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CAS SCA

L. CASTILLO / A. TETARD / F. KIEFFER / M. THAMI / O. DUMONTEIL / E. CHAUVEAU / T. LE FLANCHEC

INTRODUCTION :

Entreprise familiale créée par G. LIEU en 1994, SCA dispose d’un savoir-faire reconnu dans la conception, la fabrication et la commercialisation de calissons, nougats, glaces, produits chocolatiers et autres confiseries haut de gamme.

Depuis sa création, la Société de Confiserie Artisanale a su conserver une indépendance

financière garante de ses choix stratégiques. Ainsi, SCA s’est spécialisée dans le B to B, s’adressant aux circuits de distribution. Elle à bâtit son offre à partir de recettes uniques, affichant une stratégie centrée sur ses produits et leur qualité pour assurer sa pérennité.

Acteur majeur du secteur, SCA doit faire face à un environnement très concurrentiel où

la différenciation repose sur le caractère des produits et la communication. Actuellement, le législateur et les circuits de distribution poussent l’entreprise à modifier en profondeur son approche sur l’ensemble de ces marchés.

Les outils suivants vont nous permettre de clarifier le contexte environnemental de la

société, mesurer les performances de ses activités et ainsi identifier des voies de développement possibles.

Objectif : intégrer les opportunités à disposition pour optimiser le portefeuille

d’activités et les performances de la SCA sur ses marchés.

MATRICE SWOT :

Cet outil va nous permettre d’identifier les forces et faiblesses propres à la SCA ainsi que les opportunités et menaces présentes sur son secteur d’activité. Par la suite, nous pourrons justifier nos conseils grâce à ces attributs utiles ou néfastes à l’atteinte d’objectif.

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Forces et faiblesses internes :

FORCES :

Cadre dirigeant : le PDG est l’ancien directeur technique de la société leader sur les fruits confits, une expérience synonyme de savoir-faire et d’avantage concurrentiel. Les deux frères représentent le leadership et conditionnent, par leur image et la communication interne, l’ambiance sociale et l’unité de tous les salariés vers le développement de l’entreprise.

R&D : L’entreprise s’avère réactive sur les opportunités perçues, notamment technologiques. Compétence développée en même temps que le pôle R&D. Fiable, il est à l’origine d’ un savoir spécifique pour répondre en premanence aux besoins et faire évoluer les produits . Portefeuille produits : L’entreprise à développé une gamme large pour diversifier son offre sur l’ensemble de ses marchés. R.H. : Les ressources humaines ont créé un système de formation optimal. Le personnel opérationnel est qualifié et polyvalent.

FAIBLESSES : Performance : Sur le marché des fruits confits haut de gamme, SCA connaît une baisse de sa rentabilité. Elle est face à un paradoxe qui fait qu’elle est dépendante de 2 circuits de distribution pour la réalisation de son CA et de 2 autres générateurs de marges, donc de profits. Production : Le processus de production SCA est banal et ne demande pas d’investissement loruds. En conséquence, aucun avantage concurrentiel ne peut être dégagé sur le système de production, ce qui limitte les moyens à la disposition de la stratégie en matière de différenciation. Par ailleurs, la production n’est pas optimisée, seulement 65% de la surface disponible est utilisée. R.H. : La formation du personnel coûte cher et l’absentéisme sur la période d’avril à mai freine la rentabilisation de l’investissement.

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Opportunités et menaces du secteur d’activité :

OPPORTUNITES : Contexte juridique : La législation offre l’opportunité de réaliser des économies de matières premières, de 5 à 10%, opportunité synonyme de marge supplémentaire.

MENACES : Concurrence : Sur le secteur, l’intensité concurrentielle est forte et globale. Elle est due à un portefeuille d’activité complet et généralisé à l’ensemble des acteurs. Des possibilités de différenciation restreintes confortent cette intensité conurrentielle. En effet, seules les recettes et la communication positionnent les produits sur le marché. Contexte juridique : La protection des consommateurs est une préoccupation forte pour le législateur européen. Les mesures envisagées vont accroître les coûts de production et exiger de nouveaux investissements dans le processus de production de SCA. A terme, il faut craindre une banalisation de l’offre, les acteurs positionnés sur le bas de gamme pouvant dès lors concurrencer les offres haut de gamme. Comportement du consommateur final : Les effets de mode, bien ancrés dans les habitudes de consommation, tendent vers la disparition des produits de gammes moyennes. Il faut s’attendre à une diminution génralisée des volumes haut de gamme. Distribution : Les grands centres commerciaux s’apprètent à intégrer des points de vente haut de gamme, concurrençant ainsi les boutiques traditionnelles de centre ville où SCA commercialise ses produits.

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Synthèse :

En interne, la SCA affiche donc une dynamique vertueuse, propice à une productivité

optimale. L’unité des salariés de l’entreprise n’est pas à remettre en cause, au contraire, il s’agit d’une force indéniable générée par une direction charismatique et un management à dimension humaine.

Grâce à son expérience, son pôle R&D, son système de formation et son portefeuille

d’activités, la SCA peut aujourd’hui être compétitive et assurer une offre large. Cependant, il existe deux points faibles internes qu’il serait utile d’étudier. La surface

de production est mal exploitée et l’absentéisme périodique observé engendre des frais supplémentaires. Une réflexion est nécessaire pour optimiser le système de production mais elle devra veiller à conserver l’unité interne, garante de confidentialité et de qualité, deux paramètres fondamentaux sur le secteur. Cette réflexion est d’autant plus nécessaire que le système de production ne peut pas être source d’avantage concurrentiel.

Le secteur d’activité affiche, quant à lui, un environnement en pleine mutation.

L’intensité concurrentielle est maximale avec des sources de différenciation quasi inexistantes et une banalisation de l’offre imminente (plus d’offreurs, moins de produits).

La structure de la clientèle SCA s’apprête à être bouleversée par certains centres

commerciaux, et à l’extrémité de la chaîne par le changement de comportement du consommateur final.

Enfin, de nouveaux investissements vont être nécessaires pour répondre aux exigences

du législateur en matière de protection du consommateur. Sur ce point, la SCA dispose d’une opportunité de générer des économies de 5 à 10% sur ses matières premières et ainsi de financer ses investissements.

Conclusion : L’analyse des DAS qui va suivre, prendra en compte ces éléments et

devrait permettre de répondre aux questions relatives à la nécessité pour la SCA de : - Revoir la commercialisation de ses produits

- Repositionner ses activités

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Choix des différents DAS

L’entreprise SCA propose une large gamme de produits : fruits confits haut de gamme, fruits

confits bas de gamme, chocolats, calissons, glaces très haut de gamme et nougats haut de

gamme.

Ces différents produits permettent à SCA de proposer différents niveaux de « qualités » :

très haut de gamme, haut de gamme et bas de gamme. Ces différenciations de gamme ont

pour objectifs de proposer plusieurs réponses aux attentes des clients.

L’entreprise SCA utilise deux types de réseaux de distributions pour livrer ces clients :

• Le réseau de distribution « spécialiste » : magasins haut de gamme, chocolatiers

spécialisés, boulangeries et pâtisseries haut de gamme.

• Le réseau au de distribution « généraliste » : magasins généralistes, biscuiteries

industrielles et G.M.S.

Les DAS se déterminent donc par rapports aux réseaux de distributions car ils correspondent

aux différents métiers de la société. En effet, chaque DAS est détaché de l’autre car les

stratégies sont différentes pour chaque réseau de distribution.

Enfin, nous constatons que SCA possède 1 dernier DAS bien différent des deux premiers. En

effet, la société possède un salon de thé qui permet pour les clients de déguster les produits

et pour l’entreprise de tester les nouvelles tendances.

Modèle de PORTER

Cette analyse repose sur le principe selon lequel le choix stratégique dépend avant tout de la

nature et de l’intensité de la concurrence dans le secteur étudié. Une étude poussée des

forces du jeu concurrentiel est donc nécessaire pour déterminer la bonne prescription

stratégique. Michaël PORTER a identifié de ce fait cinq forces de concurrences qui sont :

- Le pouvoir de négociation des fournisseurs

- Les menaces des nouveaux entrants

- Le pouvoir de négociation des clients

- Les menaces des produits substituables

- Les concurrents du secteur

Nous avons determiné trois DAS qui sont les suivants :

- DAS 1 : Le réseau de distribution « spécialiste »

- DAS 2 : Le réseau au de distribution « généraliste »

- DAS 3 : Le salon de thé

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DAS 1 : Le réseau de distribution « spécialiste »

Menaces liées aux fournisseurs

L’entreprise SCA affiche une forte dépendance envers ses fournisseurs de matière

première en cacao et en fruits. En conséquence, SCA ne peut pas compter sur un pouvoir de

négociation fort et donc ne pourra pas négocier les prix d’achats à la baisse. De plus une

lutte de prix féroce de ces matières premières pousse les acteurs à réévaluer leurs couts de

production.

Menaces liées aux nouveaux entrants

Les compétences liées aux savoir faire de ces produits sont très bien gardées par très

de peu de personnes dans l’entreprise. De plus les salariés sont tenus au secret par le

principe de non concurrence. Chaque concurrents ont leur recette et bâtissent leur image

sur celle-ci.

La fabrication de ces produits requiert, pour l’ensemble du cycle, une mécanisation

poussée pour ainsi réduire les le prix de revient et être compétitif. Cela nécessite un

investissement très lourd.

Les deux remarques précédentes nous montrent bien qu’il existe une barrière très

importante à l’entré de ce secteur ce qui le rend peu attractif : la menace des nouveaux

entrants est donc relativement faible.

Le pouvoir de négociation des clients

Les clients sont de plus en plus exigeant quant à la qualité des produits. En effet ils

savent faire les différences entre un produit de qualité et un produit moyen. De plus l’effet

de mode est très présent et le circuit de distribution n’indique que tardivement les

tendances concernant les habitudes d’achats et de consommations.

Les moyens de substitutions

Il existe une orientation stratégique des grands centres commerciaux qui intègrent

dans leur galerie marchande des boutiques de luxes pouvant être ainsi un facteur de

déstabilisation pour les point de ventes du centre ville. Cela représente une menace pour

l’entreprise SCA car ce sont par ces magasins que sont vendu leur produit.

Les concurrents du secteur

On note une concurrence intense dans ce secteur avec essentiellement deux ou trois

grosses entreprises étant les concurrents les plus proches de la société SCA. Ces concurrents

présentent effectivement un portefeuille multi-produit complet. Cependant l’entreprise SCA

détient une part significative de ce marché.

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Cette menace identifiée est un peu atténué du fait que les concurrents de SCA

n’investissent peu dans la communication ce qui permet à SCA d’avoir un avantage

concurrentiel.

Nouveaux entrants : Principe de non concurrence,

savoir faire important.

Barrière à l’entrée importante.

Il est nécessaire d’investir

massivement afin réduire le

prix de revient.

Fournisseurs : Forte dépendance de SCA envers les fournisseurs au niveau des matières premières et du cacao du faite des cours variable de ceux-ci.

Intensité de la concurrence : Concurrence intense dans ce

secteur, présence de

concurrents sur tous les types

de produit.

Part de marché significative

dans ce secteur mais présence

de concurrents bien placés.

Clients : Recherche de la qualité et de bon produit Effet de mode très présent surtout concernant la forme (packaging, couleur, texture…)

Produits de substitution : Menace existante du faite de la création de nouveaux points de ventes concurrents ainsi les principaux distributeurs de SCA

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DAS 2 : Le réseau au de distribution « généraliste »

Menaces liées aux fournisseurs

Les matières premières sont utilisés de manière significative par la majorité des

fabricants de ce secteur ce qui leur permet d’avoir une faible dépendance auprès de leurs

fournisseurs. Cependant, la société SCA utilise des volumes en matière première faible pour

l’élaboration de ces produits ce qui a pour conséquence une forte dépendance auprès de ses

fournisseurs. Son pouvoir de négociation est faible et cela occasionne une gestion de

transaction profitable au secteur en amont.

Menaces liées aux nouveaux entrants

Le savoir faire de ce secteur est facile à acquérir et peu d’investissement est

nécessaire pour entrer dans ce secteur. Cependant pour fabriquer certain produit, il faut

faire partie d’un syndicat fort (notamment pour la fabrication de calissons), rendant ainsi la

menace des nouveaux entrants faibles.

Il faut noter également, que ce marché est en stagnation voire une légère régression

et présente une faible saisonnalité, il y a donc de faibles parts de marché à conquérir.

Il est donc évident que ce marché est peu attractif et peu d’investisseurs seraient

intéressés d’y entrer.

Le pouvoir de négociation des clients

Les clients sont très sensibles à la nouveauté et à la qualité, l’effet de mode est très

important dans ce secteur. Les clients recherchent des produit pas cher mais avec un

minimum de qualité (le rapport qualité/prix). En conséquence les clients seront sensibles à

toute baisse du prix d’achat pour permettre ainsi d’avoir un peu plus de marge (pour éviter

ainsi de répercuter toute augmentation sur le prix de ventes aux consommateurs), et donc

SCA sera dans l’obligation de réduire les couts de revient de leurs produits pour pouvoir

rester compétitif. La menace est donc relativement élevée.

Les moyens de substitutions

Il n’existe pas de réelles menaces concernant ce secteur car la consommation de

certain produit est inévitable par les consommateurs (par exemple, le calisson est un produit

apprécié des français et ils en mangent au moins une fois par an). De ce fait les distributeurs

seront dans l’obligation d’avoir ce produit pour pouvoir satisfaire la demande.

Les concurrents du secteur

Il existe une concurrence très intense dans ce secteur du faite de la multiplicité des

concurrents. Il y a les gros concurrents et les petits qui sont peu significatifs mais qui cassent

leurs prix rendant ainsi la compétitivité robuste. C’est un circuit banalisé car les besoins des

points de ventes sont identiques et les produits ne s’adressent pas à une catégorie de

consommateurs.

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Nouveaux entrants : Peu de menace

Faible part de marché à

conquérir

Secteur en stagnation voire en

régression

Fournisseurs : Quantité peu significative des matières premières constituant une forte dépendance de SCA envers ses fournisseurs.

Intensité de la concurrence : Concurrence intense dans ce

secteur, présence de

concurrents sur tous les types

de produit.

Banalisation du secteur

Clients : Recherche un rapport qualité/prix intéressant Diminuer le prix de revient pour proposer des prix compétitifs

Produits de substitution : Il n’existe pas de produits de substitution car ces produits s’adressent à toutes les catégories de consommateurs

DAS 3 : Le salon de thé

Menaces liées aux fournisseurs

Il existe peu de menaces de SCA envers les fournisseurs car le salon de thé se fourni

essentiellement de produits conçus par la société elle-même. Ce salon de thé à été élaboré

pour tester les tendances des moments.

Par contre le thé est négocié par des fournisseurs extérieurs mais cela n’implique pas

une réelle menace.

Menaces liées aux nouveaux entrants

Il est difficile d’implanté un tel point de vente dans le centre ville du fait de trouver

des locaux et également financer un loyer qui sont généralement très élevé. Cela rend ce

marché peu attractif des investisseurs extérieurs. Cependant il faut noter un nouvel entrant

potentiel, M.DELO souhaitant acquérir ce point de vente.

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Le pouvoir de négociation des clients

Le pouvoir de négociation est nulle sur ce marché car les clients ne peuvent négocier

les prix affichés.

Les moyens de substitutions

Il existe des moyens de substitutions dans ce secteur qui est de proposer d’autres

boissons chaudes que du thé (café, chocolats chauds…) et également des boissons fraiches

(jus de fruit, soda…)

Les concurrents du secteur

La concurrence de ce point de vente est les magasins à proximité comme par

exemple les magasins spécialisés, les boulangeries et pâtisseries, les autres salons de thé. De

ce faite la concurrence est relativement forte.

Nouveaux entrants : Peu de menace

Faible part de marché à

conquérir

Fournisseurs : Le fournisseur essentiel du salon de thé est la société SCA elle même

Intensité de la concurrence : Forte concurrence dans ce

secteur de part la multiplicité

des point de ventes

proposants un service

équivalent

Clients : Pas de menace, les clients ne peut pas négocier les prix affichés

Produits de substitution : Il existe des produits de substitution comme d’autres boissons chaudes que le thé et des boissons fraiches

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Atouts de la SCA :

En dehors des différentes forces de la SCA possède sur son secteur, l’entreprise affiche divers atouts notamment sur le DAS 1 : DAS 1 : Réseau de distribution spécialiste Le savoir-faire de la SCA et sa large gamme de produits lui assure un pouvoir de négociation important avec les magasins haut de gamme. En effet, ceux–ci sélectionnent deux fournisseurs sur chacun des produits référencés. SCA peut s’assurer de faire partie des négociations sur chaque produit. Ses recettes et son expérience reconnues jouent aussi en sa faveur. A terme la SCA peut développer et verrouiller des PDM en s’imposant comme fournisseurs de choix. Il en va de même pour les chocolatiers spécialisés. Plus sélectifs, ils privilégient la différenciation et la notoriété. Les produits SCA offrent ces qualités et peuvent obtenir un référencement optimal. Surtout chez les chocolatiers à multi-fournisseurs.

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Analyse Mc KINSEY :

L’analyse de la matrice Mc Kinsey va nous permettre, en déterminant des paramètres communs à l’ensemble des DAS, de définir des coefficients utilisés comme outils de comparaison. Ensuite, il sera possible d’évaluer la performance de chaque DAS sur le secteur et de déterminer des axes de développement stratégiques pertinents. DAS 1 : Réseau de distribution spécialiste

Paramètres Coefficient Remarques Croissance et parts de marché

2 Marché en stagnation, saisonnalité faible consommateur sensible

Intensité concurrentielle 3 Concurrence intense avec une offre complète. Structure de distribution 1 Rapport de force défavorable sur les deux

extrémités de la chaîne. Législation stricte et variable.

Qualité constante 3 Exigence croissante du client sur la qualité donc matières premières de qualité.

DAS 2 : Réseau de distribution généraliste

Paramètres Coefficient Remarques Croissance et parts de marché

1 Marché en légère régression, saisonnalité faible.

Intensité concurrentielle 3 Concurrence intense avec une offre complète. Structure de distribution 2 Rapport de force favorable avec les fournisseurs

sur le marché mais forte dépendance auprès des fournisseurs.

Qualité constante 3 Exigence croissante du client sur la qualité. Qualité des matières premières moyenne.

DAS 3 : Salon de thé

Paramètres Coefficient Remarques Croissance et parts de marché

1 Le salon de thé ne sert que de vitrine et de banc d’essai.

Intensité concurrentielle 3 Concurrence intense avec une offre équivalente. Structure de distribution 1 Ce DAS ne commercialise que les produits haut

de gamme de SCA Qualité constante 3 Haute sensibilité des consommateurs puisqu’ils

jugent la qualité des produits.

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Paramètre / DAS

Croissance et parts de

marché

Intensité concurrentielle

Structure de distribution

Qualité constante

Somme

Coefficient 2 3 1 3 9 DAS 1 1 1,5 2 3,5 2,1 DAS 2 0,5 1 2,5 3 1,7 DAS 3 0,5 2 3,5 3,5 2,2*

*Calcul : (0,5*2)+(2*3)+(1*3,5)+(3*3,5) / 9

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FCS : FCS / DAS Savoir faire

/ Qualité Structure des

coûts Diversification

de l’offre Réactivité Somme

Coefficient 3 2 3 3 11 DAS 1 3 2,5 3 2,5 2,4 DAS 2 1,5 1 1,5 1,5 1,4 DAS 3 3 2,5 3 3,5 3

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