Un autre regard sur l'innovation

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Un nouveau regard sur l’innova0on

Novembre 2013 Nicolas Rietsch

OBALYS

1.  Tout oublier…

2.  Analyser…

3.  Collaborer…

4.  Echanger…

SOMMAIRE

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TOUT OUBLIER… ET REPENSER L’INNOVATION

Phase # 1

OBALYS Le temps passe, le nombre de projets innovants augmente, les taux d’échecs subsistent…

La cause? Un ENORME malentendu concernant la significaLon exacte du mot innovaLon (Keeley, Pikkel et al., 2013 )

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« Innover implique d’IDENTIFIER des probléma;ques IMPORTANTES et d’y RÉPONDRE de manière systéma;que pour METTRE SUR LE MARCHÉ des solu;ons SIMPLES, EFFICACES ET

ÉLÉGANTES » Source: Keeley, Pikkel et al., 2013

(A un prix abordable) Source: Nous tous

OBALYS Les gisements d’innovaLon sont regroupés dans trois composantes…

L’expérience clients

La configura0on de l’entreprise

L’offre de produits et services 1

1

1

Source: Keeley, Pikkel et al., 2013

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…qui consLtuent le modèle de l’organisaLon

Partenaires

Structure de coûts

Ac0vités

Ressources Sources de revenus

Segments clients

Rela0ons client

Canaux

Proposi0ons de valeur

7 Copyright © Obalys 2013

Source: Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 2011

OBALYS L’u0lisa0on de la combinaison de plusieurs types d’innova0on génère de meilleurs résultats

Source: Keeley, Pikkel et al., 2013

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ANALYSER… … ET COMPRENDRE LES FORCES DE VOTRE ORGANISATION

Phase # 2

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Les segments clients

10

Le bloc « segments clients » définit les différents groupes d’individus ou d’organisaGons qu’une entreprise souhaite aIeindre et servir.

Défini0on

ü  Qui sont les personnes physiques ou morales qui nous permeNent de créer de la valeur?

ü  Qui sont nos clients les plus importants?

Les ques0ons à se poser

Copyright © Obalys 2013


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ProposiLon de valeur

11

Le bloc « proposiGon de valeur » définit l’ensemble de produits et services qui créent de la valeur pour un segment spécifique.

Défini0on

ü  Quelle valeur apportons-‐nous au client?

ü  Quelle probléma0que client résolvons-‐nous?

ü  Quels besoins sa0sfaisons-‐nous?

ü  Quels produits/services délivrons nous?




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Les canaux de distribuLon

12

Le bloc « canaux de distribuGon » définit comment l’organisaGon communique et délivre la proposiGon de valeur aux segments clients.

Défini0on

ü  Quels sont nos canaux de distribu0on par segment?

ü  Comment sont-‐ils intégrés au business model?

ü  Quels sont les canaux les plus efficaces?




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RelaLon client

13

Le bloc « relaGon client » définit le type de relaGons qu’une organisaGon établit avec ses segments client.

Défini0on

ü  Quel type de rela0on nos clients aNendent-‐ils?

ü  Comment ces rela0ons s’intègrent-‐elles à notre organisa0on et notre stratégie?

ü  Quel est leur coût?




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Sources de revenus

14

Le bloc « sources de revenus » définit le chiffre d’affaires généré par chaque segment client.

Défini0on

ü  Pour quelle valeur nos clients sont-‐ils prêt à payer?

ü  Pour quelles offres payent-‐ils actuellement?

ü  Comment payent-‐ils?

ü  Comment préféraient-‐ils payer?




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Ressources clés

15

Le bloc « ressources clés » définit les acGfs fondamentaux pour faire foncGonner le l’entreprise.

Défini0on

ü  Quelles ressources sont nécessaires pour notre proposi0on de valeur?

ü  Pour nos canaux de distribu0on?

ü  Pour notre rela0on client?

ü  Pour nos sources de revenus?




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AcLvités clés

16

Le bloc « acGvités clés » définit les acGons les plus importantes qu’une organisaGon doit réaliser pour sécuriser son acGvité.

Défini0on

ü  Quelles ac0vités sont nécessaires pour notre proposi0on de valeur?

ü  Pour nos canaux de distribu0on?

ü  Pour notre rela0on client?

ü  Pour nos sources de revenus?




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Partenaires clés

17

Le bloc « partenaires clés » définit le réseau de fournisseurs et partenaires nécessaire au foncGonnement de l’entreprise.

Défini0on

ü  Qui sont nos partenaires clés?

ü  Qui sont nos fournisseurs?

ü  Quelles ressources nous fournissent-‐ils?

ü  Quelles ac0vités réalisent nos partenaires?




OBALYS

Structure de coûts

18

Le bloc « structure de coûts » définit l’ensemble des coûts liés à la mise en œuvre des différentes acGvités de l’entreprise.

Défini0on

ü  Quels sont nos principaux coûts?

ü  Que coûtent nos ressources?

ü  Que coûtent nos ac0vités?




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Le management et les processus


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COLLABORER… … ET ALLER AU DELÀ DES FRONTIÈRES DE VOTRE ORGANISATION

Phase # 3

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21 19-‐nov-‐13

Il est important de développer et gérer acLvement les relaLons avec l’ensemble de ses parLes prenantes

Clients

Fournisseurs

Partenaires d’affaires

Communautés

Universités

InsLtuLons gouvernementales

R&D

Finance

ProducLon

Approvisionnement

Planning

LogisLque

RH

MarkeLng

DistribuLon

Juridique

Par;es prenantes internes Pa

r;es prena

ntes externe

s ONG

Systèmes de Management appropriés

Technologies appropriée

OBALYS Le processus d’innovaLon se veut relaLvement complexe du fait des nombreuses parLes prenantes

Iden0fier une probléma0que Générer les idées Développer Lancer

Clients

Partenaires

Départements Internes

Recherche Universitaire

RedéfiniLon du problème

Amis Public (open innovation)

Employés

EvaluaLon du problème

OBALYS Les technologies au service l’innovation explosent…

23 Copyright © Obalys 2013

Iden0fier les Pb Lancer Développer Générer des idées

Efficacité

Laboratoire d’immersion

Big Data

Simulation visuelle

Profilage client

Collecte usages client

Outils de mesure

Groupe digital de réflexion

Analyse e-commerce

Analyse d’impressions client

Plateforme de discussion

La taille de cercle correspond au taux d’usage des outils

Outils d’analyse de marché et des segments clients

Outils d’amélioration de la productivité

Prototypage rapide

Outils de simulation

Outils de co-design

Crowdsourcing

Représentation narrative

Evaluation utilisateurs

Outils de collecte d’idées

Scan des brevets

CAO - DAO

Simulation d’interactions

Gestion de projet

Développement applicatif

Environnement collaboratif

Applications composites

Systèmes de gestion du cycle de vie produit

Capteurs d’utilisation

Outils de visualisation

Plateforme marketing

ERP Plateforme communautaire CRM

Systèmes de gestion des retours Tableaux de bord media sociaux Outils de simulation de vente

Source : “The Global Innovation 1000: Navigating the Digital Future,” by Barry Jaruzelski, John Loehr, and Richard Holman.

OBALYS L’amélioraLon des poliLques d’innovaLon est à la portée de toutes les entreprises…Quelque soient leurs tailles

L’alignement stratégique

L’implica0on du management

L’ouverture des fron0ères

Source: IBM InsGtute of business Values, 2009

Il suffit de respecter 4 principes simples:

La capacité à évaluer un projet

OBALYS « Pour faire fleurir une belle innovaGon, les organisaGons doivent apprendre à sélecGonner les plus belles graines. Bien souvent, une équipe de direcGon n’est pas en mesure de prendre ce recul. L’ouverture de l’entreprise nécessite aussi de revisiter les processus de prise de décision. » Freek Vermeulen, 2013

Source: How to let 99 flowers Die, F. Vermeulent, 2013

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ECHANGER… VOUS AVEZ LA PAROLE

Phase # 5

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Le support de cele présentaLon sera disponible en téléchargement dès demain sur notre page : hlp://fr.slideshare.net/Obalys Notre site: www.obalys.com Contact: [email protected] Twiler: @obalys

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