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Professeur : M .Moufid Travail fait par : M.Smine Omar
1ère
Année Master Finance
Année universitaire
2010/2011
RRaappppoorrtt ddee ssttaaggee
Analyse de la comptabilité analytique existante et calcul du
cout de revient sous progiciel SAP
Année Universitaire 2010-2011
HEM
2011
Remerciement
Il est de coutume de manifester sa gratitude aux personnes qui nous ont
aidées à la réalisation d’un tel travail.
Dans ce contexte, je voudrai adresser mes vifs remerciements en
particuliers à M. Youssef TAZI pour tout le temps qu’il a pu me consacrer en dépit
de ses nombreux engagements professionnels ainsi que pour ses précieux conseils et
avis.
Mes remerciements vont également à M.Lahlou, mon encadrant de stage,
pour m’avoir guidé, conseillé et soutenu durant mon stage.
Mes remerciements vont également à l’ensemble de l’équipe financière et
administrative du groupe NABC.
Je remercie, au même titre, l’ensemble du corps professoral et
administratif de HEM pour leur veille continu à la qualité de la formation assuré au
sein de cet établissement.
Sommaire
Remerciement
Introduction générale
Chapitre Préliminaire : Présentation de La Nord Africa Bottling Compagny
Section 1) NABC Vs The coca-cola Export Compagny
Section 2) Histoire de NABC
Section 3) Fiche signalétique
Section 4) Processus de production
Section 5) Produits de NABC
Section 6) Territoires de NABC
Section 7) Les Systèmes de distribution
Section 8) LA QUALITE
Chapitre I : La Comptabilité Analytique au sein de NABC, ses limites et ses
perspectives d’évolution
Introduction :
Section 1) Définitions et objectifs de la comptabilité analytique :
1-1) Définition
1-2) Objectifs de la comptabilité analytique
Section 2) La comptabilité analytique au sein du système d’information de
l’entreprise:
2-1) Objectif du système analytique
2-2) Relation entre la comptabilité analytique et le contrôle de gestion:
2-3) Comparaison entre les deux systèmes de comptabilité (générale et
analytique)
Section 3) la Value Chain de NABC « Méthode du coûts complets :Centres
d’analyses
3-1) Les différents types de coûts
3-2) Eléments de base du calcul des coûts
3-3) La période de calcul
3-4) Charges directes et indirectes
3-5) Présentation de la Value Chain
3-6) Limites et Perspectives d’évolution
Conclusion
Chapitre II: Calcul du Coût de Revient Sous SAP
Introduction
Section 1) L’ERP SAP et le module CO
1-1) L’ERP SAP
1-2) Le module CO (Contrôle de gestion)
Section 2) Mise en place du module CO
2-1) Lancement du projet
2-2) Besoins et attentes (enjeux)
2-3) Acteurs du processus
2-4) Solution retenue : adéquation SAP
2-5) Réalisation : Calcul du Coût de Revient (CCR) cas NABC
2-6) Conduite du changement
Section 3) Difficultés de mise en place, Avantages et perspectives
Conclusion
Conclusion générale
CCHHAAPPIITTRREE
PPRREELLIIMMIINNAAIIRREE
PRESENTATION DE LA NORD
AFRICA BOTTLING
COMPANY
Section 1) NABC Vs the Cocacola Export Company1 :
La société NABC est un groupe d’embouteilleurs, qui appartient à la société
espagnole ECCBC « Equatorial Coca-Cola Bottling Company» dont la finalité est le
regroupement de tous les embouteilleurs Coca-Cola sous une seule et même bannière.
Cette dernière détient 70% du capital de NABC, alors les 30% restant sont détenu par
Coca-Cola International.
La relation entre NABC et The Coca-Cola Export Company peut être
expliquée par une relation de franchise, dont le premier est le franchisé alors que le
second est le franchiseur.
Les décisions prises sont validées communément, quant aux budgets alloués
aux dites décisions, quelles soient stratégiques ou opérationnelles, sont cofinancées
par les deux à titre de 50%-50%.
Section 2) Histoire de NABC :
La société NABC est considérée comme la filiale la plus importante du groupe
ECCBC qui a était créé en 1997 avec la participation de Cobega et The Coca-Cola
Export Company, il est spécialisé dans l’embouteillage et la distribution des boissons
gazeuses dans toute l’Afrique.
C’est le 22 décembre 2003, qu’est née NABC « Nord Africa Bottling
Company », fruit de regroupement de 5 sociétés :
La SCBG « Société Centrale de Boisson Gazeuse » : créée le 1er
Mai 2000
par l’ONA suite à la séparation des activités des boissons gazeuses et bière de
la SBM. L’ONA se désengage de la SCBG et de SBM en faveur de groupe
1 http://intranet.nabc.ma
Castel le 15 avril 2003. En septembre 2003 la SCBG a été rachetée par
ECCBC. La SCBG comporte deux sites de production (Casablanca et Salé) ;
La CBGN « Compagnie des Boissons Gazeuses du Nord » : créée en 1952
par deux groupes : la famille BEN ABDELAH et le groupe suisse France
Hausse. En 2002 la CBGN fut à son tour acquise par l’ECCBC. L’unité de
production de la CBGN est située au quartier industriel de Fès ;
La CBGS « Compagnie des Boissons Gazeuses de Sud » : créée en 1968, elle
acquiert la Société Industrielle Marocaine SIM en 1997, avant d’être acheté
par The Cococola Company en 1999 et puis par ECCBC en novembre 2002 ;
La SOBOMA « Société des Boissons Mauritanienne » : créée le 197, elle a
été acquise par Castel puis par Cobega en 1995. L’unité de production de la
SOBOMA est à Nouakchott ;
La COBOMI « Compagnie des Boissons Marocaines Internationales » :
créée le 1999.
Cette union place le groupe NABC comme filiale principale d’ECCBC, et
comme le plus important des concessionnaires de The Coca-cola Company en Afrique
avec un effectif de plus de 3000 salariés.
Actuellement NABC dispose de 6 sites de production :
Une usine à Casablanca (Tit Mellil) ;
Une usine à Casablanca (Nouaceur) ;
Une usine à Salé ;
Une usine à Marrakech ;
Une usine à Fès ;
Une usine à Nouakchott (Mauritanie).
Section 3) Fiche signalétique:
Raison social: Nord Africa Bottling Company.
Forme juridique : Société Anonyme.
Capital social : 1 575 656 000 DH.
Secteur d’activité : Agro-alimentaire.
Date de création : 23/12/2003.
Siège : 1, Bd Ahl Loghlam, Casablanca.
Effectif total : 3000 salariés.
Téléphone : 0522 76 27 00.
Fax : 0522 76 28 18.
Identifiant fiscal : 01680227.
Patente : 31990023.
Section 4) Processus de production :
Un grand soin est pris à chaque stade de fabrication pour garantir la qualité de
tous les ingrédients entrants dans la composition d’un produit Coca-Cola. Des
méthodes précises et efficaces sont employées pour maintenir la qualité de cette
boisson largement consommée dans le monde entier.
Figure 1: processus de production
Réceptions des matières premières
Préparation du sirop simple : Eau + Sucre + chaleur
Préparation du sirop fini : Sirop simple + concentré
Préparation de la boisson
Soutirage : remplissage et capsulage des bouteilles
Etiquetage
Mise en caisse
Palettisation
Source : Document interne
Section 5) Produits de NABC :
Les gammes de produits de NABC sont réparties en quatre catégories :
5-1) Les boissons gazeuses :
Core Brand : qui regroupe les marques phares de NABC et surtout de Coca-
Cola Company, et qui sont connues sous le nom : Coca-Cola, Fanta et sprite ;
Premium Brand : qui comporte les marques qui ont moins d’impact en terme
de rentabilité mais aussi en terme de symbolique, ces marques sont : Pom’s,
Hawaï et Schweppes ;
Mega Premium Brand : regroupe des produits de luxe qui sont destinés à une
clientèle spécifique. Ces produits sont : Coca-Cola Light et Coca-Cola Zero ;
B.Brand : cette catégorie regroupe les marques dont le poids et l’impact
viennent en dernier lieu, on cite Crush et top’s.
5-2) Les boissons non gazeuses :
Boisson énergétique : BURN ;
Eau de table : CIEL ;
Jus : MIAMI.
Section 6) Territoires de NABC :
Les territoires commerciaux au niveau de NABC, suite au nouveau découpage, se
présentent comme suit :
Le territoire centre : Settat, El Jadida, Beni Mellal, Khouribga, Sidi Bennour.
Figure 2: Territoire centre.
Stockage au magasin
Source : Département Marketing
Le territoire Casablanca : Hazon, Sidi Maarouf, Zerktouni, Mohammedia.
Figure 3: Territoire Casablanca.
Source : Département Marketing.
Le territoire Rabat-Salé : Salé, Rabat, Kenitra, Sidi Slimane, Ain Atiq.
Figure 4 : Territoire Rabat-salé.
Source : Département Marketing
Le territoire Marrakech : Marrakech, Safi, Kelaa, Essaouira, Ouarzazate.
Figure 5 : Territoire
Marrakech.
Source : Département Marketing
Le territoire Fès : Fès, Errachidia, Khénifra, Azrou, Midelt.
Figure 6 : Territoire Fès
Source : Département Marketing
Section 7) Les Systèmes de distribution :
La distribution à la NABC repose sur quatre systèmes :
7-1) Le système conventionnel (Direct)
Les livreurs visitent les points de ventes pour la distribution des produits et la
prise de commande.
7-2) Le système de la pré-vente (Direct)
Les tâches de prise de commandes et de livraison sont séparées. Le pré-vendeur
s’occupe de la collecte des commandes auprès des clients par le système HHT, les
produits sont préparés la veille sur la base des commandes communiquées par le
système HHT. La livraison s’effectue le lendemain.
7-3) Le système moderne (GMS)
Touche les grandes et moyennes surfaces.
7-4) Le système indirect
Concerne les semi-grossistes situés dans les zones où il y a très peu de points de
vente .Les semi grossistes se chargent de livrer les produits à ces points de vente
Section 8) LA QUALITE
Engagement qualité :
NABC est formellement engagée dans une démarche intégrée Qualité,
Sécurité et Environnement et ceci dans le cadre du respect des pratiques des normes
organisationnelles, réglementaires et légales ainsi que la charte du groupe dans le but
de satisfaire les clients, actionnaires, personnel et fournisseurs qui interviennent sur
les différents sites.
Les réalisations :
SCBG honorée 4 fois de suite par des médailles Qualité à
l’échelle de la division Coca-Cola.
CBGS certifiée SMI depuis 2004, TCCQS évol 3 en mars 2006
et conforme au référentiel HACCP.
CBGN certifiée SMI depuis janvier 2005, HACCP depuis
2003.
CCHHAAPPIITTRREE II
LA COMPTABILITE
ANALYTIQUE AU SEIN DE LA
NABC, SES LIMITES ET SES
PERSPECTIVES
D’EVOLUTION
Introduction :
Le rôle de l’information comptable dans l’entreprise n’est pas à démontrer.
Mais cette information peut prendre plusieurs formes et parvenir de différentes
sources, selon les objectifs et les attentes des gestionnaires. Bien que la comptabilité
générale constitue un outil de gestion efficace, ses informations sont destinées à
l’extérieur de l’entreprise et de ce fait, elle ne peut renseigner les décideurs sur les
conditions internes d’exploitation. C’est là qu’intervient la comptabilité analytique en
tant qu’outil de Gestion orienté vers l’intérieur de l’entreprise et de ce fait, elle peut
être considérée comme outil complémentaire mais nécessaire à la bonne gestion et à
la prise de décision.
Tout responsable, quel que soit son niveau de responsabilité, son activité ou
ses objectifs, doit pouvoir faire des prévisions et comparer la réalité à ces prévisions.
La comptabilité analytique que l’on peut qualifier de comptabilité de responsabilité
est le moyen le plus sûr dont il dispose.
Elle a en effet pour but essentiel de donner à chaque responsable les éléments
chiffrés de son activité à intervalles périodiques qui peuvent aller de la journée au
mois voire à l’année, ce qui permet de faire le point et de prendre les meilleures
décisions pour atteindre les objectifs, dans le cadre d’un éventuel contrôle budgétaire.
Section 1) Définitions et objectifs de la comptabilité analytique
1-1) Définition
La comptabilité analytique est un outil de gestion conçu pour mettre en relief
les éléments constitutifs des coûts et des résultats de nature à éclairer les prises de
décisions. Le réseau d’analyse à mettre en place, la collecte et le traitement des
informations qu’il suppose, dépendent des objectifs recherchés par les utilisateurs2.
1-2) Objectifs de la comptabilité analytique
La comptabilité analytique est un mode de traitement des données techniques
et économiques dont les objectifs essentiels sont :
Calculer les coûts des différentes fonctions assumées par l’entreprise et des
différents biens produits: en effet, parmi les objectifs attendus de la
comptabilité analytique c’est l’analyse des performances de l’entreprise et
c’est delà qu’apparaît son rôle en tant qu’outil d’information interne,
utilisé par les gestionnaires pour déterminer les responsabilités par centre
de profit et d’évaluer les rendements par activité, voire même par produit
et par région géographique ;
Fournir une base d’évaluation pour certains éléments du bilan : dans une
entreprise industrielle, le stock final de matières premières doit être évalué
au coût d’achat. De la même façon, le stock final de produits finis doit être
évalué au coût de production. L’un des objectifs de la comptabilité
analytique est de proposer des méthodes permettant de calculer ces coûts
et d’évaluer les stocks. C’est à partir de ce point précis que commence à
s’éclairer la nécessité d’une comptabilité analytique au sein du système
d’information de l’entreprise, étant donné que les états financiers qui
doivent être établi et présenté par la comptabilité générale, aux différents
utilisateurs extérieurs à l’entreprise notamment, le fisc, les actionnaires, les
banques, les propriétaires, doivent comporter obligatoirement la valeur des
stocks, cette valeur ne peut être fournie qu'en tenant une comptabilité
analytique ;
2 L. Dubrulle et D. Jourdain 2003
Expliquer les résultats, en comparant les coûts et les prix de vente : la
comptabilité analytique permet d’analyser la formation du résultat global
et de dégager la contribution des différentes activités à ce résultat ;
Etablir des prévisions de charges et de produits courants : coûts préétablis
et budgets d'exploitation par exemple ;
Donner une base au contrôle de gestion : l’aptitude à gérer et, idéalement à
anticiper les changements survenant dans l’environnement de
l’organisation et à en contrôler les effets au quotidien est devenue un
facteur dans la gestion stratégique de l'entreprise à court, moyen et long
terme. Ces aptitudes nécessitent la mise en place d'un système
d’information cohérent, orienté à la fois vers le suivi et le contrôle des
opérations quotidiennes et vers l’anticipation des changements survenant
dans l’environnement de l’entreprise, ainsi que d'outils et des techniques
spécifiques, notamment des outils de veille stratégiques, et des outils de
contrôle de gestion, dont la comptabilité analytique ;
Eclairer les prises de décisions de gestion : la comptabilité analytique
fournit des informations sur lesquelles peuvent s’appuyer les études et les
raisonnements permettant de prendre des décisions engageant l’avenir de
l’entreprise. A chaque fois qu’un projet est engagé, l’étude du dossier
exige de réunir des données comptables concernant la structure des coûts.
Par exemple, faut-il continuer la fabrication directe d’un produit, ou bien
au contraire sous-traiter? Faut-il acheter et entretenir les camions de
livraison, ou au contraire les louer ? Toutes ces études dites d’opportunité
passent par une analyse comparative des coûts. Ces informations vont dans
de nombreux cas avoir une importance stratégique. Dans cette optique, les
informations issues de la comptabilité analytique seront indispensables aux
décideurs.
Section 2) La comptabilité analytique au sein du système d’information de
l’entreprise
2-1) Objectif du système analytique
La comptabilité analytique est un système d’information permettant à chaque
responsable d’une entreprise, grande ou petite, de connaître la valeur des flux et des
faits, et de pouvoir analyser les conséquences de ses décisions ou de ses engagements
dans le cadre d’un contrat budgétaire. Ce système est fondé sur la rapidité de
l’information plus que sur sa précision.
La comptabilité analytique apporte des informations économiques sur le passé
et sur le présent. Elle est intégrée au système de gestion globale et elle est très liée au
contrôle budgétaire.
La comptabilité analytique doit répondre aux besoins de ceux qui ont des
décisions à prendre quel que soit leur niveau de responsabilité.
2-2) Relation entre la comptabilité analytique et le contrôle de gestion
La comptabilité analytique joue un rôle central dans le processus de gestion de
l’entreprise surtout au niveau du contrôle.
Gérer une entité économique, c’est utiliser au mieux les ressources disponibles
afin d’atteindre les objectifs fixés. Dans une entreprise, l’objectif de rentabilité, bien
que n’étant pas le seul, est souvent privilégié.
Pour atteindre ces objectifs, il faut prendre des décisions, et veiller à ce que la
mise en œuvre de ces décisions donne les résultats escomptés, ce qui peut être
représenté par la séquence suivante :
OBJECTIFS → DECISIONS → ACTIONS → RESULTATS
Dans la pratique, les résultats ont toujours la fâcheuse tendance à diverger par
rapport aux objectifs, tout simplement parce que l’entreprise opère en tant que
système ouvert en interaction continue avec son environnement. Il est donc nécessaire
de mettre en place un système de contrôle permettant de déclencher l'alarme d'alerte
quand des écarts importants apparaissent entre prévisions et réalisations, afin de
prendre les décisions correctives adéquates. C’est justement la comptabilité analytique
qui permet de fournir dans le cadre de ce système les informations comptables
nécessaires au contrôle budgétaire.
2-3) Comparaison entre les deux systèmes de comptabilité (générale et
analytique)
Bien que les deux systèmes constituent des outils de gestion indispensables à
l’entreprise et qu’ils sont complémentaires, il n’en demeure pas moins qu’un certain
nombre de points les différencient en l’occurrence les suivants :
En comptabilité générale, le classement des documents et des informations se
fait par nature, alors que la comptabilité analytique classe les documents et les
informations par destination ;
Les documents de base utilisés par la comptabilité générale sont des
documents externes : les factures des clients, les factures des fournisseurs, les
états de paie. Les documents de base utilisés par la comptabilité analytique ont
souvent un caractère interne tel que les bons de sortie matières, les fiches de
contrôle, les bons de travail, les ordres d’usinage, les bons de réception, etc. ;
La comptabilité générale donne une vue globale et synthétique des comptes de
l’entreprise, alors que la comptabilité analytique donne une vue détaillée de
chacune des activités, d’où son terme analytique ;
Les objectifs de la comptabilité générale sont essentiellement financiers, tandis
que les objectifs de la comptabilité analytique sont essentiellement
économiques ;
La comptabilité générale est un outil de gestion au niveau des directions, la
comptabilité analytique est un outil de gestion au niveau de tous les
responsables. Cependant, la comptabilité générale peut constituer une source
excellente et importante d’informations objectives pour les cadres et les
partenaires sociaux et la comptabilité analytique peut être utilisée au niveau
des directions générales pour la prise de décisions importantes ;
La comptabilité générale tend principalement à analyser les flux existant entre
l’entreprise et l’extérieur. La comptabilité analytique s’intéresse à la
répartition des flux d’entrées dans l’entreprise, aux origines des flux sortants et
aux mouvements internes de l’entreprise ;
Sur le plan de l’information, la comptabilité générale et la comptabilité
analytique utilisent les mêmes données d’entrée, mais la comptabilité
analytique doit disposer d’une batterie d’informations spécifiques telles que
des bons matières, des bons de travail, des fiches de contrôle, etc. pour
connaître et quantifier ces flux et mouvements internes.
Le tableau suivant est une récapitulation de tout ce que nous venons de dire:
Tableau 1: comparaison comptabilité analytique et comptabilité générale3
C
Comptabilité générale
Comptabilité analytique
-
Finalité légale
-
Résultats annuels (année; semestre; trimestre;
mensuel)
-
A posteriori
-
Charges par nature
-
Résultat global
-
Règles légales et rigides
-
Informations monétaires
-
Informations certifiées
-
Informations pour les actionnaires, les directeurs
-
Indicateurs comptables, fiscaux et financiers
-
Finalité managériale
-
Résultats fréquents (journée, semaine, quinzaine,
mensuel)
-
A posteriori et à priori
-
Charges par destination
-
Résultat par produit par section par responsable
par activité
-
Règles souples et adaptées à l'évolution de
l'entreprise
-
Informations également techniques et
économiques
-
Informations rapides et éventuellement auditées
-
Informations pour les responsables de l'entreprise
-
Indicateurs de gestion
3 Norbert GUEDJ. Le contrôle de gestion–pour améliorer la performance de l'entreprise. Editions
D'organisation, troisième édition, 2ème tirage, 2001.
Section 3) la Value Chain de NABC « calcul des coûts complets »4
3-1) Les différents types de coûts
En ce qui concerne les coûts des produits de la NABC vue qu’elle est une
société de production, on distingue en particulier en comptabilité analytique :
les coûts de production: représentant tout ce qu'ont coûté
les produits semi-ouvrés ou finis, ou les services créés par
l'entreprise, c'est-à-dire le coût des matières, fournitures et
services consommés et des autres coûts engagés par
l'entreprise au cours des opérations de production, jusqu'au
stade qui précède immédiatement leur stockage éventuel
et/ou leur vente;
les coûts de revient: (terme qui a remplacé le terme
traditionnel de prix de revient) des produits vendus qui,
outre le coût des produits pris en stocks, incluent une
quote-part appropriée de charges "hors production", soit
généralement des charges financières et des charges de
recherche et développement, d'administration et de
distribution ;
On parle de calcul de coûts complets lorsque ces coûts calculés tiennent
compte de toutes les charges supportées par l'entreprise, de coûts partiels lorsqu'on ne
prend en compte dans le calcul qu'une partie de ces charges : soit les éléments directs,
c'est-à-dire affectables sans ambiguïté aux produits, soit les éléments variables, c'est-
à-dire variant proportionnellement avec les quantités produites ou vendues. Les coûts
peuvent être calculés ex post : ce sont des coûts constatés ; on parle aussi de coûts
réels ou historiques. Ils peuvent être calculés ex ante : ce sont des coûts préétablis qui
serviront, le moment venu de normes, d'objectifs ou de simples prévisions. Selon leur
objet, ils sont désignés par coûts standard, devis, budgets de frais, coûts prévisionnels.
3-2) Eléments de base du calcul des coûts
En principe ce sont les charges de classe 6 de la comptabilité générale,
relatives à l'exploitation de l'exercice, qui sont reprises et ventilées par la comptabilité
analytique pour le calcul des coûts.
4 Manuel des procédures interne du service Comptabilité Analytique.
Mais en fait, parmi ces charges, certaines sont considérées comme non
incorporables. Il s'agit essentiellement des amortissements de frais d'établissement et
de charges qui ne présentent pas un caractère habituel dans la profession et doivent
être considérées comme un risque (prime d'assurance-vie, provision pour dépréciation
...).
D'autres charges dites supplétives peuvent être prises en compte ; on désigne
sous ce vocable les charges fictives correspondant à la rémunération des capitaux
propres de l'entreprise, et le cas échéant à la rémunération du travail de l'entrepreneur
individuel non salarié, qui n'est pas fiscalement déductible ni inscrite en charge de la
comptabilité générale.
D'autres charges comptables, enfin, sont modifiées lors de leur prise en compte
dans le calcul des coûts parce qu'elles apparaissent comme trop conventionnelles ou
induites par des considérations fiscales : c'est essentiellement le cas des
amortissements, lorsqu'ils sont très différents de la dépréciation économique réelle des
biens et que cette dernière peut être évaluée. Des amortissements "économiques"
peuvent alors être substitués aux amortissements comptables d'origine fiscale dans les
calculs de coûts.
3-3) La période de calcul
En comptabilité générale, la fréquence de calcul des résultats n'est
généralement qu'annuelle. Or, l'utilisation d'une comptabilité analytique comme outil
de contrôle implique une périodicité qui ne peut guère être supérieure au mois. Il en
résulte que pour toutes les charges constatées en comptabilité générale et qui
concernent une période supérieure au mois, il est nécessaire de répartir la charge par
la méthode dite de l'abonnement. Un amortissement annuel de 1 200 sera par exemple
réparti par cette procédure en une charge d'abonnement mensuel de 100. Si la charge
n'est pas connue à l'avance au moment où l'on établit les comptes analytiques d'une
période, il est nécessaire d'introduire dans ces comptes une charge estimée. Il en va de
même des charges que la comptabilité générale mettrait trop de temps à fournir. Le
comptable introduit alors dans le système d'analyse des éléments approchés, quitte à
faire ensuite apparaître la différence lorsqu'il souhaitera, par souci de vérification,
confronter les résultats donnés par la comptabilité analytique à ceux de la comptabilité
générale.
Lorsqu'elle n'est pas exclusivement centrée sur le contrôle d'écarts entre
normes et réalisations de centres de responsabilité, une comptabilité analytique en
coûts complets est généralement destinée en premier lieu à calculer des coûts de
production ou de revient des produits de l'entreprise , tel est le cas pour la NABC.
Les charges suivent alors un cheminement différent selon qu'on les considère
comme directes ou indirectes.
3-4) Charges directes et indirectes
Une charge est dite directe par rapport au coût du produit considéré si son
affectation est possible sans calcul conventionnel, grâce à un moyen de mesure
effectivement disponible (compteur, chronomètre, pointage, ...).
Une charge est dite indirecte dans le cas contraire. Son traitement comprend
alors trois opérations successives (schéma 1ci-après) :
Ventilation sur des centres d'analyses - on parle aussi souvent de section -,
correspondant dans la comptabilité analytique traditionnelle à des centres de
travail (services, magasins, ateliers,...) tels qu'ils résultent de la division
physique de l'entreprise ; on s'efforce qu'ils correspondent également le plus
possible à des lieux d'exercice d'une responsabilité de gestion, en vue de
permettre le contrôle. Un centre de travail peut être, si besoin est, scindé en
plusieurs centres; on parle là aussi d'affectation et de charges semi directes en
cas d'existence d'un moyen de repérage, de répartition entre les centres dans le
cas contraire ; on utilise alors dans ce cas des clés de répartition
conventionnelles (prorata des nombres de m2 occupés, des effectifs, des
puissances installées, etc.).
Cession de prestations entre centres d'analyse : on parle alors de sous
répartition;
Imputation des coûts des centres d'analyse aux coûts recherchés.
Schéma 1:La distinction entre charges directes et indirecte
3-5) Présentation de la Value Chain :
La NABC détient une comptabilité analytique qui repose sur la méthode des centres
d’analyse. Ce choix est largement recommandé vu :
Le processus de fabrication et de distribution caractérisant l’entreprise ;
La non complexité de son activité ;
La nature des charges : plus de charges directes qu’indirectes.
La méthode des centres d’analyse implique le découpage de l’entreprise en un certain
nombre de « centres d’analyse ».
Les centres sont appelés principaux ou auxiliaires selon que leurs charges sont
imputées aux coûts des produits ou au contraire transmises à d'autres centres. Le coût
de l'unité d’oeuvre d'un centre est obtenu en divisant la somme de ses frais, indirects
par définition, par le nombre de ses unités d'oeuvre. Les frais indirects du centre sont
des consommations indirectes de matières et de fournitures, des rémunérations
indirectes comme celles relatives à l'encadrement, des services indirects
éventuellement répartis (loyers, assurances, transports, ...), des dotations aux
amortissements, et des prestations des autres centres.
Soit grâce au coût de l'unité d'oeuvre de chacun des centres opérationnels,
c'est-à-dire ceux où sont mis en oeuvre les moyens de production, et où il
existe une unité physique permettant de quantifier l'activité du centre (heure de
main d'oeuvre, heure de machine, unité de produit, tonnage, etc.);
Soit, dans les centres de structure qui remplissent des fonctions communes
dont l'activité ne peut être mesurée par une unité physique, grâce à des clés de
ventilation ou à des taux de frais, clés et taux dont on verra plus loin le
principe.
Au sein de la NABC on distingue les centres d’analyse suivants :
- Les sections auxiliaires de production ; (Sections auxiliaires)
- Les sections de production ; (Sections principales)
- Les sections Fonctionnelles et d’encadrement commerciale ; (Sections principales)
- Les sections de logistique ; (Sections principales)
- Les sections de distribution. (Sections principales)
La Value Chain de NABC est organisé de façon à obtenir des fiches unitaires
de coût de production et de revient :
Par type de conditionnement (PET ; RGB ; CANS ; TETRA ;
BIB…) ;
Par gamme de produit (Core Brand (Classic) ; Premium ; B
Brand…) ;
Par taille de produit ;
Par type de distribution (Direct ; Indirecte (Grossiste) ; GMS) ;
Et par type d’unité (Caisse Physique et Caisse Unitaire).
Ainsi on obtient plusieurs combinaisons de value Chain qui détaillent les coûts
unitaires directes et indirectes, passant par le coût unitaire matière, puis le coût
unitaire d’emballage on ajoute à cela les coûts directes liés à la Main d’œuvre, les
amortissements de la machine et les autres coûts directes liés à la production
(Maintenance, Energitique suivant les compteurs par ligne…) pour avoir un coût
unitaire directe de production.
A ce coût unitaire de production on rajoute les autres coûts indirectes
d’administration et de management (Coût facturé par l’organisme coca export) et les
coûts directes et indirectes de logistique et de distribution pour avoir un coûts unitaire
de revient par combinaison.
L’objet de calcul d’un coût par gamme de produit et par type de distribution
est justifié par la divergence des marges, des remises et de moyens logistiques utilisés
suivant qu’il s’agit de telle ou telle combinaison.
A rappeler que l’activité des boissons gazeuses et trop conditionnée par le
climat, ce qui fait naître un effet saisonnier, qui pousse à utiliser l’imputation
rationnelles des charges fixes pour splitter l’effet de sous activité.
3-6) Limites et Perspectives d’évolution:
Parmi Les principales limites de cette Value Chain :
Absence de vue opérationnelle alors que le système le permet grâce
l’architecture des centres de coût ;
Obligation de mis à jour et de recalcule du coût à chaque fois on veut
l’utiliser ;
Le temps consacré à l’analyse se trouve réduit devant des deadlines de
plus en plus sérés;
On se retrouve alors avec plusieurs faux problèmes qu’on peut surpasser
sachant que la value Chain a tendance à devenir un facteur clés en matière de prise de
décision qu’on commence à considérer comme repère et base dans toutes les réunions
relatives au lancement des nouveaux produits, Promotion ou toutes autre décision à
impact sur la politique Prix Produit de NABC, chose qui lui promette l’évolution vers
une comptabilité de gestion dans un premier temps, pour passer à un stade plus évolué
celui du contrôle de gestion car la comptabilité de gestion est considérée comme une
porte d’entrée vers cette discipline puisqu’elle constitue le principal outil de cette
science de gestion.
Conclusion :
NABC s’est investie pour accompagner et faire réussir son regroupement
d’Entreprises comme déjà cité dans l’introduction générale en un ERP (Enterprise
Resource Planning) considéré comme leader du marché des outils d’information, il
s’agit de SAP (System Application Product) proposant une large couverture
fonctionnelle et permettant d’accélérer l’accès à l’information, ce qui constitue un
grand potentiel pour l’informatisation de la value Chain et par conséquent obtenir un
coût de revient plus pertinent grâce à l’architecture des centres de coûts.
L’informatisation de la value Chain, présente beaucoup d’avantages et de
possibilités d’évolution certes mais elle requiert une méthodologie et des étapes de
mise en place, c’est ce qu’on va voir dans cette deuxième partie qui traire de la mise
en place du système de calcul de coût sous SAP.
CCHHAAPPIITTRREE IIII
CALCUL DU COUT DE
REVIENT SOUS SAP
Introduction :
La mise en place d’un système de calcul de coût sous progiciel SAP est traité
dans deux contextes, le premier est fonctionnel et nécessite la présence d’une équipe
de projet, de financiers et de contrôleurs de gestion. Le deuxième contexte est
technique et requiert la présence d’informaticiens et de consultants spécialistes en la
matière. C’est pour cela que l’équipe de projet à été constituée à la fois de la division
comptabilité de gestion, de deux ingénieurs informaticiens de la Direction Système
d’informations et de deux consultants seniors du cabinet français viseo.
Dans ce qui suit on traitera surtout la spécification fonctionnelle et on verra la
démarche de mise en place avec la réalisation à la fin, on passera aussi en revue des
autres modules à mettre en place, lesquelles représentent des compléments et
perspectives d’amélioration et d’évolution de notre simple comptabilité de gestion
vers un vrai contrôle de gestion dans SAP.
Section 1) L’ERP SAP et le module CO
1-1) L’ERP SAP5
SAP est un progiciel destiné à optimiser les processus de gestion d'une
entreprise. Il est composé d'applications standard et couvre trois grands domaines : la
Finance, la Logistique et la Gestion du Personnel. Pour chacun d'entre eux, SAP offre
des fonctionnalités complètes qui permettent à l'entreprise de reproduire l'ensemble
des flux de valeurs et de marchandises.
Le système SAP bénéficie d'une technologie parmi les plus avancées. Conçu de
manière globale, il permet une mise en œuvre modulaire et progressive. Sa souplesse
l'amène à s'adapter aux besoins spécifiques de chaque entreprise, son architecture
ouverte permet l'intégration facile de produits complémentaires tels que des
applications Internet, l'archivage optique, la CAO...
SAP est une application client-serveur. Il est entièrement paramétrable. Par
ailleurs, grâce à son environnement de développement, SAP R/3 peut être adapté à
des besoins spécifiques (Développements en ABAP/4).
Il est doté de plusieurs sortes de modules : des modules orientés logistique
« MM (Mouvement matière), PP (Planification de la production), SD
(Sales&Distribution), QM (Quality Management), PM (Planification de
Maintenance) », Finance « FI (Finance et comptabilité), CO (Contrôle de gestion), TR
(Trésorerie), IM (Immobilisation) » et ressources humaines (RH).
Ce progiciel entame sa quatrième année à NABC et les modules déjà paramétrés
sont MM, FI, IM, PM et enfin PP (Planification de la production) qui constitue la base
du module CO (Contrôle de gestion) qu’est notre sujet d’étude.
5 Définition de wikipédia.org
1-2) Le module CO (Contrôle de gestion) 6
Le module CO (Controlling) concerne le contrôle de gestion et il traite les sujets
suivants :
CO-PC : Contrôle des coûts par produits
Ce module se compose de plusieurs sous modules qui sont :
CO-PC-PCP : Calcul du coût de revient par produit ;
CO-PC-OBJ : Calcul analytique des supports de coûts ;
CO-PC-ACT : CCR réel/ledger articles ;
CO-PC-IS : Système d'information du contrôle des coûts de produit.
CO-PA : Compte de résultat et analyse par segment de marché
Le module CO-PA est un module de contrôle de gestion. Il permet de faire une
analyse du compte de résultat par segment de marché. Ce module permet de récupérer
les coûts provenant des différents objets analytiques pour pouvoir les analyser sous
différentes dimensions. C’est principalement un outil d’analyse qui est basé sur les
composantes de valeurs et non sur les comptes comptables. Ce n’est donc pas un outil
comptable. Une autre fonctionnalité de CO-PA est la construction budgétaire. Ce
module permet aussi de pré-budgéter les ventes et le résultat. Pour certaines données
pré-budgétées, une copie des données existantes est réalisée et ces données sont
projetées dans le futur, revalorisées, corrigées manuellement et distribuées suivant la
méthode top-down jusqu’à l’obtention d’un pré-budget des ventes et du résultat.
CO-OM : Contrôle des frais généraux ;
Le module CO-OM se compose aussi de plusieurs sous modules qui sont :
CO-OM-CEL : Comptabilité des natures comptables ;
CO-OM-ACT : Gestion des types d'activités ;
CO-OM-STA : Gestion des ratios statistiques ;
CO-OM-CCA : Comptabilité analytique des centres ;
CO-OM-ABC : Activity-Based Costing ;
6 Définition de wikipédia.org
CO-OM-OPA : Ordres de frais généraux ;
CO-OM-PRO : Projets de frais généraux ;
CO-OM-IS: Système d’information.
EC-PCA : Comptabilité des centres de profits
Le module EC-PCA est un module de comptabilité par centre de profit. Il
permet de présenter des éléments bilanciels et des comptes de résultat complets par
centre de profit.
Section 2) Mise en place du module CO:
Ce point représente la vive partie du sujet et la méthodologie pratique que nous
avons suivi pour mettre en œuvre ce nouveau système d’information.
En fait, pour ce faire, nous avons établis un plan de travail sur lequel nous nous
sommes basées pour garantir le bon déroulement du projet.
Dans ce qui suit on verra en détail les phases du projet partons de la phase
lancement à la phase conduite de changement.
2-1) Lancement du projet
Cette phase consiste à donner le feu vert pour commencer le projet. Cet
événement a été animé par le directeur générale du groupe NABC en présence de
tous les partenaires du projet.
Dans cette phase, les responsables ont définit les objectifs à atteindre en terme
d’enjeux et de délais de réalisation.
2-1) Besoins et attentes (enjeux)
Aujourd’hui et comme cité au niveau de la première partie (voir en détaille
l’analyse de l’existant ci-haut), le coût de revient des articles fabriqués est calculé
manuellement hors système en référence à la « Value Chain » groupe, puis mis à jour
directement dans la fiche article de SAP grâce à la transaction MR21.
Après les divers Ateliers de travail avec notre directeur Financier les
Responsables de production qui prennent en charge la GPAO (le lot PP base du lot
CO), on est sorti avec par la conviction suivante NABC souhaite utiliser la
fonctionnalité Calcul du Coût de Revient (CCR) pour :
Automatiser le CCR et en tracer la décomposition de SAP ;
Calculer le prix standard des articles fabriqués qui servira à la valorisation des
stocks en inventaire permanent et de référentiel pour la mesure de performance
de production ;
Calculer un prix « Fiscal » des articles fabriqués qui sera utilisé pour la
valorisation des stocks de produits fabriqués en fin d’exercice.
2-3) Acteurs du processus
Les membres du service comptabilité de gestion qui représente la future sous
direction contrôle de gestion sont les principaux acteurs du lancement de calcul et des
analyses à opérer grâce au CCR.
Mais il est important de définir des contrôleurs de gestion industriels qui seront
responsables du traitement et de fiabilisation des données inputs et états du contrôle
de gestion industriel pour chaque site de production.
2-4) Solution retenue : adéquation SAP
Champs d’application
Dans SAP, la fonctionnalité Calcul du coût de revient s’applique à tous les articles
fabriqués gérés au prix standard.
Ceci correspond aux :
Produits semi finis (*) ;
Produits finis ;
Les articles gérés au PMP ne peuvent pas faire l’objet d’un CCR. Mais ils peuvent
cependant être repris dans le CCR d’un article fabriqué (ex : cas des matières
premières).
(*) : Article fabriqué, non commercialisable en l’état, géré et valorisé en stock entrant dans la fabrication d’un autre produit
Principes généraux de fonctionnement
Le calcul du coût de revient repose sur une valorisation des données techniques de
production (ou structure de quantités) :
Gamme (Ensemble des lignes dont le produit doit passer) ;
Nomenclature (Les composants d’un produit donné);
Version de fabrication (Nomenclature +gamme de fabrication).
A ce niveau deux notions relatives au lot PP sont à évoquer ; la notion de
collecteur de coût qu’est un support de coûts qui regroupe les coûts réels périodiques
engagés dans la production d’un article. C’est la combinaison d’un article et d’une
version de fabrication, regroupant elle-même une nomenclature et une gamme de
fabrication répétitive
Le collecteur de coûts peut être créé:
en masse ;
individuellement.
Et la notion de calcul de coût de revient prévisionnel qui détermine les coûts
du collecteur de coûts par produit pour chaque version de fabrication, c’est grâce à
cette notion qu’on peut :
Confirmer les déclarations de production (quantités
d’activités réelles) ;
Valoriser l’en-cours de fabrication ;
Calculer les écarts sur production ;
Valoriser le rebut ;
Il est possible d’ajouter des éléments de coûts additionnels, qui peuvent être
traités sous forme de pourcentage, d’un montant fixe ou d’un prix par unité d’œuvre.
Il s’agit par exemple :
D’un Quote part de frais généraux atelier ;
De la valorisation des articles consommés non nomenclaturés ;
De la marge commerciale inter société ;
Etc.
Le calcul du coût de revient d’un article est multi-niveaux de nomenclature,
ceci signifie que :
Le système calcule successivement le CCR de chaque article entrant
dans la composition d’un produit fabriqués pour déterminer finalement
le coût de revient du produit lui-même ;
Il est possible de consulter à partir d’un article le CCR des différents
articles entrant dans sa composition.
Le CCR d’un article est toujours exécuter pour un couple Article/ Division.
Décomposition du CCR
Le coût de revient d’un article peut-être décomposé en éléments de coûts au sein
d’une donnée de paramétrage : le schéma d’éléments de coûts. Il est lui-même
définit pour le triplet :
Société ;
Division ;
Variante de CCR.
Chaque élément de coûts correspond à un regroupement de natures comptables
(primaires et/ou secondaires). Le groupe d’origine permet d’ajouter un critère
supplémentaire au regroupement des natures comptables (ex : répartition de l’élément
de coûts de coûts « Emballages perdus » entre part approvisionnée auprès d’une entité
du Groupe et la part hors Groupe).
Pour chaque élément de coûts on définit si il doit entrer :
Dans la valeur en stock ;
Dans le coût des marchandises vendues (*).
Pour NABC, le schéma d’éléments de coûts s’apparente à la « Value Chain »
Groupe.
En cible, le schéma d’éléments de coûts sera unique et s’appliquera à l’ensemble des
calculs de coûts de revient générés dans SAP. Il se compose des éléments et des sous
totaux suivants :
(*) : Applicable uniquement si le module CO-PA est actif
Schéma 2.a : Eléments de coûts
Schéma 2.b : Eléments de coûts
Structuration du Calcul du coût de revient
Dans SAP, l’ensemble des étapes et règles de gestion que le système doit suivre
pour procéder au CCR d’un article sont définis au sein d’une donnée de
paramétrage, la variante de CCR.
En cible, deux variantes de CCR seront créées :
ZB01 – NABC Standard Annuel : Cette variante permettra le calcul du prix
standard annuel utilisé pour la valorisation des stocks en inventaire permanent
et comme principal référentiel pour la mesure de performance de production ;
ZF01 – NABC CCR Fiscal : Cette variante sera utilisée une fois par an pour
la revalorisation « fiscale » ou « sociale » des stocks en fin d’exercice.
La variante de CCR se décompose en différents éléments :
Le type de CCR ;
La variante de valorisation ;
La gestion des délais ;
L’éclatement de la structure de quantité ;
La stratégie de reprise.
Chacun de ces éléments est unique pour une variante de CCR donnée. Il sera donc
nécessaire de créer autant de variantes de CCR que de combinaisons souhaitées, et
dans ce qui suit, on verra en détail la définition de chacun de ces éléments.
Le type de CCR
Il permet d’indiquer au système si :
Le résultat du calcul doit être mis à jour ou non dans la
fiche article ;
Si oui dans quelle zone de la fiche article (prix standard,
prix fiscal etc.).
La variante de valorisation
Elle permet d’indiquer au système les règles de gestion à appliquer pour la
valorisation :
Des données techniques de production (gammes,
nomenclatures) ;
Des opérations de sous-traitance ;
Des coûts additionnels de frais généraux.
Le paramétrage consiste à définir pour chacun de ces éléments la stratégie de
prix à utiliser par le système selon un ordre de priorité. Il est possible de définir une
variante de valorisation distincte par division.
NABC utilisera deux variantes de valorisation :
ZB0 – NABC Standard Annuel ;
ZF0 – NABC CCR Fiscal.
La gestion des délais
Elle permet d’indiquer au système les règles de gestion à appliquer pour :
La définition de la période de validité du CCR ;
La date de sélection des prix ;
La date de sélection des données techniques de production.
Dans la solution NABC, des valeurs seront générées par défaut par le système mais
l’utilisateur pourra modifier ces dates manuellement.
L’éclatement de la structure de quantité
L’éclatement de la structure de quantités permet d’indiquer au système les règles
de gestion à appliquer pour sélectionner la gamme et la nomenclature et notamment si
elles sont identiques à celles utilisées par la production et s’il y a des données
techniques spécifiques au contrôle de gestion.
Dans notre contexte, la donnée standard d’éclatement de la structure de quantité
« PC01 » sera reprise dans la solution NABC, car les gammes et les nomenclatures
reprises pour le CCR des produits fabriqués seront identiques à celles utilisées par la
production et ce pour chacun des CCR (standard annuel et fiscal).
La stratégie de reprise :
La stratégie de reprise permet d’indiquer au système si le CCR d’un article
doit être calculé dans la division ou si le résultat du calcul doit être repris à partir
d’une autre (ex : le CCR d’un article d’une division de distribution repris de la
division de production).
Dans le périmètre PP, le CCR des dépôts ne peut être repris qu’intégralement à
partir de la division de production auquel il est rattaché (grâce à la société). De la
même manière qu’aujourd’hui, le prix de valorisation des stocks des dépôts sera
calculé manuellement grâce à la transaction TRS : (MR21). A noter cependant, dans
le lot Ventes et Distribution (module SD, prévu pour 2010), il sera possible
d’effectuer CCR propre à chaque division de stockage (en prenant en compte le
convoyage et la TIC).
Les modalités d’exécution du CCR
Dans SAP, tout CCR s’exécute pour un couple article / division, et il peut être
exécuté individuellement TRS :(CK11N) ou collectivement TRS :(CK40N), grâce à
des listes prédéfinies, par type article,…
Chaque calcul est enregistré sous une version, il est donc possible de faire des
comparaisons entre les différents résultats avant de procéder à la mise à jour de la
fiche article (99 versions maximum) et il faut savoir que l’exécution seule du calcul
du coût de revient ne génère aucune mise à jour de la fiche article.
Les modalités de mise à jour de la fiche article
Les modalités de mise à jour de la fiche article sont définies dans le paramétrage
de la variante de CCR. Seuls les calculs qui se sont déroulés sans erreurs peuvent être
mis jour dans la fiche article (statut KA) et la a sauvegarde d’un CCR calculé ne
génère aucune mise à jour de la fiche article.
La mise à jour de la fiche article résulte de l’exécution d’une transaction
spécifique. Cette mise à jour se fait en deux temps lorsque la zone à mettre à jour est
le « prix standard » :
le « repérage » du prix standard : le système met à jour la zone «
prix futur » de la fiche article. Le prix est uniquement enregistré dans
la fiche article, mais la valeur en stock n’est pas impactée ;
la « validation » du prix standard : le système met à jour la zone «
prix courant » de la fiche article. Le nouveau prix standard est actif et
la valeur en stock est alors re-déterminé. L’ancien prix standard
devient « prix passé ».
En standard SAP, seule l’étape de validation est nécessaire pour mettre à jour
les autres zones de prix de la fiche article.
Ainsi, seule l’étape de validation sera nécessaire pour mettre à jour la zone « prix
fiscal 1 », dans la vue « Comptabilité 2 » de la fiche article, pour la valorisation des
stocks en fin d’exercice.
Valorisation des différents éléments de coûts
Valorisation des heures directes de production :
Le taux horaire main d’oeuvre budget sera spécifique à chaque atelier de
production et unique pour un atelier de production (pas de distinction entre les
différents postes de travail/ lignes de production).
Il sera calculé selon la formule suivante :
(Total charges de personnel directes de production)/ (Nombre d’heures main
d’oeuvre budget)
Valorisation des heures directes machines :
Le taux horaire machine budget sera spécifique à chaque atelier de production
et unique pour un atelier de production (pas de distinction entre les différents postes
de travail/ lignes de production).
Il sera calculé selon la formule suivante :
(Total amortissements directs de production)/ (Nombre d’heures machines
budget)
Intégration du prix standard résultant d’un CCR
Comptabilisation des écarts de production
Les écarts de production peuvent être calculés par rapport à différents référentiels.
Mais seul les écarts calculés par rapport au prix standard de la fiche article peuvent :
Faire l’objet d’une écriture automatique d’écarts en
comptabilité ;
Être repris dans le module d’analyse de la profitabilité CO-PA ;
Reprise du coût des marchandises vendues décomposées en éléments de coûts
Seul le prix standard résultant d’un CCR peut être repris, dans le module
d’analyse de la profitabilité (COPA), en tant que coût des marchandises vendues
décomposé en éléments de coûts.
2-5) Réalisation : Calcul du Coût de Revient (CCR) cas NABC.
KKF6N – Traiter un collecteur de coûts
Menu standard
SAP
Gestion comptable > Contrôle de gestion > Contrôle des coûts par produit >
Calcul analytique des supports de coûts > Contrôle périodique des coûts de
produit > Données de base > Collecteur des coûts par produit > KKF6N -
Traiter
Code Transaction KKF6N
Ecran 1 Ecran initial
1. Indiquez un article et une
division
2. Cliquez sur l’icône pour
créer un nouveau collecteur
Ecran 2 Sélection du type d’ordre
Il existe deux types d’ordres dans la solution NABC :
- ZPF0 : NABC Collecteur des coûts Produits finis
- ZPS0 : NABC Collecteur des coûts Semi finis
Ecran 3a Sélection des paramètres
Indiquez un type d’ordre
Indiquez la version de
fabrication du collecteur de
coûts
Valeurs ramenées par défaut par le système.
Modifications possibles si
nécessaire.
- La variante CCR coûts budgétés est ZP01
- La variante calcul des coûts réels est ZR01
- Le schéma de calcul est ZPP000
- La clé de coûts additionnels correspond à l’atelier de production
- La clé de régularisation est Z00003
- La clé d’écarts est Z00001
Ecran 3b Créer un collecteur de coûts
S_ALR_87008171 – Définir coûts additionnels en pourcentage
Menu standard
SAP
Gestion comptable > Contrôle de gestion > Contrôle des coûts par produit >
Calcul analytique des supports de coûts > Contrôle périodique des coûts de
produit > Clôture de période > Options en cours > S_ALR_87008171 –
Définir coûts additionnels en pourcentage
Code Transaction S_ALR_87008171
Cliquez sur « Oui » afin que le système calcul un CCR
prévisionnel pour le nouveau collecteur
Ecran 4 Sélection des coûts additionnels à mettre à jour
Ecran 5 Mise à jour des coefficients
Cliquez sur lorsque vous passez à l’année suivante
1. Sélectionner les coûts
additionnels à mettre à jour
2. Cliquez sur [détail] pour
mettre à jour le coût
additionnel sélectionné
Vous pouvez modifier ici les
coefficients de coûts additionnels
- type 1 : coût
additionnel réel
- type 2 : coût
additionnel budget - type 3 : coût
additionnel
engagement
S_ALR_87008180 – Définir coûts additionnels basés sur les quantités
Menu standard
SAP
Gestion comptable > Contrôle de gestion > Contrôle des coûts par produit >
Calcul analytique des supports de coûts > Contrôle périodique des coûts de
produit > Clôture de période > Options en cours > S_ALR_87008180 –
Définir coûts additionnels basés sur les quantités
Code Transaction S_ALR_87008180
Ecran 6 Sélection des coûts additionnels à mettre à jour
Dans la solution NABC, seul le coût additionnel lié à la restitution de la
subvention sucre doit être mis à jour
Ecran 7 Mise à jour du coefficient de coûts additionnels
1. Sélectionner les coûts
additionnels à mettre à jour
2. Cliquez sur [détail] pour
mettre à jour le coût
additionnel sélectionné
Vous pouvez modifier ici les
coefficients de coûts
additionnels - type 1 : coût
additionnel réel
- type 2 : coût
additionnel budget - type 3 : coût
additionnel
engagement
KP26 – Modifier Pré-Budgetisation des coûts
Menu standard
SAP
Gestion comptable > Contrôle de gestion > Comptabilité analytique des
centres > Pré-budgétisation > Prestation d’activités/Prix > KP26 - Modifier
Code Transaction KP26
Ecran 8 Sélection du ‘schéma’ (écran de saisie)
Les boutons de défilement permettent de sélectionner le « schéma de
budgétisation » (Ecran de saisie de données) parmi un liste prédéfinie
via le Profil de Responsable Budgétaire.
Notez que certains écran de saisie permettent l’ouverture de EXCEL
pour une saisie via feuille de calcul directement dans la session SAP
Ecran 9 Saisie des paramètres de Sélection
(Exemple d’écran de sélection)
Accès à la saisie
Faire défiler les écrans de saisie
disponibles
Libre : Sélection libre de
combinaisons Centres / Natures Comptables.
Formulaire : toutes les
combinaisons sont proposées
Saisie des paramètres
Ecran 10a Saisie des données en ligne – éclatement annuel
Cet exemple correspond à un écran de saisie de données de budget pour
une année, avec une répartition analogue pour chaque mois.
Le champ « activité pré-budgété » correspond à la somme des
quantités d’activité budgétées par centre de coûts et type
d’activité
Le champ « capacité » correspond à la capacité budgétée pour un
type d’activité à l’intérieur d’un regroupement hiérarchique de
centres
Ecran 10b Saisie des données en ligne – éclatement mensuel
Cet exemple correspond à un écran de saisie de données de budget
éclatées par mois
Sasisissez les données de budget : quantité, capacité, prix
variable, répartition,…
Si besoin vous pouvez modifier
les chiffres et montants à ce
niveau
Effectuer un calcul de coût de revient Article
CK11N – Créer un CCR Article avec structure de quantités
Ecran 11a Saisie des données du CCR
Dans la solution NABC, il existe deux de variantes de CCR :
ZB01 : NABC-Standard Annuel
ZF01 : NABC-CCR Fiscal (pour l’inventaire de fin d’année)
« Entrée »
Ecran 11b Saisie des dates
« Entrée »
Sélectionner une variante de
CCR, une version de CCR (si
nécessaire), une taille de lot du
CCR (repris automatiquement
de la fiche article)
Saisir l’article et la division
Des dates sont reprises par
défaut en fonction de la variante de CCR indiquée dans l’écran
précédent. Elles sont
modifiables dans cet écran
Mettre à jour des prix standard
CK24 – Mise à jour des prix
Menu standard
SAP
Gestion comptable > Contrôle de gestion > Contrôle des coûts produit >
Calcul du coût de revient par produit > Calcul du coût de revient pour articles
> CK24 – Mise à jour des prix
Code Transaction CK24
Ecran 12 Saisie des paramètres de Sélection
Attention ! Pour mettre à jour le prix standard d’un article, il faut que
celui-ci ait un CCR lancé, c'est-à-dire sauvegardé (dans la CK11N).
Saisie des paramètres
Cocher le mode test
Cocher traitement en arrière
plan si vous traitez un grand nombre de données
Ecran 13a Attribution de l’autorisation de marquage
ou la société
concernée
Ecran 13b Attribution de l’autorisation de marquage
puis
Cliquez sur la société
Sélectionnez la variante et la
version de CCR
Ecran 14a Repérage du prix standard
Ecran 14b Repérage du prix standard
Cliquez sur « Exécuter »
Protocole
KKP5 – Déterminer les écarts de production
Menu standard
SAP
Gestion comptable > Contrôle de gestion > Contrôle des coûts par produit >
Calcul analytique des supports de coûts > Contrôle périodique des coûts de
produit > Clôture de période > Fonctions individuelles : hiérarchies de
supports de coûts > Ecarts > KKP5 – Traitement individuel
Code Transaction KKP5
Ecran 15 Ecran de sélection
Attention !
Avant de déterminer les écarts de production, n’oubliez pas de calculer
l’en-cours de fabrication
Indiquez un support « supérieur » de coûts
Indiquez la période et les
versions théoriques à
sélectionner
Cochez « Traitement en
arrière-plan » si vous traitez un grand nombre d’information.
Cochez « liste détaillée » pour
avoir le détail des écarts
Ecran 16 Exemple : affichage du détail du rebut
Si les informations sont correctes, réitérez les opérations en décochant
« test » dans l’écran de sélection ou bien effectuez les modifications
nécessaires.
Explication du rebut pour
l’article sélectionné
Vous pouvez trier, filtrer vos informations, calculer des
totaux et des sous-totaux,
exporter sous un fichier local, modifier la mise en forme (par
catégorie d’écarts,
théorique/réel,…)
Imputation du support de coûts
KK88 – Imputation : traitement individuel
Menu standard
SAP
Gestion comptable > Contrôle de gestion > Contrôle des coûts par produit >
Calcul analytique des supports de coûts > Contrôle périodique des coûts de
produit > Clôture de période > Fonctions individuelles : hiérarchie de supports
de coûts > Imputation > KK88 – Traitement individuel
Code Transaction KK88
Ecran 18 Ecran de sélection
Attention !
Avant de réaliser l’imputation, calculer l’en-cours de fabrication et
déterminer les écarts de production.
Ecran 19 Affichage de la liste de base
Indiquez un support de coûts
Cochez « test » dans un
premier temps et « liste
détaillée »
Sélectionnez la période
d’imputation et l’exercice comptable
Ecran 20 Affichage de la liste détaillée
Si les informations vous semblent correctes, réitérez les opérations en
décochant « test » dans l’écran de sélection ou bien effectuez les
modifications nécessaires.
Vous pourrez visualiser la pièce comptable en cliquant sur
qui apparaîtra alors dans l’écran ci-dessus.
Protocole suite à l’exécution de
l’imputation
Cliquez sur pour
visualiser la liste détaillée
Détail de l’imputation par ordre
Détails des natures comptables
au niveau de l’émetteur, du récepteur.
Afficher les règles
d’imputation
2-6) Conduite du changement
Impacts sur l'organisation (structure, procédures)
Il faut nommer, attribuer et mettre en place des responsables pour les activités
liées au contrôle de gestion : (mise à jour des prix standard, analyses des écarts de
production, suivi quotidien du PMP…
Impacts sur les acteurs (formation, communication)
Il faut prévoir des séances de formation et de sensibilisation des différents
acteurs et intervenants (Comptables, magasiniers et gestionnaires de production) par
rapport à l’importance de la fiabilité des inputs et de leur impact sur la pertinence et la
fiabilité des coûts ressortis.
Impacts sur les rôles et la sécurité (autorisations)
Il faut mener des réunions avec les administrateurs SAP par rapport à la
politique de sécurité du système d’information et sa mise à jour en terme de droit
d’accès à allouer et de nouveaux profils à créer si besoin il y a.
Section 3) Difficultés de mise en place, Avantages et perspectives
Parmi les grandes difficultés de la mise en place du module CO, c’est que ce
dernier est conditionnée par la fiabilité des autres modules qui sont en interaction avec
lui principalement le module PP (Gestion de la production assistée par ordinateur),
qui représente la base du module CO, c’est pour cette raison qu’il faut s’impliquer et
accompagner la mise en place du module PP, valider les données de reprises
(gammes et nomenclatures) avec les responsables de production et surtout valider et
fournir à ces derniers les bonnes centres pour imputation.
La détermination d’un CCR fiable est conditionnée principalement par
réalisation des deux points cités ci-dessous :
• Sensibiliser tout les intervenants input de l’importance de la bonne imputation
et sa répercussion pour fournir une image fidèle des comptes;
• Remontée et résolutions des problèmes en temps réel, Détecter et corriger les
PMP erronés;
Ainsi en intégrant cette partie du module CO on a eu la possibilité d’avoir en
temps réel l’évolution des coûts des produits avec la possibilité d’effectuer des
analyses de performance. Cela est certes bien mais ne constitue qu’un grand pas vers
l’amélioration, car comme cela été évoqué ci-haut au niveau de la structuration du
calcul du coût de revient, sans l’intégration du lot SD (Sales & Distribution), le prix
de valorisation des stocks des dépôts sera calculé manuellement et intégré sur système
grâce à la transaction TR :(MR21). A noter cependant que ce module SD, il permettra
la possibilité d’effectuer un CCR propre à chaque division de stockage en prenant en
compte les frais de convoyage, distribution et la TIC.
Aussi avec l’intégration du module CO-PA (Compte de résultat et analyse par
segment de marché) ce module qui constitue la perle de du lot CO avec les
possibilités d’analyse qu’il permet et la fonctionnalité de construction budgétaire dont
il dispose car ce module permet de pré-budgéter les ventes et le résultat.
Conclusion :
La mise en place d’un système d’information requiert une méthodologie qui
diffère suivant qu’on traite le sujet d’une approche fonctionnelle ou technique. Il
ne faut pas oublier que si la problématique a été approchée techniquement on
aurait évoqué la phase test, et la phase développements spécifiques, des étapes qui
peuvent rendre un projet pas si évident que cela car elles requièrent de
compétences techniques spécifiques et rares surtout lorsqu’il s’agit de nouveaux
ERP comme SAP.
CCOONNCCLLUUSSIIOONN GGEENNEERRAALLEE
La comptabilité de gestion est le seul système d'information dont dispose
l'entreprise qui permet de connaître exactement les coûts des différentes fonctions
assumées par cette dernière et des différents biens produits. Elle donne aux
responsables de l'entreprise les indices nécessaires pour décider des coûts sur lesquels
il faudrait agir, toujours dans la perspective de maintenir la croissance de l'entreprise
tout en utilisant au mieux ses ressources.
C’est dans cette optique que nous avons pris en charge l’informatisation de
notre traditionnelle Value Chain sous SAP. Une informatisation qui nous offrira
plusieurs avantages en matière de réduction de temps et de potentialités d’analyse
allant jusqu’au au dernier des détails.
BBIIBBLLIIOOGGRRAAPPHHIIEE
• Norbert GUEDJ. Le contrôle de gestion–pour améliorer la performance de
l'entreprise. Editions D'organisation, troisième édition, 2ème tirage, 2001 ;
• Michel GERVAIS. Contrôle de gestion. Editions Economica 8eme édition,
Janvier 2005 ;
• Abdelghani BENDRIOUCH. Comptabilité Analytique pour le contrôle de
gestion. Editions COGEFOS, 2004 ;
• P. LORINO. Le contrôle de gestion stratégique - La gestion par activités.
Dunod Enterprise. Mai 1991;
• P. MEVELLEC. Le calcul des coûts dans les organisations. Editions La
Découverte - Paris, 1995.
• Manuel des procédures du service Comptabilité Analytique.
WWEEBBOOGGRRAAPPHHIIEE
http://www.cocacolaweb.com
http://intranet.nabc.ma
http://www.cyberlibris.com
http://help.sap.com/SAP_Library
http://www.wikipédia.org
http://www.leconomiste.ma
http://www.dst.cerist.dz
http://www.cgs.ensmp.fr
