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L'innovation managériale le terme connaît un succès croissant alors que linnovation engénéral devient une préoccupation majeure des entreprises dans un monde changeant et complexe. Mais quels enjeux recèle-t-il et comment en faire une approche qui renouvelle vraiment le sens du management?
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70 RUE CORTAMBERT75116 PARIS - 01 56 91 20 66
SEPT/OCT 14Bimestriel
Surface approx. (cm²) : 1058
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Tous droits réservés à l'éditeur
MAG!MANAGEMENT E
L'innovation managériale
Culture et posturesavant tout !
«Innovation managériale» ile terme connaîtun succès croissant alors que linnovation engénéral devientune préoccupation majeure des entreprises dans un monde
changeant et complexe. Mais quels enjeux recèle-t-il etcomment en faire une approche qui renouvelle vraiment le
sens du management?
Ak
l'heure actuelle, seulun salarié sur dix sedéclare « engagé »dans l'organisation
dans laquelle il travaille (enquêteinternationale Callup) Ce résultat
reflète une deconnexion préoccu-pante entre l'entreprise et la société
et met en question les modes demanagement du type command & controlParadoxalement, alors que tout le reste (l'environnement, les attentes des collaborateurs et
des clients, les métiers, les marchés, les modèleséconomiques, les technologies disponibles ) a change,
une majorité d'organisations fonctionnent encoreaujourd'hui selon des principes de management verticauxhérités de la révolution industrielle (taylorisme et bureau-cratie, tm XIXe et début XXe i) Elles sont aussi de plus enplus nombreuses à en constater les limitesOn parle donc d'innovation managériale en référence auchangement de modes de management de I organisation,pour la distinguer de l'innovation produits (R&D) ou desnouveaux businessmodels En bref rémventerle mana-gement et travailler ensemble autrementEn tant que praticiens de la transformation des organisa-tions par l'innovation managériale, nous présentons ici unregard sur le sujet indissociable de notre confiance dans
Ie fait qu'une entreprise qui laisse plus de liberté et deresponsabilite à ses salaries leur permet d'être a la foisplus performants et plus heureux au travail Ce regard estcomplémentaire de celui des sciences de gestion
QU'ENTENDENT LES CHEFS D'ENTREPRISES. LES
DÉCIDEURS ET LES ACTEURS DES ORGANISATIONS
SUR LINNOVATION MANAGÉRIALE AUJOURD'HUI ?
Dans la presse economique, l'innovation managériale cstsouvent présentée au travers de cas emblématiquesd'entreprises « libérées » (FAVI, Lippi, Rouit en France, parexemple) Ces histoires passionnantes et inspirantesd'organisations sans hiérarchie ou qui permettent auxsalariés de décider librement de leur rémunération peuventtoutefois paraitre irréalistes a beaucoup de dirigeants et demanagers, même lorsqu'ils ressentent le besoin pour leurentreprise de changer en profondeurAutre biais fréquent le lien souvent trop rapide entreinnovation managériale et outils collaboratifs numériquesou actions en faveur du « bien-être au travail » Mettre enplace un reseau social d entreprise ou offrir des services ases collaborateurs, est-ce de l'innovation manageridle ~>Notre expérience et nos recherches nous montrent quelinnovation managériale requiert d'abord des valeurs etnon des outils, qui sont facilement accessibles A l'inverse,il est difficile pour des concurrents de dupliquer des valeurs,un esprit collectif ou un climat interne propices aux com-
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portements qui font la difference Or e est en cela que
I innovât on managenale peut représenter un ver table
avantage concurrentiel <
LINNOVATION MANACERIALE N'EST DONC PAS UNE
QUESTION D'OUTILS ET DE « BONNES PRATIQUES »
Celtes ci font toujours ri ouche sur le papier maisjama s
dans votre entreprise unique et surtout pas <hors sol >Une gra ne ne pousse pas sans terreau adapte par ana
logie une pratique nouvelle ne porte pas de fruits sans
culture appropriée Nous avons I exemple d une entreprise
cliente qui voula t sincèrement miser sur une eu ture collaborative ludique et avait amenage au rentre de son siege
social un espace ded e a la créât v te et equipe d in tobog
gan oi personne ne venait par crainte dujugement Les
entreprises que nous accompagnons sur ce type de p o
b emal que oni souvent des en eux d innovation manage
nale sous forme de transformation des modes de travail
internes pour s adapter aux evolutions externes (par
exemple le cross canal e passage du produit au service
et impératif d excellence relatonnelle) ln fine cela
implique presque toujours le besoin de redéfinir une culture
commune devenue limitante entretenant une relation aux
parties prenantes un peu sclérosée ou une organisation
«ensilos >
NOTRE CONVICTION LA CLE EST DANS L EVOLUTION
DE LA CULTURE ET DES POSTURES MANACERIALES
Lâcher prise ecoute et dialogue aulhenlques imagina
lion esprit d expérimentation suspension du cyn sme
co creation comptent parmi les principes de I ntelligence
collective en même temps que parmi les qualites des
leaders « facilitateurs > qui la font vivre dans leurs struc
tures Line telle approche en sachant eviter les pièges du
collaborative washing est bénéfique a tout projet i
Concrètement la mise en œuvre combine alors des
act ens collectives et individuelles Dune part des mobi
I sations collaboratives de groupes faites avec sens ont
le pouvoir d engager positivement les gens au niveau
rationnel et émotionnel D autre part la montee en com
petence individuelle par des formations expenentiellespermet aux agents de changement de remett e en
question leurs dees reçues d apprendre de nouvelles
façons de faire et de s entraîner a manager autrement
dans un cadre secur seNos travaux de recherche appliquée en innovation mana
genale sont no rns de nos missions de conseil auprès de
clients varies Depuis quatre ans la modelisat on des
dynamiques de ti ansfoi maton organisation elle en intel
licence collective (modele Labo Proto Transfo ) nous
montre que le focus sur les postures dans la conception
et la rn se en œuvre de demarches de transformation
permet aux pratiques innovantes de se propager ^^^k
naturel ement et durablement
La transformation s ancre dans la
culture existante de I entreprise
pour la transformer de I interieur et
les salaries s en emparent En
somme e est un peu « I anti conduite du
changement » i (*»
HB En savoir plus :[email protected]
Colette 5duuber>E13Consultante au semdlmFusio depuis avril2013Colette etYaelont eteintervenants surI intelligence collective en2013et2014alESSECausem du MasterspecialiseManagement urbain etimmobilier
Vad CulioliSciences PoCo-fondateur et presidentd ImFusio cabmetdecense il en transformationculturelle et metier desorganisationsConférencier régulier surI intelligence collectiveI innovation managenatele management danslacomplexité etc
ImFusioCabinet de conseilpionmerdans I intelligence colléetivedepuis9ans ImFusioconçoit et facilite desdemarches collaborativessur tous enjeux de trans-formation culturelle etmetier de vision et dinno-vation au sem d organisa-tions variées Ces réalisa-tions (accompagnementformation elc)ontpourpoint commun de mobiliserI intelligence collective desparties prenantes vers le< faireautrement»collec-tifetindividuel Elles ali-mentent une activitereconnue de rechercheappliquée en innovationmanagenale et socialeLequipe de 8 collaborateurs fait également vivreun espace de travail colla-boratif unique et atypiquede 200 m2 au cœur deParis disponible à la locationjournalière
