16
Observatoire \ es \ ire [ tio f s Õ s [ a d es Da Õs [ ad it $ d evier \e strat _ie i fterfatiofad e 7 7 e édition - 2014

Etude EY - Observatoire des Directions fiscales 2014

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Etude EY - 7ème édition de l’ « Observatoire des Directions fiscales », juin 2014. Enquête réalisée auprès de 85 directeurs fiscaux et responsables financiers de grandes entreprises françaises.

Citation preview

Page 1: Etude EY - Observatoire des Directions fiscales 2014

Observatoire es ire tio s s a es

a s a it evier e strat ie i ter atio a e

7e édition - 2014

Page 2: Etude EY - Observatoire des Directions fiscales 2014

De plus en plus sur le devant de la scène, comment les fiscalistes d’entreprises répondent-ils, avec leur discrétion naturelle, aux enjeux auxquels ils sont confrontés dans un contexte international où leurs responsabilités s’élargissent, se complexifient et où le risque réputationnel est réel ?

Les objectifs « traditionnels » sont connus : identifier et maîtriser les risques fiscaux, garantir une charge fiscale « juste » de l’entreprise, défendre les intérêts de la société en cas de contrôle, instaurer une bonne gouvernance fiscale, mettre en place un reporting performant… Dans les grands groupes, les directions fiscales se structurent en même temps qu’elles se spécialisent, intégrant différents profils traitant des questions de TVA, de fiscalité internationale, de prix de transfert et, le cas échéant, de la fiscalité

Et dans un contexte d’internationalisation de l'économie, de complexité croissante des structures juridiques et des réglementations financières et comptables, la fiscalité prend de l’ampleur

outil ou un support, elle s’invite dans les

décisions stratégiques, notamment en matière d’implantation ou d’acquisition, et se voit même parfois reconnue comme un moyen alternatif de performance du chiffre d’affaires, voire comme un enjeu

Le responsable fiscal sort ainsi de son rôle d’expert pour endosser celui de

Plus ouvert sur les métiers opérationnels et plus collaboratif, il intervient en amont dans le processus décisionnel et partage son savoir-faire, afin que l’ensemble de l’entreprise développe une sensibilité et une culture fiscale… Une pratique de la fonction fiscale qui paraît idéale, mais est-elle déjà bien réelle aujourd’hui ?

Cette nouvelle édition de l’Observatoire des directions fiscales se propose

Outre l’organisation des départements fiscaux au sein de l’entreprise et les moyens mis à leur disposition, il met spécifiquement l’accent cette année sur le rôle de la fiscalité dans la stratégie internationale des groupes pour mesurer notamment l’importance croissante et le caractère indispensable d’une culture

Éditorial

Méthodologie et échantillon

réalisée par voie électronique auprès de directeurs fiscaux

er

qualitatifs ont également été conduits pour compléter

Au sein du panel, près d’une entreprise sur trois réalise

Observatoire es ire tio s s a es | 7e édition - 20142

Stéphane Baller

sso i

Responsable de l'Observatoire des directions fiscales

EY Société d’Avocats

Page 3: Etude EY - Observatoire des Directions fiscales 2014

ire tio s is a es o vea se i

e at rit

Page 4: Etude EY - Observatoire des Directions fiscales 2014

structurée et renforcée depuis la première édition de l’Observatoire publié en 2003.

La plupart des entreprises interrogées ( ) ont un service dédié aux

rattaché à la direction administrative et

2010. Pour les quelques rares entreprises n’ayant pas de service dédié,

directement en charge des questions

Cette progression du rattachement à la

l’entreprise comme véritable sujet de

Toutefois, si ce rattachement est pertinent, en ce qu’il permet l’accès à

l’information à caractère juridique s’inscrit de plus en plus aujourd’hui dans

davantage traitées par entités juridiques que par business units. Autre point qui pourrait amener à questionner ce rattachement : le temps de la déclaration

administrations ont bien compris en demandant, par exemple, aux entreprises

Quelques entreprises ont fait état d’un rattachement direct du département

principalement des entreprises étrangères. On touche ici à une différence culturelle de mesure de la performance des dirigeants : en France, on observe un

l’inverse de ce qui se pratique aux Etats-Unis, au Royaume-Uni et motive d’autant les dirigeants.

Un département fiscal dédié, majoritairement rattaché à la direction financière

Portrait de la direction fiscale

En 2014

so t ratta es a ire tio i a i re

ont une structure

cisionne e centra is e et 2 a i n e sur es ivisions o rationne es

disposent de moins de correspondants isca istes tran er

voire aucun tandis ue pr s d un tiers

dispose de p us de 2 repr sentants

En 2010

taient rattac es a direction inanci re

avaient une structure d cisionne e centra is e et a i n e sur es divisions op rationne es

r s de a moiti disposaient de moins de correspondants isca istes tran er

voire aucun et 2 disposaient de p us de 2 repr sentants

nternationa isation croissante

Dans un contexte de multiplication des transactions internationales soumises à l’impôt, et de complexité accrue des

souvent nécessaire, notamment via des recrutements locaux comme en Chine, au Brésil ou en Inde, qui complètent les

spécialisés en compliance.

l’étranger ont donc tendance à augmenter. Près de deux tiers des entreprises interrogées disposent

national.

Les entreprises n’ayant aucun

entreprises familiales, non cotées.

ne onction moins centra is e p us ouverte op rationne

Seule la moitié des entreprises du panel a opté pour une structure centralisée de la

plus en plus alignée sur les divisions opérationnelles (2dernier Observatoire), auprès desquelles elle gagne une dimension de « business partner » plus étoffée, étant par exemple

des prix ou de supply chain.

Une fonction fiscale plus internationale et moins centralisée

Observatoire des directions sca es | 7e édition - 20144

Page 5: Etude EY - Observatoire des Directions fiscales 2014

disent globalement satisfaits de l’écoute et du soutien qu’ils obtiennent de leur

attentes et les pistes d’amélioration pour leur fonction, ils soulignent l’importance

de l’entreprise.

Ils attendent également un meilleur alignement de leurs ressources sur celles des autres directions fonctionnelles telles

plus nombreuses en équivalent temps plein.

communiquer sur leurs travaux, par exemple en incluant une présentation

Ces bonnes pratiques permettraient en effet de valoriser et de renforcer le rôle

l’entreprise… mais le fonctionnement des départements est-il à la hauteur de cet objectif ?

A titre d’exemple, ils sont encore

indiquer n’avoir aucun outil de reporting

au-delà de l’accélération des délais de

cultiver de bonnes relations avec les administrations en réalisant un « monitoring » performant à distance.

Intégration et valorisation de la fonction fiscale dans l'entreprise

Observatoire des directions sca es | 7e édition - 2014

Page 6: Etude EY - Observatoire des Directions fiscales 2014

Observatoire des directions sca es | 7e édition - 20146

Passer de la « fiscalité-contrainte » à la « fiscalité-opportunité »

L’international est dans l’ADN du Groupe Virbac depuis déjà de nombreuses années. Indéniablement, cette dimension apporte une certaine complexité au métier fiscal. Car autant sur les questions comptables, la tendance est à une harmonisation mondiale, autant en matière de fiscalité les dispositifs restent très divers d’un pays à l’autre, et encore assez opaques dans certains pays comme le Brésil ou l’Inde.

Parce que cet environnement demande une grande agilité, notre groupe a fait le choix de s’appuyer sur des consultants externes en matière de fiscalité internationale, car il est difficile d’intégrer des professionnels qui maîtriseraient la totalité des sujets. Nous sommes néanmoins en cours de réflexion sur la pertinence qu’il y aurait à mettre en place une direction fiscale à proprement parler.

Parmi les enjeux majeurs de fiscalité internationale, les prix de transfert est le sujet qui nous occupe le plus actuellement, comme de nombreux autres groupes. Avec les échanges croissants d’information entre

administrations, il y a beaucoup à faire pour assurer une cohérence fine entre le siège et nos filiales. Nous travaillons également sur la gestion de nos incorporels et leur localisation. Avec cinq centres de R&D répartis dans le monde, il y a là matière à étudier les leviers fiscaux potentiels. Nous cherchons enfin à adapter au mieux le travail fiscal à l’évolution de notre organisation, qui a tendance à se globaliser. Si auparavant, nos filiales étaient relativement indépendantes, nous allons aujourd’hui vers une centralisation de certains services, par exemple dans le domaine de l’innovation.

En matière fiscale, notre approche générale est en train d’évoluer. Notre préoccupation première était surtout la conformité et le respect des réglementations fiscales locales, ce qui demande un engagement important pour réaliser le travail déclaratif dans les délais requis. Mais nous avons tout à gagner aujourd’hui à passer d’une logique de « fiscalité-contrainte » à une logique de « fiscalité-opportunité ».

La fiscalité commence en effet à être perçue comme une réelle source de création de valeur. Dans les opérations de croissance externe, la dimension fiscale est très tôt prise en compte en parallèle de la dimension financière. C’est la garantie de bien structurer les projets et d’identifier les opportunités.

Au sein des équipes, nous cherchons donc à renforcer la culture fiscale, de la direction financière en premier lieu, et à sensibiliser les opérationnels, notamment les juristes. En multipliant les occasions de travail en commun, au moment de projets d’acquisition et lors de réunions plus régulières, nous souhaitons montrer que certes, les sujets fiscaux représentent des exigences importantes de conformité, et qu’il faut donc être sensibilisé aux risques, mais qu’ils sont aussi stratégiques et créateurs de valeur pour l’entreprise.

Point de vue

Xavier MontatDirecteur du contrôle financier, Groupe Virbac (pharmaceutique vétérinaire)

Observatoire des directions sca es | 7e édition - 20146

Page 7: Etude EY - Observatoire des Directions fiscales 2014

e action a strat ie isca e internationa e

Page 8: Etude EY - Observatoire des Directions fiscales 2014

Observatoire des directions sca es | 7e édition - 20148

Les résultats de l’enquête témoignent de

internationale. On note ainsi qu’il n’y a aucune stratégie formalisée pour près de deux tiers des répondants.

Parmi les raisons invoquées pour expliquer l’absence de stratégie formalisée, la première traduit un certain manque de temps - plus d’un tiers « gère

court terme chronophages telles que la collecte des informations pour répondre aux demandes des administrations, le déploiement de certains dispositifs

ou encore la préparation des déclarations

effet peu de temps et de ressources

stratégique.

La deuxième barrière invoquée, pour

jamais été demandée. Cela laisse penser que les hautes instances de l’entreprise, comité exécutif ou comité d’audit, sont encore faiblement sensibilisées à ce sujet. Autre explication avancée : la

Une stratégie fiscale internationale peu formalisée

63,5%des directions isca es n ont pas orma is eur strat ie isca e

internationa e

35%d entre e es rent au i de eau se on es opportunit s

Bonne pratique our es entreprises a ant orma is une strat ie isca e internationa e certaines e ont sous orme d un document va id

au p us aut niveau de entreprise n te document est par ois demand par administration de certains pa s c est notamment e cas en ustra ie

id e d un comit isca r unissant es op rationne s cit e par des r pondants seu ement est retenir cette d marc e de co r e ion isca e en amont de a production avec es m tiers est certainement ce e u i audra privi ier avenir

Les marchés émergents restent en tête des pays cités (hors France) par notre panel

Un risque fiscal toujours fort dans les pays émergents

Pays à risque1 Brésil2 Chine3 Inde4 Etats-Unis et Italie5 Royaume-Uni et Russie

Pays favorables1 Royaume-Uni2 Belgique et Pays-Bas3 Luxembourg et Suisse4 Etats-Unis5 Singapour

Page 9: Etude EY - Observatoire des Directions fiscales 2014

Observatoire des directions sca es | 7e édition - 2014 9

Fiscalité et développement international des entreprises

internationale de l’entreprise : 6 des répondants indiquent avoir observé une

investissements internationaux de leur groupe ces deux dernières années.

les développements et les investissements internationaux de votre entreprise ces deux dernières années ?

NSP

Diminution

Pas d'évolution

Augmentation

60%

32%

3,5% 4,5%

de la cible (avant les due diligences).3/4des directions isca es sont imp i u es en amont d une d cision d ac uisition

Interrogées sur les leviers de

entendre qu’elles doivent de plus en plus suivre l’évolution de l’organisation internationale des groupes (mutualisation

reconnaissance par l’entreprise que les solutions d’organisation peuvent

permanent entre les experts.

Fiscalité internationale et performance

Page 10: Etude EY - Observatoire des Directions fiscales 2014

Observatoire des directions sca es | 7e édition - 2014

De plus en plus utilisé

Utilité constante

De moins en moins utilisé

Jamais utilisé

NSP

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Mutualisation des services : achats,assurance, après-vente, trésorerie...

Elément lié à l’organisationstructurelle

Modi cation des u nanciers :centralisation des nancements,

de la trésorerie...

Localisation descentres

de décision

Localisationdu siège social

Modi cation de l’organigrammedu groupe : consolidations

scales locales, simpli cationdes structures, remontées

de dividendes...

ci-après observez-vous au sein de votre entreprise / groupe ?

Cependant, les entretiens réalisés dans le cadre de cet Observatoire mettent parfois

management au cours desquelles la

d’exemple, la mise en place d’un centre de services partagés délocalisé de la

des opérations comptables en normes

compétences en vue de procéder aux

réalisée sans anticiper les politiques de rémunération de ces services et génère

de TVA sur un large éventail de transactions et de pays.

Autre exemple : la dématérialisation

de la facturation qui n’aurait pas pris en

imposées dans certaines juridictions.

En observant les résultats concernant les

se demander ce qu’il restera demain de leur autonomie pour déployer des solutions sans les opérationnels, ce qui

s’inscrit dans la logique d’opérations

l’économie d’impôt. Ainsi, à propos des dispositifs hybrides actuellement dans le champ d’observation du législateur, sensible aux recommandations de l’OCDE de lutte contre l’érosion de la base

un tiers des répondants dit ne jamais avoir utilisé ce type d’outils, près d’un

de ce type de solutions. Nous détectons aussi parfois des niveaux d’échanges

limités.

Des opportunités subsistent cependant en matière de gestion des droits indirects et douaniers si l’on arrive à trouver la compétence sur ce marché étroit souvent

le statut d’Opérateur Economique Agréé,

de collaboration naturelle avec les opérationnels qui peut générer des économies et des gains de temps dans l’accès au marché.

Page 11: Etude EY - Observatoire des Directions fiscales 2014

Observatoire des directions scales | 7e édition - 2014 11

Instruments de pilotage de la fiscalité internationale

Les instruments les plus ma oritairement ugés à maturité restent des instruments de dé ense et ou liés à des obligations d’in ormation nancière, ce ui con rme le poids déterminant du chi re sur le droit :

43,5% L’inventaire de suivi des contr les scau

42,5% L’anal se de la abilité des imp ts di érés et la rationalisation du au E ecti d’ mposition

36,5% La rationalisation scale des u d’opérations intragroupes

35,5% La rationalisation du calcul de l’imp t e igible.

L’instrument ui mobilise le plus les directeurs scau actuellement est aussi d’actualité réglementaire :

48% La documentation généri ue et la déclinaison locale en matière de pri de trans ert.

Et ce u’il reste à aire concerne véritablement la per ormance scale. En e et, les instruments les plus ma oritairement ugés souhaitables sont :

44,5% Le tableau de bord du esoin en onds de oulement scal

ui emporte la possibilité d’un suivi d nami ue des droits indirects et des petites ta es

40% Le manuel à our des procédures scales groupe, les suppléments

locau avec la ormalisation des points de contr le interne scal, dont la di usion oblige à des ormations ui augmentent la culture

scale d’un groupe

34% Le déploiement d’un outil permettant de suivre le respect

des obligations déclaratives, instrument incontournable pour eter les bases d’un dialogue constructi avec les administrations.

Page 12: Etude EY - Observatoire des Directions fiscales 2014

Observatoire des directions scales | 7e édition - 201412

Point de vue

La standardisation fiscale internationale modifie le champ d’action du métier de fiscaliste

Avec l’internationalisation croissante des activités, les préoccupations des grands groupes ont évolué en conséquence. En amont de tout projet, une entreprise se doit aujourd’hui de prendre en considération les différentes législations qui seront traversées par les futurs flux de marchandises et flux financiers, et l’impact que cela aura notamment en termes fiscaux.

La fiscalité internationale est certainement aujourd’hui un sujet mieux connu, avec un accès croissant à l’information et une connaissance plus fine du « terrain » fiscal d’un pays à l’autre. Mais, c’est également un sujet en voie de standardisation, sous l’effet des plans d’action des instances internationales (à l’instar du projet « Base Erosion and Profit Shifting ») ou des exigences de conformité aux principes comptables (FIN 48…).

Cette standardisation, à laquelle s’ajoute l’alignement croissant des règles fiscales sur les normes comptables dans de nombreux pays, tend à réduire la dimension « créative » du métier de fiscaliste en matière d’IS, par ailleurs malmenée par le travail de compliance. En effet, les obligations déclaratives

additionnelles apparues récemment (mise en place d’une documentation annuelle allégée en matière de prix de transfert, fichier des écritures

administratives fiscales de plus en plus chronophages pour les équipes comptables et de facto les équipes fiscales qui pilotent ces divers sujets gérés en mode projet au sein des entreprises.

Le potentiel de créativité pour la fonction fiscale se trouve désormais dans d’autres sujets, notamment ceux de la fiscalité opérationnelle et des droits de douane. C’est là que l’on peut encore trouver de réelles opportunités de création de valeur, avec des différences importantes entre les pays européens et émergents. A cet égard, il fait pleinement sens que le département douanes soit rattaché à la direction fiscale : c’est le moyen d’avoir une vision complète des différents aspects d’une opération internationale (prix de transfert, droits de douane, TVA à l’importation), et de pouvoir ainsi dégager une réelle stratégie relative à la charge fiscale globale.

A mi-chemin entre les fonctions financière et juridique, et avec une

appétence naturelle pour les deux disciplines, le responsable fiscal a un rôle charnière à jouer. Mais il fait face aujourd’hui à des injonctions paradoxales : on lui demande d’être généraliste… mais aussi hyper-spécialisé ! Dans un tempo accéléré et avec un rayon d’action mondial toujours plus élargi, on attend de la direction fiscale une très grande réactivité. D’où l’importance qu’elle soit impliquée au plus tôt dans les décisions stratégiques. Il est essentiel que l’entreprise soit sensibilisée au fait que le levier de la fiscalité internationale n’est efficace que si la fonction fiscale est mobilisée en amont des décisions de développement.

A l’évidence, la fonction fiscale doit être un réel business partner, pragmatique et proactif… mais encore faut-il qu’elle soit considérée à la hauteur de ce qu’elle apporte à l’entreprise. Alors que sa valeur ajoutée « sonnante et trébuchante » est indéniable, elle n’est pas encore intégrée dans les hautes instances décisionnaires de l’entreprise, ce qui montre qu’elle est encore insuffisamment reconnue comme faisant partie des fonctions stratégiques.

Sandrine GroultDirectrice fiscale Groupe Sofiprotéol (filière huiles et protéines)

Observatoire des directions scales | 7e édition - 201412

Page 13: Etude EY - Observatoire des Directions fiscales 2014

Observatoire des directions scales | 7e édition - 2014 13

Et demain

Page 14: Etude EY - Observatoire des Directions fiscales 2014

Observatoire des directions scales | 7e édition - 201414

Parmi les facteurs susceptibles de

rang : la « pénalisation accrue des procédures de contrôle » est citée par plus d’un quart des répondants.

La réponse venant en deuxième position

émergents de dispositifs répressifs

craignent, qu’au-delà de certains montages encore possibles aujourd’hui mais qui ne seront plus viables demain, des situations économiques normales soient pénalisées sauf en cas d’accords

commerce.

L’impérati pri de trans ert

des grands groupes aujourd’hui et des stratégies de contrôle de toutes les administrations.

La « remise en cause de la politique de prix de transfert » est citée très majoritairement comme à l’origine d’un

internationales des groupes.

Les prix de transfert sont également cités comme la priorité numéro 1 (43, %) à court comme à moyen terme.

Le E , su et de préoccupation à part entière

Face au plan d’action de l’OCDE pour lutter contre l’érosion de la base

(« Base Erosion and Pro t Shifting » ou BEPS), une majorité des directions

proactive, se disant prêtes à réaliser un diagnostic de leur exposition en termes de risques et de réputation (2 %).

Certaines vont même jusqu’à anticiper

de leurs opérations (8%).

Pour d’autres, l’attitude est plutôt défensive - mettre en place un dispositif permettant de maintenir la politique actuelle pour 24, % des répondants, voire totalement passive - ne rien faire

au premier rang de ceux que le dispositif

des leviers « jamais utilisés » pour plus d’un tiers des répondants ou « de moins

Les problématiques les plus immédiates

Cas les plus fréquents de redressement fiscal observés sur les opérations internationales en France comme à l’étranger :

1 emise en cause de la politi ue de pri de trans ert 4 %

2 emise en cause de la déductibilité des charges inancières 19%

3 econnaissance d’établissements stables à l’étranger 16, %

Les priorités à moyen terme

les deux prochaines années, les responsables citent de manière cohérente

• La gestion de la politi ue de pri de transfert, qui porte souvent sur un

ouvre des possibilités de discussion sur les méthodes d’évaluation ;

• La gestion du au Effectif d’ mposition, qui reste un enjeu classique puisque les entreprises pensent devoir aux analystes une certaine constance de ce taux pourtant impacté par tout changement local de

• La déductibilité des charges nancières, de plus en plus remise en

cause dans de nombreuses juridictions

mobilisés pour le développement international s’accroissent ;

• La double imposition, qui aurait dû être gérée par un réseau conventionnel stable et la mise en place de structures de dialogue entre les administrations dans le cadre des échanges d’informations ;

ue pense -vous devoir changer dans votre organisation à la suite de la publication du rapport E

27%Réaliser un diagonistic de notre exposition en termes de risques

24,5%Mettre en place un dispositif de défense qui nous permettra de maintenir notre politique actuelle

15,5%Ne rien faire

Page 15: Etude EY - Observatoire des Directions fiscales 2014

Observatoire des directions scales | 7e édition - 2014 1

• Le plan d’actions E , qui reprend de manière plus large en quinze mesures certaines des préoccupations individualisées ;

• La reconnaissance d’établissements stables à l’étranger, qui révèle souvent la volonté de certaines administrations

• L’implantation du siège, qui devient

stratégique ;

• L’optimisation scale ou plus exactement l’amélioration et la démonstration du « juste » impôt payé.

Les entretiens menés dans le cadre de cet Observatoire ont également permis

• Démontrer au public la contribution en taxes et charges sociales devient une nécessité pour rejoindre le cercle des entreprises « citoyennes » : cela

« normée » de l’impôt sur les sociétés

d’Imposition - à une démonstration du « cash outchaque pays opéré (« country-by-country report »).

• S’inscrire dans une logique collaborative avec les administrations pourrait permettre à ces dernières de mieux connaître et comprendre l’entreprise. Et pourquoi ne pas aller plus loin en s’engageant aussi dans une collaboration accrue avec le législateur

développement d’une entreprise et son accompagnement possible, mais aussi qu’il anticipe les effets pervers et asymétriques de certaines politiques

pourraient ainsi s’engager vers une mission de « lobbying positif ».

• Former les talents de demain devient

devront savoir utiliser l’outil informatique, apprendre les techniques

aux affaires publiques, savoir communiquer face à des journalistes,

savoir former des opérationnels de manière pédagogique pour augmenter

gérer des projets complexes et des équipes de spécialistes articulées avec les conseils externes.

• Et parmi les autres pistes : développer de nouvelles manières de travailler en

certains pics législatifs ; organiser une

être développé à un meilleur coût et un meilleur niveau de sécurité ; travailler avec des équipes projet réunissant opérationnels, conseils, équipes

équipes de « control » et si besoin services RH pour rechercher les ressources indispensables.

Tous ces éléments ne pourraient-ils pas ouvrir la voie à une nouvelle génération

compréhension du modèle de l’entreprise, capable de mener des projets complexes, connaissant un certain nombre de juridictions et d’administrations à travers

perçu comme un technicien mais comme un directeur opérationnel et pourra peut-être comme chez les anglo-saxons devenir un « Executive » comme un autre !

La vision 2020

Enjeux majeurs de performance fiscale internationale dans les deux prochaines années

1. La gestion de la politique de prix de transfert (40%)

• Maîtrise des comparables dans la gestion des prix de transfert

• Défendre les prix de transfert lors des contrôles fiscaux

• Refonte de la politique de prix de transfert

• Assurer le suivi de toutes les documentations de prix de transfert et autres

2. La gestion du Taux Effectif d’Imposition (16%)

• Gestion du TEI• Visibilité du TEI

3. La déductibilité des charges financières (12%)

• Organisation de la trésorerie et déduction des charges financières

• Gestion des charges financières

Page 16: Etude EY - Observatoire des Directions fiscales 2014

Ernst oung ociété d’ vocats Contacts

téphane allerAssociéErnst & Young Société d’AvocatsResponsable de l’Observatoire des directions fiscales

Email : [email protected]

Claire card Avocat AssociéErnst & Young Société d’AvocatsResponsable du département International Tax Services

Email : [email protected]

Caroline runeauResponsable Marketing

Email : [email protected]

Cette enquête a été réalisée, sous la responsabilité de Stéphane Baller, par Caroline Bruneau, Juliette Gayraud et Marwen Benzina, avec la participation de Jean-Luc Bonnamour.

Nous tenons à exprimer nos remerciements à Sandrine Groult, Directrice fiscale Groupe de Sofiprotéol, Xavier Montat, Directeur du contrôle financier du Groupe Virbac, pour leurs témoignages dans cette enquête, ainsi qu’à tous les répondants qui nous ont accordé des entretiens pour compléter les résultats quantitatifs de cet observatoire.

EY Société d’Avocats est un des cabinets leaders de la fiscalité et du droit. De par notre appartenance à un réseau de dimension mondiale, nous mettons notre expertise au service d’une performance durable et responsable. Nous faisons grandir les talents afin qu’ensemble, ils accompagnent les organisations vers une croissance pérenne. C’est ainsi que nous jouons un rôle actif dans la construction d’un monde plus juste et plus équilibré pour nos clients, nos équipes et la société dans son ensemble.

Ernst & Young Société d’Avocats Inscrit au Barreau des Hauts de SeineMembre d’Ernst & Young Global Limited

EY désigne l’organisation mondiale et peut faire référence à l’un ou plusieurs des membres d’Ernst & Young Global Limited, dont chacun est une entité juridique distincte. Ernst & Young Global Limited, société britannique à responsabilité limitée par garantie, ne fournit pas de prestations aux clients. Retrouvez plus d’informations sur notre organisation sur www.ey.com.

© 2014 Ernst & Young Société d’Avocats.Tous droits réservés.

SCORE France N° 14-028Crédits photos : © Fotolia et EY

Document imprimé conformément à l’engagement d’EY de réduire son empreinte sur l’environnement.

Merci de considérer l’empreinte sur l’environnement avant d’imprimer ce document.

Cette publication a valeur d’information générale et ne saurait se substituer à un conseil professionnel en matière comptable, fiscale ou autre. Pour toute question spécifique, vous devez vous adresser à vos conseillers.

e -avocats.com