Stratégie et décision regards sur l’IE - N°1 - Janvier/Février 2004 26 La Mètis du Stratège La Mètis des Grecs, ou “intelligence de la ruse”, impliquait une série d’attitudes mentales combinant l’intuition, la sagacité, la prévision, l’attention vigilante, le sens de l’opportunité et la dextérité cognitive. Engagée dans le devenir et l’action, cette forme de savoir conjectural s’appliquait à des réalités mouvantes, à des situations ambiguës ou inédites dont l’issue était toujours suspendue : les contextes de marché que doivent doréna- vant affronter les Dirigeants d’entreprise répondent pleinement à ces facteurs. L’intelligence rusée assurait sa prise sur les événements par ce qu’elle était capable de prévoir, par-delà le présent immédiat. Vigilante, sans cesse sur le qui-vive, la Mètis disposait de toutes les qualités d’une intelligence qui doit, pour se rendre insaisissable et pour dominer des réalités fluides ou mouvantes, se montrer toujours plus ondoyante et plus polymorphe que les situations auxquelles elle était confrontée : “l’enjeu de l’Intelligence Economique consiste en la faculté de compréhension et d’adaptation à un environnement économique en mutation permanente”, comme le souligne Bernard Besson. La Mètis animale décrite par le Poète Oppien (Les halieutiques, Chant second), rayonnait à travers certains animaux ; intelligence rusée exprimée par chacun d’eux de manière particulière. Prenons l’exemple du poulpe, qui symbolisait l’insaisissa- bilité par poly m o rphie. Il était décrit comme furtif, se développant en mille membres agiles : les entreprises configu- rent des alliances pour déployer leur influence et cultiver l’effet de surprise sur leurs marchés. Pour tromper son ennemi, le poulpe dispose d’une arme infaillible : l’encre. Ce voile lui permet à la fois d’échapper à la prise de ses victimes et de capturer ses adversaires, comme dans un filet. À travers cette nuée, le poulpe est le seul à savoir tracer son chemin, indétectable, déstabilisant les scénarios attendus ou les situations anticipées : les opérations de contre-intelligence et les voiles infor- mationnels propagés par les entreprises, dans le but de dissimuler leurs intentions à leurs compétiteurs, cultivent cet effet. Le modèle d’intelligence proposé par les Grecs antiques se caractérisait également par le thème du lien. Le poulpe est un nœud de mille bras entrelacés ; toutes les parties de son corps sont des liens qui enserrent tout et que rien ne peut saisir. Ce lien vivant qui se plie, se déplie, s’ajuste avec flexibilité et vitesse, traduit également la forme d’intelligence des organisations qui déploient leur réseau pour manœuvrer sur les marchés, déjouer les barrières d’entrée, activer des leviers d’influence ou semer la confusion. Daniel Tartonne Coordinateur du programme d’Intelligence Economique et Territoriale au sein du WTC-Lyon. Conférencier dans les cycles nationaux d’IES à l’Institut des Hautes Etudes de la Défense Nationale. [email protected]Dépassant la simple fonction de surveillance des environnements, la pratique de l’Intelligence Economique épouse une certaine forme de dextérité mentale pour assurer sa fonction d’éclairage stratégique, nécessaire au management de l’incertitude. Cette forme d’intelligence de situation, ce mode du connaître, fait référence à un type de pensée très bien décrit dans la mythologie de la Grèce antique. Dès lors, pour avoir prise sur une situation constamment changeante, comment faut-il piloter la stratégie de l’entreprise afin qu’elle soit réceptive à toutes les alternatives et qu’elle ne cesse de s’ajuster, si elle veut triompher là où il n’existe pas de règles préétablies pour obtenir le succès ? La réponse tient en deux propositions : pilotage stratégique et intelligence de situation. Le pilotage stratégique et l’intelligence de situation Cette rubrique “ S t ratégie et Décision” a pour ambition de décrire les techniques d’intelligence économique permettant d’optimiser les processus décisionnels des entre- prises et des collectivités. De grands noms de l’intelligence économique m’aideront, par ailleurs, dans cette perspective. Ensemble, nous aborderons diffé- rentes approches méthodologiques favorisant la manœuvrabilité, l’in- fluence et l’agilité des organisations, pour répondre aux niveaux d’exi- ge n c es imposés par la complexité croissante des environnements, par l’intensité de la pression concurren- tielle et par les nouvelles formes de déstabilisation. Nous explore rons également la m a n i è re dont les techniques d’intelligence économique peuvent optimiser certaines activités clés de l’entreprise (marketing industriel, planification stratégique, Risk management, m a n a gement de l’innovation, …). Enfin, nous étudierons les disciplines managériales dont l’intellige n c e économique peut s’inspirer pour renforcer son impact au sein des organisations.
1. Stratgie et dcision Le pilotage stratgique et lintelligence
de situation Dpassant la simple fonction de surveillance des
environnements, la pratique de lIntelligence Economique pouse une
certaine forme de dextrit mentale pour assurer sa fonction
dclairage stratgique, ncessaire au management de lincertitude.
Cette forme dintelligence Daniel Tartonne de situation, ce mode du
connatre, fait rfrence un type de pense Coordinateur du programme
dIntelligence Economique et Territoriale au sein du WTC-Lyon.
Confrencier dans trs bien dcrit dans la mythologie de la Grce
antique. les cycles nationaux dIES lInstitut des Hautes Etudes Ds
lors, pour avoir prise sur une situation constamment changeante, de
la Dfense Nationale. comment faut-il piloter la stratgie de
lentreprise afin quelle soit
[email protected] rceptive toutes les
alternatives et quelle ne cesse de sajuster, si elle veut triompher
l o il nexiste pas de rgles prtablies pour obtenir le succs ? La
rponse tient en deux propositions : pilotage stratgique et
intelligence de situation. Cette rubrique S t ratgie et Dcision a
pour ambition de La Mtis du Stratge ruse exprime par chacun deux de
dcrire les techniques dintelligence manire particulire. Prenons
lexemple conomique permettant doptimiser La Mtis des Grecs, ou
intelligence de du poulpe, qui symbolisait linsaisissa- les
processus dcisionnels des entre- la ruse, impliquait une srie
dattitudes bilit par poly m o rphie. Il tait dcrit prises et des
collectivits. De grands mentales combinant lintuition, la sagacit,
comme furtif, se dveloppant en mille la prvision, lattention
vigilante, le noms de lintelligence conomique membres agiles : les
entreprises configu- sens de lopportunit et la dextrit maideront,
par ailleurs, dans cette rent des alliances pour dployer leur
cognitive. Engage dans le devenir et influence et cultiver leffet
de surprise sur perspective. laction, cette forme de savoir
conjectural leurs marchs. Ensemble, nous aborderons diff-
sappliquait des ralits mouvantes, Pour tromper son ennemi, le
poulpe rentes approches mthodologiques des situations ambigus ou
indites dont dispose dune arme infaillible : lencre. favorisant la
manuvrabilit, lin- lissue tait toujours suspendue : les Ce voile
lui permet la fois dchapper fluence et lagilit des organisations,
contextes de march que doivent dorna- la prise de ses victimes et
de capturer pour rpondre aux niveaux dexi- vant affronter les
Dirigeants dentreprise ses adversaires, comme dans un filet. ge n c
es imposs par la complexit rpondent pleinement ces fa c t e u r s .
travers cette nue, le poulpe est le seul croissante des
environnements, par Lintelligence ruse assurait sa prise sur savoir
tracer son chemin, indtectable, les vnements par ce quelle tait
capable lintensit de la pression concurren- dstabilisant les
scnarios attendus ou de prvoir, par-del le prsent immdiat. tielle
et par les nouvelles formes de les situations anticipes : les
oprations Vigilante, sans cesse sur le qui-vive, la de
contre-intelligence et les voiles infor- dstabilisation. Mtis
disposait de toutes les qualits mationnels propags par les
entreprises, Nous explore rons galement la dune intelligence qui
doit, pour se rendre dans le but de dissimuler leurs intentions m a
n i re dont les techniques insaisissable et pour dominer des ralits
leurs comptiteurs, cultivent cet effet. dintelligence conomique
peuvent fluides ou mouvantes, se montrer toujours Le modle
dintelligence propos par les optimiser certaines activits cls de
plus ondoyante et plus polymorphe que Grecs antiques se
caractrisait galement lentreprise (marketing industriel, les
situations auxquelles elle tait par le thme du lien. Le poulpe est
un planification stra t g i q u e, Risk confronte : lenjeu de
lIntelligence nud de mille bras entrelacs ; toutes m a n a ge m e n
t , m a n a gement de Economique consiste en la facult de les
parties de son corps sont des liens comprhension et dadaptation
linnovation, ). qui enserrent tout et que rien ne peut un
environnement conomique en Enfin, nous tudierons les disciplines
saisir. Ce lien vivant qui se plie, se mutation permanente, comme
le dplie, sajuste avec flexibilit et vitesse, managriales dont
lintellige n c e souligne Bernard Besson. traduit galement la forme
dintelligence conomique peut sinspirer pour des organisations qui
dploient leur renforcer son impact au sein des La Mtis animale
dcrite par le rseau pour manuvrer sur les marchs, organisations.
Pote Oppien (Les halieutiques, djouer les barrires dentre, activer
Chant second), rayonnait travers des leviers dinfluence ou semer la
certains animaux ; intelligence confusion. 26 regards sur lIE - N1
- Janvier/Fvrier 2004
2. Le filet, invisible rseau de liens, tait Exploiter le
potentiel de situation a cartographi les rapports de forceune des
armes prfres de la Mtis des La complexit croissante des environne-
entre les diffrents types dacteursGrecs : cest par le filet que
Pittacos tri- ments ne nous permet plus dappliquer des (rivalit
avec les concurrents titulaires-omphe de Phrynon, que Clytemnestre
plans oprationnels dresss davance, directs, menace des nouveaux
entrants,immobilise Agamemnon, quHphastos traduisant un modle
stratgique convoit. pouvoir de ngociation des clients,emprisonne
Aphrodite et Ars (daprsles crits de Eschyle et de Homre). Lefilet a
la forme la plus fluide, la plusinsaisissable et aussi la plus
droutante : ilassocie la souplesse du lien la puissancedu cercle,
que sa rotation rend mobile etmouvant. Le filet, ce rseau
polymorphe de liens,est capable dchapper tout pigedencerclement et
apte saisir tout cequi reprsente une opportunit : lesentreprises
tissent, trament, tressent despartenariats multiples pour
disposerdun corpus agile et insaisissable.La Mtis employait des
stratagmes afindinverser les rgles du jeu dans les p r e u ves de
force. Intelligence luvre Figure 1 : Les acteurs et les forces
dintervention sur le march. Daniel Tartonne daprs Michael
Porter.dans le devenir, en situation de lutte, laMtis revtait la
forme dune puissance En effet, les interactions concurrentielles
menace des offres de substitution, pouvoirdaffrontement, usant
dadresse pour et les frictions opres par les forces de ngociation
des fournisseurs, desagir de manire bigarre. dinterventions sur le
march dcrivent distributeurs). ce modle, ajoutonsSorienter dans le
monde du changement un environnement conomique qui vit et les
forces qui interfrent sur le march :et de linstabilit, matriser le
devenir en ragit, qui se drobe tout plan prtabli. les interventions
politiques, rglementairesjouant de ruse avec lui, ncessitait aux Le
Dirigeant stratge doit donc disposer et juridiques ; lvolution des
matriaux,yeux des Grecs antiques, que lintelligence dune lecture
dynamique, car lentreprise des procds et des technologies ; lessoit
elle-mme mouvance incessante. opre au sein dun environnement qui ne
tendances et la volatilit de la demande ;Elle prsidait toutes les
activits o cesse de se transformer : il sagit de penser les ples
dinfluence et les groupes delhomme devait apprendre manuvrer et
piloter la stratgie dans une logique de pression (organisations
professionnelles,des forces hostiles, trop puissantes pour
droulement. ONG, associations) ; les risques paystre directement
contrles, sans jamais et les contraintes gopolitiques. Cetles
affronter de face, pour faire aboutir Ceci confi rme que la
stratgie repose sur ensemble interactif dacteurs et de forcespar un
biais opportun le projet que lon une dmarche dinformation
systmique, constitue un dispositif dynamique.a mdit. favorisant un
processus itratif dinter-Elle ntait pas unique, mais multiple et
prtation et de cration de sens pour Au sein de ce dispositif, le
stratge doitchangeante : telles les organisations clairer et guider
les prises de dcisions. dtecter les variables qui
influencenttendues daujourdhui. Sa souplesse, Et cest, parce quelle
a pour champ lvolution en cours, de manire favorablesa mallabilit
donnaient la Mtis la dapplication le monde du mouvant, du ou
dfavorable pour lentreprise. Cestvictoire dans les domaines o il
nest pas, multiple et de lambigu, que la dmarche pourquoi la
surveillance de lenvironne-pour le succs, de rgles toutes faites,
de dIntelligence Economique vise ment ne doit pas tre globale mais
c i blerecettes figes, mais o chaque preuve concentrer son
attention sur le cours des sur les variables cls qui conduisent
laexigeait linvention dune parade nouvelle, vnements, pour dceler
les variables transformation du march et quila dcouverte dune issue
cache. luvre dans la configuration que produisent les
perturbations. Il convient composent les acteurs et les forces de
ractualiser systmatiquement cesLa pratique de lintelligence
conomique dintervention. axes de surveillance en fonction desdoit
pouser cette configuration mentale Ainsi, le positionnement march
dune paramtres mergents qui vont modifierpour aspirer servir
lhabilet entreprise se configure en interaction la configuration du
dispositif et, parstratgique, ncessaire au management avec les
acteurs et les forces intervenant consquent, modifier le potentiel
dede lincertitude. sur son environnement. Michael Porter situation.
27regards sur lIE - N1 - Janvier/Fvrier 2004
3. Stratgie et dcision Le pilotage stratgique et lintelligence
de situation Ceci exclut donc toute ide de prdter- La technique des
scnarios privilgie une apprcier limpact ou lincidence de mination
du cours des vnements, et dmarche danalyse intuitive et structure.
certaines variables, et limiter la prise de consiste crer les
conditions visant Son but : stimuler la crativit des risque dans
les actions qui engagent apprhender les diffrentes alternatives.
Dcideurs en situation darbitrage. lavenir de son entreprise. Cest
enfin un excellent processus pour remettre en cause les ides reues,
et permettre au stratge de confronter ses convictions, ses
intuitions et sa perception des enjeux avec la ralit de son march.
Cependant, lcoute active de lenviron- nement conomique doit aussi
tre conjugue linventaire des ressources dtenues par lentreprise,
pour dcrire pleinement le potentiel de situation dont peut disposer
le stratge. Ceci permet dapprcier comment lentreprise peut
concrtiser ses intentions stratgiques, en fonction de ses capacits,
de ses performances et de ses vulnrabilits. Les ressources
constituent larsenal concurrentiel que lentreprise peut activer en
termes dadaptabilit, de manuvra- bilit et dagilit afin de saisir
les opportunits ou parer aux situations Figure 2 : Un arsenal
concurrentiel gnrateur de comptitivit. Daniel Tartonne. risque
(figure 2). Pour avoir prise sur une situation Tous les acteurs
devant manager dans Par lintermdiaire de ces mesures constamment
changeante, la stratgie de lincertitude, quils soient pilotes de
permanentes croises (environnements lentreprise doit rester ouverte
tous les chasse ou astronautes, utilisent les exerci- /ressources),
le stratge peut finalement possibles et ne cesser de sadapter : ces
de simulation pour apprendre tester sappuyer sur les facteurs
favorables grce sa mallabilit, elle triomphe l des alternatives ou
viter des erreurs quil a su dceler dans le potentiel de o il
nexiste pas de rgles figes pour de jugement. Le Dirigeant stratge
doit situation, laisser dployer leur puissance obtenir le succs.
bnficier de ce type de techniques pour accumule en sa faveur, et
les exploiter Cest pourquoi la notion de planification lutter
contre ses rites dcisionnels ou ses au travers des circonstances
rencontres : laisse dornavant la place la notion crispations
stratgiques. Par linterm- nous quittons alors la logique dun
dapprciation rigoureuse des interactions diaire des scnarios, le
Dcideur peut modle stratgique norm (Prvo i r- en prsence et des
volutions possibles, valuer le rendement de ses options,
Planifier-Agir-Contrler) pour adopter afin dtre en capacit
danticipation et une log iqu e doprer les ajustements stratgiques.
de processus Mais anticiper ne consiste pas prvoir rapide, flexible
lavenir, puisquil se drobe tout plan et gomtrie projet davance et
quil est en perptuel variable (figure changement. L alternative est
donc de se 3). prparer un futur que lon ne peut pas prfigurer mais
tout juste explorer. La technique des scnarios rpond cette attente.
Comme lindique, Wayne A. Rosenkrans Global Intelligence Director
& Strategic Planning chez AstraZeneca Pharmaceuticals : If you
dont plan for the future. You cant have one !. Figure 3 : Le
triptyque du pilotage stratgique. Daniel Tartonne. 28 regards sur
lIE - N1 - Janvier/Fvrier 2004
4. Configurer sa sphre dinfluence 1- Le Noyau : Cest le march
des produits investit pour planter des jalons en prvi-Pour dployer
son potentiel de puissance dont lentreprise reoit la plupart de ses
sion dopportunits venir. Cette paradesur le march, le Dirigeant
dentreprise revenus et de ses profits. L entreprise est permet
dviter quun des principauxdoit pouvoir configurer ses avantages
matre des rgles du jeu sur son noyau. acteurs puisse dtenir lavenir
uneconcurrentiels et ses facteurs dattractivit, Cest la partie
quelle doit absolument position dominante, qui aurait poursans
avoir recours des affrontements prserver pour sa survie. Cest la
fois le consquence de dcaler lquilibre desdirects, gnrant des
lsions et pouvant core market et la zone dinfluence go- forces sur
le march ou sur une zoneprovoquer le chaos. Sil veut manuvrer
conomique o sassoit sa suprmatie. gographique. Elles sont
employesavantageusement au sein de son envi- 2- Les Intrts vitaux :
Cette zone se pour viter par exemple quun acteur obtienne la
mainmise sur des approvi-ronnement, il doit galement tisser son
compose des activits qui elles seules sionnements capitaux, sur des
canaux de systme de pouvoir tendu, capitalis au ne sont pas
attrayantes par leur volume ou leur rentabilit, d i s t r i bution,
sur un segment dactivit mais qui contribuent captif la position de
len- 5- Les Positions vers lavant : Ce sont treprise sur son mar-
des combinaisons de produit-march, ch et lattractivit qui sont
dveloppes en partenariat avec des produits situs des acteurs
exerant dans dautres dans la zone du secteurs, dans le but de
disposer de noyau. Elles peuvent vritables ttes de pont, capables
de favoriser lanticipation fournir un avantage critique par rapport
de nouvelles prfren- aux concurrents directs. Elles peuvent ces des
clients. Ce contribuer acclrer lentre de sont soit des activi-
lentreprise dans des domaines techno-Figure 4 : La sphre dinfluence
: ou comment dployer son potentiel de ts/marchs intercon- logiques
ou des zones gographiquespuissance et de suprmatie ? Richard A.
dAveni. nects qui assurent le cibles, pour prendre de vitesse ses
succs du cur, ou concurrents ou contrer la vellit detravers des
liens composant son rseau soit des complments indispensables.
position dominante dun produit dedalliances : nous retrouvons les
facults Citons titre dexemples : lapprovision- substitution. Elles
sont ga l e m e n tde la Mtis et son rle dans les mythes nement de
composants cls, les produits employes pour pacifier un contextede
la souverainet. dentre, les savo i r- faire spcifiques d a
ffrontement potentiel en ay a n tLe modle labor par Richard A.
fournissant une offre dappel, les presta- recours une business
venture ou unedAveni, Expert international en stratgie tions ddies
au prototypage coopration tacite.concurrentielle, permet dillustrer
la mise 3- Les Zones Tampon : Elles se composent La sphre
dinfluence permet auen pratique de ce pilotage stratgique. des
activits qui rendent difficile un Dirigeant stratge de faonner les
activitsSelon ce modle, lentreprise agit concurrent une attaque de
la position de de son entreprise sur une plate-forme comme une
vritable tour de contrle, lentreprise sur son noyau. Cette zone
air- gomtrie variable, ddie au dploiementqui opre une surveillance
active de son bag permet dendiguer une possible de ses avantages
concurrentiels. Cetteenvironnement et engage son arsenal entre ou
expansion de la concurrence. modlisation permet de traduire
lesconcurrentiel sur diffrentes focales Citons titre dexemple : les
activits intentions stratgiques du Dirigeantdintervention : cette
configuration qui conditionnent les donnes dentres dans un cadre de
cohrence qui favoriseconstitue la sphre dinfluence, comme des
clients, lagr gation de biens ou la furt ivit, la manuvrabilit et
lcouteen tmoigne le schma ci-dessous services dans un bouquet
bundling, active pour dominer les ralits fluidesArticul autour de 5
niveaux dinterac- les services plaant le client en dpen- gnres par
lenvironnement conomiquetions, ce modle est applicable tant par
dance stratgique, les standards propri- et concurrentiel.les
Groupes que par les PME. Il utilise, taires). Les zones tampons
sont aussi Mes sincres remerciements Philippe Clerc pourcomme la
Mtis, la souplesse du lien et utilises pour dtecter les mouvements
ses prcieux clairages.la puissance du cercle, favorisant la
concurrentiels sur le march, au travers Pour approfondir le sujet :
> Franois Julien Trait de lefficacit - Editionsrapidit et la
mobilit. des fournisseurs-partenaires intervenant Grasset &
Fasquelle, 1996 ;La conduite de la stratgie passe par la dans la
chane de valeur de lentreprise. > Michael Porter Competitive
strategy The Free Press, 1980 ;prvision et le contrle des relations
au 4- Les Zones pivot : Celles-ci se > Richard A. DAveni
Strategic supremacy The Freesein de chaque niveau de la sphre
composent des activits indirectes ou de Press, 2001 ; > Marcel
Detienne & Jean-Pierre Vernant Les ruses dedinfluence :
complment dans lesquelles lentreprise lintelligence Editions
Flammarion, 1978. 29regards sur lIE - N1 - Janvier/Fvrier 2004
5. Stratgie et dcision Exportation ou transfert de technologie
? Michel BESSON Dirigeant de BEIC - Plaidoyer pour un savoir-faire
Bureau Europen dInformations Commerciales - besson@regards- La
stratgie de croissance de bon nombre dentreprises sarticule autour
du intelligence- economique.com dveloppement de leurs produits ou
des leurs prestations linternational. Le ou les pays convoits sont
alors cibls par tude de march et analyse de la concurrence. Au
terme de cette premire tape, les modalits dimplantation restent
dfinir : En collaboration avec : faut-il crer une filiale
commerciale sur place ou trouver un distributeur ? Laetitia
SARRAZIN, Comment trouver un distributeur srieux et impliqu ? Les
barrires franchir Consultante du Cabinet Vaucher-Tisseront et les
autres contraintes ne sont-elles pas trop pnalisantes : droits de
douane, Franois Tisseront, frais et conditions de transports,
quotas dimportation, risques financiers, cots Consultant de
protection, diffrences de langues et de culture Lanalyse de ces
surcots par rapport la fabrication locale conduit parfois conclure
limpossibilit dexporter, mais faut-il renoncer pour autant ? Une
solution : A qui sadresser ? le transfert de technologie Notre
volont douvrir nos colonnes Le transfert de technologie nest pas un
aux PME nous amnera traiter Envisager un transfert de technologie
exercice facile. Il est vivement conseill des cas de TPE car
lintelligence est une solution inquitante au premier de sappuyer
sur un professionnel, conomique nest pas lapanage des abord. Elle
permet dautres, pourquoi conseil dans le domaine. Le cabinet plus
grands. La prise de dcision est pas concurrents, de sapproprier un
Vaucher-Tisseront (1) implant dans la une prrogative commune tous
les savoir-faire, objet de plusieurs annes rgion lyonnaise depuis
presque 25 ans dirigeants. de recherches et dinvestissements, avec
accompagne ainsi les PME/PMI - et parfois un ou plusieurs brevets
la cl. parfois les grands groupes - tous les stades de leurs
projets de transfert inter- Ils pourront ainsi sexprimer sur une La
barrire psychologique peut tre national de technologie. Le dbut
dune problmatique, un fait marquant, franchie en considration des
avantages mission consiste sinterr oger sur une exprience digne de
tmoignage. de cette solution lorsque lexportation lopportunit du
transfert de technologie, Les exemples varis concern e ront des est
difficile envisager. Bien souvent, le qui doit tre men bon escient
et avec checs ou des russites, limportant choix dune entreprise
locale dj active le partenaire adquat. tant de mettre en exergue la
capacit dans le secteur concern est privilgi dcider et en tirer
profit pour car elle matrise alors les cots et L i n t e rv ention
de lex p e rt est dterminante lavenir. connat bien son march.
Sassocier en matire de valorisation du transfert un nouvel entrant
sur ce mtier comport e de technologie. La tentation est grande,
Aussi, notre rle ne sera pas de des risques vidents. prcise Franois
Tisseront, pour les patrons de PME, de toucher du cash et juger
mais dattribuer chaque cas, Le transfert de technologie permet au
de passer autre chose. Cest une err e ur, la place qui lui convient
dans le partenaire de conqurir des parts de le cash doit rmunrer le
pass, les dispositif dintelligence conomique, march tout en
acqurant un savoir- investissements, les annes de recherche
attestant des multiples facettes et faire. Il sacquitte dun
rglement et de dveloppement et la mise au intrts de cette
discipline. immdiat et paye des royalties sur les point. ventes
ralises. Nous ferons rgulirement appel Les redevances dexploitation
perm e t t e n t aux commentaires dun expert. Cette f o rme de
rmunration semble de rmunrer lavenir. Valoriser un prfrable une
vente ferme et dfinitive savoir-faire et dterminer le montant des
qui prive le vendeur de perspectives de redevances dexploitation ne
simprovisent gains long terme, toujours les plus pas. Lopration est
complexe car lex p e rt intressants. De plus, le transfert de est
souvent contraint de reconstituer t e c h n o l og peut dboucher
sur un ie tous les frais induits par la cration dun pa rtenariat
dex p o rtation dautres produits produit. La complexit est accentue
non concerns par un savoir-faire. lorsque des brevets ont t dposs.
30 regards sur lIE - N1 - Janvier/Fvrier 2004
6. Si les transferts de technologies sont Cette dernire
situation nest dailleurs transfre, reprsentera une participation
porteurs de dveloppement durable et favorable au licenci quen
apparence, car lgitime du concdant aux profits profitables sur les
marchs internationaux, le concdant qui nest pas suffisamment raliss
par le licenci grce cette ils doivent tre mens en sappuyant sur
rmunr pour son apport finit toujours technologie. les comptences
dun expert. par abandonner son licenci, en ne lui apportant pas
lassistance dont il peut Un chiffrage et un argumentaire de avoir
besoin pour exploiter au mieux la ngociation bass sur ces principes
technologie. gnraux et prpars avec professionna-LE CABINET
VAUCHER-TISSERONT lisme conduisent toujours des discus-Cr en 1979,
aujourdhui dirig par Franois Pour fixer conve n a blement la valeur
sions constructives avec le futur licenciTisseront, le Cabinet
Vaucher-Tisseront est reconnu dune technologie transfrer, il est et
permettent aux deux partenaires decomme le meilleur spcialiste
franais de ltude, de conclure dans un climat serein.la prparation
et de la ngociation doprations de important de prendre en compte
dune transfert de technologie international. part les raisons qui
poussent le licenci acqurir une technologie, dautre part Le
transfert de technologie : uneLes trois consultants du Cabinet
Vaucher-Tisseront,rompus aux mthodes spcifiques dapproche de les
consquences conomiques de ce autre faon dexporterlinternational par
les transferts de technolog i e , choix. En choisissant dacqurir
une (Par Mademoiselle Laetitia SARRAZIN,conseillent et accompagnent
chaque anne dans de technologie plutt que de lancer lui-mme
Consultante du Cabinet Vaucher-Tisseront)tels projets des dizaines
dentreprises industriellesfranaises de toutes tailles et de tous
secteurs dactivit. un programme de recherche et dvelop- pement, le
futur licenci veut gagner du LexportationIdentification des
savoir-faire transfrables, dfinitionde la stratgie du transfert,
valuation de la valeur temps et viter les alas de la
recherche,financire des technologies transfrer, recherche et en
supprimant la fois le risque dchec Avant mme dapparatre comme
multi-validation des partenaires industriels, f ixation des
technique et celui du drapage budg- nationale, lentreprise se
constitue et seconditions du partenariat et ngociation des
conditions dveloppe sur une base nationale.de licence sont les
prestations phares du Cabinet taire par rapport une estimation
initiale,Va u c h e r- Tisseront, valides par vingt-cinq ans dont
on sait limprcision en matire dedexprience. cration dinnovation. En
exploitant une A partir des usines installes sur son technologie
fournie par le concdant, et territoire dorigine, elle diffuse
sesCabinet Vaucher-Tisseront produits sur son march domestique.8
rue des Frres Lumire justement grce cette technologie, le69330
Pusignan licenci ralisera un chiffre daffaires Cest ensuite un
rflexe naturel de vouloirTl. 04 78 31 30 32 supplmentaire,
augmentera sa part de fabriquer plus et dexporter vers lesFax: 04
78 31 30 56 march, confortera ses positions et marchs
[email protected] engendrera un profit
additionnel. Il est de la sorte logique que la rmunration
Traditionnellement lexportation vers les pour le concdant reflte
ces diffrents pays industrialiss, au niveau national concepts
conomiques : global, se prsente comme un change - le paiement cash,
vers en gnral de spcialits ; tel pays a acquis une La valeur
financire avant que la technologie dune technologie transfrer ne
soit transfre, (par Franois Tisseront, consultant) rmunrera le gain
de temps et le gain de Le transfert de technologie nest pas une
risque que permettent science exacte ! Et chiffrer la valeur les
eff o rts de recherche- financire dune technologie transfrer d
veloppement dj est un exercice bien dlicat. Il sagit raliss par le
concdant. pourtant dune phase fondamentale de Le montant du
paiement la prparation et de la ngociation dun cash sera alors une
transfert international de technologie. fraction du cot support par
le concdant pour Une surestimation de cette valeur rendra dvelopper
la techno- la transaction impossible, en dcourageant logie
concerne. rputation internationale dans tel le licenci potentiel.
Au contraire, une domaine et vend aux autres en achetant
sous-estimation conduira peut-tre un - la redevance dexploitation
(royaltie), leurs spcialits : cognac franais contre accord rapide,
mais ne permettra pas au verse comme son nom lindique au fur whisky
cossais ! concdant de tirer de lopration tout le et mesure de
lexploitation industrielle Cette forme dexportation est durable
profit quil aurait t en droit dattendre. et commerciale de la
technologie mais sa croissance limite. 31 regards sur lIE - N1 -
Janvier/Fvrier 2004
7. Stratgie et dcision Exportation ou transfert de technologie
? Plaidoyer pour un savoir-faire Par contre, lexportation vers les
pays Quant au bureau de liaison, il nest autre peuvent tre lourdes.
De plus, lentreprise en dveloppement, par exemple les pays quune
simple ambassade interdite doit supporter le risque de non-paiement
dAfrique, est le plus souvent un change daffaires dont les frais
sont entirement par le client. de produits finis contre des matires
pris en charge par lentreprise : cette premires, assorti le plus
souvent dun dernire les dduit de ses bnfices Limportateur
distributeur est dans tous appauvrissement du pays le moins comme
de simples frais gnraux. les cas une socit indpendante qui dvelopp.
On ne peut admettre aujour- Un tel bureau ne se justifie que si un
achte lentreprise et revend la dhui qune telle situation puisse
durer, lobbying simpose ou sil sagit dune clientle de son
territoire. la plupart des pays concerns, mettant vente trs
technique qui ncessite la Il est souvent un cran entre lentreprise
juste titre dans lindustrie tous les prsence dans le pays dun
technicien et cette clientle, ce qui prive dune espoirs de se
hisser au niveau des plein temps pour pauler les commerants. part,
les commerants de lentreprise de nations riches. la liste des
clients et, dautre part, les En ce qui concerne la succursale,
celle-ci fabricants de lentreprise de linformation Les formes de
lexportation fait partie intgrante de lentreprise. capitale que
sont les desiderata du march. Cette formule peut poser des problmes
Le distributeur est seul dcider de la juridiques et fiscaux
relativement Lexportation peut tre approche, mais marge quil
soctroie et peut, si les prix complexes puisque lentreprise doit en
avec mthode. Il existe plusieurs faons quil pratique sont trop
levs, restreindre e ffet faire face deux lgislations dex p o rter :
soit lentreprise est elle-mme la pntration de lentreprise sur le
diffrentes et dclarer aux deux autorits directement prsente sur le
march territoire et gter limage de marque. fiscales les profits
globaux. tranger, soit elle intervient de faon indirecte avec un
agent ou un distributeur. La filiale commerciale 100 % est une Cet
agent ou ce distributeur peuvent tre socit nouvelle, cre dans le
pays des personnes tiers ou un accord de La prsence directe sur un
march daccueil et rgie par le droit des socits j o i n t - venture
purement commercial du pays en question. Les liens juridiques (plus
rare cependant). La joint-venture Lorsque lentreprise souhaite tre
prsente entre elle et lentreprise sont constitus commerciale offre
lentreprise un droit directement sur le march tranger quelle par le
capital social dont lentreprise de regard sur les activits de
lagent ou dsire investir, elle peut choisir de ve n d re dtient
tout ou partie, et par les accords distributeur. De plus, cette
formule directement ou alors traiter avec des commerciaux conclus
ensemble. Cette remdie simultanment aux inconvnients reprsentants.
Ces reprsentants sont en forme dexportation permet le corps du
distributeur pur (coupure du march) ralit des membres dtachs du
service corps avec le march local, do une et ceux de la filiale 100
% (lourdeur commercial (les bureaux de liaison) ; ou meilleure
pntration. des cots commerciaux du dbut). des bureaux de
reprsentations (les Que lentreprise traite avec un agent ou
filiales commerciales ou encore des La prsence indirecte sur un
march un distributeur, elle aura contourner succursales). une
fondamentale contradiction entre Si lentreprise ne souhaite pas une
les intrts du partenaire local et ses La vente directe ne ncessite
aucune prsence permanente dans le pay s propres intrts. Cependant,
que lon reprsentation commerciale dans le c i ble, elle peut
choisir de traiter ave c choisisse une prsence directe ou pays
cibl. Lentreprise ex p o rtatrice un partenaire local, soit un
agent, soit indirecte, lexportation a aussi ses limites. opre
directement avec un acheteur sur un distributeur. place. Lagent est
une sorte demploy rtribu Les inconvnients de lexportation la
commission. Mme sil agit En effet, la pntration des marchs dun
commerant extrieurs par les exportations se heurte indpendant, un
certain nombre dentraves. Les lagent est souvent frais de transport
et les taxes douanires trs protg par sa ou autres (limpt sur les
produits lgislation et les industriels (IPI), limpt sur la circula-
indemnits de tion des marchandises et des services clientle que
(ICMS) ; limpt dimportation (IP)) lentreprise doit quand elles
existent, grvent le cot lui verser, en cas final des produits
exports. Les dlais d e s p a r a t i o n, de livraison induits par
la distance, les 32 regards sur lIE - N1 - Janvier/Fvrier 2004
8. Dans une telle ILLUSTRATION transaction, le Jacques
Valdenaire dirigeait lentreprise familiale fabricant ne VA SYSTEM
La Bresse dans les Vosges. Seul au sein de sa structure en SARL, il
tait linventeur pourrait pas en 1990 dune machine bois (cadreuse
volum- vendre sans une trique) dont linnovation consistait en un
systme notice, dailleurs de blocage sur la poutre suprieure.
incluse dans le Bien inspir, Jacques Valdenaire avait pris la
prcaution de breveter son systme dans tous les prix du produit.
pays dEurope, au Canada et aux Etats-Unis. Ds que lon Durant quatre
annes, il a commercialis saractions nationalistes des clients
limitent parle dun outil machine en France et lexportation. Sa
prsence sur des salons de Belgique et dAllemagne lui a
laccroissement des parts du march plus sophistiqu, comme une
machine permis de se faire connatre mais au prix dunecontrlable
partir des ex p o rt a t i o n s. traitement de textes, la notice
insuffi- grande disponibilit et des cots prohibitifs.Ces diffrentes
entraves enlvent tout sante est remplace par un stage de Aussi,
lorsque le constructeur allemandespoir de comptitivit des produits
lors f o rmation payant. A lchelle industrielle, LIGMATECH du
groupe HOMAG, leader on retrouve une dmarche analogue, la mondial
dans le domaine de la machine bois,de leur arrive vers les
distributeurs frappe sa porte, il est prt cder sa
technologie.locaux. taille prs, dans la vente dune usine Le
transfert de technologie simpose naturellement.Finalement, une des
faons les plus cls en mains. Jacques Valdenaire a connu les
difficults deefficaces de vaincre ces entraves est de les Dans tous
ces cas, il y a transfert de lexportation et souhaite trouver une
solution technologie, mais partiel et accessoire. radicale mais
intressante financirement.viter en devenant soi-mme producteur Il
conclut un contrat de transfert de technologielocal par des
oprations de transfert Il couvre seulement une infime partie avec
les Allemands qui inclut le versement deinternational de
technologie de la technologie et il est dtermin par royalties
minimales avant la cession complte le seul souci du fabricant de
vendre son des brevets. La force de ce contrat est de prvoir,
produit parce que le march concurrentiel en outre, des indemnits
suprieures la valeurLa dfinition du transfert dans lequel il se
trouve est tel quil oblige des brevets en cas de non-paiement des
royalties. De son ct, lacqureur a pu valider pendantde technologie
le vendeur ngliger le cot de ce transfert. 4 annes dexploitation,
lintrt de linvention et aboutir finalement un rachat total.Il
convient ds prsent dvoquer une Le transfert de technologie tel que
nous Lentrepreneur et inventeur vosgien est satisfa i tconfusion
srieuse qui plane sur le lentendons vise rentabiliser la tech- de
son opration. Les royalties lui ont rembours nologie en faisant
fabriquer son produit ses annes de recherche et de dveloppement
etterme de transfert de technologie. En la vente lui a permis de
rtribuer son gnie. Ileffet, pour certains, le transfert inter- par
dautres et en prlevant sur ces au- consacre dsormais son temps son
autre socitnational de technologie dsigne une tres une partie des
profits quils rali- JEDO SAS dont il est le prsident. Spcialisevoie
dapproche du dveloppement sent en lexploitant. En dautres termes,
dans lhydromassage, elle emploie une vingtaine il sagit de donner,
moyennant rtribu- de salaris. Jacques Valdenaire baigne
toujoursinternational de lentreprise et cest la dans linnovation
(on ne se rinvente pas).vraie dfinition que nous retenons pour
tion, un autre fabricant les lments Avec ses systmes spcifiques,
JEDO entendce mmoire. Pour dautres, le terme pour quil produise un
produit identique conserver sa place de leader sur le march de
latransfert de technologie consiste en la au ntre, le vende et nous
rmunre. cabine de douche avec recyclage de leau.valorisation de
rsultats de recherche Dans certains cas, lorsque le destinatai-
Michel BESSONobtenus dans les laboratoires et la faon re du pays
rcepteur ne dispose pas desde les mettre en valeur par la suite.
Cette moyens financiers pour acqurir la tech-tape constitue la
phase aval du mana- nologie, il lui est possible de mettre engement
de linnovation et ne sintgre uvre des financements
internationauxnullement dans les dveloppements qui pour financer
lopration de transfert.vont suivre. Pour transfrer une technologie,
il faut en avoir une, donc fabriquer soi-mme.Tout le monde fait peu
ou prou du transfert Toute prestation de transfert de techno-de
technologie. Acheter un magntoscope l ogie sadresse donc aux
industriels,sans sa notice demploi ne viendrait petits et
gros.lesprit de personne. Or cette noticemme transfre du fabricant
lacheteur Transfrer une technologie, cest donnerune partie de sa
technologie, celle le moyen un tiers hors de France de (1) Cabinet
Vaucher-Tisseront,qui concerne le mode dutilisation de faire ces
profits en vous en rtrocdant 8, rue des Frres Lumire ZI du
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2004
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traitement de linformation des bases de donnes sur : -
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10. La vocation clairement oprationnelle et concrte de regards
sur lIE ne doit pas faire oublier que lintelligence conomique est
en France un sujet mergent qui stimule un assez grand nombre de
travaux de recherche. Parce que ces travaux constituent le terreau
sur lequel les applications seront demain dployes, nous avons
souhait leur faire une place dans cette revue. Le cahier
scientifique ainsi nomm relayera au gr des numros, une slection de
travaux notamment universitaires qui nous aideront structurer une
vision prospective de lintelligence conomique. Ce premier dossier
est coordonn par M. Damien Brut de Rmur qui dirige une quipe dont
le travail porte sur lintelligence informationnelle et sintresse
deux sujets : la scurisation des processus dans les dotcoms et les
open sources dans la scurisation des systmes dinformation. En
compulsant les pages du Cahier Scientifique de Rie, le lecteur
Damien BRUT DE RMUR averti pourra y dcouvrir notre ambition :
donner un meilleur statut et une vraie reconnaissance lIE dans la
communaut scientifique. Cela ne pourra se faire que par un travail
patient dobservation et Directeur de lInstitut de Recherche en
Intelligence danalyse des ralits ainsi que par une recherche
documentaire Informationnelle, quipe commune entre le groupe Sup
aussi exhaustive que possible et une rflexion amont sur les
origines de Co de Montpellier et lUniversit de Montpellier I,
propres la discipline : son pistmologie. constituant un dpartement
du Centre de Recherche Pour cela, le chercheur doit dabord
reconnatre des matres, des en Information et Communication de lUMI.
rfrences, des influences, qui lui permettront de construire sa
propre LIR2i compte 25 chercheurs dont 6 doctorants en rflexion.
Voil pourquoi, ds le prochain numro, les contributions qui
Intelligence Economique. composeront ce Cahier Scientifique seront
examines et slectionnes par un Comit de Lecture compos des
meilleurs spcialistes de la Site Internet : www.ir2i.com question.
dito Lintelligence conomique a tous les atouts de la jeunesse :
fracheur et ouverture. Je ne veux pour preuve de ce jeune ge que la
recherche scientifique commence seulement sy intresser. Dune manire
gnrale, on considre quune discipline nat comme un ensemble de
pratiques (qui commencent tre identifies comme constitutives dun
tout qui prend peu peu une cohrence) au regard de ses finalits, de
ses mthodes, de ses objets, comme dans ses rapports aux autres
disciplines. Cest ce que nous appelons lpistmologie. Lintelligence
conomique ne nat pas ex nihilo. Bien videmment ! Pas plus que les
autres disciplines. Elle est la runion de pratiques de gestion, de
communication et de traitement de linformation, plus gnralement de
management de linformation. Tous les mots qui ont annonc ou
accompagn lmergence du concept sont toujours dactualit : veille,
benchmark, aide la dcision, scurit de linformation, management des
connaissances Lexpression, elle-mme, ne sest impose que depuis une
dizaine dannes. La France a d apprivoiser un concept anglo-saxon
rela- tivement intraduisible. Il est faux, comme jai pu le lire
rcemment, dassimiler lI.E. une : pratique de lespionnage conomique
pompeusement qualifi dintelligent ! Le concept est bien sr trs
diffrent dans la ralit de sa pratique ainsi que dans la pense des
spcialistes.Cahierscientifique 35regards sur lIE - N1 -
Janvier/Fvrier 2004
11. Scurisation des processus et processus de scurisation dans
les DotComs Yves BARLETTE Enseignant-chercheur CEROM, Centre
dEtudes et de Recherche sur les Organisations et le Management
Groupe Sup de Co Montpellier, France IR2I, Institut de Recherche en
Intelligence Informationnelle, CRIC Doctorant en sciences de
Gestion, Universit de Montpellier I Adresse professionnelle :
Groupe Sup de Co Montpellier 2300 avenue des Moulins 34185
Montpellier Cedex 4 [email protected] Tel .
04.67.10.25.26 Figure 1 (Source Clusif, 2003) Mobile :
06.18.44.59.35 Si la scurit est incorrectement assure, la confiance
nest pas au rendez-vous, et le e-commerce est pnalis; la scurit et
la confiance reprsentent donc bel et bien un enjeu marchand Selon
un ingnieur en informatique amricain(1), "Le site Web est la
reprsentationCette communication a t prsente lors de la journe de
recherche publique de notre entreprise. Sil tombe en panne ou sil
est piratMontp2003 du 12 dcembre 2003, "Manager lentreprise
lectronique" ou dfigur, notre rputation est immdiatement touche. On
ne peut empcher le diable (les informations) de sortir de sa bote
(le site Web) parce que la bote est toujours ouverte."RsumCette
communication met en vidence la ncessit dune meilleure Dans une
premire partie, nous allons examiner les processusscurisation des
processus mtiers des Dotcoms. Les systmes mtiers qui sont mis en
uvre dans les Dotcoms, puis nous mettronstechniques ayant montr
leurs limites, les solutions ces probl- en vidence le besoin dune
scurisation, ce qui nous conduira matiques vont se retrouver dans
des solutions organisationnelles. examiner quelles solutions
peuvent rpondre ces problmatiquesPourtant, les politiques de scurit
globales ne sont toujours pas scuritaires.mises en place Nous
verrons que la solution pourrait rsider dans Dans une deuxime
partie, nous tudierons les processus de scuritla sensibilisation
des dcideurs, et surtout dans lamlioration de actuels et leurs
limites, et nous rechercherons une solution afinleur propension
agir. damliorer la scurit des Dotcoms.Abstract I - Les processus et
leur scurisationThis paper highlights the need to improve the
security involved in theDotcoms business processes. As technical
solutions have shown I.1. Les processus mtiers : un besoin de
scurisationtheir limits, organizational solutions are the solution
to security problems. Selon Soh (Soh et AL., 1997), la majorit des
applications lies auHowever, global security policies arent
developed yet e-commerce rside dans cinq domaines principaux :
marketing,We will see that the solution could reside in the
building of the managers publicit, service et support client,
commande et livraison, et paie-awareness, and an improvement of
their propensity to act. ment. Dun autre ct, selon Clarke (1993),
les applications de e-commerce couvrent les cinq phases du
processus dachat et deIntroduction vente, qui sont les phases
prcontractuelle, contractuelle, commandeLe march du commerce
lectronique grand public en France et logistique, rglement et
suivi.augmente de 60 100 % par an selon le Benchmark Group (2003).
Dans le tableau 1, Sulaiman Ainin (2000) a mis en relation ces
deuxIl atteignait environ 2400 millions deuros en 2002, ce qui
reprsentait classifications :27 % des revenus de la vente distance.
Concernant le BtoB, lemarch devait tre multipli par 5 entre 2002 et
2005 (Gartner Phases ApplicationsGroup, 2002).Louverture des S.I.
vers lInternet progresse fortement entre 2002 pr-contractuelle
marketinget 2001 (Clusif 2003) : les entreprises de plus de 1000
salaris publicitenregistrent 24 % dachats sur Internet, ce chiffre
sexplique par lescommandes de masse et la migration sur Internet
des solutions contractuelle service et support clientdEDI. Les
entreprises de plus de 200 salaris ont un site Internetpour plus de
80 % dentre elles. commande et logistique commande et livraisonDans
la figure 1 ci-contre, tout augmente sauf le commerce rglement
paiementlectronique qui a enregistr un recul en 2002. La cause en
est unescurisation encore insuffisante des Dotcoms et de leurs
processus suivi service et support clientmtiers.36 regards sur lIE
- N1 - Janvier/Fvrier 2004
12. Scurisation des processus et processus de scurisation dans
les DotComsNous allons tudier les besoins en scurit pour chacun de
ces 5 Nous avons examin les processus, les applications, les outils
ettypes dapplications, pour cela nous allons tout dabord examiner
les moyens utiliss dans les Dotcoms, voyons maintenant
commentoutils et autres moyens spcifiques mis en place par les
Dotcoms. scuriser tout ceci. Les problmatiques que nous allons
voquerLe marketing lectronique sera li lutilisation de la
messagerie, maintenant sont lies au triptyque disponibilit,
intgrit, confidentialit,des forums et newsgroups, et au rfrencement
sur les moteurs de il conviendra de le complter par la traabilit et
la non-rpudiation quirecherche. Des bases de donnes pourront
contenir les informations sont particulirement importants dans le
cadre des Dotcoms et dup o rtant sur les clients, leurs besoins
(ERP CRM, ). Internet constitue , e-commerce.aussi un outil
dintelligence conomique et permet de raliser uneveille concernant
les offres et les services des concurrents. I.2. Les solutions de
scuritLa e-publicit se fera par lintermdiaire du site de la Dotcom,
ou par Afin de scuriser non seulement les processus mtiers mais
aussides sites qui vhiculeront cette publicit. la Dotcom en
elle-mme, le tableau 3 prsente les techniques rpondant
quelques-unes des problmatiques que lon pourra rencontrer.Le
service et support client seront assurs grce auxe-mails et aux FAQ
(foire aux questions). Des formulaires permettent Problmatique
Scurisation Techniquesde vhiculer certaines questions ou
plaintes.Concernant la commande et la livraison, la majorit des
sites de Mots de passee-commerce permet le suivi de la commande,
certains vont jusqu Qui est-ce ? Identification Certificats
numriquesassurer le suivi de la livraison, en sous-traitant si
besoin cette tche Comment le prouver ? Authentification Cartes puce
une socit dexpdition. Biomtrie, Le paiement est ralis en France
principalement par carte bleue,avec des confirmations par e-mail,
en passant ventuellement par un Qui peut accder linformation ?
Applicationsintermdiaire de paiement. scurisesLe tableau 2
rcapitule les outils et moyens mis en uvre qui vont Contrle daccs
Annuaires LDAPdevoir tre scuriss. Quels sont ses droits daccs ?
Contrle daccs centralis Applications Outils et moyens utiliss Qui
peut envoyer, lire, linformation ? Confidentialit Logiciels
danalyse Peut-elle tre modifie ? et Intgrit marketing Messagerie,
forums, A-t-elle t altre ? des donnes. Cl publique/cl prive news
groups, sites, bases de donnes. Tableau 3 publicit Site, sites
partenaires Daprs : "Web Security", Amrit Tiwana, Digital Press,
1999 service et support client Messagerie, FAQ, Si nous rapprochons
ce tableau du triptyque de la scurit, nous formulaires, bases de
retrouvons lintgrit et la confidentialit. La disponibilit est sous-
jacente, en effet si lidentification et lauthentification sont
correctes donnes. et que les accs sont bien contrls, il sera par
exemple impossible commande et livraison Site, formulaires, base
pour un pirate de bloquer le fonctionnement du site. Par contre,
ceci nempchera pas les pannes de courant ou les dysfonctionnements
de donnes du rseau. Nous avons choisi de ne traiter que des systmes
de scurit les paiement Site, intermdiaires, plus proches des
activits des Dotcoms, cest pourquoi nous ne messages de serons pas
exhaustifs. confirmation Notre point de dpart correspondra au
serveur de la Dotcom, il sa- gira de colmater ses failles afin de
se prmunir au mieux contre les logiciels dattaque utiliss par les
pirates, et contre les attaques vira-Tableau 2 les : les
principales consquences seront le dni de service (dispo- nibilit),
et le "defacement(2)", mais nous retrouverons ici le vol
din-Tonglet et Johnstone (2001) relvent une quantit impressionnante
formations, laltration, etc.de risques lis le-commerce : la
redirection dinformations, lusur-pation didentit, linterception de
communications, les erreurs de Les antivirus viendront en
complment, accompagns dun ou plu-programme, les problmes lis la
scurit du client ou du site, les sieurs Firewalls(3) et proxy(4),
qui assureront une certaine traabilitdonnes altres, la fraude, les
e-mails non sollicits, le dni de des changes.service, lespionnage,
les atteintes la proprit intellectuelle et aucopyright. Des
logiciels de dtection dintrusion permettront davertir quuneTous ces
risques vont toucher directement les Dotcoms dans ce quelles
attaque est en train de se prparer ou de se produire.ont de plus
sensible : leurs informations, que ce soient celles concernant
Concernant les changes, le tableau 3 indique certaines
protections,leurs clients et leurs partenaires, celles changes, ou
celles quelles qui sont souvent mises en place dans le cadre du
commerce lectro-vont vhiculer au travers de leur site. nique,
notamment pour les changes dinformations, de formulaires,Limage mme
(au sens propre comme au figur) de la Dotcom et la prise de
commande scuriss. Ces protections pourront aussipourra tre
atteinte, avec toutes ses consquences sur la confiance faire appel
une infrastructure cl publique ou des rseaux privsque lui portent
les clients et partenaires (Barlette, 2003). virtuels utilisant par
exemple le protocole IPSec. 37regards sur lIE - N1 - Janvier/Fvrier
2004
13. Scurisation des processus et processus de scurisation dans
les DotComsLe paiement scuris se fera principalement grce au systme
SET Les firewalls ne sont pas remis jour alors que leurs failles
sontou C-SET(5), ou bien la carte bleue virtuelle, et fera appel un
tiers diffuses sur Internet par les pirates dans les 15 jours qui
suiventde confiance et une autorit de certification pour assurer la
leur mise sur le march. De plus, certains employs
contournenttraabilit et la non-rpudiation des diverses
transactions. ces firewalls en utilisant un modem par "besoin
dintimit" afin deP o u rtant, la scurit ne se rsume pas ces
solutions technologiques, surfer sur des sites peu recommandables
ou de grer leurs affairessans cesse plus perfectionnes. Les
entreprises subissent des sinistres personnelles (banque, bourse,
). Ils ouvrent ainsi largement lescontre lesquels les technologies
sont impuissantes. A ce sujet un des portes de leur entreprise aux
pirates les moins quips.plus grands spcialistes amricains de la
scurit informatique(6)dclare dans ltude CSI/FBI (Power, 2001) : "Ce
qui est intressant Les systmes de dtection dintrusion ne sont pas
aujourdhuiest que toutes ces attaques se sont produites malgr le
large totalement satisfaisants et occasionnent des fausses alertes
ou biendploiement de technologies de scurit (...) Clairement, les
technologies ne dtectent pas une vraie attaque.sont
inefficaces."Deux ans plus tard, Richardson (2003) relve dans cette
mme Le chiffrement de donnes est trop majoritairement ralis
surenqute annuelle du C.S.I.(7) que "mme les organisations qui ont
disque (Clusif 2003), au dtriment des rseaux privs virtuels,dploy
un large ventail de technologies de scurit peuvent tre
infrastructures cl publique et signature lectronique.victimes de
pertes significatives". Il prcise en outre que les deux Les systmes
de sauvegarde sont fiables, mais quen est-il desplus grosses
sources de pertes de revenus sont lies au vol dinfor- derniers
lecteurs qui ne sont plus compatibles avec les anciennesmations et
au dni de service. sauvegardes ? Que se passe-t-il quand le
responsable des sauvegardesNous observons que mme sil est reconnu
que les rponses notre est absent ou malade ?problmatique de scurit
des Dotcoms sont loin de rsider dans les Ghernaouti-Hlie(8) (2000),
nous met en garde : "Internet voluantsolutions technologiques
depuis 1992, plus de dix ans aprs, le sans cesse, les solutions de
scurit doivent donc tre adaptes enremde na toujours pas t mis en
place !!! permanence".II- Les processus de scurit, de la technique
Selon Power (2001), voici les tendances qui ont merg ces
dernireslorganisation annes : 1. "les organisations souffrent de
cyber-attaques provenant deLes systmes techniques ne sont donc pas
la solution la mise en lintrieur et de lextrieur de
lentreprise;place dune scurit satisfaisante en entreprise. Nous
allons maintenant 2. un grand ventail de cyber-attaques ont t
dtectes;mettre en vidence les limites des solutions technologiques
et nous 3. ces cyber-attaques peuvent occasionner de srieuses
pertesmontrerons que les solutions organisationnelles sont la
condition financires;ncessaire pour que les technologies soient
efficientes, les aspects 4. se dfendre avec succs contre de telles
attaques ncessite plushumains tant incontournables. que
lutilisation des technologies de la scurit des informations". Nous
voyons donc que mme en admettant que certaines solutionsII.1. Les
limites des systmes techniques de scurit sont au point, il existe
des failles organisationnelles quiNous allons nous baser sur la
figure 2 pour commenter les solutions font que ces solutions ne
sont pas exploites correctement.technologiques mises en place :
Daniel Guinier (1992), rapporte que : "La scurit des systmes
dinformation est fortement lie au fameux facteur humain puisque,
directement ou indirectement, il est reprsent dans lensemble des
pertes pour une part qui avoisine 80 %. Ceci sexplique par
linteractivit entre un domaine technologique, aussi puissant que
fragile, et lhomme, son ambigut et sa propre reprsentation de
lorganisation qui peuvent mettre en pril loutil dont lentreprise ne
peut se passer aujourdhui. Il convient donc dexpliquer; il faudra
former et faire communiquer les diffrents acteurs." T. Davenport
(2002) ajoute : "Il ne suffit pas de se doter doutils informatiques
puissants. Pour mieux grer leurs informations, les entreprises
doivent viter lcueil de lobsession technologique et mettre laccent
sur le facteur humain". Nous ajouterons que selon le Clusif (2003),
ce sont les erreurs humaines qui ont le plus grand impact sur les
entreprises, et cela aucune protection ne pourra lempcherFigure 2
(Source Clusif, 2003) Quels sont alors les moyens de disposer dune
scurit satisfaisante ?Les antivirus qui quipent 92 % des
entreprises (voir figure 2) ne II.2. Les solutions
organisationnellessont pas toujours mis jour alors quil apparat
entre 600 et 1200nouveaux virus par mois. La premire chose faire
est de mettre en place dans lentrepriseLes solutions
dauthentification par mots de passe sont encore trs une politique
de scurit globale, comme le souligne Gonik (1996) :rpandues et ont
pourtant avou leurs limites. Une trs grande "Avoir une politique
gnrale de scurit qui soit partie intgrantemajorit de mots de passe
sont faciles deviner ou pire encore sont des grandes orientations
retenues par et pour lentreprise estconservs dans un tiroir ou mme
sur un "post-it" coll sur lcran. linvariant de base respecter".38
regards sur lIE - N1 - Janvier/Fvrier 2004
14. Scurisation des processus et processus de scurisation dans
les DotComsCeci est confirm par Ghernaouti-Hlie (2000), qui prcise
que cette Enfin, des faits rcents de lactualit peuvent tre un bon
moyen depolitique doit intgrer non seulement les aspects
techniques, mais sensibilisation, mme si ce sont souvent les mmes
sinistres quiaussi les aspects organisationnels et managriaux. Plus
loin, elle sont prsents, les virus et les piratages
principalement.ajoute qu"une rflexion globale sur les solutions de
scurit (9) et unerecherche des bonnes solutions technologiques
permettent de Malheureusement, le Clusif (2003) a dtermin que 64 %
desramener le risque () comparable au risque rsiduel inhrent
entreprises nont toujours pas dfini de politique de scurit des
sys-toute activit commerciale". tmes dinformation, mme si ce
chiffre est en lgre amlioration par rapport lanne prcdente. La
figure 3 montre que mme siLes solutions pourraient se diviser selon
nous en trois grandes la sensibilisation et la formation du
personnel sont maintenant misesfamilles de processus : en place par
pratiquement toutes les entreprises, il ny a que 37 %- ceux
liminant lhumain par lautomatisation de certains processus de
chartes de scurit et 30 % daudits de scurit raliss. Nous de
scurisation, comme la mise jour des antivirus, la "robotisation"
reprendrons le commentaire des experts dans lenqute du Clusif des
sauvegardes; (2003) : "Les entreprises forment, ne formalisent pas
et contrlent- ceux rapprochant au contraire les solutions humaines
des solutions encore moins." technologiques, tels que lamlioration
de la dtection dintrusion par des utilisateurs(10) mieux avertis et
prpars;- des processus indirects, tels que la limitation du
contournement des procdures de scurit par une meilleure
sensibilisation des employs et la diminution des erreurs humaines
grce la formation.Les processus limitant lintervention humaine nous
ramnent dessolutions technologiques existant dj pour leur plupart
sur le march,nous nentrerons pas dans ces dtails : si la politique
de scurit et lesrflexions globales existent, ces problmes seront
rsolus.Pour le reste, il est ncessaire de mieux sensibiliser et
former lepersonnel, toujours dans le cadre dune politique de scurit
globale.Mais comment sassurer que ces politiques seront mises en
placeet que les budgets seront dbloqus ?Le principal acteur se