NeoFocus - Ajuster sa stratégie au marché brésilien

AJUSTER SA STRATÉGIE À LA SOCIÉTÉ BRÉSILIENNE Jérôme Kelber

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Avertissement

2Ajuster sa stratégie à la société brésilienne - 20121108

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Agenda


1. Introduction 4

2. Adapter sa communication à une autre culture 8

3. Comprendre les différences culturelles fondamentales 13

4. S’adapter à une société en mouvement 21

5. NeoFocus Strategy Consulting 23

Introduction Communication Différences Mutations

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De nombreuses entreprises européennes qui s’installent au Brésil sont induites en erreur par les similitudes apparentes, résultat des liens historiques entre les deux régions


Commerce

Colonisation16ème s.

Migration20ème s.

Esclavage16ème s.


Migration20ème s.



Similitudes apparentes

• Langue: Portugais

• Culture latine

• Pays catholique à 85%

• Indépendant depuis le 07/09/1822

• République fédérale depuis le 15/11/1889



La réussite de tout projet, interculturel ou non, repose sur la compréhension mutuelle, la communication efficace et la construction d’une relation durable de confiance partagée


Construire

La construction d’une relationpropice à l’ouverture et àl’échange permanent nécessite des’appuyer sur les partiescommunes aux 2 référentiels etd’expliciter, dédramatiser les partiesnon communes

Comprendre

Dans un contextetransfrontalier, comprendre« l’autre », l’environnementculturel dans lequel ilévolue, les contraintes, le« référentiel » auxquels il estsoumis sont un prérequisnécessaire

Communiquer

L’appréhension del’autre, les ambiguïtéséventuelles, doivent êtrelimitées pour assurer unflux de communicationconstant, fidèle etefficace

Projetréussi

Source : analyse NeoFocus



L’environnement influe directement sur la communication, les actions et les prises de décision individuelles ou collectives


Cerclefamilial

Cercle Relationnel

Cercle professionnel

Société

Institutions

Economie

Environnement naturel

ReligionHistoire

Source : analyse NeoFocus



Agenda


1. Introduction 4





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Des environnements culturels différents génèrent des cheminements de pensée différents, aboutissant à des décisions, actions et résultats parfois difficiles à prévoir « de l’extérieur »

8Ajuster sa stratégie à la société brésilienne - 20121108Source : analyse NeoFocus

Facteur de succèsPrendre la mesure des différences culturelles dès les phases préliminaires

Divergences de communication

Divergences d’action

Divergences dans les prises de

décisionDivergences d’objectifs

Divergences d’interprétation des

résultats



La langue, mais plus encore le référentiel culturel, impactent directement l’interprétation des messages montants et descendants


Cheminement d’un message entre 2 interlocuteurs de cultures différentes

Source : Nancy J. Adler, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse NeoFocus

(Nehru, 1er Ministre de l’Inde de 1947 à 1964)

DestinataireEmetteur

Message émis

Message prévu

Réponse prévue

Message perçu

Réponseperçue

Réponseémise

Encodage Décodage

Décodage Encodage

« Si nous souhaitons comprendre un peuple, nous devons nous placer dans son contexte culturel et historique »« Si nous devons le convaincre, nous devons utiliser son langage, non pas celui des mots, mais celui des esprits »



Pour s’assurer de la fidélité d’un message perçu par rapport au message émis, il est primordial de comprendre le degré d’encodage / décodage en fonction du contexte culturel en question


Encodage / décodage

Quantification de l’impact ?

Qualification de l’impact ?

Source : E. Hall, analyse NeoFocus

Récepteur

Emetteur

Message prévu

Message perçu

Qualification / quantification de la perte de fidélité du message ?

Facteur de succès

• Comprendre sa propre culture

• Comprendre la culture du destinataire

• Mesurer l’impact de l’une et l’autre culturesur l’encodage / le décodage d’un message

Adapter son message en conséquence

Qualification de l’impact ?

Quantification de l’impact ?



De plus, les cultures latino-américaines et méditerranéennes sont plus susceptibles de générer des difficultés de communication interculturelle que les cultures anglo-saxonnes


Cultures à fort contexte Cultures à faible contexte

Messageémis

Messageperçu

Messageémis

Messageperçu

Non-dits, sous-entendus, paraboles, allégories,

interprétations contextuelles

« What you see is what you get »:Peu de place à l’interprétation ou à

l’ambigüité

Autres caractéristiques communes :- Groupes fermés (clubs, distinctions, « notables », etc…)- Fort liens inter-personnels- Nombreux cercles communautaires concentriques- Relations long terme, longues à initier- Collectivisme - Flexibilité - Le process compte plus que le résultat

Autres caractéristiques communes : - Groupes ouverts (fast food, forums, etc…)- La nécessité prime sur la relation- Relations court terme, relativement aisées à initier- Individualisme- Le résultat compte plus que le process

Peu de mots suffisent à exprimer implicitement de nombreuses idées Formulation explicite, exhaustive des éléments du message

Cultures concernées : Europe méridionale, Amérique latine, Asie, Afrique sub-saharienne, pays de culture slave

Cultures concernées : Pays de culture anglo-saxonne, scandinave ou germanique en général

« Faible contexte » et « fort contexte » : Edward Hall, anthropologue (USA 1914-2009) Concept

Source : E. Hall, analyse NeoFocus

Parade

Rendre aussi neutre , explicite, factuelle que possible toute communication “transculturelle” à moins de maîtriser parfaitement la culturedu destinataire et son impact éventuel sur la perception du message



Agenda


1. Introduction 4





Page



Pour mesurer et analyser les différences entre cultures, le modèle considéré comme le plus abouti à ce jour définit 5 « dimensions » ou « indices » de différenciation culturelle


De 1967 à 1973, ses travaux s’appuientsur des entretiens avec plusieursmilliers de salariés de IBM dans 70pays.

Geert Hofstede : travaux, méthode

Au cours des deux décennies suivantes, il affine etvalide son modèle sur diverses populations :personnels navigants, étudiants, fonctionnaires, etc…Les données statistiques et analytiques disponiblesaujourd’hui concernent 74 pays, dont le Brésil et laplupart des pays d’Europe.

5 dimensions culturelles de Hofstede

Distancehiérarchique

Individualisme

AssertivitéAversion

à l’incertitude

Orientationlong terme

Différencesculturelles

Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse NeoFocus

Dimensions culturelles : Geert Hofstede, psychologue (Pays-Bas, né en 1928) Concept



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80

100Italie

Allemagne

Selon ce modèle, les cultures française et brésilienne diffèrent considérablement en matière d’individualisme et de rapport au risque et aux traditions


Brésil et France : un couple culturel contrasté…


… mais tout est relatif

NOTE : Approximation du LTO pour France selon mesures de Hofstede effectuées sur des cultures similaires

Modèle de G. Hofstede appliqué à quelques cultures

Distance hiérarchique Individualisme Assertivité Aversion à

l'incertitudeOrientation long terme

Brésil 69 38 49 76 65

France 68 71 43 86 39

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80

100

DistanceHiérarchique

Individualisme

AssertivitéAversion àl'Incertitude

Orientation LongTerme

Brésil

France

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60

80

100USAChine



La relation à la hiérarchie diffère peu entre la France et le Brésil: les structures hiérarchiques et le mode de management sont en principe relativement transposables


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Concept

Facteurs de succès au Brésil

• Malgré un abord souvent sympathique, se donner le temps de faire connaissance afin d’établir la confiance

• Prêter attention aux signes de pouvoir (ascenseur social / ascenseur de service…)

• Identifier les vrais décideurs, même discrets

“Distance hiérarchique”: positionnement comparé

Structures hiérarchiquesPlates Très étagées

Centres décisionnelsMultiples, forte délégation Centralisés, peu de délégation

Autonomie individuelleForte Faible

Démonstration de respectSans importance Nécessaire

Compensations / rémunérationsFaibles disparités Fortes disparités

Démarcations physiquesInexistantes Visibles, palpables



La société brésilienne se caractérise par la force des liens sociaux unissant les individus, impliquant des objectifs et des récompenses plus collectifs qu’en France


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Concept


• Dans les entreprises familiales, le dirigeant décide en fonction de l’intérêt d’un groupe plus étendu: sa famille, ses employés, etc…

• Attention: un « oui »ne veut pas forcément dire « oui »

• Parler de sa vie privée au travail: fréquent au Brésil, beaucoup moins en France

“Individualisme”: positionnement comparé

Valorisation de la réussiteReconnaissance « publique » de l’excellence

Épanouissement individuel, récompense matérielle

Valorisation de la véritéSubordonnée à l’harmonie Prime sur toute autre considération

Respect de la vie privéeSans objet Droit fondamental

Priorités décisionnellesIntérêt du groupe Intérêt individuel



L’assertivité dans les rapports entre individus est similaire en France et au Brésil; le rôle de la femme y est relativement moins différencié que dans de nombreuses autres sociétés


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Concept


• Historiquement, les femmes ont travaillé tôt et dans d’importantes proportions au Brésil

“Assertivité”: positionnement comparé

Différenciation comportementaleFaible Forte

Distribution des rôlesPeu différenciée Très différenciée

Respect de la réussite féminineSans équivoque Sujet à questions

Facteurs du succès fémininNon spécifiques Mimétisme masculin

CompétitivitéFaible (empathie) Forte (combativité)



Cultures brésilienne et française divergent en terme d’acceptation des risques: cette différence peut contraindre à un grand-écart permanent dans des projets transnationaux


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Concept


• « Dieu est Brésilien » vs. libre-arbitre français

• Les Brésiliens sont informels… mais savent s’adapter (et survivre à des crises)

• Un compromis est nécessairesur le degré de formalisation d’un projet (d’où l’importance de la confiance mutuelle)

• Intérêt des binômes pour piloter un projet / former les équipes

“Aversion à l’Incertitude”: positionnement comparé

Attitude professionnelleInformelle Très formelle

Importance des détailsSecondaire : la stratégie prime Primordial

Perception des différencesEnrichissantes, nécessaires Déstabilisantes, subversives

Perception du changementInéluctable Menace

Perception des règles et procéduresContraignantes et futiles Garantes de sécurité

Perception du risqueInhérent à la vie A éviter à tout prix



La société brésilienne reste assez traditionnelle par de nombreux aspects, malgré une apparence informelle


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Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse NeoFocus NOTE : Approximation pour France, Italie, Belgique

Concept


• Certaines décisions peuvent être motivées par le respect des traditions plutôt que l’efficacité

• Le respect est dû à l’âge et prime sur les compétences

“Orientation Long Terme”: positionnement comparé

Base de la sociétéIndividus égaux en droit Famille, clan

CréativitéTotalement libérée Limitée par les règles sociales

Autorité parentaleLimitée Forte

Acquisition du savoirAuto-didactisme Education, diplômes

Respect dû à l’âgeSubordonné aux compétences Prime sur les compétences



Agenda


1. Introduction 4





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2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

les inégalités s’amenuisent mais structurent encore la société


Evolution du partage des revenus, baisse de l’extrême pauvreté Illustration

Source : World Bank, analyse NeoFocus

Population < 2 US$ / jour

% de population sous le seuil de

pauvreté (2 US$/jour)

Revenu total agrégé, Md US$

1er quintile

2nd quintile

3ème quintile

5ème quintile

4ème quintile



Agenda


1. Introduction 4





Page



NeoFocus assists its clients in all aspects of their growth initiatives: we provide professional services to imagine, design, execute and protect their successful development

Our vision

Strategy

Organic growthExternal growth

Profitability growth Portfolio management

Corporate finance

M&AJoint venturesRestructuring

Specialized practices

AntitrustInnovation

Ajuster sa stratégie à la société brésilienne - 20121108 23


NeoFocus is organized to provide professional services to support our customers’ growth initiatives

Our professional practices

Organic growth

External growth

Portfoliomanagement

Profitability expansion

Sustainable and profitable growth

Strategy practice .

• Strategic Advisory

• Strategic Consulting

• Strategic Training

Specialized practices .

• Competition law cases / antitrust

• Innovation Booster

Our customers’growth projects

Our assistanceCorporate finance

practice

• M&A

• Joint ventures

• Restructuring

Local teams Experts



Our international network allows us to conduct worldwide projects with integrated local teams

New York

Paris

New Delhi

Tokyo

Shanghai

Chennai

ZurichVienna

Munich

São Paulo

Geneva

Our international network of local professionals

Team Language Fluency:French EnglishGerman SpanishItalian PortugueseHindi TamilMandarin JapaneseCantonese Russian

Team Business Experience:North America ChinaWestern Europe IndiaRussia South AfricaBrazil ArgentinaAustralia SE AsiaJapan

Inside accessto international markets



NeoFocus has a strong international reach that is reinforced by local market experts as well as a large network of industry experts with considerable strategy consulting experience

Our differentiation

• Sectorial expertise• Strategy and specialized practices

• Senior, highly experienced consultants• Partners are directly involved in each assignment• Local teams in each country• Over 250 customers and 850 projects over 10 years

• Structured, proven proprietary methodologies • guaranteed quality levels• can be passed on to client teams via training

• Wide networks of experts (sectorial or functional expertise)

Expertise Unbiased recommendations

• NeoFocus is an independent group, 100% owned by its founders

• We provide our services with complete objectivity, and make our recommendations with freedom and in the sole interest of our customers

• We deliver fact-based, unbiased opinions to address our customers’ issues

• We provide recommendations to the best of our professional expertise

• We develop long term, trust-based relationships with our customers

• We ensure confidentiality & discretion



Our customers’ growth initiatives benefit from NeoFocus’ assistance: results achieved are improved, and costs and risks incurred are reduced

Some benefits of NeoFocus’ assistance

• Improved transparency• Improved predictability• Proven NeoFocus

methodologies

• Better growth projects• Better execution of growth

projects• Increased understanding and

support from the organization

• Improved competitive advantage

• Better understanding of the environment

• Better risk contingency planning

• Transfer of successful ideas from other sectors

• Better allocation of existing resources

• Improved transparency

More growth

Less risks

More predictability More sustainability

Less uncertainty Less waste of resources



NeoFocus relies on an international network of experienced local teams to deal with local research and analyses

France

Jérôme Kelber

Managing PartnerParis / France

Jerome Kelber has over 15 years of consulting experience in Europe, the US, Brazil and North Africa. He has extensive industry knowledge in a broad range of industrial sectors, including agribusiness, mining, materials, aerospace and defense, electronics, clean techs and biotech, but also service industries, such as IT, B-to-B services, telecom, specialized retail and private equity.

Jerome Kelber has advised multiple leading European corporations on organic growth strategies, new business development, international expansion, M&A operations and post-merger integration.

Prior to setting up his own practice, Jerome Kelber was a senior project manager at Roland Berger & Partners, a global management strategy consultancy.

Prior to working in strategy consulting, Jerome Kelber acquired extensive M&A experience for over 6 years with Morgan Stanley and Calyon, mainly in cross-border M&A transactions. He also developed a strong experience in innovation and high‐tech engineering consulting, with global leader in R&D outsourcing Altran, mainly in the telecom network operators.

Jerome Kelber graduated from Ecole Centrale de Paris (Engineering and Economics) and holds a master in Economics & Finance from University of Paris I La Sorbonne.

Jerome Kelber has been a private pilot since 2001 and holds an instrument rating (IR-ME) since 2011.


Strictly confidential 29

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