompts à interagir avec la marque pour construire de nouveaux produits

•Valorisation des témoignages et recommandations des clients satisfaits pour atteindre de nouveaux prospects

•Mise en relation des collaborateurs partageant des centres d’intérêt au-delà du strict cadre professionnel

•Création de fils d’information en sélectionnant ses sources et en rediffusant les informations pertinentes

•Reconnaissance de l’expertise par ses pairs au travers des contributions, notations, commentaires de chacun

Gains Créer du lien entre les collaborateurs

Identifier plus facilement les experts

Promouvoir son image au sein de l’entreprise

Faciliter la diffusion du savoir

Accéder plus rapidement à l’information

Dynamiser l’innovation salariée

Améliorer l’efficacité marketing

Accroître la satisfaction client

Augmenter les ventes

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Après quelques années d’expérimentation, les freins et les incertitudes persistent !

Les freins et les incertitudes

« 2/3 des sociétés mondiales ont initié une démarche d’entreprise ‘sociale’ mais se heurtent à des freins culturels et managériaux entravant la généralisation de l’approche » (1)

«2/3 des cadres français interrogés (sur un échantillon de 1 200) ne perçoivent pas l’intérêt d’une démarche 2.0 » (2)

(1) Etude McKinsey « The rise of the networked enterprise: Web 2.0 finds its payday », 2011(2) Sondage IFOP pour l’Atelier BNPP de janvier 2011

Risque managérial

La peur de perte de productivité de leur équipe mais surtout la peur de perte de contrôle de l’information et du pouvoir sont des freins majeurs au déploiement des réseaux sociaux

Risque managérial

La peur de perte de productivité de leur équipe mais surtout la peur de perte de contrôle de l’information et du pouvoir sont des freins majeurs au déploiement des réseaux sociaux

Frein organisationnel et culturel

Une organisation très hiérarchique et une culture fondée sur l’insularité ne facilitent pas le travail en réseau et la constitution de communautés transverses

Frein organisationnel et culturel

Une organisation très hiérarchique et une culture fondée sur l’insularité ne facilitent pas le travail en réseau et la constitution de communautés transverses

Incertitude faute d’apport visible et quantifiable

Les directions investissent d’abord pour expérimenter sans stratégie globale, dans l’attente de la preuve d’une monétisation de ces démarches 2.0.

Incertitude faute d’apport visible et quantifiable

Les directions investissent d’abord pour expérimenter sans stratégie globale, dans l’attente de la preuve d’une monétisation de ces démarches 2.0.

Maturité des collaborateurs

L’auto-censure, la défiance vis-à-vis des collaborateurs comme de la hiérarchie, le manque de temps sont autant de freins cités du point de vue des collaborateurs

Maturité des collaborateurs

L’auto-censure, la défiance vis-à-vis des collaborateurs comme de la hiérarchie, le manque de temps sont autant de freins cités du point de vue des collaborateurs

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• Encourager les contributions des salariés et des clients en valorisant les initiatives individuelles et en favorisant le lien social constitue le principal défi des entreprises qui s’engagent dans une démarche 2.0

Le seul moyen de tirer bénéfice des réseaux sociaux est d’initier une démarche durable reposant sur une gouvernance multipartite et une approche pragmatique basée sur la valeur d’usage

NOS CONVICTIONS :

• Avant de penser moyens, penser finalités en ancrant les projets sur les problématiques business

• Ne pas confondre Influence et Affluence• Connaître sa cible et la maturité de ses collaborateurs• Positionner le projet au niveau RH pour l’interne• Bien choisir ses communautés pilotes• Apprendre des erreurs des autres • Mettre en place un mode de gouvernance multipartite

Tirer profit des réseaux sociaux requiert de respecter certaines règles et bonnes pratiques

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Quel rôle pour la DSI ?

• Si les projets de déploiement de réseaux sociaux sont davantage ethnocentrés que technocentrés, la DSI intervient légitimement sur :

• La gouvernance du projet en tant que partie prenante• Le choix des solutions à mettre en œuvre et à intégrer en toute cohérence dans son

catalogue de services

• Pour autant, l’enjeu technologique n’est pas négligeable (contrairement à certaines idées reçues) et la DSI doit être apporter son expertise sur :

• Le choix ou pas d’une infrastructure de type Saas (et la définition du cadre contractuel le cas échéant)• La sécurité et la protection des données dans un système d’information de plus en plus ouvert et

‘temps réel’• Les possibilités de reprise de données des bases existantes • L’interfaçage minimal du Réseau Social d’Entreprise (RSE) avec les applications transactionnelles

(ERP, décisionnel, annuaires Olap)• Le dimensionnement de l’infrastructure réseau et la configuration des postes de travail

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Lancer très en amont la réflexion avec la DRH pour définir les leviers de motivation et d’implication des salariés

Définir les usages au regard des objectifs et choisir l’outil adéquat avec la DSI

Construire le plan de conduite du changement en se basant sur une segmentation de la population de l’entreprise

Initier et accompagner les premiers pilotes (positionnement, objectif, guidelines, contenu éditorial, …)

Définir les indicateurs de suivi des pilotes

Réaliser des bilans réguliers des pilotes pour s’assurer de la tenue des objectifs

Réajuster l’effort d’accompagnement et les pratiques RH décidés en amont en fonction de l’avancement des pilotes

Dessiner la roadmap pour le déploiement en fonction de la maturité de l’entreprise et des investissements consentis

Mettre en place une gouvernance multipartite pour le suivi du déploiement

Planifier des audits réguliers pour mesurer la progression le long de la courbe d’apprentissage

Benchmarker les meilleures pratiques de votre secteur et d’autres secteurs de références

Réaliser un diagnostic de maturité de l’entreprise et de vos collaborateurs

Cartographier les risques et les solutions à mettre en œuvre

Fixer des objectifs à court et moyen terme

Identifier les communautés déjà existantes susceptibles de jouer le rôle de pilotes

Entre 3 mois et 6 mois1 mois

… le management des opportunités business

… une démarche 2.0 autour de pilotes métiers pertinents

… l’approche en se basant sur un déploiement en mode viral

Convaincre… Initier … Généraliser…

Notre démarche d’accompagnement des projets ‘internes’

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+ 3 mois+ 1 mois

Notre démarche d’accompagnement des projets ‘externes’

Convaincre… Définir … Initier…

Segmenter la clientèle internaute

Cartographier les influenceurs

Identifier les sphères de légitimé de votre entreprise à engager des conversations

Fixer les objectifs à court et moyen terme

Retenir les médias sociaux et les communautés à privilégier

Dimensionner les moyens internes et externes pour l’animation des communautés

Retenir la politique de gestion de contenus

Valider un plan de sensibilisation des salariés (communication, charte d’usage, identification des experts)

Définir les indicateurs de performance

Auditer votre eReputation et votre présence sur les médias sociaux

Analyser la maturité de votre clientèle

Benchmarker les meilleures pratiques dans votre secteur et par rapport à d’autres secteurs de référence

Cartographier les risques et les solutions à mettre en œuvre

… le management des opportunités et des enjeux des

médias sociaux

… une stratégie de présence sur les médias sociaux

… une présence sur les médias sociaux

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CONTRIBUTIONS ELEMENTS CLES

Construire la stratégie de déploiement et de conduite du changement associée au lancement des réseaux sociaux en interne

Accompagner opérationnellement les métiers dans cette phase d’expérimentation

3 000 utilisateurs cibles avec un focus R&D et IT

Mise en place d’une structure d’accompagnement (gouvernance, formation, support, aide au déploiement)

Définir le programme et la stratégie de conduite du changement autour des initiatives 2.0 entreprises chez Renault

Construire la vision du « Digital WorkSpace » (futur intranet des employés) pour l’Alliance Renault/Nissan

Portail : Plus de 100 000 pers, déploiement international

Gouvernance et vision unifiée du futur poste de travail « web » pour l’Alliance

Construire un service transverse de recherche d’informations pour l’ensemble des agents RATP (Business Plan)

Service transverse mis à disposition pour les 45.000 agents, France et International

Etudier l’opportunité de proposer des services virtuels bancaires au sein du groupe LBP, en interne et vers sa clientèle

Catégoriser les possibilités et offres de services envisageables pour répondre aux différentes attentes au vu des orientations technologiques déjà prises

Etat de l’art sur le travail (usage et technologie) collaboratif

Animation de séminaire (niveau direction)

Etude d’opportunités sur l’implémentation de nouveaux services

Définir l’organisation, les activités et process du canal web (Internet & Mobile)Construction d’un nouveau pole d’activité d’une vingtaine de collaborateur

Accompagner et supporter les communautés projets métiers

Définir les contours et la déclinaison du travail collaboratif au sein du Groupe

Construire le centre de service support à l’implémentation du travail collaboratif

Définir la stratégie KM dans le Groupe Bouygues Construction

Déployer et accompagner les différentes populations du Groupe dans le « savoir partagé »

3 communautés métiers de 50 pers suivies pendant 6 mois

Centre de service : plan de formation, plan de déploiement, animation de communauté

Stratégie KM

Stratégie et plan de communication autour du « savoir partagé »

Extrait de nos principales références

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Assister la MOA responsable de la Gestion des Connaissances et des Systèmes

d’Information au développement et à l’outillage des communautés d’innovation.

Organisation des 5 communautés d’innovation, création d’une

fonction de Pilote de communauté

Conception et déploiement des espaces de travail

collaboratifs, des espaces de gestion documentaire et des

espaces de diffusion intranet

Définir la Roadmap ECM Groupe sur 2009/2010

Stratégie de mise en œuvre organisationnelle et technique

Un alignement stratégique du projet avec les business drivers

du Groupe et la volonté du Top Management d’investir sur les

problématiques 2.0

Une implication amont des RH dans la définition des nouveaux

postes (community manager)

Accompagner la définition des contours du poste utilisateur type de demain (email,

agenda, espace de travail, gestion de la connaissance)

Définition du schéma de gouvernance associé au passage d’une solution Domino vers une plateforme 2.0. (Google Apps) : email, agenda, espaces collaboratifs, gestion de la connaissance

Participer au rapprochement des deux banques et initier une dynamique collaborative autour de ce rapprochement (multiculturel, multi-pays)

S’appuyer sur la plateforme collaborative existante au Credit Lyonnais pour bâtir un référentiel commun

Accompagnement du déploiement d’espaces de travail et de réunions virtuelles : mise en place de la plate-forme collaborative, assistance au démarrage (kit de déploiement)

Accompagnement des sites pilotes

Se démarquer de la concurrence sur un marché conservateur

Repenser le rôle et la mission d’un cabinet de conseil en stratégie opérationnelle

Mise en place d’un dispositif de pilotage et reporting collaboratif

Elaboration d’un plan de déploiement opérationnel

Extrait de nos principales références

CONTRIBUTIONS ELEMENTS CLES