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ACQUERIR POUR BONDIR (EXTRAIT) Sept- 2015 Bpifrance Le Lab

SOMMAIRE GENERAL La croissance externe

transformante

Acquérir pour bondirExtrait de l’étude à paraître :

Parution : septembre 2015

ACQUERIR POUR BONDIR (EXTRAIT) Sept- 2015 Bpifrance Le Lab 2

Pourquoi cette étude ?Dans le contexte actuel de ruptures permanentes, il est indispensable pour les entreprises de se transformer rapidement pour ne pas craindre de disparaître. L’immobilisme est devenu un risque mortel pour toutes les entreprises.

Grandir est un moyen efficace pour une entreprise de se transformer et de se mettre en position de réussite face aux nouveaux défis à relever. La France bruisse d’initiatives entrepreneuriales… Les dirigeants d’entreprises à forte croissance portent la bonne parole… Oui, il est possible pour les entreprises françaises de croître. Mieux encore, il est possible d’accélérer leur croissance et de multiplier leur chiffre d’affaires par 10, 100 et parfois 1 000. Nous rêvons de trouver un nouveau Google ; mais nous posons-nous les bonnes questions ?

Se transformer, ce n’est pas seulement croître vite, c’est aussi savoir pivoter, saisir les nouvelles opportunités qui se présentent, se renouveler. En d’autres termes : être capable de se réinventer. Un défi qui se pose à toutes les entreprises, de la TPE à la grande entreprise.

Dans cette étude, nous avons effectué une revue de la littérature sur les fusions-acquisitions, analysé une cinquantaine de cas et rencontré des dirigeants, des investisseurs, des universitaires pour comprendre comment la croissance externe pouvait accélérer la transformation, par l’expansion et/ou le renouvellement des entreprises françaises.

Nous avons d’abord découvert que :

- Le build-up concerne seulement 300 PME en moyenne par an en France, soit moins d’une PME ou ETI sur mille alors qu’il constitue une formidable opportunité de créer des leaders sur les marchés.

- L’acquisition-innovation est une pratique peu adoptée par les grandes entreprises françaises : en 3 ans Google a réalisé 70 acquisitions pour près de 30 milliards de Dollars, soit plus que l’ensemble des entreprises cotées au CAC 40.

Plutôt que de chercher des explications à cette situation pour lesquelles personne n’arriverait à tomber d’accord, nous avons cherché à comprendre en quoi ces opérations de croissance externe étaient créatrices de valeur et ensuite à identifier les étapes clés, les bonnes pratiques, les risques et facteurs clés de succès pour que start up, PME, ETI et grandes entreprises s’en emparent.

La « croissance externe transformante » comprend selon nous deux types d’opérations : le build-up et l’acquisition-innovation. La transformation concerne toutes les dimensions de l’entreprise : du modèle économique à l’innovation, en passant par la stratégie de marque, la gestion des ressources humaines et des talents. L’absence de transformation est plutôt un signe précurseur d’échec, une acquisition mal assimilée qui finira par une revente « à la casse » ou une disparition de la cible achetée.

Dans cette étude, Le Lab a choisi également de s’intéresser aux grandes entreprises, compte tenu de leur rôle clé dans le marché de l’acquisition-innovation. Si les grandes entreprises ont en effet besoin de l’écosystème innovation, l’écosystème innovation dont font partie les start-ups ont aussi besoin des grandes entreprises.


Le build-up en 7 idées reçuesCasser 7 idées reçues sur les build-ups :

« Le build-up est un bon relais de croissance, quand la croissance organique de l’entreprise s’essouffle ». FAUX. Le build-up est un accélérateur de croissance, pas un relais. Le moteur interne est en effet un des critères indispensables pour réussir son build-up.

« Le build-up est une opération à visée strictement financière ». FAUX. Le build-up est une modalité de croissance externe (acquisitions d’autres sociétés) qui transforme l’entreprise à l’origine de taille modeste et lui permet de grandir très vite et d’établir un leadership sur un marché ou une niche de marché. Pour réussir, le build-up nécessite avant tout une vraie vision stratégique de la croissance de l’entreprise et de son marché.

« La réussite des build-ups repose avant tout sur des synergies de coûts via notamment la réalisation d’économies d’échelle sur les achats ou la production. » FAUX. Ces synergies au niveau des coûts peuvent exister, mais elles sont moins décisives que les synergies managériales et les synergies de croissance mises en place entre l’acquéreur et sa cible.

« Les fonds d’investissement sont systématiquement à l’origine des build-ups ». FAUX. Sur 300 build-ups en France :

60% sont à l’initiative du chef d’entreprise

40% sont à l’initiative de fonds de capital investissement, et toujours en concertation avec les dirigeants de l’entreprise

« Le build-up ne concerne que des entreprises déjà bien établies sur leurs marchés (build-up associé au capital développement) ». FAUX. De nombreuses start-ups sont également concernées. C’est la façon pour ces dernières de gagner une course de vitesse pour devenir leader mondial, notamment dans le domaine du numérique.

« Le build-up est une affaire de leadership». VRAI et FAUX. S’il est vrai que le dirigeant décideur est central pour la réussite d’un build-up (capacité à porter la vision stratégique, à entraîner ses équipes et les autres parties prenantes, internes ou externes à l’entreprise), il serait FAUX de penser que seul un bon dirigeant suffit (cela ne constitue en aucun cas une condition suffisante).

« Un bon build-up se joue lors de la négociation de la valorisation ». VRAI et FAUX. Une cible mal identifiée et achetée trop cher conduit à l’échec. Mais une bonne cible bien valorisée ne garantit pas une réussite. La phase d’intégration est tout aussi importante, voire plus importante puisque c’est là que se joue la concrétisation de la valeur. Un business plan avec des objectifs intermédiaires doit être formalisé dès le départ pour créer de la valeur.


Les acquisitions-innovations en 7 idées reçuesCasser 7 idées reçues sur les « acquisitions-innovations » :

« L’acquisition-innovation doit être pensée comme un relais de croissance stratégique pour l’entreprise ». VRAI, elle peut même être plus ambitieuse en se servant de l’acquisition pour faire « pivoter » le groupe entier. Pour être réussie, cette acquisition-innovation doit donc devenir une priorité de l’entreprise et être suivie comme un projet stratégique d’avenir par le Comex.

« L’acquisition-innovation n’est pas nécessaire pour se transformer. » VRAI et FAUX. Certaines entreprises peuvent se transformer uniquement grâce à leurs ressources internes : R&D, équipe de management, recrutements… A condition qu’elles aient réellement la capacité de se remettre en cause et de repenser leur métier. Tout dépend en outre du temps dont ces entreprises disposent pour se transformer. Si elles sont dans un secteur fortement impacté par les nouveaux usages, le numérique ou toute autre rupture technologique, c’est une course au temps qui se joue. L’acquisition-innovation devient alors indispensable pour être dans le « bon tempo ».

« L’acquisition-innovation est importante uniquement pour les entreprises dans les secteurs en pleine mutation digitale (supprimer) ». FAUX. Tous les secteurs d’activité sont concernés. La différence entre les secteurs se situe dans l’intensité et l’imminence des ruptures technologiques ou d’usages. Pour faire simple, il y a d’un côté des entreprises avec des stratégies de survie / rattrapage et de l’autre, des entreprises avec des stratégies d’anticipation / d’adaptation permanente.

« L’acquisition-innovation est réservée aux grandes entreprises ». FAUX. Toute entreprise installée / mature doit se poser la question de son « pivot » (capacité à se renouveler sans forcément générer une croissance de son CA), qu’ils s’agissent de PME, d’ETI ou des GE.

« Réussir une acquisition-innovation, c’est avant tout choisir la bonne cible, identifier et racheter la perle rare ». FAUX. Les grandes entreprises multiplient depuis plusieurs années les dispositifs de veille auprès de leur écosystème (organisation de concours d’innovation, création d’incubateurs, d’accélérateurs, de fonds d’investissement, etc.) pour identifier les start-ups les plus prometteuses. Elles négligent cependant trop souvent deux étapes-clés : l’élaboration d’une vision stratégique claire (en amont) et les modalités d’une intégration réussie une fois la cible acquise (en aval).

« L’acquisition d’une ou de plusieurs start-ups permet de diffuser l’esprit entrepreneurial dans la grande entreprise ». VRAI et FAUX. Même si l’intention existe, elle n’est pas suffisante et il serait illusoire de tout attendre des start-ups acquises. C’est toute la culture de la grande entreprise qui doit évoluer et ce changement doit être également piloté depuis l’interne. Le top management doit ainsi être fortement impliqué dans les synergies à créer entre la grande entreprise et la start-up acquise, et un membre du Comex systématiquement sponsor de la démarche à mener.

« Il faut racheter des entreprises de taille suffisante pour qu’elles aient un réel impact sur la grande entreprise. » VRAI et FAUX. Il est vrai que la cible acquise doit avoir une taille suffisante pour avoir un impact réel sur la grande entreprise et lui permettre dans le meilleur des cas de « pivoter ». Mais cela ne nécessite pas obligatoirement de racheter une start-up de taille conséquente et dont la valorisation aura donc tendance à être élevée. Une autre voie consiste à acheter petit, en début de cycle et à faire grandir vite via une stratégie de build-up adaptée.


Build-up et acquisition- innovation : deux formes de croissance externe

CROISSANCE EXTERNE(FUSION-ACQUISITION ou F&A)(MERGER & ACQUISITION ou M&A)

La croissance externe se définit comme l’acquisition, par une entreprise, d’une ou de plusieurs autres entreprises. La croissance externe est un terme synonyme de fusion-acquisition (F&A), ou en anglais de « merger and acquisition » (M&A).

Le build-up et l’acquisition-innovation sont deux formes de croissance externe qui se caractérisent par leur impact « transformant », en termes de métier, de culture, d’organisation. Elles se distinguent ainsi de la consolidation, qui est un type de croissance externe « défensif » par lequel une entreprise conforte sa position sur son marché d’origine et/ou accroît sa productivité grâce à l’absorption (parfois l’élimination par le biais de rachats) de sociétés concurrentes.

La croissance externe, dans le cas de l’acquisition-innovation, n’est pas toujours synonyme de croissance du chiffre d’affaires, en tout cas pas immédiatement. La vertu de l’acquisition-innovation - lorsqu’elle est réussie - est de régénérer l’activité de l’acquéreur, de transformer sa vision du marché et de l’aider à pivoter pour faire face aux changements.

Sont également présentés dans cette étude :

- Le build-up de de consolidation (ou consolidation offensive) dont le principe est le regroupement des forces sur un marché, en vue d’un développement ultérieur, par exemple à l’international.

- Le build-up intrapreneurial, à mi-chemin entre le build-up et l’acquisition-innovation, qui correspond à la constitution, à l’intérieur même d’un groupe, d’une nouvelle activité par l’acquisition de start-ups.

ACQUISITION-INNOVATION

CONSOLIDATIONBUILD-UP

BUILD-UP DE CONSOLIDATION

BUILD-UP INTRAPRENEURIAL


Capital Investissement

6

01.BUILD-UP

Accélérer sa croissance


POURQUOI MENER UNE

OPERATION DE BUILD-UP?VISION

BUILD-UPPMEDEVELOPPEMENT

HOLDINGPLATEFORME

D’ACQUISITIONS

CAPI

TAL

INVE

STIS

SEM

ENT

CROISSANCE

ETI

TIME-TO-MARKET

CROISSANCE

PROJET INDUSTRIEL

SYNERGIES

ACCELERATION

STRATEGIE

ADD-ONS

ACQU

ISIT

IONS

FUSI

ONS

TAILLE CRITIQUE


Build-up ou « comment accélérer sa croissance »

Quel est le point commun entre Paprec, Vedici et Valneva ? Ces trois entreprises ont connu une trajectoire de croissance exceptionnelle. Paprec (recyclage) est passé d’un chiffre d’affaires de 3,5 M€ à 800 M€ entre 1994 et 2004, Vedici (cliniques) est passé de 10 M€ à 600 M€ entre 2000 et 2014, Valneva (vaccins) est passé de 1 M€ en 2004 à 79 M€ en 2014.

3 histoires, 3 courbes de croissance qui illustrent les 3 caractéristiques du build-up: Il est transformant : CA, effectif, organisation… l’entreprise

post-acquisition n’a plus rien à voir avec ce qu’elle était initialement ;

Il crée de la valeur : la valeur post-acquisition de l’entreprise est supérieure à la somme des parties grâce aux synergies créées par le rapprochement des entités ;

Il répond à l’urgence du « time-to-market » qui est imposé par le marché et/ou souhaité par le dirigeant pour réaliser son projet de développement dans un temps record.

Le build-up est donc une forme de croissance externe de la PME (ou l’ETI) dont l’objectif est d’atteindre une taille critique et/ou d’accélérer son expansion par le moyen d’un ensemble d’acquisitions ciblées (1).

Transformation

Taille de l’entreprise

Acquisition-innovation Build-upConsolidation

(1) Plus rarement, une seule acquisition


Taux de croissance du chiffre d’affaires : +29%

EN MOYENNECHAQUE ANNEE DEPUIS 1994

La vision stratégique et le

leadership d’un dirigeant qui a su dès 1994 anticiper le potentiel du marché du recyclage

alors considéré comme une niche

La qualité du processus

d’intégration et la capacité à « injecter

de la croissance organique dans la

croissance externe »

La capacité du dirigeant à fédérer autour

de son projet, notamment les

cédants, dont certains sont toujours

associés, au développement

du groupe

• FACTEURS CLES DE SUCCES DE LA STRATEGIE DE BUILD-UP DE PAPREC GROUP

TRAJECTOIRES DE CROISSANCE EXCEPTIONNELLESDEMONSTRATION AVEC

PAPREC GROUP ET SPOTLESS GROUP

Taux de croissance du chiffre d’affaires : +18%

EN MOYENNECHAQUE ANNEE DEPUIS 2000

Qualité du management / équipe

très internationale

Des acquisitions très ciblées, portant sur des marques fortes,

limitant les risques de perte de

référencement

Des fondamentaux sains et une stratégie

parfaitement claire

• FACTEURS CLES DE SUCCES DE LA STRATEGIE DE BUILD-UP DE SPOTLESS GROUP

PAPREC GROUP SPOTLESS GROUP


PAPREC GROUPUn bâtisseur d’empire au pays du recyclage

1994 : Rachat de Paprec (recyclage papier) à Veolia

Une trentaine d’acquisitions est réalisée. La taille des cibles varie entre 5 et 10 M€ de CA.

Début de diversification sur les autres marchés du recyclage (plastique, déchets toxiques…)

3,5 M€

2014

200 M€

300 M€

2007

600 M€

800 M€

Une dizaine d’acquisitions, taille des cibles entre 10 et

50 M€. Poursuite de l’expansion dans les métiers

du recyclage

2005 2010

• CHIFFRE D’AFFAIRES DE PAPREC GROUPEN MILLION D’EUROS

Sources : Paprec Group (déclarations) et presse

Paprec Group est aujourd’hui un des leaders du recyclage en France. En 1994, Jean-Luc Petithuguenin, cadre dirigeant à la Compagnie Générale des Eaux quitte le groupe et rachète Paprec, une petite entreprise de recyclage papier réalisant un chiffre d’affaires de 3,5 M€. Il a la conviction que dans les décennies qui vont suivre, le recyclage va croitre de façon exponentielle au détriment des deux autres modes de traitement que sont l’enfouissement et l’incinération et qu’à terme, les matières premières issues du recyclage deviendront prédominantes.

Son intuition est bonne. Vingt ans plus tard, le groupe affiche un chiffre d’affaires de 800 millions d’euros (X 220) et emploie 4 000 salariés. Cette trajectoire exceptionnelle repose sur deux moteurs : la croissance organique (70% de la croissance) et la croissance externe (30%). Paprec Group a réalisé une soixantaine d’acquisitions depuis son spin-off de 1994. Ces opérations de croissance externe visent dans un premier temps à asseoir une stratégie de diversification géographique (i.e. se déployer sur l’ensemble du territoire français) puis une stratégie de diversification filière (i.e. plastique, déchets industriels, déchets de chantiers, déchets toxiques, équipements électriques et électroniques, etc. ).

La croissance organique couplée aux opérations de croissance externe ont permis à Paprec Group d’atteindre une taille critique, pour exister face aux deux leaders mondiaux de la gestion de déchets (Suez et Veolia), et de proposer une offre globale à ses clients, le tout en diversifiant le risque lié aux débouchés. Pour financer sa croissance (près de 900 M€ investis en 20 ans), Paprec Group a fait appel à de nombreux investisseurs financiers. A l’issue du 4e tour de table, réalisé en 2012, Bpifrance a investi près de 150 M€ dans le capital de Paprec pour l’accompagner dans son développement et faire du groupe un des leaders en France puis en Europe du traitement des déchets.

Une dizaine d’acquisitions.

Stratégie d’intégration verticale et

début de l’internationalisation

20102000 2005

120 M€

2014


SPOTLESS GROUPUn bâtisseur d’empire dans le monde des produits d’entretien

2000 : Prise de contrôle d’Eau Ecarlate par le fonds Barclays Private Equity

Acquisitions significatives sur le

marché français des produits d’entretien.

30 M€

102 M€

300 M€

Stratégie d’acquisitions

dans le secteur des insecticides

2005: Acquisition de 65% des parts par le fonds Ardian. Eau Ecarlate devient Spotless

2010: Reprise par le fonds BC Partners

• CHIFFRE D’AFFAIRES DE SPOTLESS GROUPEN MILLION D’EUROS

Sources : Presse

Créée en 1851, la marque Eau Ecarlate a été reprise en 2000 dans le cadre d’un MBI (Management Buy-In). Passé sous le contrôle du fonds Barclays Private Equity, le groupe Eau Ecarlate réalise, à partir de 2002, plusieurs acquisitions significatives sur le marché français des produits d’entretien (marques Vu, Vigor, Allume Vite et Septifos). Son chiffre d’affaires passe de 30 millions d’euros en 2000 à 102 millions d’euros en 2005.

Le fonds Ardian, nouvel actionnaire majoritaire avec 65% des parts, donne une nouvelle impulsion à Eau Ecarlate à partir de 2005 (le groupe est alors valorisé 150 M€). Le changement de nom pour Spotless coïncide avec un développement paneuropéen par acquisitions d’entreprises disposant de marques fortes localement (Guaber en Italie, Punch en Irlande, Citin aux Pays-Bas, Ballerina en Espagne, Dylon au Royaume-Uni, Eparcyl en France). Spotless Group voit son chiffre d’affaires culminer à 325 millions d’euros en 2010.

Repris par le fonds BC Partners en 2010 (valorisation : 600 M€), Spotless Group se développe dans le secteur des insecticides, toujours par croissance externe, et rationalise son organisation en vue d’une cession industrielle. Et de fait, le groupe est vendu en 2014 au groupe allemand Henkel (valorisation : 940 M€). Présent dans 11 pays, comptant 470 salariés, son chiffre d’affaires avoisine les 300 M€ en 2014, avec une EBIDTA proche de 80 millions d’euros. Spotless est considéré comme l’une des plus belles réussites dans le domaine des build-ups financiers en France.

Acquisitions de plusieurs marques fortes en Europe

20142005

Rachat de Spotless Group par le groupe allemand Henkel

2000

2014


ENVIRON 300 BUILD-

UPS PAR AN EN FRANCE

180 BU ENTREPRENEURI

AUX

120 BU FINANCIERS

Estimation Bpifrance Le Lab, à partir de recoupement de sources (Fusions-Acquisitions Magazine, Medef / Grant Thornton, Travail et Emploi, Pme-bourse.fr…)

60%

40%

Contrairement à une idée reçue, le build-up n’est pas une opération strictement financière, réservée aux fonds d’investissement.

Le build-up est avant tout une opération de croissance qui s’inscrit dans le cadre d’un projet stratégique, à l’initiative du chef d’entreprise ou d’un investisseur.

Lorsqu’il est employé dans une définition stricte (limitée à l’industrie du capital investissement), le terme de build-up décrit une opération par laquelle un fonds prend le contrôle d’une première entreprise, appelée plateforme d’acquisitions. Entreprise qui réalisera par la suite une série d’acquisitions pour former un groupe plus grand, plus solide et plus rentable. L’objectif du fonds est de regrouper des sociétés en vue de créer un effet taille et de dégager des synergies, cela dans le but de maximiser la valeur de cession du nouvel ensemble.

Dirigeants et investisseurs sont à l’œuvre pour réussir les opérations de build-up


Vision stratégique et projet industriel sont indispensables au build-up

• Dans le cas du build-up « entrepreneurial » , c’est l’équipe dirigeante qui détient la vision stratégique et initie la politique de croissance externe, même si cette équipe recourt à des partenaires financiers extérieurs pour concrétiser son projet. Rares sont en effet les opérations de build-up menées sans apports de private equity ou d’investisseurs externes.

• Dans le cas du build-up « financier », c’est un fonds d’investissement (ou une holding financière) qui est à l’origine et à la conception du projet (screening du marché, identification des cibles, définition de la stratégie), même si, in fine, cet acteur s’appuie toujours sur une équipe de dirigeants expérimentés du secteur.

Le point commun de ces deux formes de build up ? La qualité des projets. En règle générale, et même s’il existe des contre-exemples malheureux (opérations à fort effet de levier réalisées en excès dans les années 2000), les build-ups financiers se construisent, autant que les build-ups entrepreneuriaux, sur une vision stratégique et un projet industriel.

Leurs différences ?

Celui ou ceux qui en sont à l’initiative : les dirigeants dans le premier cas, les investisseurs dans le second.

L’horizon temporel : dirigeants et investisseurs s’inscrivent dans un horizon de moyen / long terme. Pour les dirigeants, il peut s’agir de 10-15 ans ou au-delà ; pour les investisseurs, il s’agit de 5-7 ans en moyenne (durée liée à la durée de vie du fonds d’investissement). Les investisseurs publics peuvent avoir un horizon de temps plus long.Source : Bpifrance Le Lab

UNE VISION STRATEGIQUE ET UN PROJET INDUSTRIEL CONSTITUENT DANS LES DEUX CAS

UN FACTEUR-CLE DE SUCCES

• Capitalisme familial et patrimonial

• Vision entrepreneuriale / intuition du dirigeant

• Risque lié au profil de bâtisseur d’empire du dirigeant (hubris)

• Maximisation de la valeur d’utilité pour les dirigeants

• Capitalisme financier

• Vision financière / avec une démarche professionnelle et une recherche de ROI

• Maximisation de la valeur de cession de l’entreprise

• Risque lié à une construction « artificielle » (sans sous-jacents stratégiques) de la croissance

BUILD-UP ENTREPRENEURIAL

(PAPREC GROUP)• Plutôt enclenché au début des phases

de croissance des marchés

• Plutôt enclenché dans la phase de maturité des marchés

BUILD-UP FINANCIER

(SPOTLESS GROUP)


Ce qu’est le build-up : Ce qu’il n’est pas :

Une inversion du schéma traditionnel de la consolidation des marchés : l’agent de la consolidation, dans le build-up, est, au départ, une start-up, une PME ou une ETI non leader sur son marché

Un catalyseur de croissance : les acquisitions sont réalisées pour améliorer le positionnement concurrentiel de l’entreprise et renforcer son aptitude à capter la croissance profitable du marché

Une opération « transformante ». Au terme d’un build-up, une entreprise n’est plus la même en termes de périmètre, d’organisation, de culture et de positionnement-marché. Elle a changé de dimension

Un vecteur d’accélération de l’histoire de l’entreprise, un levier pour aller plus vite et plus haut, et être dans le bon timing (timing sectoriel ou timing subjectif du dirigeant)

Un outil de croissance au service d’un projet industriel

Une fusion-acquisition « classique », c’est-à-dire, menée par une grande entreprise ou un leader de marché

Une acquisition de nature défensive visant par exemple à neutraliser un concurrent gênant ou à pallier un dynamisme insuffisant de l’activité et des marges

Une opération anecdotique ou sans motif stratégique

Une opération pour consolider une position acquise ou stabiliser l’organisation

Une fin en soi

5 POINTS CLES A RETENIR


Capital Investissement

15

02.ACQUISITION-INNOVATION

Accélérer sa transformation


POURQUOISE LANCER DANS

L’ACQUISITION-INNOVATION?VISION

ACQUISITION-INNOVATION

ACCELERATEURS

PRESERVATION

ECOSYSTEMES

OPEN-INNOVATION

TECH

NOLO

GIES

INCUBATEURSSTART-UP

REINVENTION

ANTICIPATION

INTEGRATION

SYNERGIES

REGENERATION

STRATEGIE

R&D

ACQU

ISIT

IONS

FUSI

ONS

RENOUVELLEMENT


Acquisitions innovations ou « comment accélérer sa transformation »

Quel est le point commun entre la SNCF, AXA et Fujifilm ? Ces trois entreprises sont confrontées à la nécessité de se réinventer. SNCF doit repenser l’expérience voyageurs et passer d’une simple logique de transport à une logique de « mobilité multimodale ». AXA doit repenser l’assurance non plus en termes de gestion des risques mais en termes de prévention. Et Fujifilm est passé de la photographie à l’imagerie diagnostique (solutions dédiées à la santé).

3 histoires, 3 exemples de « pivot » qui illustrent les 3 caractéristiques des acquisitions-innovations : elles sont transformantes : business model, mix produits /

composition du CA… Rien n’est plus comme avant. Les entreprises vendent du service plutôt que des produits, elles proposent une expérience clients individualisée plutôt qu’une offre standard... Toute la chaîne de valeur est bouleversée ;

elles sont créatrices de valeur : évolution du chiffre d’affaires liée aux nouvelles activités, alliance avec la « multitude » (effets de réseau) ;

elles répondent à l’exigence du « time-to-market » : les exemples de retournement rapide ne manquent pas (dans l’hôtellerie, la téléphonie, les transports, etc.).

L’acquisition-innovation est donc une forme de croissance externe dont l’objectif est de permettre à l’entreprise, a priori de toute taille(1), d’innover, de se renouveler, de s’ouvrir de nouveaux horizons de croissance par l’acquisition de jeunes entreprises innovantes (ou start-ups).

Transformation

Taille de l’entreprise

Acquisition-innovation Build-upConsolidation

(1) Dans les faits, principalement des ETI et grandes entreprises


En fonction de l’urgence à se transformer, l’acquisition-innovation peut se faire: au pied du mur…

… ou par anticipation!

ACQUISITION TARDIVE

EX. BLACKBERRY

ACQUISITION PAR

ANTICIPATIONEX. GOOGLE

Virage technologique non anticipé (ex. mini-disc vs. Mp3)

Perte de parts de marché sur ses activités historiques

Volonté de rattraper son retard plus que de prendre un temps d’avance

Repositionnement subi : on est plus proie que prédateur

Risque que cette acquisition intervienne trop tard, et dans des conditions financières défavorables

Anticipation de technologies au potentiel disruptif

Volonté de ne pas dépendre que d’une seule activité

Prise en compte du temps qu’implique la transformation d’une entreprise

Risque de dispersion, qui peut être coûteuse sur un plan à la fois financier et commercial (Quelle identité? Quelle expertise?)


Les entreprises françaises sont-elles suffisamment actives sur le marché de l’acquisition-innovation ?Trois raisons d’en douter

1La liste est désormais longue des start-ups prometteuses françaises passées sous pavillon étranger, citons entre autres : Aldebaran acquis par Softbank, Mesagraph par Twitter, PriceMinister par Rakuten, Leboncoin par Schibsted, Crossknowledge par Wiley, Neolane par Adobe, Aufeminin et Seloger par Axel Springer…

2Si les groupes du CAC 40 sont actifs dans les dispositifs de veille et d’appui aux start-ups, ils le sont beaucoup moins sur le plan des acquisitions. Seul un tiers d’entre eux ont racheté une jeune entreprise innovante au cours des trois dernières années. Les acquisitions-innovations n’ont représenté que 12% des fusions-acquisitions conduites par les groupes du CAC 40 depuis le début 2012. Cela fait 20 opérations menées sur des start-ups. A titre de comparaison, le seul Google a réalisé 70 opérations au cours de la même période, soit 3 fois plus que l’ensemble des acteurs du CAC 40

3

27%

45%

6%

12%9%

Renf orcement des activ ités-cœur

Dév eloppement à l'international

Intégration de la f ilière

Innov ation

Div ersif ication et autres

Source : Bpifrance Le Lab, d’après historique Fusacq.com

• VENTILATION DES F&A DU CAC 40 PAR MOTIF EN % DES FUSIONS-ACQUISITIONS REALISEES ENTRE JANVIER 2012 ET AVRIL 2015

La France est le deuxième pays européen en termes d’investissements dans le capital-innovation derrière le Royaume-Uni. Elle se place cependant à la quatrième position européenne en valeur de cession lors de la sortie des fonds. Ce décalage reflète surtout un manque de transactions, lui-même imputable au faible appétit des grandes entreprises nationales pour les start-ups. Les start-ups françaises quand elles font l’objet d’une cession industrielle, sont en outre vendues le plus souvent à des groupes étrangers.

Source : Clipperton Finance, France Digitale Day - June, 11th 2014

Le constat est sans appel : les grands groupes français , repliés sur leur R&D interne, n’ont pas été suffisamment présents et actifs sur le marché des fusions-acquisitions de start-ups au cours des dix dernières années.


Ce qu’est l’acquisition-innovation : Ce qu’elle n’est pas :

Un outil pour enclencher un choc de régénération dans les entreprises arrivées à maturité avec un enjeu fort de transformation

Un projet stratégique qui engage le futur de l’entreprise et doit lui permettre de se renouveler

Un moyen de se nourrir de la créativité de son écosystème pour favoriser / accélérer sa transformation

Un catalyseur de croissance à moyen terme : les acquisitions sont réalisées pour améliorer le positionnement concurrentiel de l’entreprise et renforcer son aptitude à capter la croissance profitable du marché historique ou de nouveaux marchés

Le début de l’aventure vers un renouveau de l’entreprise mature

L’acquisition d’une start-up qui reste isolée au sein du groupe, sans volonté d’échanges et d’interactions de part et d’autre

Une opération anecdotique, sans impact significatif sur le groupe acquéreur

Un palliatif à l’absence de créativité interne. Un groupe sans dynamique d’innovation a peu de chances de réussir l’intégration d’une start-up

Un outil visant exclusivement à compenser le cycle de décroissance des activités historiques d’un groupe

Une fin en soi

5 POINTS CLES A RETENIR

Data & Analytics

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