Etude Colombus « Le DAF et la conduite du changement »

Etude

Le DAF et

la conduite du changementQUEL POSITIONNEMENT ?QUEL NIVEAU DE MATURITÉ ?QUELS ENJEUX ET BESOINS ASSOCIÉS ?

INTERVIEW DE 46 DIRECTEURS FINANCIERS

Depuis plus de 15 ans, Colombus Consulting

accompagne les entreprises comme les

organismes publics dans la définition et la mise en œuvre de leurs projets stratégiques : réorganisation d’entités, fusions ou rapprochements d’entreprises, mise en œuvre de réformes réglementaires, optimisation des modes de fonctionnement ou accompagnement au déploiement de nouvelles solutions numériques ou digitales.

En particulier, nous aidons les directeurs financiers dans leurs projets de transformation : réorganisation de la direction financière, refonte des modèles économiques, mise en œuvre des réformes réglementaires, optimisation des processus, amélioration du BFR, accompagnement à la mise en place de nouveaux outils.

Nous avons observé que les directeurs financiers sont de plus en plus souvent sollicités pour conduire des projets de transformation « transverses » (par exemple, la réorganisation d’activités ou le déploiement du « digital ») qui sortent du périmètre traditionnel d’intervention de la direction financière. La crise semble d’ailleurs avoir accentué ce phénomène.

Les directeurs financiers se retrouvent alors pilotes de projets stratégiques, qui mobilisent potentiellement l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Ils doivent alors se positionner en moteur du changement au sein des organisations.

Néanmoins, lorsque nous demandons à des cadres dirigeants « quels sont les acteurs clés du changement au sein des entreprises ? », le directeur financier ne figure pas parmi les premiers acteurs cités.

Face à cette apparente contradiction, nous avons souhaité recueillir l’expérience et la vision de directeurs financiers.

Notre volonté est de proposer un panorama des enjeux et des besoins de la fonction financière en matière de conduite du changement.

Nous souhaitons autant que possible que cette étude soit aussi un outil pour aider les professionnels de la fonction financière à construire leurs projets de demain.

Je tiens à remercier les 46 personnes interviewées pour leur contribution, le temps consacré à cette étude, la grande richesse des échanges et des retours d’expériences. Preuve que le changement est loin de laisser indifférents les directeurs financiers.

EDITORIAL

Depuis 20 ans, Christophe Lacambre mène des missions de conseil en organisation, conduite du changement et amélioration de la performance dans les secteurs public et privé. Christophe intervient dans le cadre de définition de nouvelles organisations, de nouveaux modèles économiques, de plans stratégiques, schémas directeurs et dans la conception et la conduite de projets complexes. Il porte une attention particulière aux problématiques de conduite du changement induites par ces projets. Il est en charge du développement de l’offre de conseil de Colombus Consulting dédiée aux directions financières.

Christophe LacambrePartner Colombus Consulting

2 | Colombus Consulting

1 Modalités de l’étude et typologie page 6

des entreprises cibles

2 La conduite du changement : page 11 une nécessité pour les directions financières

3 L’expérience des directeurs page 18 financiers sera un atout clé pour répondre aux enjeux de la profession

4 Quel est le niveau de maîtrise page 24 des savoir-faire de la conduite du changement par les directeurs financiers ?

5 Un besoin de professionnalisation page 28 par l’acquisition de théorie et le partage d’expériences

SOMMAIRE


L’enjeu de la conduite du changement consiste

à mettre en adéquation un nouveau modèle

d’organisation issu d’un projet avec la réalité

du fonctionnement de l’entreprise, sa culture,

ses valeurs et ses hommes.

Dans le cadre de nos interventions, nous avons constaté que la conduite du changement, induite par la mise en œuvre d’un projet de transformation, est souvent un facteur clé de la réussite (ou de l’échec) de ce projet.

Les solutions proposées pour conduire le changement en entreprise relèvent en général d’actions de formation et de communication. Nous pensons que ces solutions constituent des leviers nécessaires mais non suffisants à la réussite d’un changement.

Nous avons la conviction qu’il faut mobiliser, à chaque étape d’un projet, une palette de savoir-faire et d’outils spécifiques : cartographier le positionnement des acteurs concernés, anticiper avec une étude d’impact, refondre les processus, concevoir des kits de déploiement, animer des communautés, mobiliser par l’organisation de séminaires, envisager des actions de coaching individuel ou collectif, sécuriser les relations sociales.

D’autre part, nous pensons que la compétence de la personne en charge de la mise en œuvre du changement est cruciale. L’écoute, l’expérience et la capacité à proposer des idées novatrices sont des qualités indispensables pour conduire le changement dans une entreprise.

En devenant pilotes de projets stratégiques, les directeurs financiers mobilisent potentiellement l’ensemble des acteurs de l’entreprise et ils doivent se positionner en moteur du changement au sein des organisations.

Le directeur financier doit d’abord être en mesure d’intégrer la conduite du changement comme un enjeu clé pour sa fonction. Il doit aussi être capable d’identifier ou de mobiliser les ressources nécessaires pour mettre en œuvre les savoir-faire en matière de conduite du changement. Enfin, il doit maîtriser les compétences nécessaires pour mobiliser, communiquer, former et donner envie de changer.

Forts de nos expériences, nous avons souhaité vérifier dans quelle mesure ces constats étaient partagés par les responsables financiers. Ainsi, nous avons interviewé 46 directeurs financiers qui ont accepté de répondre aux questions suivantes :

• Qu’évoque pour vous l’expression « conduite du changement » ?• La conduite du changement est-elle dans votre fonction un enjeu prioritaire ? • Quel est votre niveau d’expérience dans le domaine de la conduite du changement ? • Sur quels sujets êtes-vous le plus à l’aise et, a contrario, le moins à l’aise ? • Quels sont vos besoins en matière de conduite du changement et

quelles sont vos attentes vis-à-vis d’un expert en gestion du changement ?

INTRODUCTION


®�4M�LQZMK\M]Z�ÅVIVKQMZ�XI[[M�I]RW]ZL¼P]Q�LM�UWQV[

en moins de temps sur la production comptable et

TM�ZMXWZ\QVO��Y]Q�LWQ^MV\�w\ZM�QVL][\ZQITQ[u[��IÅV�LM

se consacrer au pilotage de la performance de l’entreprise.

Le directeur financier uniquement technicien

ne suffit plus, il doit dorénavant démontrer

une capacité d’entraînement, d’explication

et être capable de challenger les métiers.

Il doit, avant tout, être un manager,

un leader, capable d’avoir une vision, de

dialoguer avec les acteurs opérationnels

et d’appréhender l’ensemble des sujets

métiers afin de pouvoir poser un diagnostic.

Pour cela, il doit démontrer de grandes

qualités de pédagogue afin de pouvoir

expliquer de façon simple la complexité.

Sa responsabilité en terme de pilotage

est devenue exacerbée car tout va de plus

en plus vite et l’incertitude s’accroît chaque

année. Aujourd’hui, la préoccupation

de l’anticipation et de la conduite du

changement est permanente pour

un directeur financier ! »

TÉMOIGNAGE

Pascal BouchiatDirecteur Général, Finance et Systèmes d’InformationTHALES


1 Modalités de l’étude et typologie des entreprises cibles



MODALITÉS DE L’ÉTUDE

Une vision représentative

I^MK�]V�XIVMT�LM��LQZMK\M]Z[�ÅVIVKQMZ[De mai à octobre 2014, 46 directeurs financiers d’entreprises privées de secteurs variés ou d’organismes publics ont participé à cette étude. Les entretiens se sont déroulés en face à face ou par téléphone.

Un entretien basé sur l’auto-évaluation

La première partie de l’entretien a concerné la description générale de l’organisation (secteur d’activité, effectif, taille de l’équipe managée, chiffre d’affaires, présence territoriale) et le périmètre d’intervention du directeur financier interrogé.

La deuxième partie a été consacrée à la perception de la conduite du changement :

• Qu’évoque la « conduite du changement » à un directeur financier ?

• Quel est son niveau d’expérience dans ce domaine ?

• Quel enjeu la conduite du changement représente-t-elle pour lui ?

La troisième partie de l’entretien a consisté à évaluer le niveau de maîtrise du directeur finan-cier selon les différents savoir-faire couverts par la conduite du changement.

Pour ce faire, nous avons demandé à chaque participant de se positionner sur une échelle de 1 à 4 (très peu à l’aise à très à l’aise) sur chacun des sujets suivants :

• Réalisation d’une cartographie des acteurs• Conduite d’une étude d’impact• Refonte des processus de gestion• Refonte des processus métier • Définition de nouvelles organisations• Stratégie de déploiement

d’un système d’information• Communication• Formation• Coaching• Animation de séminaire• Relations sociales

Enfin, nous avons demandé à chaque personne interviewée d’exprimer son besoin en matière de conduite du changement ainsi que ses attentes vis-à-vis d’un expert en conduite du changement.

Paroles de DAF : l’analyse des propos des participants

Nous nous sommes attachés à analyser les données quantitatives mais aussi les réponses apportées aux questions ouvertes.

En effet, il nous a semblé important de conduire l’entretien sous la forme d’un échange laissant la place à la formulation de commentaires et de convictions.

Les nombreux avis ainsi recueillis sont apparus révélateurs de la perception de la conduite du changement par les directeurs financiers. Nous avons sélectionné les plus représentatifs et nous vous proposons de les partager dans cette étude sous la forme de verbatim.


Un panel représentatif

des secteurs d’activité…

Les directeurs financiers interrogés se répartissent dans les quatre secteurs d’activité économique suivants :

• Services (distribution, ingénierie, services aux entreprises, services informatiques, immobilier…)

• Banque et assurance (banque de réseau, banque d’affaires, assureur, institution de prévoyance)

• Industrie (nouvelles technologies, automobile, luxe, presse, défense, énergie…)

• Public et santé (administration centrale, établissements publics, collectivités locales)

La répartition sectorielle des participants est globalement homogène entre les quatre secteurs d’activité. Cet équilibre nous a permis de réaliser des analyses comparatives.

… Et des types d’organisation

Nous avons choisi d’interviewer des directeurs financiers d’entreprises ou d’organismes publics de taille contrastée (de la start-up dans le domaine de l’environnement au groupe industriel leader dans les technologies de pointe de 65 000 salariés) afin de cibler différents enjeux et situations de travail liés à la fonction.

43% des directeurs financiers interrogés appartiennent à des entreprises de dimension régionale ou nationale alors que 57% représentent une société présente à l’international et sont par conséquent confrontés à l’animation d’équipes à distance.

France43%

Monde57%

PRÉSENCE TERRITORIALE


TYPOLOGIE DES ENTREPRISES CIBLES

TAILLE DES ENTREPRISES

44%

26%

30%

0 à 400 400 à 2000 Plus de 2000

Services35%

Industrie26%

Banque etassurance

15% Public etsanté24%

RÉPARTITION SECTORIELLE


Les participants encadrent

des équipes de taille

LQЄuZMV\M°La taille des équipes managées par les DAF interviewés est également variable, allant de quelques personnes à plusieurs centaines voire des milliers pour les directeurs financiers Groupe qui animent une communauté financière déployée dans de nombreuses entités à l’International. Ce panel a permis de mettre en valeur des postures différenciées vis-à-vis de la conduite du changement.

… et assument des

responsabilités souvent élargies

à d’autres domaines

L’étude révèle qu’un nombre significatif de directeurs financiers exerce des responsabilités qui vont au delà du périmètre de la direction financière. Ces responsabilités relèvent des domaines suivants :

• Systèmes d’informations• Direction juridique• Secrétariat général• Direction générale

Au total, 41% des personnes interrogées (les « DAF+ ») interviennent sur un périmètre d’activité en dehors du champ de la direction financière. Ces professionnels sont d’autant plus sollicités pour conduire des projets transversaux.

FONCTION


TYPOLOGIE DES PARTICIPANTS

TAILLE DE L’ÉQUIPE MANAGÉE

0 à 15 15 à 50 Plus de 50

30% 33%

37%

DAF DAF +

59% 41%


Secteur des services

• AOS Studley • AREVA démantèlement et services• EGIS• Eurapharma• Eurodel• Foncière des Murs• Groupe Viadeo• Le Nôtre (groupe Sodexo)• Une maison d’édition• TBWA / Prod• The Phone House• Une société de services informatiques• Un cabinet d’avocat international• Un groupe de communication

d’envergure internationale• Une société de services

dans le domaine de l’accessibilité• Une société de services

dans le domaine de la sécurité

Secteur de l’industrie

• DisaSolar• Le Groupe Camus• Le Groupe Cérabati• Le Groupe Les Echos (LVMH)• Kenzo (LVMH)• Nexter Group• Renault France• Le Groupe Thales• Un équipementier automobile

d’envergure internationale• Une entreprise de sidérurgie

d’envergure internationale• Un groupe pétrolier

Secteur public et santé

• Une Ambassade • La DGAC (Direction Générale de l’Aviation Civile)• Un CHU• Le Conseil Général de l’Ain• Un établissement public rattaché

au ministère de l’écologie, du développement durable et de l’écologie

• L’EPSM de Lille-Métropole• L’Institut national de l’audiovisuel• Le Pôle Santé Sarthe et Loir• L’UGAP (Union des Groupements

d’Achats Publics)• La Ville de Cholet et la Communauté

d‘agglomération du Choletais • La Ville de Quimper et la Communauté

d’agglomération de Quimper

Secteur de la banque

et assurance

• La Caisse d’Epargne Nord France Europe**• La Caisse d’Epargne Lorraine,

Champagne Ardennes• MorganStanley France• Une société du groupe Allianz• Spirica (groupe Crédit Agricole)• Une Banque française de premier plan• Une Institution de prévoyance


LISTE DES ENTREPRISES AYANT PARTICIPÉ À L’ÉTUDE*

* Une entreprise a fait l’objet de deux interviews - ** Responsable ALM et Capital Management


2 La conduite du changement, une nécessité pour les directions financières


Valoriser le capital humain :

un facteur clé de succès

A la question « Qu’évoque pour vous le terme conduite du changement ? », les réponses les plus fréquemment citées mettent en avant les idées suivantes :

• La dimension humaine est exprimée dans les propos des directeurs financiers par les mots « cohésion », « partage », « mobilisation des équipes ». « L’humain » apparaît comme un facteur essentiel pour conduire le changement.

• L’adaptation nécessaire de l’organisation à son environnement

• La recherche de progrès et de performance

• La formation et la communication sont aussi des idées clés que les directeurs financiers associent souvent à la conduite du changement.

Conduire le changement :

une nécessité pour les

entreprises et leurs

ZM[XWV[IJTM[�ÅVIVKQMZ[Les directeurs financiers perçoivent la conduite du changement comme un levier au service de trois ambitions :

• Fédérer les équipes autour de la stratégie d’une organisation

• Réussir la mise en œuvre des projets découlant de cette stratégie qu’ils soient à dominante organisationnelle ou technologique

• Evoluer dans leur carrière personnelle, se remettre en cause et continuer à progresser.


L’ANALYSE DU CHAMP LEXICAL

Le progrès

Le quotidien

Une nécessité

Adhésion àune démarche

Formation etcommunication

Cohésionet partage

Adaptation del’organisation


Paroles de DAF

« Sans conduite du changement,

tous les projets sont voués à l’échec »

Thibaut de Ladoucette, Directeur financier du groupe EGIS

« La conduite du changement : c’est une condition

LM�[]Z^QM��8W]Z�]V�LQZMK\M]Z�ÅVIVKQMZ� l’immobilité est catastrophique ! »

Emmanuelle Berthet, Directrice administrative et financière, Groupe Les Echos

« La conduite du changement est

]VM�VuKM[[Q\u�XW]Z�]V�LQZMK\M]Z�ÅVIVKQMZ� qui doit se remettre constamment en question,

pour progresser et avancer »

Alexandre Basseur, Directeur financier et juridique, Le Nôtre (Groupe Sodexo)

« Au-delà des aspects techniques,

l’essentiel dans un projet de transformation,

c’est de faire changer de référentiel et de culture. »

Philippe Greiveldinger, Directeur Performance et Contrôle, Renault France


L’ANALYSE DU CHAMP LEXICAL


71% des DAF interrogés ont une perception positive de la conduite du changement

L’analyse des réponses à la question « Qu’évoque pour vous la conduite du changement ? » fait apparaître deux visions de la conduite du changement :

Une vision positive du changement : 71% des directeurs financiers interrogés considèrent le changement comme une opportunité, une source de motivation, de progrès ou de cohésion. Les mots « plaisir », « amélioration», « opportunité », « progrès », « grandir », « progression », « motivation », « simplification » sont fréquemment cités parmi les réponses.

Une vision plutôt négative du changement pour 29% des directeurs financiers. Nous avons recensé en ce sens des mots associés au risque, à la peur voire au danger ou à l’incompréhension. Par exemple, les expressions « problèmes sociaux », « alerte », « danger ! », « cela passe ou ça casse », « un concept flou qui veut tout ou rien dire » ont été citées par certains directeurs financiers.


UNE VISION POSITIVE SOUVENT PARTAGÉE

QU’ÉVOQUE POUR VOUS LE TERME CONDUITE DU CHANGEMENT ?

Vision positive du changementVision négative du changement



UNE VISION POSITIVE SOUVENT PARTAGÉE

Paroles de DAF

« La conduite du changement,

c’est, pour moi, avant tout du plaisir !

+IZ�KMTI�[QOVQÅM�Y]M�TM[�KPW[M[�^WV\�JW]OMZ��¯« Il faut trouver des leviers de motivation

IQTTM]Z[�Y]M�LIV[�TM[�KPQЄZM[�KIZ�WV�VM�UW\Q^M�XI[

avec des économies… »

Jean-Paul Le Bourg, Secrétaire Général de l’UGAP

« La conduite du changement est un projet en soi. »

« Aujourd’hui, il est nécessaire d’aller

plus vite qu’auparavant et d’être toujours

XT][�MЅKIKM��8W]Z�KMTI��QT�NI]\�[I^WQZ�UWJQTQ[MZ

et entraîner ses équipes et, avant tout,

partager l’information. »

Eric Muris, Directeur financier, Eurapharma


90% des DAF du secteur industriel ont une

vision positive de la conduite du changement contre 57% dans la banque et l’assurance

La différence de vision la plus marquée concerne celle des responsables des secteurs industriel et bancaire.

D’autre part, dans les secteurs public, santé et des services, les directeurs financiers interrogés affichent des résultats proches de la moyenne générale (71% de vision positive) avec des taux respectifs de 64% et 70%.

La différence de vision en fonction du secteur d’activité s’explique en partie par le contexte spécifique à chaque entreprise. Il ressort aussi de nos échanges, que les entreprises du secteur industriel semblent avoir intégré le changement comme une nécessité vitale, pour porter l’innovation, la performance et se distinguer face à la concurrence.

Dans le secteur banque et assurance, en revanche, la mise en application des réformes réglementaires (par exemple celles concernant les normes prudentielles ou de contrôle interne) est parfois vécue comme une réelle contrainte, expliquant pour une part une vision plus nuancée.


UNE PERCEPTION VARIABLE SELON LE SECTEUR D’ACTIVITÉ

INDUSTRIE

PUBLIC ET SANTÉ

SERVICES

BANQUE ET ASSURANCE

Vision positive de la conduite

du changement

Vision négative de la conduite

du changement


30%

70%

36%

64%

43%

57%

90%

10%

87% des directeurs financiers supervisant une équipe de plus de 50 personnes ont une vision positive de la

conduite du changement contre 58% pour ceux qui encadrent moins de 15 personnes.L’analyse de la perception de la conduite du changement par les directeurs financiers semble conditionnée à la taille de l’équipe encadrée. Comment expliquer de telles différences de point de vue ?

Tout d’abord, on constate qu’un directeur financier qui supervise une équipe importante consacre une grande partie de son temps à la conduite de projets de transformation. En effet, dans ce contexte, il bénéficie d’une marge de manœuvre significative pour déléguer une partie des activités opérationnelles de production comptable, de consolidation ou de reporting.

Ensuite, l’encadrement d’une équipe importante multiplie les occasions de traiter les problématiques de motivation d’équipe, de coaching, de mobilisation des hommes et de gestion de conflits, et par conséquent d’acquérir les savoir-faire propres à ces sujets.

Enfin, les directeurs financiers qui encadrent les plus grosses équipes sont, en général, des directeurs financiers de groupes internationaux (CFO Group) qui animent des communautés de professionnels répartis sur plusieurs pays. Dans ce contexte, ils doivent s’adapter à la diversité des métiers de la finance et manager des équipes multiculturelles au sein d’organisations matricielles souvent complexes.

Anticiper et s’adapter en permanence, prendre plaisir à partager une vision, à motiver et à mobiliser autour de nouveaux projets devient alors une condition sine qua non pour réussir dans ce type de poste.


LA PERCEPTION DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT SELON LA TAILLE DE L’ÉQUIPE MANAGÉE

ÉQUIPE INFÉRIEUREÀ 15 PERSONNES

ÉQUIPE DE 15 À 50 PERSONNES

ÉQUIPE DE PLUS DE 50 PERSONNES

Vision positive de la conduite

du changement

Vision négative de la conduite

du changement


42%

58%

36%

64%

13%

87%

3 L’expérience de la conduite du changement du directeur financier sera un atout clé pour répondre aux nouveaux enjeux de la profession


De nouvelles

priorités

La fonction de directeur financier en tant que telle n’a pas changé ces dernières années. Ce sont ses priorités et son rôle au quotidien qui ont évolué de façon très significative. L’opérationnel (la production des comptes, la consolidation, le reporting ou le contrôle de gestion…) prend beaucoup moins de temps. En effet, ces tâches - en particulier dans les grands groupes - ont été largement automatisées, voire mutualisées ou externalisées, ce qui a permis aux directeurs financiers de dégager du temps pour intervenir en appui de la direction générale. Ils sont ainsi mobilisés dans la définition de la stratégie et dans la conduite des projets de transformation, dans un contexte d’accélération des évolutions technologiques et de concurrence exacerbée. La capacité à travailler en binôme avec le directeur général et à le mobiliser dans le cadre d’un projet devient la clé de la réussite pour conduire le changement.

Une plus grande

exposition

Le directeur financier doit réellement tenir un rôle de moteur du changement au sein des organisations et se retrouve de fait plus exposé, en interne (vis-à-vis des directions métiers) comme en externe (vis-à-vis du conseil d’administration et des actionnaires). La maîtrise des techniques de communication institutionnelle et interpersonnelle devient par conséquent indispensable.

Paroles de DAF

« La crise de 2008 a changé

les priorités des directeurs

ÅVIVKQMZ[��Y]Q�[WV\�I]RW]ZL¼P]Q�TI�UIZOM�M\�TM�KI[P�ÆW_��UIQ[�non la fonction en tant que

\MTTM�"�TM�LQZMK\M]Z�ÅVIVKQMZ�pilote des projets transverses

depuis longtemps… »

Thibaut de Ladoucette, Directeur financier du groupe EGIS


UNE ÉVOLUTION DU RÔLE DU DAF


Paroles de DAF

« Le DAF doit, de plus en plus souvent,

faire le grand écart entre un rôle d’hyper

technicien et d’homme de communication »

Philippe Leclercq, Directeur administratif et financier, Groupe Cérabati

« Chaque année, le cycle de vie des projets

se raccourcit et les sujets deviennent

de plus en plus techniques. »

®�4M�LQZMK\M]Z�ÅVIVKQMZ�LWQ\�MVLW[[MZ

davantage de responsabilités dans

un environnement de plus en plus incertain. »

®�4M�LQZMK\M]Z�ÅVIVKQMZ�LWQ\�LI^IV\IOM

communiquer qu’auparavant, doit

constamment chercher à convaincre et,

en conséquence, il prend plus de risques

M\�[¼M`XW[M�LI^IV\IOM��,]�KW]X��TM[�XZWÅT[

LM�LQZMK\M]Z[�ÅVIVKQMZ[�WV\�JMI]KW]X�u^WT]u

depuis une vingtaine d’années. »

Jean-Paul Alves, Directeur financier, Viadeo Group


UNE ÉVOLUTION DU RÔLE DU DAF


Pour

95% des personnes interrogées, la conduite du changement est un enjeu fort ou très fort

La conduite du changement est bel et bien un enjeu prioritaire pour les directeurs financiers d’aujourd’hui.

Pour des raisons

L¼WZLZM�ÅVIVKQMZDans les secteurs à marge réduite, on constate que, depuis la crise de 2008, tous les projets sont liés à la maîtrise de la marge et des cash-flows, nécessitant, quels que soient les domaines, la forte implication du directeur financier.

Dans tous les secteurs, le directeur financier est de plus en plus souvent sollicité sur les projets de l’entreprise et devient un acteur incontournable. Il y a quelques années, un DAF n’aurait pas été concerné par la mise en place d’un outil de gestion de la relation client alors qu’aujourd’hui, il est mobilisé pour vérifier que l’outil est correctement conçu pour piloter le niveau de marge attendu.

Et pour contribuer aux objectifs

stratégiques de l’entreprise

Le directeur financier est également impliqué de façon croissante dans la définition et la mise en œuvre de la stratégie. D’ailleurs, plusieurs DAF rencontrés ont été désignés par leur direction comme responsables (en coordination avec les autres directions) de la définition de la stratégie et du pilotage de sa mise en œuvre au sein de l’organisation. Signe qui ne trompe pas…

Paroles de DAF

« Aujourd’hui, pour un directeur

ÅVIVKQMZ��QT�M[\�QVLQ[XMV[IJTM�d’appréhender les nouvelles

technologies comme levier

de performance. »

Nicolas Mestchersky, Directeur administratif et financier, AOS Studley


UN ENJEU PRIORITAIRE

ENJEU DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT POUR LES DAF


0% 0%5%

53%

42%

très faible faible moyen élevé très élevé


UNE EXPÉRIENCE ACQUISE SUR LE TERRAIN

72% des DAF interrogés ont un niveau d’expérience élevé ou très élevé en conduite du changement

Une expérience

acquise par la nécessité

de la fonction

Il ressort de nos entretiens que les directeurs financiers ont du « vécu » en gestion du changement. Ils ont conduit des projets de transformation tout au long de leur carrière et sont tous confrontés à des problématiques de mobilisation et de communication vis-à-vis de leur équipe ou de celles d’autres directions. Aucun directeur financier ne s’est d’ailleurs positionné à un niveau d’expérience faible ou très faible.

Ces responsables ont également la charge de mettre en œuvre régulièrement de nouveaux systèmes d’information (ERP, outil de contrôle de gestion, de trésorerie, logiciel de gestion ALM…), le plus souvent comme pilote ou sponsor.


0% 0%

33%

49%

23%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

trèsfaible

faible moyen élevé trèsélevé

NIVEAU D’EXPÉRIENCE DES DAF INTERROGÉS


UNE EXPÉRIENCE ACQUISE SUR LE TERRAIN

4M�LQZMK\M]Z�ÅVIVKQMZ��XQTW\M�LM�XZWRM\[�\ZIV[^MZ[M[La conduite de projets de transformation figure parmi les priorités des directeurs financiers.

Ils pilotent en moyenne 4 projets transverses en même temps et l’écart s’échelonne d’un seul à plus d’une dizaine de projets gérés simultanément.

Nous avons noté une grande diversité relative à ces projets. En effet, si une majorité d’entre eux

concerne les sujets comptables et financiers (mise en place d’un contrôle de gestion, optimisation du BFR, déploiement d’un ERP…), une part croissante vise des projets stratégiques qui dépassent le seul périmètre financier (projet de transformation digitale, conduite d’une opération de fusion, refonte de la politique de rémunération ou encore mise en œuvre d’outils de gestion de la relation client).

Paroles de DAF

« De l’extérieur, on a l’impression qu’il y a eu une évolution,

LMX]Q[��IV[��L]�Z�TM�LM�LQZMK\M]Z�ÅVIVKQMZ��LM�\MKPVQKQMV

vers gestionnaire de projets mais en interne on a toujours vu

LM[�LQZMK\M]Z[�ÅVIVKQMZ[�XWZ\M]Z[�LM�XZWRM\[�¯Bruno Lacroix, Directeur financier, Spirica (Crédit Agricole)


4 Quel est le niveau de maîtrise des savoir-faire de la conduite du changement par les directeurs financiers ?


Onze savoir-faire pour conduire le changement

Nous avons demandé aux directeurs financiers de se positionner sur une échelle de 1 à 4 (très peu à l’aise à très à l’aise) pour évaluer leur niveau de maîtrise des savoir-faire suivants :

• Animation de séminaire• Coaching• Communication• Conduite d’une étude d’impact• Définition de nouvelles organisations• Formation• Réalisation d’une cartographie des acteurs• Refonte des processus de gestion• Refonte des processus métiers • Relation sociales • Stratégie de déploiement

d’un système d’information


RÉSULTATS GLOBAUX

Légende : 4 Très à l’aise3 A l’aise2 Peu à l’aise1 Très peu à l’aise

NIVEAU DE MAÎTRISE PAR SAVOIR-FAIRE

2,5 2,7 2,9 3,1 3,3 3,5 3,7

Refonte des processus de gestion

Cartographie des acteurs

Séminaire

Nouvelles organisations

Communication

Etude d'impact

Stratégie de déploiement

Coaching

Formation

Refonte des processus métier

Relations sociales


4M[�LQZMK\M]Z[�ÅVIVKQMZ[�VM�[M�[MV\MV\ pas à l’aise sur tous les savoir-faire

La refonte des processus de gestion, finance et comptabilité est, sans surprise, le sujet qui semble le mieux maîtrisé par les directeurs financiers.

Ces derniers s’évaluent également avec une bonne note de 3/4 sur d’autres sujets : la réalisation d’une cartographie des acteurs (du fait de leur capacité à avoir une vision globale sur l’activité de l’entreprise et de leur proximité avec les directions métier), l’animation de séminaire, la définition de nouvelles organisations ou encore la communication, exercices de style obligés pour ces professionnels.

A contrario, leurs savoir-faire en matière de stratégie de déploiement de système d’information (sujet parfois considéré comme « technique »), de coaching (dont la pratique semble dépendre de la culture de chaque entreprise), de formation (qui relève parfois de la responsabilité d’un service formation rattaché à la direction des ressources humaines) et de refonte des processus métiers obtiennent de moins bonnes notes.

Le sujet « relations sociales » obtient sans surprise la note la plus faible car c’est un sujet sur lequel les directeurs financiers sont rarement en première ligne.


RÉSULTATS GLOBAUX


L’auto-évaluation de la maîtrise des savoir-faire révèle néanmoins des différences significatives selon le secteur d’activité du directeur financier.

Nous avons noté, par exemple, que les respon-sables financiers interrogés dans le secteur public et santé sont les plus à l’aise avec les relations sociales. Cela s’explique par la forte présence des organisations syndicales dans ce secteur et par la sensibilisation à ces sujets dans les cursus de formation des cadres de la fonction publique.

Ce sont les DAF du secteur banque et assurance qui semblent le plus à l’aise avec la communication et ceux du secteur industrie avec la refonte des processus de gestion et des processus métiers, démarche largement répandue dans ce secteur depuis longtemps.


PARTICULARITÉS SECTORIELLES

Légende : 4 Très à l’aise3 A l’aise2 Peu à l’aise1 Très peu à l’aise

RELATIONS SOCIALESECART DES NOTES SELON LE SECTEUR

NIVEAU DE MAÎTRISE PAR SUJET ET PAR SECTEUR

-0,40 -0,20 0,00 0,20 0,40 0,60

BANQUEET ASSURANCE

INDUSTRIE

PUBLIC ET SANTÉ

SERVICES

2,00 2,20 2,40 2,60 2,80 3,00 3,20 3,40 3,60 3,80 4,00

Cartog

raph

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Etude d'

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des p

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5 Un besoin de professionnalisation par l’acquisition de théorie et le partage d’expériences


Les directeurs financiers nous ont confié avoir acquis une grande expérience de terrain de la conduite du changement et du pilotage de projets de transformation. Néanmoins, nombre d’entre eux ont exprimé le besoin d’un bagage théorique qui leur apporterait une vision globale des méthodes et bonnes pratiques à mettre en œuvre.

Les entretiens ont également révélé un besoin de partage d’expériences, de benchmark et d’échanges entre pairs.

Un directeur financier a même évoqué «la solitude du dirigeant» face à un projet complexe et sa difficulté à reconnaître que l’on a parfois besoin de conseils ou d’un accompagnement de la part d’un expert.

Globalement, le besoin de conseil apparaît à trois niveaux, qui correspondent aux périodes clés d’un projet :

• En amont du projet, afin de donner du sens au projet, de partager une vision et de donner envie de changer

• Tout au long du projet, afin d’actionner les différents leviers de la conduite du changement (communication, formation, évolution de l’organisation et des modes de fonctionnement…)

• Une fois le projet terminé, pour s’assurer que le changement est pérenne et ancré dans les pratiques. Certains parlent alors de «SAV» de la conduite du changement…


UN BESOIN DE CONSEILS ADAPTÉS À CHAQUE ÉTAPE D’UN PROJET

LES MOTS-CLÉS LES PLUS SOUVENT CITÉS :

COMMUNICATIONBENCHMARKFORMATIONCONSEIL EXPERTISE

ASSISTANCE

BONNES PRATIQUES

VIS

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MÉTHODES


4Méthodologie

5Modération

3Expertise

6Communication

1Ecoute

2Innovation

Les qualités recherchées chez un expert en conduite du changement le plus souvent énoncées par les directeurs financiers sont l’écoute et la capacité à s’imprégner de la culture d’une organisation. Cette observation n’est pas surprenante car les qualités citées permettent de comprendre les besoins d’un client et sont indispensables pour proposer une approche «sur-mesure» adaptée à chaque contexte.

Le niveau d’expérience de l’expert est également valorisé (afin d’éclairer sur les écueils à éviter) ainsi que sa capacité à faire converger différents métiers, dans un rôle de facilitateur et dans une logique de co-construction.

La capacité à proposer des idées ou approches nouvelles, innovantes parfois même en rupture par rapport à celles couramment pratiquées dans le secteur est largement plébiscitée.

Enfin, les responsables financiers interrogés attendent de l’expert en conduite du changement qu’il soit capable de simplifier la complexité, pour faciliter la communication mais sans éluder les difficultés ni enjoliver la réalité.


L’EXPERT IDÉAL EN CONDUITE DU CHANGEMENT : ÉCOUTE, EXPÉRIENCE, INNOVATION

LE PROFIL IDÉAL DE L’EXPERT EN CONDUITE DU CHANGEMENT



L’EXPERT IDÉAL EN CONDUITE DU CHANGEMENT : ÉCOUTE, EXPÉRIENCE, INNOVATION

Paroles de DAF

« J’attends d’un expert en conduite

du changement de l’écoute, une ouverture

à l’innovation et aux nouvelles pratiques

et surtout qu’il soit force de proposition. »

Jacques Crozier, Directeur général et directeur financier, Groupe Camus

« J’attends d’un consultant en conduite

du changement qu’il soit un «sparring partner»,

qui sache être en contradiction avec moi

M\�Y]¼QT�[WQ\�MV�UM[]ZM�LM�XMV[MZ�LQЄuZMUUMV\��¯Bruno Lacroix, Directeur financier, Spirica (Crédit Agricole)


La capacité à anticiper et à conduire le changement, une qualité devenue incontournable pour réussir sa carrière de directeur financier.La majorité des DAF interviewés mènent de front plusieurs projets et ont ainsi acquis une grande expérience en conduite du changement. Même s’ils considèrent qu’ils ne doivent pas négliger leur cœur de métier, ils sont conscients qu’ils deviennent les garants de la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise.

La fonction de directeur financier en tant que telle n’a pas réellement changé ces dernières années mais la part de l’activité consacrée aux tâches opérationnelles s’est réduite au profit de la conduite de projets stratégiques.

Ils sont ainsi davantage mobilisés dans la définition de la stratégie et dans la conduite des projets de transformation, dans un contexte d’accélération des évolutions technologiques et de concurrence exacerbée.

La transformation « digitale » des entreprises en est une illustration. Concerné au premier chef par le Digital qui impacte profondément les modèles économiques des entreprises, le directeur financier est un acteur clé dans la mise en œuvre de ces projets.

Ces nouveaux enjeux obligent nombre de directeurs financiers à sortir de leur zone de confort mais la grande majorité d’entre eux a néanmoins une vision positive de la conduite du changement.

Le directeur financier est par ailleurs plus exposé, en interne comme en externe, et doit maîtriser les subtilités de la communication institutionnelle et interpersonnelle.

Cette étude confirme également que le changement est à considérer, non pas comme une contrainte externe mais comme une opportunité d’améliorer la performance d’une organisation en impliquant les personnes directement concernées. Anticiper le changement devient alors, non seulement, un moyen de mieux s’adapter à son environnement, d’acquérir un avantage concurrentiel, mais également de favoriser la mobilisation au sein de l’entreprise.

C’est pour cela que la capacité à anticiper le changement est aujourd’hui l’une des qualités les plus recherchées parmi les directeurs financiers comme chez les dirigeants d’entreprises !

CONCLUSION


Christophe LACAMBREPartnerColombus Consulting

Tel : +33 6 08 00 47 [email protected]

138 avenue des Champs-Elysées - 75008 Paris

A PROPOS DE COLOMBUS CONSULTING

Partenaire des organisations impliquées dans des changements majeurs, Colombus Consulting a l’ambition de réconcilier les intérêts économiques et humains des projets de transformation.

Le cabinet, créé en 1999 et qui compte 150 consultants, est dirigé par Valérie Ader et ses neuf Partners.

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Etude Colombus « Le DAF et la conduite du changement »