Quand la gestion de projet devient un sport eXtrême Contexte, Principes et outils de la gestion de projet Agile

1© C.Emond/Qualiscope, 2009

Quand la gestion de projet devient un sport eXtrêmeContexte, Principes et outils de la gestion de projet Agile

Conférence CESI-INSAAix-en-Provence, 15 décembre 2009

Claude Émond, ing., MEng, MBA, rmc, CD, PMPLes Entreprises Quali•Scope Inc.


Biographie de Claude Émond, ing, MEng, MBA, rmc, CD, PMP

• Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce

• Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College, Kingston , Maîtrise McGill

• MBA Queen’s/Ottawa

• Project Management Professional du PMI et Project Management Master de Brainbench.

• Actif dans le PMI : éditeur du bulletin trimestriel du PMI Montréal (ancien membre du CA) et co-leader international pour le développement de la nouvelle norme du PMI pour la gestion des portefeuilles de projets

• Concepteur et promoteur de « La Gestion de projets sur deux cordes » MC

• Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des autresGP 2C MCGP 2C MC


CONTENU DE LA CONFÉRENCE

CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILEQUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILELES PRINCIPAUX OUTILS DE LA GESTION DE PROJET AGILECONCLUSIONS


21e siècle: La naissance de l’Ère des projets

CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE


Deux visions d’un même monde

CartésienneLa stabilité est la normeLes prévisions précises sontpossibles…………………………….L’important c’est de maintenir le capPlus de rigueur et de contrôleaugmente le niveau de sécuritéet la probabilité de réussir

Le changement est la normeL’incertitude et la complexitétaxent la précision de nosprévisionsIl faut saisir les opportunités et encourager le changement …Plus de flexibilité augmente le niveau d’adaptation aux changements et la probabilité de réussir et de se dépasser

Adapté de «Getting a grip on Chaos» de Doug DeCarlo

* Chaos + ordre

Chaordique *



Impact sur la gestion des projetsLe projet «cartésien»

Résultat telque PLANIFIÉ

Approche «prédictive»

Début

Plan d’action

(baseline)

CIBLE FIXELe chemin de l’ERREUR EXTRÊME selon Christian Morel , citant comme exemple la tragédie de la navette Challenger

(Christian Morel, Les Décisions Absurdes, Gallimard, 2002)



Le projet «agile»

Résultat telque DÉSIRÉ

+

+

Début

CIBLE originale: zone de «satisfaction»

Nouvelle méthode d’assemblage «LEAN»

Acquisition d’une technologie de substitution pour certaines

fonctionalités

Impact sur la gestion des projetsCONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE


Le projet «agile»

Début

Approche «adaptative»

CIBLE originale: zone de «satisfaction»

Résultat telque DÉSIRÉ

+

+

A Gantt chart is more a reflection of whathappened last week, and what someonehopes will happen next week.

Managing Project Uncertainty: From Variation to Chaos

Impact sur la gestion des projetsCONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE


La perfection des moyens et la confusion desbuts semblent caractériser notre époque

Albert Einstein


LE RISQUE No 1 EN PROJET : MAUVAIS ALIGNEMENT DES HUMAINS


Les «pertes» d'efficacité en projet selon le «Lean Project Management»Les 7 pertes en production * Les 10 pertes en projet **(gestion d’un flux matériel) (+ gestion d’un flux humain)1. Surproduction 1. Sous-utilisation des talents 2. Attente 2. Attente «d’intrants»3. Transfert des matières 3. Transfert de l’information

(communication du quoi et comment)4. Manutention superflue 4. Information superflue 5. Inventaire déficient 5. Comportements déficients (ne pas

écouter, ne pas parler)6. Mouvement excessif (perte de flux) 6. «Perte des bonnes idées»7. Produit défectueux 7. Livraison d’ouvrages non appréciés

par le client (perception) 8. S’arranger avec les moyens du bord

(«Making do») 9. Résistance au changement (Bodek)

10. Non-gestion des perceptions (Emond)* Taiichi Ohno ** Howell, Koskela, Macomber

(traduit et adapté par C. Emond)

Gérer les humainsL’enjeu No 1 de la gestion de projets

LIRE article de C.Emond sur la gestion de projets LEAN



La roue de Wallace et l’alignement des intérêts individuels et de groupeHaute direction

Haute direction

ChargChargéés s de de projetprojet

Bureau de Bureau de projets

projetstechnicienstechniciensChercheurs

ChercheursNoyaux opNoyaux opéérationnels

rationnels

Chefs Expertise

Chefs Expertise



La nécessité d’aligner les différents intérêts !!

ALIGNEMENT DES OBJECTIFSINDIVIDUELS AVEC LES OBJECTIFS DE

L’ÉQUIPE DE PROJET

ALIGNEMENT DES OBJECTIFS DE

L’ÉQUIPE DE PROJET AVEC

LES OBJECTIFS ENTREPRISE

ALIGNEMENT D

ES OBJE

CTIFS

INDIVID

UELS AVEC

LES OBJE

CTIFS ENTREPRISE

Connaîtrel’Origine du besoinComprendrel’Aboutissement du projetConsidérerles Obstacles/OccasionsLivrer l’Alignement des parties prenantes






Terminologie de baseeXtreme project management =Radical project management =>Lean methodologies =>Light methodologies =>Agile processes =>«MÉTHODES AGILES» =«MÉTHODES ADAPTATIVES»

QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE


Principaux utilisateurs pour l’instant = le monde du développement logiciel (milieu des années 90). Un début en développement de produit (extension de l’ingénierie simultanée – début des années 2000)

Une exception : le LastPlanner System® = le monde de la

construction (1992)

Principaux utilisateurs



Plusieurs méthodologies…ne visant pas les mêmes types de projets

Taille des projets

CRYSTAL

XP

SCRUM

FDD

DSDM

Source : Business Interactif (2001)

ETC.

Équipe = 12 (Importance de la communication informelle et de l’autonomie de l’équipe)

Équipe = 6 (Mise sur les pratiques les moins contraignantes -> méthode très peu formalisée)

Nombreux processus empiriques et définis implicitement

Équipe = 20

Extensible grâce aux rôles et aux responsabilités bien définis (facilitateur, etc.)



Les quatre valeurs fondamentales Agiles sont:

Davantage l’interaction avec les personnes que les processus et les outils.Davantage un produit opérationnel qu’une documentation pléthorique.Davantage la collaboration avec le client que la négociation de contrat.Davantage la réactivité face au changement que le suivi d'un plan.

Le manifeste Agile

The Agile AllianceThe Agile Alliance ---- http://www.agilealliance.org/homehttp://www.agilealliance.org/home



Recherche de bénéficessatisfaisants

Temps et coûts sont des contraintes

Livraison de livrables fixes

Temps et coûts sont des objectifs

Collaboration libre et étroite

Confrontation contractuelleCollaboration négociée

Ouverture au changement et aux occasions

Innovation

Planification rigideMaintien de la cible (T,C,P)

Appui sur processus et outils rigides

Appui sur les personneset les communications

La gestion de projets « Agile »

PRÉDIRE ET……MAINTENIR LE CAP

PRÉDIRE ET……S’ADAPTER



Les facteurs clés de succès de la gestion de projet agileFace au changement permanent, il faut favoriser :

l’auto-organisation d’équipes autonomesl’émergence de processus correcteurs au niveau locall’évolution des équipes, de leur structure et de leur processus face aux nouveaux changements dans leur environnement



Quelques résultats (construction agile-LEAN)

De «Accelerating Change: A report by the Strategic Forum for Construction»

http://www.strategicforum.org.uk/pdf/report_sept02.pdf



Principes pour responsabiliser les parties prenantes

1. Le dernier planificateur2. Le principe de capacité3. Le principe de « désirabilité »4. Le management par « promesses »5. Les équipes de projet intégrées/étendues6. L’accélération de la matérialisation des

bénéfices



1. Le principe du dernier planificateurLa planification et le suivi collaboratif par le «Last Planner System»™

™ du Lean Construction Institute

• Qui est le dernier planificateur ?– Celui qui va faire le travail (concepteur, fournisseur, sous-traitant,

installateur, «utilisateur») • Principes de base:

− Planification participative – celui qui fait le travail est celui qui fait les promesses

− Définition collaborative des intrants requis pour chaque lot de travail et des extrants livrés par chaque responsable de lot (éviter les attentes inutiles dues à une mauvaise compréhension)

− Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le contrôle de son travail

− Partage du «reste-à-faire» en temps réel et adaptation aux changements en mode collaboratif (impact sur intrants et extrants connus de tous)



«CAPACITÉ»

2. Le principe de capacité

Attentes sur les réalisations

associées auxEfforts

(ma capacité)

Attentes surles résultatsassociés auxRéalisations

(les possibilitésde retour)

Valence ouvaleur du Résultat

(ce que ça représente pour moi)

Niveau de motivationX X =

La formule de motivation de Vroom

Monnaie d’échange



«DÉSIRABILITÉ»

3. Le principe de « désirabilité»

Attentes sur les réalisations

associées auxEfforts

(ma capacité)

Attentes surles résultatsassociés auxRéalisations

(les possibilitésde retour)

Valence ouvaleur du Résultat

(ce que ça représente pour moi)

Niveau de motivationX X =

La formule de motivation de Vroom



Livrables à très court terme (une semainemaximum)Les promesses des derniers planificateurs, pas celles du gestionnaire de projet ou du commenditaireLa capacité à prédire augmente de 50% à80% de «promesses complétées» après 10 à 12 semaines

4. Le management par promesses



L’équipe inclut toutes les parties prenantes, y compris les utilisateurs ultimes des livrables, autant que possible

5. Les équipes de projet intégrées/étendues



À travers l’utilisation de «timeboxes» avec valeur acquise effective - EVR (Earned value running)Le résultat d’un timebox : un livrable (prototype pouvant être amélioré ou enrichi par de nouvelles fonctionnalités) utilisable dès maintenant pour récupérer une partie des bénéfices attendus du projet Principe de la «nouvelle version (new release)»en développement logiciel.

6. L’accélération de la récupération des bénéfices



Principes pour manager l’évolution du projet

1. Principe de proximité2. Principe du « pas de surprises »



1. Le principe de proximité: Le client-acheteur, les spécialistes, les fournisseurs, les entrepreneurs et les sous-traitants, ainsi que les usagers ultimes font partie de l’équipe de projet

2. Le principe du «pas de surprises»: Le but ultime est d’éviter les surprises à un groupe spécifique de parties prenantes, pour ainsi consacrer l’énergie de l’équipe à s’adapter plutôt qu’à résister

Pas ça… Mais ça…

Les «clients» du projetLa qualité et les bénéfices «perçus»Les risques «perçus»

Adapté de «Agility for Executives», par Scott W. Ambler Software Development Magazine, Sept. 2003






1. La planification dynamique2. Le TIMEBOING3. Le SCRUM (la mêlée) 4. Le PPC – Pourcentage de

Promesses Complétées

LES PRINCIPAUX OUTILS DE LA GESTION DE PROJET AGILE


http://www.pugetsoundpmi.org/annual/05-06/mbrmtg_051114/ApplyingLeanConcepts.pdf

Modifications effectuéesen cours de route lorsque

requis

Limite desphares d’auto

PLANIFICATION DÉTAILLÉEDU «COURT TERME»

Définition de points de vérification pourrester sur la route

PLANIFICATION SOMMAIREDU MOYEN ET LONG TERME

Connaissance dela destination

désirée (le pourquoi)

CIBLE - DESTINATION(LE PRODUIT)

1. La planification dynamique (rolling wave planning)



Le principe de la «vague déferlante»

Début du projet

5e période

Planification finale Source: http://www.ambysoft.com/essays/agileProjectPlanning.html

1. La planification dynamique (rolling wave planning)



2. Le TIMEBOXING

C’est quoi : • blocs de travail courts et «gelés»• ensemble pré-négocié de fonctionnalités obligatoires • fonctionnalités priorisées par le client-utilisateur• équivalent des «releases» (versions)

Début Résultat tel que DDÉÉSIRSIRÉÉ

Pourquoi : • Forcer une revalidation et une renégociation fréquentes et «à temps» des objectifs à

rechercher pour la suite du projet sur la base des changements vécus dans son environnement



3. Le SCRUM (la mêlée)C’est quoi : • Échanges fréquents sur les conditions du projet et les changements anticipés pour

informer les parties prenantes affectées et de renouveler «ses promesses» –L’évolution du projet vu à travers une série de conversations

• Partage du «reste-à-faire» en temps réel et adaptation aux changements en mode collaboratif (impact sur intrants et extrants connus de tous)

Début Résultat telque DDÉÉSIRSIRÉÉ

Début Résultat telque DDÉÉSIRSIRÉÉRésultat telque DDÉÉSIRSIRÉÉRésultat telque DDÉÉSIRSIRÉÉ

SCRUM:…UN CYCLE QUOTIDIEN DE RENCONTRES DE 30 MIN POUR MISE EN COMMUN DES ACTIVITÉS ET AJUSTEMENTS

TIMEBOX:SPRINTS DE 30 JOURSAVEC …



Durée (projet/phase) – mois

22 L

25 L

24 L

23 LLivr

able

s cu

mul

atifs

-L

100 L

10 mois

5

14

23

38

56

76

8689 94

Courbes des efforts

cumulatifs H

4. Pourcent de « promesses complétées »(livrables)






CONCLUSIONSLES RÉALITÉS DE LA GESTION DE PROJET

DU XXIe SIÈCLE


La « Déclaration d’interdépendance » 2005(gestion de projets et de produits de tous types)

« Nous accroissons le retour sur l’investissement en ciblant un flux de valeur continu.Nous fournissons des résulats fiables en conviant les clients dans des interactions fréquentes et de la propriété partagée. Nous nous attendons à l’incertitude et gérons en conséquence par itérations, anticipation, et adaptation. Nous libérons la créativité et l’innovation en reconnaissant que les individus sont la source ultime de valeur, et en créant un environnement où ils peuvent faire une différence. Nous augmentons la performance par l’imputabilité de groupepour les résultats et la responsabilité partagée pour l’efficacitéd’équipe. Nous améliorons l’efficacité et la fiabilité par des processus, des pratiques et des stratégies adaptées à la situation.”

©Alistair Cockburn 2005, traduit et adapté par C.Emond et C. Goudreault

“Agile Project Leadership Network”Connecting, developing, and supporting great project leaders

http://APLN.org

CONCLUSIONS


La gestion de projet «agile» démontre déjà :• La nécessité et l’efficacité d’un mode de gestion

collaboratif ÉVOLUTIF face au changement permanent

• La nécessité de stimuler l’auto-organisation et l’émergence de nouveaux processus plus performants MAIS PAS CONNUS au début d’un projet

CONCLUSIONS


La gestion de projet «agile» représente une «poche de futur», en illustrant à petite échelle, et à travers ses succès, ce que sera l’organisation agile de demainElle nous offre donc, dès maintenant, un MODE D’EMPLOI UNIQUE POUR ÉVOLUER RAPIDEMENT VERS UNE ORGANISATION AGILE, APPRENANTE, AUX PERFORMANCES INÉGALÉES… ET INÉGALABLES

CONCLUSIONS


«Aho Mitakuye Oyas’in !»

Prière Lakota

CONCLUSIONS