Evénement PMI Branche Nord de France

24 mai 2012 à SKEMA Lille :

« Equipes virtuelles distribuées : Impacts sur le management de projet» Synthèse réalisée par Philippe Vaesken, IAE/Telecom Lille1, juin 2012

La mondialisation de l'économie et le développement accru de projets dont la mise en oeuvre dépasse largement le cadre national deviennent des facteurs de contextuels du management de projet qu'il convient de prendre en compte afin de s'adapter en continu aux modifications de notre environnement. La Branche Nord de France du PMI se devait se consacrer l'un de ses débats d'expert sur cette thématique. Pierre-Étienne PERNET, PMP (Oracle) était donc notre expert en charge de cadrer le sujet et d'engager les débats sur ce thème d'actualité. Dans un premier temps, la démarche proposée par Pierre Étienne est résumée en insistant sur les points clés du management des équipes virtuelles / distribuées. Dans un second temps, une introspection sur la démarche de gestion des équipes multiculturelles de projet vient compléter cette vision du management interculturel. Enfin, en conclusion, il faut souligner que la logique de proximité reste primordiale pour assurer un management de projet efficace avec des équipes virtuelles / distribuées, mais quelles sont alors les formes de cette nouvelle proximité virtuelle ?

1. les points clés du management des équipes virtuelles / distribuées Ces dix dernières années, l'économie mondiale et les systèmes économiques ont connu des changements plus importance que ceux connus depuis la fin de la seconde guerre mondiale. Une caractéristique essentielle de ce changement repose sur l'ouverture des frontières et l'internationalisation de l'économie. La conséquence immédiate est le développement d'équipes multiculturelles et virtuelles distribuées, en ce sens où elles ne travaillent pas dans une unicité de lieu. C'est l'avènement du travail à distance et de la gestion d'équipe à distance dans le cadre du management des entreprises et des projets. Tom Maltus (Successful Strategy International Inc.) donne trois raisons permettant d'expliquer les avantages de cette gestion à distance des équipes.

• La première repose sur la nécessité d'une proximité physique forte avec le client, ce qui s'explique notamment par des principes de disponibilité et d'accessibilité, voire, dans certains cas, par des besoins de lobbying.

• La seconde s'intéresse aux contraintes économiques liées aux pratiques de fusion / acquisition pour lesquelles l'optimisation des "processus multi-sites" passe inexorablement par la pratique d'équipes distribuées.

• Enfin, la réduction des coûts est une composante essentielle à prendre en compte pour comprendre pourquoi il est préférable de "distribuer" ses équipes plutôt que de travailler dans des contextes centralisés. Le simple exemple des frais de transport liés aux déplacements multi-sites des entreprises est probant en la matière. La proximité géographique permet de limiter les temps et les coûts de transport.

Toutefois, si la proximité est nécessaire pour gérer les situations multi-sites, le management de ces divers lieux géographiques demande de nouveaux modes de communication et d'animation pour ces équipes distribuées. Mais quelles sont les caractéristiques intrinsèques des équipes distribuées ?

• La première est liée à la distance. Au-delà de 15 mètres de séparation, on n'a plus de contacts réguliers avec nos collègues. Qu'en est -l alors quand la distance se calcule en fuseaux horaires ? Dans ce cas, le travail relatif à la mise en place d'un projet multi-sites se traduit par un travail continu avec des équipes distribuées autour des faisceaux horaires et non pas seulement à travers le monde. C'est une nouvelle forme de travail continu. Toutefois, cela pose le problème des moments de rencontre et des bilans réguliers liés au suivi de projet. De fait, la réunion du vendredi soir ou du lundi matin ne s'entend pas de la même façon si on travail à Paris, New York ou Dubaï, lieu pour lequel le vendredi est chômé dans les calendriers de projet et où le lundi se positionne en milieu de semaine.

• C'est donc une nouvelle caractéristique qui est à prendre en compte, celle des contraintes légales en matière de droit du travail (jours fériés, jours chômés, durée journalière de travail...)

• Une autre caractéristique est celle de la langue. Même si l'anglais est reconnu comme une langue internationale, elle n'est jamais totalement maîtrisée par les non-anglophones d'origine et limite donc la qualité des échanges et de la communication.

• Enfin, la dernière caractéristique présentée pour qualifier les principes d'une équipe distribuée est la différence de culture. Trois niveaux culturels sont à prendre en compte : la culture du pays, la culture personnelle (issue de l'éducation et du système éducatif) et la culture d'entreprise (fonction des mythes, des langages, de l'histoire,...)

Pour assurer la gestion de ces équipes distribuées, la réponse apportée est fortement basée sur le principe de communication, mais une communication particulière qui intègre plusieurs éléments fondamentaux :

• Une communication par le biais d’outils technologique est nécessaire mais reste insuffisante. En effet, l’utilisation accrue des médias a pour effet de nous passer sur un mode de communication asynchrone, mais également de nous faire perdre 55% des informations communicationnelles initialement transmises par le langage corporel, 38% des éléments liés aux intonations du langage et 7% des éléments liés au vocabulaire. Dans ce cas l'usage de la vidéoconférence permet de supprimer les 55% de perte d'information corporelle dans le cadre d'équipes distribuées.

• Le principe de motivation est également important. On sait que dans les équipes traditionnelles, la machine à café est un lieu de convivialité ou se créent des liens. Dans le cadre d'une équipe distribuée, ce lieu n'existe pas. L'équipe distribuée peut s'intégrer dans une vision intemporelle où le passé commun ou le futur commun de l’équipe n'existent pas. Le rôle d'un chef de projet est alors de développer cet espace temporel par le développement d'une dose d'empathie, de partage et d'ouverture. Il faut recréer une part d'intimité entre les membres de l'équipe projet et le chef de projet. Il faut redonner un sens au travail en abordant une approche par projet ou par lot de tâches et non pas uniquement par un principe de délocalisation de la réalisation d'une tâche. En effet, un travail par tâche conduit à un manque de sens et à une baisse de motivation.

• Enfin, la communication passe par un nouveau système organisationnel où le chef de projet n'est plus au sommet de l'arborescence organisationnelle, mais il se situe au centre. On passe donc d'une structure hiérarchisée à une structure de mise en cohérence et de mise en cohésion : "il faut travailler en projet avec des "tout" cohérents"

En conclusion de son intervention, PE Pernet insiste sur les caractéristiques suivantes d'une équipe distribuée :

• La diversité culturelle • La diversité géographique • l'absence de passé commun • la communication par médias interposés

Pour assurer la gestion de ces équipes, les outils proposés reposent sur des outils et techniques traditionnels complétés par des outils et techniques modifiées et des outils et techniques nouvelles

2. la démarche de gestion des équipes multiculturelles Au terme de cette présentation, il me semble intéressant de la compléter par les questionnements développés par nos collègues Québécois du PMI. En effet cette question a été traitée par Rida Kettani, PMP (Société Conseil Lambda) sous le thème "Gérer les équipes multiculturelles de projet" le 19 décembre 2011 dans le cadre du bulletin du PMI Lèvis-Québec. Il s'agit donc de résumer le contenu de cet exposé afin d'en présenter les complémentarités avec l'exposé ci dessus. La démarche proposée par Rida Kettani se fonde sur les équipes multiculturelles, dont la définition est très proche de celle donnée précédemment des équipes virtuelles distribuées (origines diverses, réparties sur des sites distants géographiquement et culturellement différents), et se décline en trois temps : Des défis et des opportunités (1), Quelles aptitudes ...Quelles compétences (2), Quelques pistes de réflexion (3). 1. Concernant les défis et les opportunités des équipes multiculturelles dans la démarche projet, il importe d'insister sur le besoin en compétences du chef de projet et le besoin de stimulation et de motivation face à cette situation. Les besoins en compétence reposent non seulement sur les approches du management humain, mais aussi sur les approches de gestion des coûts liés à ce type de projet. Ainsi 10 à 50 % des projets multiculturels échouent par manque d'outils adaptés ou de compétences suffisantes (les trois compétences citées sont : la sensibilité multiculturelle, la diplomatie et l'empathie). 2. Quelles aptitudes et quelles compétences pour gérer un projet multiculturel ? Quatre points clés sont mis en exergue par Rida Kettani pour assurer la gestion de ce type de projet:

- Les relations de confiance à partir de cinq comportements personnels : la connaissance et la maîtrise de soi, la modestie, l'assurance et la confiance, la capacité à dévoiler ses forces et ses faiblesses et la capacité à reconnaître ses erreurs.

- La sensibilité et la curiosité culturelle à partir de : l'écoute et l'observation, l'appréciation de la culture de l'autre (sous un angle favorable), la capacité de dialogue dans la langue de l'autre, l'attention à la gestuelle et aux communications non verbales.

- L'honnêteté, la confiance et la transparence à partir de : la patience, la persévérance et l'esprit d'ouverture, dans le respect de la dignité, l'encouragement, la reconnaissance et l'entraide.

- La valorisation des dimensions culturelles communes : rechercher les similitudes plutôt que les différences.

3. Quelles pistes de réflexion : - s'armer d'outils de gestion et de communication pour favoriser les relations au sein de

l'équipe - Savoir analyser et comprendre les situations d'interactions entre les personnes et les

groupes de cultures différentes

- Varier les solutions à proposer en valorisant le potentiel et la gamme étendue des ressources et des compétences diverses présents dans l'équipe.

- Valoriser et maîtriser la diversité afin d'atteindre un niveau de productivité élevé. - faire disparaître les stéréotypes et les incompréhensions en faveur de l'efficacité et de

l'efficience.

Les éléments proposés par Rida Kettani vont bien dans le sens de ce qui a été présenté par PE Pernet et complète cette vision en y introduisant des approches en termes de compétences et d'aptitudes à développer par le chef de projet pour assurer la stabilité, l'efficience et l'efficacité de ses équipes multiculturelles et multi-sites. Conclusion : Une nouvelle forme de proximité dans le management organisationnel de projet, la proximité virtuelle Ces deux approches du management multiculturel et multi-sites dans le management de projet s'intéressent systématiquement à une notion qui peut sembler paradoxale dans le management à distance de personnes ayant des cultures différentes : la proximité. Cette notion est d'autant plus paradoxale que la distance induit une absence de proximité géographique et que les différences culturelles peuvent être un facteur de distanciation relationnel, au sens où les individus ne disposent pas des mêmes clés pour effectuer un échange simple. Distance géographique et distance culturelle, sans prendre en compte les autres modalités contingentes qui peuvent freiner le contact (législation, fuseau horaire, religion,...), sont deux systèmes d'éloignement qui donnent naissance à une modalité nouvelle de management : le management par la proximité virtuelle. Les clés de management présentées par Kittani et les modalités d'interactions proposées par Pernet vont totalement dans le sens de ce nouveau concept qu'il convient désormais d'approfondir dans le champ du management de projet dans un cadre multiculturel et international. La proximité virtuelle correspond à un système de gestion des interactions lointaines qui facilite les communications sans déplacement humain. Elle se traduit par une réduction des coûts de l'interaction à distance en s'appuyant sur les TIC. Toutefois, cette proximité virtuelle n'a de sens que si elle s'inscrit dans un système d'organisation fondé sur le partage d'une représentation commune qu'est le projet, ce fameux "tout" qui donne un sens à l'action et à l'interaction.