Quelques clés pour que chacun puisse contribuer a l'amélioration de son environnement de travail

Un reportage récent d'Arte nous fait réfléchir sur la notion d'entreprise libérée. Rendre acteurs tous nos collaborateurs, leur confier des tâches plus responsabilisantes, leur faire confiance, éviter les aspects freinant du management intermédiaire, développer la capacité de chacun à apprendre tout au long de sa vie, etc. Tout en étant très performants.

J'aimerais donner quelques éléments sur une méthode simple et pragmatique, éloignée des grandes philosophies, et très puissante pour peu qu'elle soit portée avec conviction : le système de suggestions. Quelle puissance quand tous les collaborateurs ont la capacité et le réflexe de proposer et mettre en œuvre eux-mêmes des améliorations !

Quelques clés pour la réussir sa mise en œuvre, issues de quelques années de pratique au sein d'une société de service (MAAF Assurances):

1. Faire comprendre aux managers la finalité

2. Donner du sens à toute l'équipe et communiquer régulièrement

3. Responsabiliser un collaborateur sur l'animation

4. Faire visuel et mesurer

5. Focaliser sur des thèmes qui concernent directement et le collaborateur et le manager

6. Acquérir des réflexes d'observation sur le terrain

1 : faire comprendre aux managers la finalité. La vocation du système n'est pas d'instaurer une bureaucratie, c'est que chaque collaborateur ait compris quel est son degré d'autonomie dans l'expérimentation de solutions, qu'il ait compris dans quel cas il doit ou peut faire appel à son manager, et inversement que le manager ait accepté de donner un espace apprenant d'expérimentation et de questionnement. Le manager est là pour enseigner, mentorer à la recherche de la cause première. S'il peut aider parfois, il ne doit en général pas trouver la solution, mais aider les collaborateurs à mettre en place leurs propres solutions, et les aider à prendre conscience de leurs marges de manœuvre. Le N+2 a aussi un rôle très important, pour soutenir sur la durée le manager, et le coacher dans la délégation, jusqu'à ce que l'accumulation des idées mis en place ait démontré l'ampleur des résultats que cela génère (résultats économiques et humains).

2 : donner du sens à toute l'équipe et communiquer régulièrement. L'objectif est de mettre cette résolution de "petits" problèmes au même niveau que les priorités du service (gestion des dossiers, réponse aux clients). Pour cela, la répétition de la communication est très importante, de façon hebdomadaire pendant plusieurs mois, avec des exemples concrets prouvant que les idées sont effectivement mises en place et qu'elles ont des effets. Cette communication doit aussi donner du sens, expliquer pourquoi on le fait, et valoriser les émetteurs.

3 : responsabiliser un collaborateur sur l'animation. Si on veut développer l'autonomie des collaborateurs dans la résolution de problèmes, c'est un bon signal de déléguer l'animation à un collaborateur référent dans chaque équipe concernée. Plusieurs vertus : être présent sur le terrain (le manager n'a pas toujours capacité à l'être), mieux comprendre la réalité opérationnelle vécue (le manager ne la vit pas de la même façon), développer un collaborateur sur une mission transverse (le faire grandir). Pour lui donner l'importance nécessaire, cela passera par la rédaction d'une lettre de mission, et par un temps dédié (et respecté), autour d'une heure par semaine

4 : faire visuel et mesurer. Pour enclencher la dynamique, afficher un panneau dans un lieu de passage de l'équipe, sur lequel les collaborateurs pourront déposer leurs idées ou problèmes, et qu'ils verront tous les jours. Sur ce panneau apparaîtra aussi l'indicateur de suivi de l'effort : le nombre d'idées émises par l'équipe (toujours raisonner équipe), le nombre de séances d'animation par le référent. Créer une fiche-type d'émission d'idées, que l'on déposera sur chaque bureau de collaborateur afin qu'il puisse noter sur l'instant les idées ou problèmes qu'il vit (après c'est trop tard, on ne se souvient plus que des grosses idées sur lesquelles on a peu la main). Ces fiches aideront aussi le référent à accompagner le collaborateur dans la recherche de solutions.

5 : Focaliser sur des thèmes qui concernent directement et le collaborateur et le manager. Les thèmes sur lesquels on souhaite avoir des améliorations doivent être cadrés au démarrage (ex : client, organisation, confort de travail, communication interne). Cela va rassurer le manager qui peut craindre des idées exubérantes, et cela va faciliter la compréhension par les collaborateurs de ce qu'ils peuvent exprimer. Dans l'usage, les propositions d'améliorations ou les remontées de problèmes doivent concerner la situation de

travail du collaborateur lui-même, car il est tellement facile d'avoir des idées qui concernent les autres. L'idéal est que celui qui propose expérimente sur lui-même l'idée qu'il a eue.

6 : acquérir des réflexes d'observation sur le terrain. Contrairement à ce que vous répondent en 1er réflexe toutes les personnes que vous interrogerez, aucun d'entre nous n'a le réflexe de lutter contre les problèmes quotidiens qu'il subit. Nous avons appris à vivre avec. Et lorsque nous faisons une remontée, il s'agit souvent d'une solution générale, orientée sur une innovation ou un changement fort, coûtant cher et difficilement réalisable. C'est en allant systématiquement observer sur le terrain la réalité du problème que le collaborateur a vécu que nous trouverons un facteur précis, celui sur lequel nous pouvons faire un pas en avant simple, sur lequel nous pouvons expérimenter une solution précise. C'est un réflexe à acquérir.

Frank Grouhel, Avril 2015