Acteurs publics numéro spécial juin-juillet

www.acteurspublics.com

juin-juillet 2010/6,50€Numéro spécial


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ÉTUDE EXCLUSIVE

Les mots de lamodernisation de l’État

ÉTUDE EXCLUSIVE


CHANTIERS

Les servicesdéconcentrés en rodage

CHANTIERS

Les servicesdéconcentrés en rodage

ENTREVUE

Henri Guaino :“Plus on a abaissé l’État,plus il s’est bureaucratisé”

ENTREVUE

Henri Guaino :“Plus on a abaissé l’État,plus il s’est bureaucratisé”

Couverture AP HS 2010_Mise en page 1 22/06/10 14:34 Page4

LA DIRECTION DE L’INFORMATION LEGALE ET ADMINISTRATIVE

La référence au service du publica é é e ce au se ce du ppppub c

La diffusion légaleSite offi ciel d’accès au droit, LEGIFRANCEBulletin offi ciel des annonces des marchés publics, BOAMPJournal offi ciel des associations et fondations d’entreprises, JOAFEBulletin des annonces légales obligatoires, BALOBulletin des annonces civiles et commerciales, BODACC

L’information administrative3939 allo service publicService-public.fr, portail de l’administration française

L’édition publiqueLa Documentation française (publications du débat public)Les Journaux offi ciels (textes offi ciels)

La DILA en chiffres (2009)

Plus de 32 000 textes législatifs et réglementaires2 700 000 annonces légales11 sites internet avec 110 millions de visites 1,5 million d’appels téléphoniques traités (3939) 7 500 titres au catalogue général430 nouveaux titres publiés150 administrations partenaires 15 000 titres dans sa librairie spécialiséePrès de 300 000 références dans son Centre de Documentation

www.dila.premier-ministre.gouv.fr

L’ édito de Pierre-Marie Vidal,directeur de la rédaction

L’État local se met en place dans la douleur. Nouvelles directions, issues de fusion ou de scissions, déménagements et nouvelle hiérarchie, c’est à l’échelon départemental que la réforme modifie le plus profondément les choses. À l’échelon régional, le changement n’est pas moindre, mais le sentiment de devenir, à cette occasion, la cheville ouvrière de la nouvelleorganisation de l’État local rend la chose plus supportable. Il faut pourtant dire que cette nouvelle organisation échappe parfois à la logique administrativeet semble plus être le résultat d’arbitrages complexes entre administrationscentrales. L’avenir dira si la réforme des services déconcentrés de l’État sera aussi durable qu’annoncée…

Les opérateurs sous pression. Soumis dorénavant aux mêmes impératifs de réduction de dépense et d’effectifs que les services de l’État, ils avaientjusqu’alors, peu ou prou, échappé aux foudres de la RGPP. Même s’ils se plientau non remplacement d’un départ à la retraite sur deux et à la réduction de leurs dépenses de fonctionnement de 10 % en trois ans, les 643 opérateursde l’État ne seront pourtant vraisemblablement plus que 200, au terme d’uneréforme sur trois ans qui privilégiera surtout les suppressions et les fusions.Seuls les plus agiles en matière de créations de ressources propres survivront à la purge. Avec près de 400000 agents et 42,6 milliards d’euros de budget, les effets escomptés pour le budget de l’État nourrissent déjà beaucoupd’espoirs du côté de Bercy.

Après trois ans de RGPP menée tambour battant, les fonctionnaires marquent le pas. Moral en berne, les troupes ont visiblement du mal à suivre. La perspective de nouvelles mesures de réductions de dépenses n’arrangeantrien à l’affaire. Pourquoi une telle lassitude? Sans doute parce que la distancedu texte au terrain, du principe à la réalisation effective, a été mal estimée. La consigne présidentielle du “tout et tout de suite”, entretenue par des flotsd’annonces, a plongé des pans entiers de l’administration dans des abîmesd’incertitudes sur l’avenir de leur mission. Il est temps de clarifier les choses et de redonner confiance à des fonctionnaires meurtris par une réformemaladroitement engagée. L’état des lieux sans concession auquel nous nouslivrons chaque année à l’occasion de ce numéro spécial d’Acteurs publicsespère contribuer, à sa mesure, à la nécessaire réconciliation entre les auteursde la réforme et ceux qui doivent la mettre en œuvre.

“Après trois ansde RGPP menée

tambour battant,les fonctionnairesmarquent le pas.Moral en berne,les troupes ontvisiblement dumal à suivre.”

3Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

SOMMAIRE

CP-p3_Edito _Mise en page 1 22/06/10 10:54 Page3

80 AGRICULTURELa réorganisation en marche

82 LES ÉTABLISSEMENTS PUBLICS SOUS PRESSIONMétéo-France, le Cnes, l’Institut national du cancer, le Centre Pompidou

88 LE SÉNAT FAIT SA RGPPDes mesures symboliques sur le train de vie

94 LES MOTS DE LA MODERNISATION DE L’ÉTATUne étude exclusive menée par l’Institut MédiascopieLa réaction de François Baroin, ministre du Budget et de la Réformede l’État

100 TÉMOIGNAGES DE NOUVEAUX DIRECTEURS

104 NEUF POSTES ULTRA-EXPOSÉS

110 LES SUPER PRÉFETS DE RÉGIONS

114 PROFESSION : DRH DU MINISTÈRE

118 QUATRE OUTILS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES À LA LOUPE

124 ÉDITION 2010 : 36 NOMINÉS DISTINGUÉS

126 VICTOIRES DE L’INNOVATION

128 VICTOIRES DE L’ORGANISATION

130 VICTOIRES DU SERVICE

132 VICTOIRES DE LA SIMPLIFICATION

134 VADE-MECUM

135 LE PROGRAMME DES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT 2010

3 ÉDITO de Pierre-Marie Vidal

6 ENTREVUEHenri Guaino “Débureaucratiser l’État”

14 L’HEURE DE LA RIGUEUR

18 UN AN D’OBSERVATOIRE DE LA MODERNISATION DE L’ÉTATLes cadres publics jugent les réformes

26 BILAN DE LA RGPP : 30 PERSONNALITÉS RÉPONDENTQue retenir de trois ans de réorganisation des services publics ? Quelle doit être la prochaine étape de la réforme de l’État ? Les avis de Claude Guéant, Jérôme Cahuzac, Didier Migaud, Jean-Claude Mailly, Roselyne Bachelot,Élisabeth Guigou, Cécile Duflot, Jean Arthuis, Bernard Kouchner, Michel Rocard, Alain Juppé…

50 LES SIX MAUX DE L’ÉTAT LOCALLa guerre des chefs n’a pas eu lieuUn préfet tout puissant

60 ÉCOLOGIELe Meccano vert

62 AFFAIRES ÉTRANGÈRESMaintenir son rang

64 BUDGETJusqu’ici, tout va bien

66 DÉFENSELes grandes manœuvres continuent

70 INTÉRIEURLa sécurité et les papiers

72 ÉDUCATIONLes profs en première ligne

77 SANTÉRassembler pour mieux soigner

Acteurs publicswww.acteurspublics.com26, rue Marceau 92130 Issy-les-MoulineauxTél. : 01 46 29 29 29

Directeur de la rédactionPierre-Marie Vidal ([email protected] – 29 01)

Rédacteur en chefBruno Botella ([email protected] – 29 20)Rédacteur en chef adjointLaurent Fargues ([email protected] – 29 09)

Rédaction :Anne-Laëtitia Béraud([email protected] – 29 26)Sylvain Henry ([email protected] – 29 27)Isabelle Nuk([email protected] – 29 15)Pierre Laberrondo ([email protected] – 29 37) Xavier Sidaner ([email protected] – 29 21)

Ont également collaboré à ce numéro :Éric Delon et Sabine Germain

Rédacteur en chef techniqueMarc Bouder([email protected] – 29 03)

Secrétaire de rédactionCécile Prévost et Laure Berthier

Première rédactrice graphisteMaud Picquenot

Rédactrices graphistesEmmanuelle Delebecque et Alexandra Gauthier

AbonnementsTél. : 01 46 29 29 19 - Fax : 01 47 36 20 [email protected] de ce numéro 6,50 € TTC10 numéros d’Acteurs publics - 65 € TTC/an

PublicitéThierry Vimal de Fléchac([email protected] – 29 32)

PartenariatsPierre-Alexandre Vidal([email protected] – 29 02)

Directeur de la publicationPierre-Marie Vidal

Acteurs publics est édité par la Société d’Édition Publique SAS au capital de 200 000 ⇔ Actionnaires : CFSS - Pierre-Marie Vidal

Secrétaire généraleMargareth Régnier([email protected] – 29 13)Fax : 01 46 29 29 39

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Crédits couvertureValinco/SIPA - Vincent Baillais - Fotolia

© L’autorisation d’effectuer des reproductions, parreprographie ou dans le cadre d’un panorama depresse diffusé sur intranet, doit être obtenue auprèsdu Centre français du droit de copie (CFC) - 20, rue des Grands Augustins-75006 Paris Tél. : 01 44 07 47 70 - Fax : 01 46 34 67 19Membre adhérent de la et du

4 Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

SOMMAIRE

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6 ENTREVUE

Henri Guaino “Débureaucratiser l’État”

Pour vous abonner à Acteurs publics, remplissez le bon de commande page 45 et 176

RETROUVEZ LE PROGRAMME DES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L'ÉTAT 2010


SOMMAIRE

p.135

50 CHANTIERS

Les six maux de l’État local

94 LEADERS

Les mots de la modernisation de l’État

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ENTREVUE

CP-p6-11_Entrevue_… 22/06/10 11:04 Page6

rois ans après le lancement de la Révision générale des politiques publiques, quel bilan en tirez-vous?

Depuis longtemps, la modernisationde l’État s’accomplissait dans le désordre,sans vue d’ensemble et sans continuité.Une révision générale et systématique

était donc devenue nécessaire. Depuis trois ans, des réorga-nisations qui attendaient depuis plusieurs décennies ontenfin été menées à bien et la gestion de notre fonctionpublique a été profondément rénovée avec la suppressionde tous les obstacles à la mobilité, l’évaluation, la rému -nération au mérite. 100000 emplois ont été supprimés et la moitié des économies réalisées ont été utilisées pourrevaloriser les carrières. Dans les deux ans qui viennent, l’effort se poursuivra avec trente opérateurs de l’État inclusdans le processus, 150 audits hospitaliers, un grand pro-gramme de simplification des formalités administratives, unplan de lutte contre la précarité des agents non titulaires…

En 2012, c’est la plus grande entreprise de modernisation de l’État depuis 1958 qui aura été accomplie.

Les critiques sur la détérioration des services publics semblent trouver un échodans la population. Comment expliquez-vousce décalage entre le discours et la perception?La crise a masqué les progrès en obligeant les ser-

vices publics à faire face à un surcroît de difficultés écono-miques et de souffrances sociales, mais ils l’ont fait avecbeaucoup de sens des responsabilités et beaucoup d’effica-cité, ce qui a permis, comparé à beaucoup d’autres pays,d’atténuer considérablement les effets de la récession.

En période de crise justement, la demande de services publics est plusforte. Comment y répondre en période de disette budgétaire? À côté du nécessaire effort de productivité des services

publics, c’est dans les réformes structurelles pour réduire

1957 Naissance à Arles(Bouches-du-Rhône)1982 Économiste au Crédit lyonnais1984 Chargé de coursà l’ESCP et à l’ENSSaint-Cloud1987 Chargé demission à la directiondu Trésor, adjoint au secrétaire généraldu Club de Paris 1988 Maître de conférence àSciences-Po Paris1989 Responsable de la recherche finance au groupe LouisDreyfus

T7Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

ENTREVUE

HENRI GUAINO

Débureaucratiserl’État

Le conseiller spécial du président de la République se pose en défenseur des services publics et de la protection sociale. Il appelle toutefois à diminuer les dépenses courantes au profit de l’investissementpublic. Pour Henri Guaino, la crise a pour vertu d’avoir disqualifié l’idéologie du “moins d’État” dans l’économie.

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ENTREVUE

la fracture sociale, faire reculer le chômage et améliorer lacompétitivité que nous trouverons les marges de manœuvrefinancières, car l’état des finances publiques ne peut pas êtreséparé de ceux de la société et de l’économie.

Cette demande de plus de servicespublics n’est-elle pas en contradiction avecla politique menée depuis plusieurs annéesen France en en Europe? Pendant trente ans, l’idéologie dominante dans le mon-

de et particulièrement en Europe n’a pas été favorable au rôle de l’État dans l’économie, à la protection sociale, aux services publics. La crise a disqualifié cette idéologie.On va vers un rééquilibrage entre l’État et le marché et je suis convaincu que le modèle français sera plus à l’aisedans le monde de demain que dans celui d’hier.

Cette prise de conscience se heurte à lanécessité de réduire les dépenses publiques…Croire que c’est en détériorant la qualité du service

public que nous pourrions résoudre nos difficultés serait

une erreur. La remise en ordre de nos finances publiquespasse par notre capacité à faire du service public unlevier du développement économique et de la compéti -tivité globale et à distinguer l’investissement public etles dépenses courantes. Il faut diminuer nos dépenses courantes, mais accroître l’investissement, car l’on ne remboursera les dettes d’hier qu’avec les revenus dedemain, et les revenus de demain, ce sont les investisse-ments d’aujourd’hui. C’est la philosophie partagée par le grand emprunt et le Fonds stratégique d’investisse-ment.

N’avez-vous pas l’impression d’un retour de balancier aujourd’hui, avec une pression très forte pour réduire les déficits publics? On ne peut pas supporter durablement un déficit

qui s’élève à 8 % du PIB. Il faut le réduire, en supprimant les mesures de soutien à l’activité, au fur et à mesure du retour de la croissance, sans l’étouffer ni sa crifierl’avenir. Plus les marchés sont fébriles, plus il faut garderson sang-froid. C’est l’attitude de la France.

N’y a-t-il pas un risque de voir la réduction des dépenses affaiblir structurellement les services publics?

Je ne vois pas pourquoi les services publics seraient le seul secteur de l’économie où les gains de productivi-té seraient impossibles ni pourquoi ces mêmes gains ne seraient pas, comme partout ailleurs, compatiblesavec davantage de qualité.

1990 Chargé demission auprès du P.-D.G. du groupe MAAF1993 Chargé demission au cabinet du président del’Assemblée nationale,Philippe Séguin1994 Conseiller aucabinet du ministre de l’Intérieur, Charles Pasqua1995 Commissaire au Plan1999 Chargéd’élaborer une charted’aménagement et de développementdu territoire des Hauts-de-Seine

“C’est la plus grande entreprise de modernisation de l’État depuis 1958.”



est indifférente aux conjonctures. Ne pas pouvoir déro-ger à une règle d’équilibre peut, dans des circonstancesde crise, conduire à la catastrophe. Et si l’on peut ydéroger, que reste-t-il de la règle ? Si elle est contrai-gnante, qui décide ? Le juge constitutionnel ? Un comi-té d’experts? Et que fait-on des investissements publics?

La réforme des services déconcentrés et des préfectures a abouti à une concentration des directions et des services sur le territoire. N’est-ce pas un recul de l’État ?C’est tout le contraire. La réforme des services décon-

centrés renforce la cohérence de l’action locale de l’État.On renforce aussi le rôle du préfet de région. C’estlogique, compte tenu de l’importance prise par la région.

“ On va vers un rééquilibrage entre l’État et le marché.”

Les attaques de la gauche sur le thème de l’affaiblissement des services publicsseront pourtant un thème de campagne fort en 2012…La gauche serait plus crédible si elle soutenait la logique

du grand emprunt ou si elle appelait l’Europe à tirer lesleçons de la crise. Si la politique européenne de la concur-rence reste la même, nous aurons bien du mal à préservernos services publics. C’est un gouvernement de gauche qui a négocié et signé l’Acte unique. C’est encore un gou-vernement de gauche qui a négocié et signé la directivequi introduit la concurrence dans le marché du gaz. C’estla gauche encore qui a voté, en 1998, la loi de transpo -sition et la première directive sur la concurrence dansl’électricité. C’est Nicolas Sarkozy qui a fait inscrire dans le traité de Lisbonne que la concurrence ne devait plusêtre une finalité, mais seulement un moyen.

Inscrire dans la Constitution l’obligationde s’engager sur une trajectoire de déficits budgétaires pour cinq ans ne revient-il pas à éteindre tout débat sur les finances publiques ?C’est tout le contraire. Ce qui est proposé, c’est que

le gouvernement s’engage devant le Parlement en débutde législature sur sa stratégie en matière de financespubliques sur la durée du mandat, qu’il y ait chaqueannée un débat et un vote sur les engagements plu-riannuels communiqués à Bruxelles et que toutes lesmesures fiscales soient réservées à la loi de finance.Donc, il y aura davantage de débats et davantage de clarté.

Trajectoire budgétaire, cela veut dire, à l’extrême, que les gouvernements pourront envisager de creuser encore les déficits, à condition de le dire…Cela veut dire que la majorité se fixe une stratégie

pour la durée de son mandat, car rien ne peut se faire de sérieux en matière de finances publiques qui nes’inscrive dans la durée.

Pourquoi n’êtes-vous pas favorable à l’interdiction de présenter un budget en déséquilibre, comme certains le réclament dans la majorité ?Il est toujours délicat d’enfermer la réalité écono-

mique dans une stricte règle de droit qui, par définition,

ENTREVUE



ENTREVUE

La gauche, majoritaire dans les conseilsgénéraux et régionaux, dénonce une recentralisation. Assumez-vous ce retour de l’autorité de l’État sur le territoire?La condition d’une décentralisation réussie, c’est un État

fort. Et un État fort, ce n’est pas un État qui disperse sesmoyens, mais qui les concentre pour agir efficacement.On est allé trop loin dans l’abaissement de l’autorité et de la responsabilité de l’État, et plus on a abaissé l’État,plus il s’est bureaucratisé. L’enjeu, aujourd’hui, est de“débureaucratiser” et de recréer un État entrepreneur,qui assume les grands risques, qui desserre l’étreinte ducourt terme, qui organise la péréquation.

Comment peut-on consolider ce nouvelÉtat et le modèle français alors que le poidsde la dette et des déficits contraint ladépense publique?Le socle, c’est l’État, la nation et la République. En le

détruisant, on ne prépare pas l’avènement de l’individu,

mais celui des féodalités et du communautarisme, del’enfermement dans le local, dans le clan ou dans la tribu. À cette fragmentation de la société, le servicepublic oppose la logique de la solidarité, du partage, de l’égalité des chances, du long terme. Le desserrementde la contrainte financière ne viendra pas du démantèle-ment du service public ou de la protection sociale, maisde notre capacité collective à faire en sorte qu’un nombrede personnes toujours plus grand ne soit pas à la charged’un nombre toujours plus réduit d’actifs.

Êtes-vous toujours persuadé que la crisefinancière a marqué la fin d’un monde? Plus que jamais. Même si tous ceux qui ont beaucoup

profité des dérives du capitalisme financier n’en ont pas – ou ne veulent pas – en avoir encore conscience, la crise a prouvé que ce système n’était tout simplement pasviable et la société qu’il a engendrée non plus. Le capita-lisme financier a imposé à toute l’économie et toute lasociété ses rythmes et ses critères. Mais c’est une voie sansissue. Ou bien nous changerons dans la concertation, lacoopération. Ou bien ce seront des catastrophes écono-miques, sociales et politiques qui nous y forceront. Maisle monde changera. Et dans ce monde à venir, il y auraplus d’État, plus de services publics, plus de régulation.Mais quel État, quels services publics, quelle régulation ?Voilà les questions auxquelles nous devrons répondre.

Propos recueillis par Bruno Botella et Laurent FarguesPhotos Vincent Baillais

“Plus on a abaissé l’État, plusil s’est bureaucratisé.”

2001 Candidat à la mairie duVe arrondissement de Paris2006 Conseiller maîtreà la Cour des comptes(tour extérieur)2007 Conseiller spécial du président de la République2008 Chef de la missioninterministérielle de l’Union pour la Méditerranée.


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ENJEUXp14L’HEURE DE LA RIGUEUR

p18UN AN D’OBSERVATOIRE DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT

p26BILAN DE LA RGPP : TRENTE PERSONNALITÉS RÉPONDENT


CP-p12-13_Ouv Enjeux_Ouverture 22/06/10 11:06 Page13

ENJEUX

> Comptes publics

L’heure de la rigueur

Le gouvernement français a fini par se convertir à ce qui ressemble

beaucoup à une politique de rigueur. Objectifs : rassurer les marchés financiers et ramener le déficit public sous la barre

des 3 % du PIB à l’horizon… 2013.

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LES MESURES ANNONCÉES


ENJEUX

igueur ou pas rigueur ?Le débat sémantique aagité un temps la sphèrepolitique. À regarderl’ensemble des annoncesfaites ces derniers mois,il n’y a guère de doute.Tant au niveau des dé -

penses de fonctionnement des adminis-trations que des prestations sociales, laFrance a bien rejoint le clan des paysconvertis à la rigueur. Après avoir ouvertles vannes de la dépense publique face à lacrise, elle fait bonne figure vis-à-vis desmarchés financiers, en promettant unrégime minceur de l’endettement public.Gel d’une partie des dépenses en valeur

dans les trois ans à venir, diminution de10 % des dépenses d’intervention de l’État d’ici 2013, relèvement de l’âge légalde dé part à la retraite à 62 ans, prélève -ment supplémentaire de 1 % sur la der-nière tranche de l’impôt sur le revenu…L’objectif principal est de donner des gagesaux investisseurs pour continuer à emprun-ter à des taux relativement modérés.

Seule difficulté, parfaitement identifiéepar les économistes : il ne s’agirait pas queces efforts de bonne gestion étouffent lareprise attendue de l’activité. Certainséconomistes martèlent même que c’est lemoment d’investir massivement pour permettre à la France de ne pas rater la prochaine révolution industrielle. Le

gouvernement parviendra-t-il à concilierses objectifs contradictoires? Il tente de lefaire en souscrivant, d’un côté, un grandemprunt et en annonçant, de l’autre, uneréforme constitutionnelle visant à obligertout nouveau gouvernement à s’engagersur une date de retour à l’équilibre desfinances publiques. Reste que les vieilleshabitudes ont la vie dure et que l’Hexagoneest déjà épinglé par la Commission euro-péenne pour ses prévisions de croissanceoptimistes (2,5 % dès 2011 !). Bruxellesveut plus de détails sur la stratégie fran-çaise pour ramener son déficit en dessousde 3 % du PIB en… 2013. Soit quelquesmois après l’élection présidentielle.

Laurent Fargues

C ’est à la fois le mauvais élèvede la classe et celui qui a fait

le plus d’efforts ces dernièresannées. En comparaison avec lescollectivités et les administrationsde Sécurité sociale, l’État est deloin le principal responsable del’accumulation des déficits publicsdepuis une trentaine d’années. “Latrès forte progression de la dette

a été essentiellement portée par l’État”, soulignent Paul Champsaur,président de l’Autorité de la statis-tique publique, et Jean-PhilippeCotis, directeur de l’Insee, dansleur rapport sur la situation desfinances publiques. Avant d’ajou-ter aussitôt que la part des dé -penses de l’État dans le PIB estorientée à la baisse depuis 1993,alors que celle des administra-tions sociales et locales a nette-ment augmenté. Et ce alors mêmeque l’État compense à la Sécu, demanière croissante, les allége-ments de cotisations sociales surles bas salaires. Parallèlement, lesprélèvements obligatoires perçuspar les administrations de l’Étatont diminué, passant de 17,7 % à14,6 % du PIB entre 1978 et 2008.

Dans le détail, le recul desdépenses de l’État stricto sensudans la richesse nationale s’ex-plique d’abord par la diminutionde la part des charges de fonc-tionnement. Celles-ci représen-tent aujourd’hui 8,3 % du PIB,contre près de 12 % en 1983. Un reflux obtenu grâce à unralentissement des recrutements

de fonctionnaires lié autransfert de personnels àd’autres administrations et aunon remplacement d’une partiedes départs à la retraite. Ce à quoiil faut ajouter les économies des ministères sur leurs fraiscourants et la rationalisationdes fonctions supports (achatscommuns, systèmes d’informa-tion, etc.). En clair, la réforme de l’État a un effet très concretsur les comptes publics ! Mais il ne faut plus en attendre desmiracles. “Si des gains de produc-tivité et d’efficience sont toujourspossibles, écrivent Jean-PhilippeCotis et Paul Champsaur, lesmarges de progression se rédui-ront progressivement.”

Dépensesincompressibles

Mauvaise nouvelle supplémen-taire : à l’avenir, ce qui pèsera leplus dans le budget de l’État estconstitué essentiellement de dé -penses incompressibles. Au pre-mier rang desquelles les chargesd’intérêts de la dette et les retraites

des agents publics. Face à ce cons -tat, un retour à l’équilibre desfinances publiques semble devoirpasser inexorablement par unediminution des prestations ver-sées directement par l’État (mini-ma sociaux, aides au logement,subventions). L’autre piste consis-terait à relever les impôts. Desrecettes fluctuant entre 15,9 % du PIB en 1993 et 18,1 % en 1999pour retomber à 14,6 % en 2008,en sachant que les transferts derecettes de l’État vers les collecti-vités et la Sécu ont fortement pro-gressé au cours des dernièresannées et représentent aujour-d’hui environ 3 points de PIB.Une piste écartée pour l’instant.

Gel en valeur des dépensesde l’État, hors pensions et charges de la dette

Non remplacement d’un départ à la retraite sur deux dans la fonctionpublique d’État

Réduction de 10 % desdépenses de fonctionne-ment et d’intervention d’ici 2013

Suppression de niches fiscales afin de trouver 5 milliards d’euros de recettes

> État

Le tour de vis continue

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Les normes réglementairesimposées aux collectivités et génératrices de surcoûtsseront davantage encadrées

Gel en valeur des transferts financiers de l’État aux collectivités

Renforcement de la péréquation, à l’intérieur de l’enveloppedes concours de l’État, en particulier au niveau des communes et intercommunalités


ENJEUX

> Collectivités

Le bras de fermonde, aucun expert ne parvien-dra jamais à mettre un jour d’ac-cord représentants de l’État et élus locaux sur cette question.D’autant plus dans un contexteoù un gouvernement de droitefait face à des collecti vités degauche… Une chose est certaine : lesdépenses des collectivités sont

les plus dynamiques detoutes les administra-tions. Elles ont bondide 7,7 % à 11,3 % duPIB en trente ans et latendance n’a fait ques’accélérer au cours dela der nière décennie.Cela étant, hors effet“décentralisation”, lesdépenses des collecti-vités apparaissent

plus sages. Entre2002 et 2008, elles

n’ont jamais augmenté que de0,7 % par an en moyenne.

Offensif, Nicolas Sarkozy adécidé de mettre la pression surles élus locaux. “Les collectivitésdoivent impérativement contribuerà l’effort de la nation pour redresserles comptes publics”, a-t-il déclarélors de la conférence sur les défi-cits. Dans ce bras de fer, le gou -vernement dispose d’une arme depoids : l’enveloppe versée chaqueannée aux collectivités. Elle repré-sente pas moins de 37 % de leursressources et a cru d’1 point dePIB au cours des quinze dernièresannées. Le chef de l’État a assuréque ce transfert financier seraitgelé en valeur dans les années àvenir. En échange, il s’engage àlutter contre la multiplication desnormes réglementaires, sourcesde dépenses pour les collectivités.

De leur côté, le député UMPGilles Carrez et le conseiller d’ÉtatMichel Thénault, auteurs d’unrapport sur la maîtrise des dé -penses locales, appellent à un trai-tement particulier des conseils

généraux. Ceux-ci versent desdépenses sociales (RSA), très sen-sibles à la conjoncture et sur les-quelles ils ont peu de maîtrise.“Les difficultés des départementsne pourront pas être résolues sansarbitrages au niveau national”,concluent-ils. Le soutien finan-cier annoncé par François Fillonen juin n’a pas convaincu.


> Sécurité sociale

La hausse inéluctable des dépensesC e n’est pas un trou. C’est un

gouffre. Le déficit de la Sécuinquiète de plus en plus. Selonles projections du Sénat, la dettesociale atteindrait 233 milliardsd’euros à l’horizon 2013. La fauteà la crise bien sûr, mais pas seu -lement. Les dépenses sociales(assurance maladie, retraites, allo-cations) progressent en moyennede 2,9 % par an depuis trente

ans, soit un rythme supérieur à lacroissance du PIB. Une augmen-tation liée essentiellement à celledes pres tations sociales, mais aus-si à la hausse du nombre d’agentsde la Sécurité sociale.

Sur le fond, les spécialistesrépètent qu’il faut s’attendre àune poursuite de la hausse desdépenses sociales. Les progrès de la médecine, les aspirations

nouvelles de la population et l’allongement de la vie impliquentdes frais supplémentaires. Lesretraites sont à la fois les presta-tions pesant le plus dans le PIB(12,5 %) et progressant le plusrapidement (3,1 % par an depuis1981). Viennent ensuite les dé -penses de santé : 8 % du PIB enaugmentation de 2,8 % chaqueannée depuis trente ans. Côtérecettes, les administrations de laSécurité sociale peuvent comptersur les cotisations – environ 15 %du PIB depuis trente ans – et surquelques taxes, qui ont bondi de0,5 % à 6,6 % du PIB entre 1978et 2008. Si les acteurs de la sphèresociale appellent à une hausse de ces taxes, le gouvernementsemble ne pas encore l’envisager.

L’objectif de progression des dépenses d’assurance maladie est fixé à 3 % en 2010, 2,9 % en 2011 et 2,8 % en 2012

Report de l’âge légal des retraites à 62 ans en 2018

Hausse du taux de cotisation salarié des fonctionnaires de 7,85 % à 10,55 %

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lia

C ’est un vieux débat qui n’estpas près d’être tranché. D’où

vient la hausse des dépenses et de la fiscalité des collectivités ter-ritoriales ? D’un transfert massif et mal compensé de politiques del’État vers les communes, départe-ments et régions ? Ou de la foliedes grandeurs et des dépensessomptuaires des élus locaux ?Malgré la meilleure volonté du

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CP_p14-16_Rigueur_… 22/06/10 11:07 Page16

Le terme d’Investissement Socialement Responsable (ISR) rassemble toutes les démarches qui consistent à intégrer des critères extra-financiers,

c’est-à-dire concernant les questions environnementales, sociales et de gouvernance dans les décisions de placements

et la gestion de portefeuilles.Dès la création du régime de retraite additionnelle de la fonction publique,

son conseil d’administration a décidé que tous ses placements seraient réalisés selon une politique ISR, cohérente avec son horizon

d’investissement à long terme et les valeurs du service public. Cette décision repose sur la conviction du conseil d’administration

que les placements réalisés sous le seul critère du rendement financier maximal ignorent les conséquences sociales, économiques et

environnementales. À travers sa Charte ISR, le RAFP entend promouvoirdes valeurs comme la protection de l’environnement, la bonne gouvernance

et la transparence, le respect de l’État de droit et des droits de l’Homme, le progrès social et la démocratie sociale.

Pragmatique, cette approche repose sur le principe du best-in-class : aucun secteur d’activité n’est exclu a priori de l’univers d’investissement, et les placements ne suivent pas une logique thématique (par exemple le ciblage d’un secteur d’activité comme les énergies renouvelables).

En revanche, le RAFP entend favoriser à travers ses investissements les émetteurs les plus responsables au sein d’un univers d’émetteurs comparables.

La démarche adoptée par le RAFP se veut globale, tant en ce qui concerne le spectre des enjeux ESG couverts que les phases

d’investissement concernées. Ainsi, sa Charte ISR et l’approche best-in-class sont appliquées à l’ensemble des actifs, même si elles sont

adaptées en fonction des spécificités de chaque classe d’actifs.

Le RAFP est considéré comme un investisseur ISR de référence car sa démarche est ambitieuse : elle ne s’applique pas à une poche marginale desactifs du régime, mais à toutes les classes d’actifs et tous les actifs. Dès lors,avec 1,7 milliard d’euros de cotisations collectées chaque année, le régimedisposera de 100 milliards d’euros gérés selon une démarche ISR en 2050.

En appliquant cette démarche à tous ses nouveaux investissements, le RAFP participe au développement d’une offre ISR plus large.

Par exemple, il a probablement été l’un des premiers investisseurs à étendreson approche ISR aux titres émis par des collectivités locales. Dans les mois

à venir, en collaboration avec des prestataires extérieurs, il va continuer à étendre sa démarche ISR à de nouvelles classes d’actifs, comme les forêts,

et les petites et moyennes entreprises cotées.

Communiqué

Olivier Bonnet, responsable de la stratégie ISRa.

CP-A3_Tribunes Erafp_Mise en page 1 22/06/10 14:25 Page1


ENJEUX

Depuis novembre,Acteurs publicsinterroge tous

les mois un panel dehauts fonctionnaires

des trois fonctionspubliques pour

recueillir leur sentiment sur les

réorganisations en cours. Passage enrevue des résultatsles plus marquants.

Dans l’esprit et la continuité des Rencontres de la modernisation de l’État, Acteurs publics a créél’Observatoire de la modernisation de l’État, en partenariat avec la société Ineum Consulting.

C réé en novembre 2009en partenariat avecIneum Consulting,l’Observatoire de la

modernisation de l’État donnechaque mois la parole aux cadresdes trois fonctions publiques surun thème de gestion publique ouune réforme touchant le fonc-tionnement des administrations.Motivation des agents, prime aumérite, réorganisation des ser-vices déconcentrés, création desagences régionales de santé… Lessujets sur lesquels notre panel aété interrogé par l’Ifop tout aulong de l’année reflètent l’actuali-té de l’administration française.

Chaque fois, les questionnairespermettent d’entrer dans le détaildes réformes et de mesurer, pour

tel ou tel projet, l’adhésion ou le rejet des hauts fonctionnaires.La publication de certains descommentaires laissés par les

Pour les cadres de la fonction publique, c’estune occasion inédite d’exprimer leur opinion sur des sujets en prise directe avec leurs occupa-tions professionnelles. À partir d’un panel exclu-sivement constitué d’agents de catégorie A destrois fonctions publiques, l’Observatoire a ainsiconfié à l’Ifop la mission de recueillir chaquemois l’opinion réellement exprimée par les déci-deurs de la fonction publique. Grâce à Acteurspublics l’anonymat et la confidentialité sont parfai-tement garantis aux participants de ces enquêtes.

DR

> Sondage

Retour sur un and’Observatoire

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lia

personnes sondées apporte uncomplément qualitatif opportun.Premier enseignement de huitvagues d’enquête : les jugementsdes cadres publics réservent dessurprises. Ils soutiennent la trans-formation de l’administrationterritoriale, appellent de leursvœux des services publics 2.0 oureconnaissent la souplesse dufonctionnement des agences.Mais attention à ne pas tenter defaire passer des “réformettes”pour des “grands soirs” de la mo -dernisation de l’État. Les hautsfonctionnaires sont tout saufdupes.

Pierre-Marie Vidal

> BRUNO VALETAssocié, en charge du secteur public chez Ineum Consulting

Ineum Consulting, partenaire de l’Observatoire

Pour Bruno Valet, associé en charge du secteurpublic, ce partenariat incarne la volonté d’IneumConsulting d’approfondir sa connaissance et leservice rendu au secteur public : “il ne s’agit passeulement de les aider à piloter des programmescomplexes de grande ampleur, il faut aussi, pardes dispositifs d’écoute directe, en mesurer de façondétaillée les impacts objectifs et la perception desagents. Puis, aussi souvent que possible, s’appuyersur ces retours du terrain pour adapter certainesorientations des programmes.”

Sondages réalisés par l’Institut Ifop pour Acteurs publics auprès d’un échantillon

variant entre 570 et 305 agents de la fonction publique de catégorie A, extrait

du panel d’acteurs publics de l’Observatoirede la modernisation de l’État, mis en placepar Acteurs publics et l’Ifop en partenariatavec Ineum Consulting. Les interviews ont eu

lieu par questionnaire auto-administré en ligne (CAWI – Computer Assisted

Web Interviewing).

en partenariat avec

CP-p18-24_Observatoire_… 22/06/10 11:08 Page18


ENJEUX

C e n’est pas la volonté quimanque ! La réforme del’État est un thème qui

passionne les hauts fonction-naires et leur donne envie des’impliquer. Peut-être parcequ’ils sont les premiers à souffrirdes blocages de la machinebureaucratique… Pour réorga -niser l’administration, il faut,selon eux, d’abord et avant toutredéfinir les missions de l’État.Puis se retrousser les manches et se plonger dans l’organisationinterne en rénovant les métho -des de travail, en renforçant l’au-tonomie des agents et en instau-rant une gestion par objectifs.La mesure de la satisfaction desusagers et l’amélioration del’image de la fonction publiqueleur paraissent secondaires.

S’agissant des effets desréformes en cours, les cadrespublics sont plus circonspects.Quelque 68 % en attendent uneréduction des coûts de fonction-nement de l’État, mais ils sontplus de la moitié à en craindreune dégradation de la qualitédes services publics et de l’image

Les hauts fonctionnaires

veulent s’impliquer

du secteur public en général. Unjugement partagé par l’ensembledes Français, à en croire un son-dage précédent mené par l’Ifoppour Acteurs publics. Ce dernierrévélant que plus de la moitiédes Français rejettent la mesurephare du non remplacementd’un retraité sur deux dans lafonction publique.

Dernier enseignement, lacommunication sur la Révisiongénérale des politiques publiques(RGPP) n’a pas ou peu atteintles collectivités et les hôpitaux.Plus de 65 % des hauts fonction-naires de la territoriale et del’hospitalière se disent mal in -formés sur la réforme de l’État et ses objectifs. Une proportionplutôt inquiétante, au vu de lacoopération nécessaire entre lesservices de l’État, les collectivitéset les hôpitaux pour rendre lemeilleur service public. Et ce,même si les agents ayant le plusd’ancienneté affichent un degréd’information supérieur à celuides plus jeunes. La RGPP leurrappellerait-elle des réformesprécédentes ?

décembre 2009

…être plus fortement impliqués dans la mise enœuvre de la réforme de l’État

80 %AIMERAIENT…

86 % des contractuels le souhaitent

…du manque d’informationssur les objectifs de la réformede l’État

49%SE PLAIGNENT…

45 % des agents de l’État se disentinsuffisamment informés

67 % des agents hospitaliers se disent insuffisamment informés

63 % des agents territoriaux se disent insuffisamment informés

LEURS PRIORITÉS POUR RÉUSSIR LA RÉFORME DE L’ÉTAT

Selon vous, pour réussir la réforme de l’État, que faut-il faire en priorité ? (cité en première position)

Fixer des objectifs précis aux différents services de l’État etpublier les résultats obtenus (10 %)

Mesurer régulièrement la satisfaction des usagers (9 %)

Améliorer l’image de la fonction publique (7 %)

Redéfinir les missions de l’État (44 %)

Modifier les méthodes de travail dans la fonction publique (15 %)

Responsabiliser les acteurs (14 %)

1er

2e

3e

4e

5e

6e

68 % pensent que les réformes en coursvont réduire les coûtsde fonctionnement de l’État

55 % pensent que ces réformes ne vont pas améliorer le service rendu aux usagers



ENJEUX

Oui, mais…” Telle est la posi-tion des cadres publics vis-à-vis de la prime au mérite

dans l’administration. Si une courtemajorité d’entre eux est favorable audéveloppement de l’intéressement,ils prônent très largement les primespar service plutôt que les primesindividuelles. À leurs yeux, c’est sur-tout la mesure de la qualité des ser-vices publics qui doit être accen-tuée. Il faut davantage d’indicateursde qualité et les rendre publics. Enrenforçant la capacité des citoyens à faire entendre leur point de vue,via – pourquoi pas – une fédéra-tion des associations d’usagers ayantun réel poids face à l’administra-tion. Invités à juger les agents direc-tement en contact avec les Français,les hauts fonctionnaires sont sévères.

La prime au mérite

avec circonspection avril 2010

…à la mise en place d’un intéressementdans la fonction publique qui tienne compte d’indicateurs de qualité de service…

56% SONT FAVORABLES…

…sous forme de primes collectives par service pour 55 % d’entre eux…sous forme de primes individuelles par agent pour 41 % d’entre eux

LES BESOINS DE FORMATION CONTINUE

Parmi les thèmes suivants, quels sont ceux qui vous paraissent les plus importants en termes de formation

continue pour les hauts fonctionnaires ? (total des citations)

Le management des équipes (64 %)

Le pilotage et la conduite de projet (58 %)

La communication interne et externe (33 %)

L’accompagnement RH des transformations(30 %)

1er

2e

3e

49 % jugent que les fonctionnaires en contact avec les usagers ne sont pas suffisamment sensibilisés à la “culture du résultat”

83 % sont favorables à la publication des indicateurs de qualité deleur administration

La formation continue

jugée adaptée mars 2010

Un bon point pour le secteurpublic : les hauts fonction-naires sont majoritairement

satisfaits de leur formation. Plusd’un sur deux trouve que l’écolequ’ils ont suivie après le concours lesa bien préparés à leur métier et prèsde 60 % jugent l’offre de formationcontinue de leur employeur adaptéeà leurs besoins. La quasi-totalité descadres publics considère commeimportante la formation reçue lorsde leur carrière. En tête des attentes:l’accompagnement des transforma-tions, le management des équipes etla conduite de projet. À l’inverse, lagestion du stress, les techniques bud-gétaires, l’animation de réunions oula gestion du temps ne semblent pasprioritaires. À croire que les cadrespublics se veulent de plus en plusdes gestionnaires du changement.

4e

La négociation et la gestionde conflits (30 %)

Les techniques budgétaireset financières (20 %)

L’animation de réunions, de groupes de travail (17 %)

L’entretien professionnel(recrutement, évaluation, formation) (13 %)

5e

6e

7e

8e


Projet3_Mise en page 1 22/06/10 14:20 Page1


ENJEUX

R ésultat inattendu, la réformede l’administration territo-riale de l’État – qui a tant

agité les préfectures cette année –reçoit le soutien des cadres publics.Du moins était-ce le cas au mois denovembre. Ce soutien est d’autantplus étonnant que le changement aprovoqué des tiraillements entre lesdirecteurs et les préfets. Des que-relles accessoires, semblent dire leshauts fonctionnaires, qui adhèrentglobalement à la concentration et à la régionalisation des services del’État. Une courte majorité antici-pant que les collectivités et les ser-vices publics y gagneront en efficaci-té. Même si les hauts fonctionnairesrelèvent que cette réforme consti-tue un désengagement de l’État et– plus grave – des services publics.

La réforme des services

déconcentrés soutenuenovembre 2009

L’adhésion des

hospitaliers aux ARSfévrier 2010

L es cadres hospitaliers adhè-rent pleinement à la créationdes agences régionales de

santé (ARS). C’est ce qui frappe à la lecture des réponses des hautsfonctionnaires hospitaliers. Unengouement qui n’est pas partagépar leurs homologues de l’État oudes collectivités : un quart d’entreeux y voient une solution efficace etla plupart se disent mal informéssur cette réforme. Pour autant, l’en-semble des cadres interrogés afficheson scepticisme sur les effets atten-dus de la réforme. À leurs yeux, ils’agit avant tout de réaliser des éco-nomies et non d’améliorer la quali-té des soins. Dernier enseignement,ils sont presque autant à vouloirdonner le pouvoir au directeur(47 %) qu’à un collège de méde-cins (42 %) pour diriger l’hôpital.

L’ADÉQUATION AUX NOUVELLES DIRECTIONS DÉPARTEMENTALES

Pourcentage des cadres publics estimant que le périmètre des directions est “tout à fait” ou “plutôt” adapté

Direction départementale de la cohésion sociale (45 %)

Direction départementale de la protection de la population (44 %)

Direction départementale des finances publiques (57 %)

Direction départementale des territoires (46 %)

Délégation départementalede l’agence régionale de santé (46 %)

1er

2e

3e

4e

5e

65 % des cadres publics approuvent la vaste réformedes préfectures et des services déconcentrés

…considèrent que les agences régionales de santé (ARS) constituent une solution efficaceaux problèmes du système de santé français, ils sont respectivement 24 % et 26 % dans les fonctions publiques de l’État et territoriale

78%DES CADRES HOSPITALIERS…

82 % des hauts fonction-naires pensent que ce sont d’abord les économies que vise le gouvernement via les ARS

47 % pensent que le directeur del’hôpital doit être le véritable“patron” et 42 % souhaiteraientconfier le pouvoir aux médecins


La DGFiP, une nouvelle directionau cœur de la réforme de l’État

Au delà d’une simple réorganisation administra-tive, la création de la DGFiP vise quatre objectifsambitieux :

- un meilleur service au public, avec la mise enplace du guichet fiscal unique au profit desparticuliers ;

- des prestations de conseil et d’expertise enri-chies à destination des collectivités locales ;

- une meilleure utilisation des moyens de l’État,grâce aux synergies issues de la fusion ;

- de nouvelles perspectives professionnelles etde promotion pour les personnels.

Progressivité, transparence, dialogue sont lesmaîtres mots de la conduite du changement toutau long du processus de mise en place de laDGFiP (2007/2012).

Les personnels sont régulièrement informés del’avancée des différents chantiers, dans le cadredu dialogue social ainsi que par un dispositifnourri de communication interne.

UNE RÉFORME ACCOMPAGNÉEPAR UNE CONDUITEDU CHANGEMENT ATTENTIVE

UNE RÉFORME DANS LERESPECT DES MÉTIERS

Placée au cœur de la sphère financière publique, la DGFiPremplit des missions essentielles de fiscalité et de gestionpublique, au service des particuliers, des entreprises etdu secteur public local.

Elle élabore la législation fiscale, prend en charge les opé-rations d’assiette, de recouvrement et de contrôle desimpôts. Elle assure le paiement des dépenses de l’État et tient sescomptes. Elle recouvre les recettes, paye les dépenses,tient la comptabilité des collectivités territoriales et orga-nismes publics. Elle gère les missions foncières et l’immobilier de l’État. Elle participe à l’action économique et promeut la moder-nisation de la gestion publique.

La direction générale des Finances publiques (DGFiP) estl’héritière des anciennes directions générales des Impôtset de la Comptabilité publique. Par ses enjeux, sa créationest une des pièces maîtresses de la réforme de l’État.

Avec 125 000 agents et plus de 5 000 centres des finan-ces publiques sur tout le territoire, la DGFiP occupe uneplace essentielle au sein du ministère du Budget, desComptes publics et de la Réforme de l’État, et plus large-ment, au sein de l’administration française.

UNE RÉFORME EMBLÉMATIQUEET DE GRANDE AMPLEUR

Philippe PariniDirecteur général

UNE RÉFORME PORTEUSE DE SENS

Projet4_230x300.qxp 04/06/2010 11:06 Page 1


ENJEUX

Agences et établissements publicssont bien connus des hauts fonc-tionnaires. Beaucoup y ont déjà

fait un passage et ils savent ce qu’il fauten attendre ou non. Sur le plan de l’effi-cacité ou de la qualité de service, ils nepensent pas qu’un modèle l’emporte surl’autre. Les administrations classiquesn’ont pas à rougir de leurs performancesvis-à-vis des agences à la mode, assurent-ils. Quelque 28 % des cadres publicsjugent même ces dernières moins effi-caces et rendant une moins bonne qua-lité de service. Pour autant, les hautsfonctionnaires concèdent que la gestiondes établissements publics est plussouple. Il y est plus facile de nouer despartenariats et d’ajuster les ressourceshumaines en fonction des besoins. Enrevanche, la gestion par objectif n’ysemble pas plus développée que dansles administrations traditionnelles.

Des agences plus souples,

mais pas plus efficacesmai 2010

Les services publics

2.0 plébiscités juin 2010

C ’est avec un œil bienveillant que lescadres publics regardent le développe-ment de l’Internet 2.0. Ils pensent que

le potentiel de cette technologie est très élevé pour améliorer les relations entre lesFrançais et leur administration. Simplificationdes démarches, rapidité des réponses, colla-boration entre citoyens et fonctionnaires,etc. Les services publics ont tout à gagner àêtre “connectés”. Malheureusement, lesadministrations manquent cruellement decompétences pour développer ces services. Ànoter : ils ne croient pas à un “Facebook”administratif permettant de trouver le boninterlocuteur en quelques clics, et ils s’inquiè-tent de la déshumanisation des servicespublics et de la protection des données personnelles. 62 % jugent efficace un sitepermettant de suggérer à l’administrationdes pistes d’amélioration, à l’image dewww.ensemble-simplifions.fr, expérimentéavec succès par la DGME.

LES CARACTÉRISTIQUES DES AGENCES

Diriez-vous que les agences et établissements publics…

…ont un mode de fonctionnement qui facilite la possibilité de nouer des partenariats

…ont une gestion des ressources humaines plus souple que dans les administrations classiques

…fonctionnent mieux que les administrations classiques grâce à la concentration des équipes sur une action précise

72%

71%

45%

45 % des cadres publicsjugent les établissements publics ou les agences aussi efficacesque les administrations classiques

50 % pensent que le service rendu par les agences ou établissements publics est de qualité équivalenteaux administrations classiques

…que le développement de servicespublics 2.0 est un bon moyen d’améliorerle service rendu aux usagers à l’avenir

78% ESTIMENT…

67 % sont favorables à l’instauration d’un siteInternet favorisant la collaboration dans différents domaines d’actionentre citoyens et fonctionnaires

57 % pensent que leur service ne disposepas des compétencesnécessaires au développement des services publics 2.0


Ineum Consulting est une société de conseil en stratégie, organisation et management. Ineum Consulting assiste ses clients dans

la réalisation de leurs choix stratégiques, opérationnels et technologiques, en toute objectivité.

Les services proposés par Ineum Consulting sont basés sur la combinaison d’une connaissance approfondie des métiers

de ses clients et d’une capacité à mettre en oeuvre des solutions spécifi ques, aux plans des process, de l’organisation et du

management. Ineum Consulting, fort de 1 100 collaborateurs présents en Australie, Algérie, Belgique, France, Etats-Unis,

Italie, Maroc, Luxembourg, Suisse et au Royaume-Uni, fait partie du Management Consulting Group Plc, coté au London

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RGPP, quel bilan ?30 personnalités répondent

26

ENJEUXP

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p26-27_RGPP_… 22/06/10 11:12 Page26

Trois ans après le lancementde la Révision générale des politiques publiques(RGPP), Acteurs publics

a sollicité l’avis de trentepersonnalités sur le bilan

de cette vaste réorganisationdes services publics.Ministres, députés,

chefs de parti, responsablessyndicaux, experts…

Tous ont accepté de répondreaux deux mêmes questions.

Primo : “Depuis 2007, l’administration française

et les services publics se sont lancés dans une vaste

réforme interne à travers la Révision générale

des politiques publiques(RGPP), quel élément

principal en retenez-vous ?”Seconde question :

“Selon vous, quelle doit être la prochaine étape

de la réforme de l’État ?” Les regards portés varient

du tout au tout.


ENJEUX

p26-27_RGPP_… 22/06/10 11:12 Page27

ENJEUX Bilan de la RGPP : 30 personnalités répondent

“L’aptitude au changement.L’administration a démontré en trois ans

sa capacité à se remettre en cause, à se réorganiser, à se moderniser pour mieuxservir les Français et faire des économies. Cette transformation témoigne de la qualité et du courage de notre fonction publique. Sans le réformismeet le sens de l’intérêt général des fonctionnaires, jamaisla fusion des impôts et du trésor public, la réforme de la carte judiciaire ou la nouvelle organisation des services déconcentrés de l’État n’auraient été possibles.

Tout à la fois un approfondissement et un élargissement de la RGPP. Pour l’État, de

nouvelles mesures de modernisation des politiquespubliques seront arrêtées. Mais cette discipline doits’étendre à ses opérateurs, aux hôpitaux, auxcaisses de Sécurité sociale et aux collectivitéslocales. Enfin, la qualité du service aux usagers sera renforcée, par de nouvelles simplifications, l’accélération des procédures, davantage de transparence sur les résultats des administrations.”

1

Quel élément principalretenez-vous de trois ans de

RGPP et de réorganisation des services publics ?

1

2“Efficacité, efficacité et efficacité !C’est le mot-clé de cette réforme

de l’État sans précédent. C’est avec courage et audace que le président de la République a ouvert ce vaste chantierqui doit conduire à plus de lisibilité, plus

de simplification, plus de cohérence. Chaque acteur public vagagner en efficacité, d’autant que le contexte économique actueldonne toute sa dimension à la RGPP et nous y oblige. En étant plus efficaces, les politiques publiques seront moins coûteuses tout en atteignant leurs objectifs plus rapidement. C’est, en réalité, un retour aux fondamentaux !

Je regrette que la réforme soit davantage présentée comme un levier pour réduire arithmétiquement des effectifs alorsque la vraie question, c’est l’efficacité de la dépensepublique au service de nos concitoyens. Pour être complet, la RGPP ne concerne pas directement le Sénat, car c’est une politique de l’État. Néanmoins, la réforme constitutionnelle de 2008 permet au Parlement

de la contrôler et le Sénat jouera pleinement son rôle.

Il est maintenant nécessaire de passer d’un pilotagecentral à un pilotage régional. Chaque territoire

a ses particularités et attend donc des réponsesadaptées. Le temps de la formule globale est dépassé.

Les préfets et sous-préfets ont un rôle fondamental à jouer. Jusqu’àprésent, l’État était en avance sur les collectivités territoriales en termes d’efficacité des politiques publiques. Le dynamismedes collectivités a permis non seulement de combler

ce retard, mais aussi de dépasser l’État sur ce terrain !Avec la réforme des collectivités territoriales, la RGPP

doit s’adapter aux nouvelles architectures. Face aux inquiétudes légitimes des acteurs locaux,

un travail de pédagogie est indispensablepour faire accepter les changements.”

Claude Guéant,secrétaire général de la présidence de la République

28

2

GérardLarcher,

sénateurUMP desYvelines

et présidentdu Sénat

1

CP-p28-29_RGPP_… 22/06/10 11:13 Page28

Bilan de la RGPP : 30 personnalités répondent ENJEUX

“Il ne s’agissait précisément pas d’une réformeinterne, mais d’une démarche imposée d’ailleurs,

c’est-à-dire d’« en haut ». Le projet a été piloté par le secrétariat général de l’Élysée, le cabinet du Premierministre et les secrétaires généraux des ministères. Il n’y a pas eu de concertation large sur les objectifs, que ce soit avec les directions concernées, les représentantsdes agents, ou avec le Parlement.Cette conception explique les difficultés rencontrées et lesrésultats finalement décevants. La maîtrise de la dépensesera de 6 milliards d’euros à terme, et ignore la nécessairemodernisation de l’administration d’État. Les mesuressystématiquement mises en avant sont de peu de portée, notamment le non remplacement d’un fonctionnaire sur deux partant en retraite. L’enjeu budgétaire est faible (500 millions d’euros par an), et celane dit rien de la modernisation qui devrait être menée.

La priorité est de mener à bien le processus engagépar le vote de la loi organique relative aux lois de

finances. La Lolf prévoit le passage d’une logique de moyens à une logique de résultats, et devait conduire à des révisions des missions et des politiques menées, au vu des résultats constatés à travers les indicateurs de performance. Il ne faut pas déconnecter Lolf et RGPP. Or la Cour des comptes souligne, dans son rapport sur les comptes de l’État en 2009, que la modernisation de l’administration a été engagée sans lien véritable avec la Lolf.Pour réussir la réforme, un enjeu essentiel sera le systèmed’information comptable Chorus, qui a pris beaucoup deretard. Le gouvernement doit apprendre à écouterle Parlement et notamment la commission des finances.”

2

2

Quelle doit être laprochaine étape de

la réforme de l’État ?

1

“Mieux adapter les services publics aux besoins réels descitoyens est un bon objectif. On ne peut pas demander à la

population d’efforts conséquents si l’administration ne donnepas l’exemple. Mais la RGPP a servi de cache-misère à un autre objectif :diminuer rapidement le nombre de fonctionnaires. Sous couvert de modernisation de l’État, la RGPP s’est révélée un instrumentde déstructuration des services publics. D’abord, une démorali-sation profonde des serviteurs de l’État, un affaiblissement des servicespublics qui se traduit par une privatisation rampante et une chancegâchée de réformer véritablement les politiques publiques. La RGPP aété un contre-exemple en termes de méthode de réforme: là où il fallaitprivilégier la concertation, le gouvernement a imposé des changementsrapides, orchestrés depuis Bercy, sans vision cohérente, sans lien avecla représentation nationale, sans réelle préparation au niveau local.

Réformer l’État ce n’est pas seulement, ni nécessai-rement en diminuer la voilure. C’est lui permettre

de s’adapter aux besoins des citoyens. Pour cela, il faut commencer par identifier ce que doivent être les missions de l’État et définir, de manière concertée, lesmoyens nécessaires, en plus et en moins, selon les lieux etles priorités. Il faut partir de la concertation locale, écouterpour comprendre. La modernisation de l’État est unprocessus continu et non un mouvement brutal et ponctuel. Pour cela, trois axes sont nécessaires : évaluerles besoins, prendre pour point de départ la concertationavec les agents de l’État comme avec les citoyens, articulerles compétences de chaque niveau de collectivité pour éviterles doublons et améliorer la lisibilité de l’action publique.”

JérômeCahuzac,député PS du Lot-et-Garonne, président dela Commission des finances de l’Assemblée nationale

Pierre Moscovici,

député PS du Doubs

et rédacteur du pré-projet

présidentiel du PS

1

2

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IPA

CP-p28-29_RGPP_… 22/06/10 11:13 Page29


“On est sorti d’un cadreclassiquement techniquepour un changement

de nature institutionnelletouchant le fonctionnementquotidien des services maisaussi les équilibres internesdu régime. La réduction des effectifs ou les fusions destructures se sont accompagnéesd’une séparation plus marquéedes instances de décision et des instances de gestion comme d’une réaffirmation du pouvoir politique face à la haute fonction publique.

La RGPP, par effetdomino, conduit à une

remise en cause généralede la décentralisation. Elle procède davantage dela réforme conservatrice, car elle n’a pas touché auxgrands corps de l’État, seulevraie spécificité française, et n’a pascréé des filières professionnelles.”

Luc Rouban,directeur derecherche au CNRS

“La RGPP lancée en 2007 avait pour ambitionde remettre à plat les dépenses publiques par

une évaluation de l’efficacité et éventuellementde l’utilité de chaque mission de service public, avecl’objectif de retrouver des marges de manœuvre

budgétaire. Mais ces ambitionsont rapidement été

réduites à un exercicede réorganisation desadministrations, quiest certes souventutile, mais dontl’impact budgétaireest assez limité.Même la mesure

emblématique dunon remplacement

d’un fonctionnairesur deux

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à la retraite a eu un effet réduit. D’autant que cettemesure ne s’appliquait jusqu’à récemment qu’aux seuls effectifs de l’État, avant d’être étendue à ses opérateurs. La fonction publique territoriale n’estquant à elle pas concernée par cet objectif, alors qu’elle a crû sensiblement ces dernières années.Les obstacles à la mobilité des agents rendentégalement difficile la réduction des effectifs de l’État, car ils empêchent souvent de les redéployerentre les services. Il faut ainsi continuer à augmenterles effectifs dans des administrations où ils sont insuffisants alors qu’ils sont excessifs ailleurs. Dès lors, les économies escomptées de la RGPP se chiffrent en milliards d’euros alors que les efforts nécessairespour redresser les comptes publics s’élèvent à desdizaines de milliards d’euros. Il faudrait donc aller au-delà de ces efforts, certes louables, mais insuffisants.Les pays qui ont assaini leurs finances publiques sont parvenus à remettre en débat non seulement les dépenses de fonctionnement des administrationspubliques, mais aussi l’ensemble de leurs interventions.”

1

1

Quel élément principal retenez-vous de trois ans de


Jean-HervéLorenzi, président du Cercle deséconomistes

2

Quelle doit être la prochaine étape de la

réforme de l’État ?

DidierMigaud,

Premierprésident dela Cour des

comptes

“Tout d’abord, une assez bonne efficacité dont les chiffres sontdifficiles à obtenir de manière précise. On peut raisonnablement,

considérer qu’ils sont de l’ordre de 7 à 8 milliards de réductionsdes coûts. Ceci conduit à constater que la RGPP ne permet pas derésoudre l’ensemble des problèmes de nos déficits publics, loinde là. Elle a été menée avec beaucoup de rigueur et en associant, souscontrat, des sociétés de conseils extérieures. Ces interventions extérieuresont permis de mettre en œuvre des résultats coût-efficacité très utiles.

Il y a une exigence absolue de retour à la Lolf, et surtout à une Lolf élargie. Le principe fondamental de la Lolf,

c’était la substitution d’une logique d’objectifs à une logique de moyens. Évidemment, cela s’accompagnait d’une responsabilisationdes acteurs et d’un contrôle du Parlement. C’est sur ces trois points que la Lolf est d’une certaine manière contradictoire avec la RGPP. Non seulement il faut relancer le processus de la Lolf maisl’étendre, pour qu’elle soit appliquée également aux administrationssociales et aux collectivités territoriales.”

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CP-p30_RGPP_… 22/06/10 11:14 Page30

Didier MenusierDirecteur Général Secteur PublicLOGICA FranceLes impacts de la crise rendent d'autant plusnécessaires les réformes du secteur public fran-çais. Du fait d'un équilibre budgétaire de plus enplus difficile à assurer et des conséquencessociales de la crise, des choix devront toutefoisêtre faits parmi les nombreuses réformes enga-gées ou envisagées. Si la réforme des retraitesest l'une des priorités clairement maintenues,qu'en est-il des autres actions de modernisation ?De par notre implication dans la durée auprèsdes décideurs publics de différents pays-France, Suède, Pays-Bas par exemple - dans laréalisation de leurs projets de modernisationdes organisations et des systèmes d'informa-tion, nous avons la conviction que des projets deréformes, ciblés sur les domaines suivants,apporteront un retour sur investissement aussibien quantitatif (gains de productivité, économie)que qualitatif (service aux citoyens, résultatobtenu), et que c'est sur ces domaines qu'il nousfaut concentrer nos efforts.

e développement de la gestion des ressources humaines :le non remplacement de tous les départs, la reconnaissancedu service rendu, la gestion prévisionnelle des carrières,un meilleur pilotage de la masse salariale… sont autant de

chantiers indispensables au regard des enjeux pour le premieremployeur de France. Logica a ainsi contribué à la modernisationdes systèmes d'information RH de l'Armée de Terre, de laGendarmerie Nationale et du CNRS.

Les possibilités offertes par les nouvelles technologies et la simpli-fication administrative : bien anticipée et préparée, l'utilisation desnouvelles technologies peut permettre d'améliorer les prestationsassurées (plages horaires, réduction des temps d'attente, accès àdomicile…) tout en réalisant des économies (archivage électronique,dématérialisation des échanges d'information…) ou en renforçant lasécurité des données et des personnes (cartes à puce, données numé-risées, biométrie…). A travers nos projets en France et en Europe, ledéploiement des nouvelles technologies dans les domaines de laDéfense, de la Police, de la Santé et de la Recherche montrent bienl'apport de celles-ci.

Le pilotage de la performance des administrations : la LOLF ainitié une démarche de pilotage physico-financier introduisantégalement les notions de performance et de résultat ; aujourd'hui, cesdispositifs indispensables aux arbitrages budgétaires nécessitentd'être améliorés et leur utilisation mieux partagée au sein des admi-nistrations. Logica assiste nombre d'entre elles dans la définition, laconstruction et le déploiement de leurs systèmes de pilotage : pourbeaucoup, l'enjeu majeur porte sur les changements des modes demanagement et non sur les technologies.

L'utilisation du levier économique que représente le développe-ment durable : le développement durable doit encore faire l'objetd'incitation de l'Etat pour être identifié comme une nouvelle oppor-tunité de développement économique. Logica a notamment déve-loppé un dispositif, EMO, favorisant l'éco-conduite, qui conduit à laréduction des émissions carbone et à des économies de carburants.

Ces domaines de réformes font partie intégrante de la RGPP, dedifférents programmes spécifiques (Livre Blanc de la Défense,Réforme de la Santé, réforme territoriale…) et des dispositifs plusanciens comme la LOLF qui n'ont pas encore donné tous lesrésultats escomptés.

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Des choix devrontêtre faits parmiles nombreusesréformes engagées


PUBLI -REPORTAGE

Logica_… 18/06/10 17:24 Page31

le cadre des ressources humaines :util de contrôle et de pilotage ?

novateur des projets quiié à leur transversalité. Enices d'une administrationmajoritairement en silos,ur d'un métier ou d'une acti-de comparable entre la ges-

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nistrés, électeurs, assurésailleurs, il est toujours déli-le juste équilibre entre une

meilleure connaissance de son interlocu-teur pour lui apporter un meilleur service etun fichage qui pourrait facilement êtreconsidéré comme excessif. Bien évidem-ment, la CNIL reste vigilante et veille aubon respect des principes de sécurité etde confidentialité des données.

On l'aura compris, c'est une petite révo-lution technologique mais surtout organi-sationnelle qui est en cours au sein desorganismes publics ; un changement deparadigme qui implique de repenser leurfonctionnement autour du service renduau citoyen et non plus autour des fonc-tions régaliennes ou des compétences un changement qui va forcément prendredu temps et nécessiter une conduite duchangement forte au sein de chaquestructure ainsi qu'une implication desdirections générales et des élus à lamesure de cet enjeu.

Fabien CAUCHIDirecteur Secteur Public Local

Logica

TOYENS À L'ÈRE DE LA DÉMATÉRIALISATION

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L'amélioration de la qualité de service de la fonction RH s'adresseà l'ensemble des fonctionnaires. D'une part aux agents, en offrantune meilleure réactivité dans la prise en compte des événementsinfluençant la gestion de leur carrière et des éléments de leurrémunération. D'autre part aux décideurs, en leur donnant accès àdes outils de gestion prévisionnelle, d'aide à la décision permettantde piloter les ressources humaines, les effectifs et la masse salariale,afin d'allouer les ressources sur les programmes prioritaires de l'Etat.

Les technologies joueront un rôle essentiel pour relever ce défi,avec le déploiement de référentiels de compétences, l'évaluation etl'amélioration du suivi des pratiques managériales, la mise enœuvre de bourses d'emploi et de mobilité, le recensement descompétences critiques ou orphelines, la gestion des formations auregard des bilans de compétences, etc.

Sandrine LEVY - ROZENTALSenior Manager

Logica Business Consulting

Modernisation de l’Etat dans le cadre des ressources humaines :bonne nouvelle ou nouvel outil de contrôle et de pilotage ?

Ces dernières années, l'apport des nouvel-les technologies a fortement modifié lesrelations entre les personnes (physiquesmais également morales) et les différentsacteurs publics : les nombreux projetsd'e-administration permettent aujourd'huià tout un chacun de faire sa déclarationd'impôts en ligne ; les assurés sociaux etles professionnels de la santé disposentd'une offre de téléservices enrichie etmodernisée ; les élèves et leurs parentsdisposent d'espaces numériques de travailde plus en plus riches permettant une meil-leure collaboration avec les professeurs ettoute la communauté pédagogique.

L'amélioration de la Gestion de la Relationavec les Citoyens est un enjeu majeur du secteur public, notamment à l'heure où elledevient de plus en plus dématérialisée.

Si les réflexions tendent à se multiplieraujourd'hui, principalement dans les col-lectivités locales, le besoin n'est pas pourautant nouveau : de nombreuses adminis-trations locales se sont dotées de solutionsleur permettant d'avoir une meilleure visibi-lité sur les demandes qui leur sont faites.

Le caractère novateur des projets quiémergent est lié à leur transversalité. Eneffet, les services d'une administrationfonctionnent majoritairement en silos,organisés autour d'un métier ou d'une acti-vité. Qu'y a-t-il de comparable entre la ges-tion des espaces verts, de la voirie, descrèches, de la cantine scolaire ou de la cul-ture ? En l'occurrence, peu de choses, sice n'est leur finalité : le service à l'usager.Et c'est autour de ce citoyen que seconstruisent aujourd'hui ces nouvellesdémarches, qui impactent lourdement lefonctionnement et l'organisation des col-lectivités.

La terminologie de cette problématiquefait débat : gestion de la relation citoyensou GRC. Le terme « citoyen » recouvre denombreuses facettes, mais pas toutes pourautant ; un acteur public s'adresse en effetà différentes populations, dont les attentespeuvent varier : citoyens effectivement,mais aussi usagés des services publics,partenaires, associations, bénéficiairesd'aides, administrés, électeurs, assuréssociaux,… Par ailleurs, il est toujours déli-cat de trouver le juste équilibre entre une

meilleure connaissance de son interlocu-teur pour lui apporter un meilleur service etun fichage qui pourrait facilement êtreconsidéré comme excessif. Bien évidem-ment, la CNIL reste vigilante et veille aubon respect des principes de sécurité etde confidentialité des données.

On l'aura compris, c'est une petite révo-lution technologique mais surtout organi-sationnelle qui est en cours au sein desorganismes publics ; un changement deparadigme qui implique de repenser leurfonctionnement autour du service renduau citoyen et non plus autour des fonc-tions régaliennes ou des compétences un changement qui va forcément prendredu temps et nécessiter une conduite duchangement forte au sein de chaquestructure ainsi qu'une implication desdirections générales et des élus à lamesure de cet enjeu.

Fabien CAUCHIDirecteur Secteur Public Local

Logica

MIEUX GÉRER LA RELATION CITOYENS À L'ÈRE DE LA DÉMATÉRIALISATION

La modernisation de l'Etat est aujourd'hui ancréedans la réalisation concrète de grands chantiersdont l'objectif est double : garantir une hautequalité de service public et rationaliserl'utilisation des ressources publiques.Les fonctions Support, et notamment la gestiondes ressources humaines, sont particulièrementconcernées par ces évolutions. Ce double objectifsous tend toutes les démarches de réformeentreprises :

ugmenter la qualité de service ; dans le cas de la fonc-tion « Ressources Humaines » cela implique d'améliorerle service rendu aux agents, notamment en créant denouveaux services, en améliorant la fiabilité et la réactivité ;

Optimiser les moyens ; dans le cas de la fonction RH, cela passepar le regroupement d'unités lorsque cela est pertinent, la moder-nisation des outils, la rationalisation des effectifs en appliquant ladécision de non remplacement systématique des départs, lamodulation des périmètres d'intervention des unités existantes, etc.

Avec 117 milliards d'euros de dépenses de personnel et environ 2,5millions de fonctionnaires d'Etat, la gestion des RH représente unenjeu majeur pour la France. Dès lors, on comprend en quoi latransformation des processus et des systèmes RH est au cœur de laproblématique de la réforme de l'Etat.

L'amélioration de la qualité de service de la fonction RH s'adresseà l'ensemble des fonctionnaires. D'une part aux agents, en offrantune meilleure réactivité dans la prise en compte des événementsinfluençant la gestion de leur carrière et des éléments de leurrémunération. D'autre part aux décideurs, en leur donnant accès àdes outils de gestion prévisionnelle, d'aide à la décision permettantde piloter les ressources humaines, les effectifs et la masse salariale,afin d'allouer les ressources sur les programmes prioritaires de l'Etat.

Les technologies joueront un rôle essentiel pour relever ce défi,avec le déploiement de référentiels de compétences, l'évaluation etl'amélioration du suivi des pratiques managériales, la mise enœuvre de bourses d'emploi et de mobilité, le recensement descompétences critiques ou orphelines, la gestion des formations auregard des bilans de compétences, etc.

Sandrine LEVY - ROZENTALSenior Manager

Logica Business ConsultingA


PUBLI -REPORTAGE

Logica_… 18/06/10 17:24 Page32

ère tendance La nature de l'information changeDevenue marchandise

abondante, sa relation au tempset au support se modifie. Latraçabilité est l'un des enjeux etles questions d'authentificationde source et de vérification ducontenu sont aussi importantesque l'aptitude à gérer la consé-quence de cette prolifération :l' « infopollution ».Le renouvellement des conte-nus à rythme élevé et l'expira-tion plus rapide des délais devalidité relativisent la valeur del'information. La capacité àintégrer les différentes versionsdes supports devient dès lorsune compétence clé.Le temps où l'information seconformait à des règles, desmodèles, des traitements et desformats définis s'achève. Ellecircule, s'échange, se duplique,s'enrichit, se libère et change desupport en quelques clics.

2ème tendanceLe rapport de l'hommeà l'information se modifieOn observe une évolution surle plan culturel et social ainsiqu'une très forte perturbationdes collaborateurs et des orga-nisations : pour la première foisdans l'histoire de l'informati-que, les individus utilisent dansleur vie privée des outils àpeine déployés sur leur lieu detravail. Or, l'intoxication infor-mationnelle est un risque carrien ne ressemble davantage àune information exacte qu'uneinformation erronée ou inva-

lide. La capacité à mettre enperspective et à discriminer estclé : sans elle, inhibition et para-lysie nous menacent. La banali-sation de l'information porteindiscutablement atteinte auxmodèles fondés sur la relationentre information et pouvoir.Désormais, chacun peut savoir :il faut en tenir compte, mêmesi les organisations peinent àtrouver la configuration la plusadaptée à l'ère numérique.

De nouvelles aptitudessont à développerLe travail humain évolue,requérant de plus en plus decompétences pour traiter descas non conformes où l'intelli-gence est irremplaçable, le resteétant automatisé. La réactivité,la créativité, le travail en réseausont des aptitudes essentielles,mais aussi la capacité à définirune problématique, à accéderà l'information pertinente, àl'intégrer dans un processusde création, à la diffuser, lapublier. Ces « infocompétences »nommées par les anglophones« l' information literacy », relèventde la « maîtrise de l'information »et de l'esprit critique. Les organi-sations doivent donc inventer unmodèle centré sur ce capital quereprésentent l'innovation imma-térielle (vs industrielle), l'hommeet la réflexion sur les archives,essentielle pour une exploitationdurable.

Laure GITTONAssociée Secteur Public

et DéfenseLogica Business Consulting

L'émergence de la société de l'informationrend nécessaire le développement de nouvelles aptitudesL'accélération de la convergence des technologies ces dernières années a permis l'émergenced'une société où les actifs immatériels deviennent la première source de création de valeur, devantles facteurs traditionnels de production. La possibilité de numériser, combinée au développementde l'informatique, accélère les échanges en autorisant une diffusion instantanée de l'information. Lasociété est bouleversée par une mise en contact permanente des hommes et des organisations.L'accès à l'information se banalise et cette mise en relation généralisée produit un ensemble detendances nécessitant de nouvelles aptitudes.

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2ème tendanceLe rapport de l'hà l'information sOn observe une le plan culturel equ'une très fortedes collaborateurnisations : pour ladans l'histoire dque, les individusleur vie privée peine déployés sutravail. Or, l'intoxmationnelle est urien ne ressemblune information information erro

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PUBLI -REPORTAGE

Logica_… 18/06/10 17:24 Page33

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les véhicules d'un boitier, facilement connectable sans modifica-tion du véhicule, qui collecte un ensemble de paramètres deconduite. Ceux-ci, une fois analysés, permettent au conducteurd'améliorer sa conduite en vue d'une réduction de sa consomma-tion de carburant et donc des émissions de gaz à effet de serre.

Un autre exemple remarquable est la mise en œuvre de portails demise en relation autour de la contribution des citoyens que noussommes, aux actions locales de développement durable. Le ministèrede l'écologie a soutenu une initiative originale de la FondationNicolas Hulot et de l'association « A pas de Loup », pour la créationd'une plateforme d'intermédiation pour les missions éco-volontaires,www.jagispourlanature.com, qui permet à chaque citoyen de passervéritablement à l'acte dans la cadre de l'année de la biodiversité.

La technologie, l'innovation font déjà partie intégrante de lamodernisation de la fonction publique. Reste à créer un véritableécosystème vertueux et innovant en matière de développementdurable, sous l'impulsion d'un Etat exemplaire.

Stéphane BATIOTAssocié Secteur Public


e de performance des services. Ainsi, le Ministère de la Défenseoté d'une mission d'aide au pilo-

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tage de la performance du serviceest donc bien pris en compte dansmbreux ministères à travers desations, des procédures et des sys-d'information. Reste à les diffuserrgement et à accompagner plus

ent cette évolution de la culture deement et du pilotage dans les dif-services publics, en adaptant la

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ques. Car il est évident que l'on ne peuttraiter de la même manière un EPIC etune administration centrale.

Thomas LABOREYManager de l’offre pilotage

de la performance publiqueLogica Business Consulting

CE PUBLIQUE

Les nouvelles technologiescomme accélérateur dudéveloppement durableEt si l'Etat était exemplaire dans la recherche desolutions innovantes pour atteindre les objectifsambitieux de développement durable ?

'est un véritable écosystème innovant qui doit se mettreen place pour accompagner la mise en œuvre à l'échellenationale des politiques ambitieuses de développementdurable. Accompagnement de politiques de bien être au

travail, formation massive des agents aux réflexes de protection del'environnement ou de réduction au quotidien de l'empreinte car-bone, généralisation d'initiatives d'éco-conduite au sein de la fonc-tion publique ne bénéficient encore que de peu de moyens et relè-vent d'initiatives locales ou expérimentales. La technologie, l'inno-vation sont des leviers encore sous-exploités par le secteur publicpour accélérer la mise en œuvre des directives de réduction desémissions carbone et ainsi bénéficier du principal effet de levier àgrande échelle : l'implication au quotidien de tous les acteurs de lachaîne de valeur développement durable, des citoyens aux agents.

Logica a notamment développé une approche innovante visant àoptimiser l'éco-conduite, l'EMO, testée en grandeur nature lors du« Rallye des Gazelles » de mars 2010 : 9 % d'émissions de CO2 enmoins entre le début de la compétition et l'arrivée pour les meil-leures conductrices. EMO, c'est quoi ? En synthèse, il s'agit d'équiper






C

Si la nécessité du pilotage de la perfor-mance est aujourd'hui admise au seindes services publics, notamment suite àla mise en place de la LOLF, la démarcheest encore souvent floue et l'impulsionmanagériale pas toujours suffisante. Unmeilleur calage des notions en amont etune mobilisation à tous les échelons,notamment dirigeants, constituent deséléments clefs pour la réussite d'un projetde ce type. La performance se mesure traditionnelle-ment sur deux axes : l'efficacité (l'objectiffixé a-t-il été atteint ?) et l'efficience (cetobjectif a-t-il été atteint dans des condi-tions - délais, coûts - acceptables ?). Dèslors, piloter la performance c'est fairecontinuellement des choix : réévaluervoire modifier les objectifs et se doter desmoyens nécessaires pour les atteindre.Pour piloter la performance des politi-ques publiques, la notion de pertinencedoit en outre être intégrée : quel servicepublic se trouve amélioré ? Quel résultatfinal a-t-on obtenu ?Ces trois dimensions, efficacité, effi-cience et pertinence, sont largement inté-grées dans les réformes actuelles en

matière de performance des servicespublics. Ainsi, le Ministère de la Défenses'est doté d'une mission d'aide au pilo-tage (MAP) pour diffuser la culture de laperformance au sein du ministère, parexemple au moyen de tableaux de bordfournis par l'outil PITAGORE, primé auxVictoires de la modernisation de l'Etat2009. La DGME a par ailleurs mis à la dis-position des ministères la méthodeMAREVA pour mesurer le ROI des politi-ques publiques sur plusieurs axes com-plémentaires. Le ministère de la Justice,avec le projet Pharos, mené par LogicaBusiness Consulting, a abouti un pilotagede la performance des juridictions entremagistrats et Direction centrale.

Le pilotage de la performance du servicepublic est donc bien pris en compte dansde nombreux ministères à travers desorganisations, des procédures et des sys-tèmes d'information. Reste à les diffuserplus largement et à accompagner plusfortement cette évolution de la culture demanagement et du pilotage dans les dif-férents services publics, en adaptant ladémarche à leurs problématiques spécifi-




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PUBLIQUE


PUBLI -REPORTAGE

Logica_… 18/06/10 17:24 Page34

“La RGPP s’est installée dans le paysage des instruments

de contrôle et de pilotage de ladépense publique. Les premiers retourssont concrets et modestes. Au total, leséconomies que l’on peut accorder à la RGPP sont difficiles à chiffrer,mais sans doute dans l’ordre de grandeur dequelques milliards d’euros. C’est au-dessusdu coût de la procédure et donc, elle estindéniablement rentable, mais c’est en deçàde ce qu’il faudrait pour faire disparaître les questions budgétaires du débat public.

Xavier Timbeau,économiste et directeur “analyse et prévision” à l’OFCE


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“La création des agences régionales de santé (ARS) a marquéune évolution majeure. Le service public de la santé souffrait

d’une dispersion des structures et de nos moyens. Le pilotagedu système de santé français est désormais globalisé, décloisonné, plus cohérent. Il s’appuie sur une dynamique territorialeet sur le regroupement de compétences des acteurs de la protectionsociale et de l’État. Cette « maison commune » est désormais créée.

RoselyneBachelot, ministre de la Santé etdes sports

1



2Quelle doit être la prochaine

étape de la réforme de l’État ?

“Jamais concertées, ni au Parlement, ni avec les élus locaux, ni avec les

syndicats, les décisions de la RGPP ontété élaborées par quelques hauts fonctionnaires et des conseillers privés, dont certains sont directement intéressés par la privatisation de missions de l’État du fait de l’activité, passée et à venir, de leurs sociétés. Ces mesures ont entraîné des réductions massives de missions et de services, sans s’intéresser auxconséquences pour les personnels et les usagers.

Jean-Claude Mailly, secrétaire général de Force ouvrière

Pour FO, non seulement il ne doit y avoir aucune suite à cette RGPP, mais il faut geler les mesures non encore mises en œuvre et revenir en urgence

sur celles réalisées. Il faut aussi arrêter les réformes qui l’accompagnent en termes de destruction du statut général de la fonction publique. Il convient de s’interroger sur les besoins de services publics de la République socialeet de se donner les moyens de les financer à travers une grande réforme fiscale, juste et redistribuant les richesses.”

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L’amélioration de l’efficience de la dépense publique est unenjeu crucial. Optimiser les structures en place, adapter les missions et les compétences, développer les coopérations

et les partenariats sont des axes essentiels pour cette nouvelle étape de la réforme de l’État. En matière de santé, la phase à venir doit soutenir un double objectif de progression du service rendu et de maîtrise des coûts. L’usager doit être au cœur de la réforme.”

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Il faut aborder les questions d’opportunité, de rendements

à long terme, d’équité des transfertsintra et intergénérationnels. Revenir sur les allégements de charges sociales des bassalaires suppose parallèlement de réduire le Smic (pour ne pas augmenter le coût dutravail à ce niveau de salaire), de compenserla perte de revenu par une augmentationdes soutiens aux revenus (PPE ou RSA).L’économie politique d’une telle opération est complexe, parce qu’il y aura des gagnants et des perdants.”

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CP-p35_RGPP_… 22/06/10 11:15 Page35

Bernadette Groison, secrétaire générale de la FSU


“Bien sûr il faut réformer l’État.Mais la RGPP ne vise qu’à

privatiser des servicespublics, à réduire la sphère publique,sur fond de mépris de la fonctionpublique. Ces méthodes brutales et inhu-maines ne permettront pas de résultatsprobants. La seule maîtrise des dépensesne suffira pas à réduire le déficit abyssaldu pays, qui a augmenté bien avant lacrise sous le coup du bouclier fiscal. Leshonoraires dispendieux de cabinets deconseils, méconnaissant la fonction et lesservices publics, gaspillent inutilementl’argent public. Le regroupement de ser-vices, pratiqué de manière arbitraire, estcontre-productif.

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BriceHortefeux, ministre del’Intérieur, del’Outre-mer et des Collectivitésterritoriales

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Élisabeth Guigou,députée socialiste

de Seine-Saint-Denis etsecrétaire nationale du

PS à la réforme de l’État

Assumer un modèle d’État plusfort et plus juste; recréer un lien

de confiance avec les citoyensautour des exigences de transparence,d’impartialité et de neutralité de l’État.Engager des discussions avec les syndicats, les citoyens. Réfléchir à unmaillage du territoire et à une articulationoptimale entre l’État et les collectivités.S’inspirer des méthodes appliquées chez nos voisins européens. Oser des

propositions qui pourraientremettre en cause le

dogme de la gratuitédes services publics

pour tous, quelsque soient leursrevenus, voiciquelques pistes d’une réforme de l’État sensée, efficaceet concertée.”



“La RGPP, c’est une démarche courageuse car elledemande de renoncer à la solution facile du

« toujours plus » pour s’engager dans celle, exigeante, du « toujours mieux ». Le comité de suivi de la RGPP a salué la qualité de l’engagement du ministère de l’Intérieur. Nous mettons en œuvre, en effet, la créationde la police d’agglomération parisienne, le passeport biométrique ou encore la simplification de la délivrancedes titres d’identité. Cela représente une économie de plusieurs millions de justificatifs par an.

“La RGPP, dans toutes ses dimensions, budgétaire,structurelle et managériale, a pour objectif de

réduire les dépenses publiques et de transférer des parties importantes de l’économie du public au privé. Sa mise en œuvre constitue une entreprise de destruction des politiques publiques et des services publics. C’est aussi la suppression de 160 000 postes dans la fonctionpublique d’État d’ici 2012. Mais l’opinion n’est pas

convaincue par la RGPP. Si l’image des services publics reste bonne au sein de la population, une majorité estime qu’ils vont plutôt mal depuis ces dernières années.

Aujourd’hui, il est temps d’arrêter l’offensive contre la fonction publique et le statut des fonctionnaires.

Il faut privilégier une politique de l’emploi, à l’inverse de lasuppression d’un fonctionnaire sur deux partant à la retraite et permettre à la fonction publique de remplir mieux ses missions.”

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Il faut poursuivre l’effort entrepris, par exemple,continuer à supprimer les charges indues pour

recentrer les forces de sécurité sur leur cœur de métier. C’est, aussi, persévérer dans nos efforts pour mettre davantage l’usager au centre des procédures. La démarche de rationalisation et demodernisation qu’a inspirée la RGPP doit être étendue à tous les niveaux de la puissance publique. C’est pourquoije défends la réforme des collectivités territoriales.”

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“La réforme de l’État, ça n’existe pas. Une vraie amélioration du fonctionnement de l’État en France

ne pourrait résulter que du succès cumulé de 200 à250 réformes ponctuelles distinctes touchant spécifiquementdans chaque domaine de l’action publique les missions, les procédures, la responsabilisation des agents, l’organisationde leurs carrières, l’évaluation permanente des résultats, les normes comptables… De ce fait, s’agissant de la RGPP,je me méfie d’une intention aussi ample : qui tropembrasse mal étreint. En outre, pour bien évaluer les politiques publiques, il eut fallu partir d’une redéfinition claireet détaillée des missions que l’État se donne au XXIe siècle. Réviser une par une l’ensemble des politiques publiques, enn’ayant pour chacune comme références que ses propres textesfondateurs, répartis sur un demi-siècle, me semble une aventureambiguë. Ce ne peut être qu’une nouvelle occasion pour letrop puissant ministre des Finances d’écheniller ce qui, à lui,lui paraît inutile. Je ne vois guère comment cette procédurepermet au peuple et à ses représentants de confirmer ou nonl’orientation de chacune des politiques. L’inspiration techniquene suffit pas à réformer l’État, il y faut du souffle politique.

1

“J’ai engagé la RGPP au Quai d’Orsay en réformantl’organisation de mon ministère. À Paris, j’ai créé la

direction générale de la mondialisation et la directionde la prospective. Je fais évoluer le réseau diplomatique etconsulaire, tout en conservant notre présence universelle. J’ai ainsi réorganisé nos ambassades en trois catégories,en fixant à chacune leurs missions prioritaires.C’est une évidence : le métier de diplomate ne s’exerce pas de la même façon à Washington ou Berlin comme à Kaboul ou Bamako. Notre réseau diplomatique est ainsi aujourd’huiplus interministériel et modulable.

Cette année nous modernisons nos opérateurs,notamment dans le champ de ce qu’il est convenu

d’appeler la diplomatie d’influence, avec le vote du projet de loi sur l’action extérieure de la France, discuté ence moment à l’Assemblée nationale, après avoir été adopté parle Sénat fin février. La rénovation de notre diplomatied’influence est stratégique. Elle doit nous permettre derelever le défi de ce que les Américains eux-mêmes considèrentaujourd’hui comme crucial : le soft power ou smart power(pouvoir intelligent). C’est l’étape qui est devant nous : doter laFrance d’un bras armé à l’étranger mieux organisé, plus efficacepour promouvoir notre culture, nos savoirs, notre expertise.”

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BernardKouchner,ministre des Affairesétrangères eteuropéennes

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Michel Rocard,

ancien Premier ministre

Retrouver une plus grande équité, prélever à la source tout ce qui peut l’être, préserver l’appareil

productif, l’innovation et l’investissement, redonner à chaque collectivité une ressource dominante majeure dont elle fixe le taux, centrer de plus en plus nos prélèvements sur les consommations d’énergie et lespollutions plutôt que sur le travail, tous ces chantierssont d’une telle urgence qu’il m’arrive de me demander si d’autres chantiers ne sont pas ouverts pour détourner l’attention de celui-là, parce qu’il est vraiment difficile.”

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Quel élément principal retenez-vous de trois ans de RGPP et de réorganisation des services publics ?

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Alain Juppé,maire UMP deBordeaux, ancienPremier ministre

“La RGPP s’est traduite par une grande fragilisation de l’administration avec l’abandon de nombreuses missions, ainsi l’ingénierie publique dans

les administrations techniques, des hémorragies d’emplois à un niveau sansprécédent. Les restructurations brutales ont également conduit à la désorganisationde nombreux services comme Pôle emploi. Nous demandons l’arrêt de la RGPPet cela d’autant plus que nous devons prendre en compte le contexte de la crise.

À l’opposé de la démarche autoritaire et régressive de la RGPP, nous sommes porteurs de l’exigence d’un grand débat public sur la place

et le rôle de la fonction publique. Les grands défis devraient conduire à renforcer les services publics agissant sur le terrain des solidarités, ceux de l’emploi et de la formation professionnelle par exemple, comme ceux qui permettent de préparer l’avenir, l’éducation nationale ou la recherche. En matière statutaire, nous proposons un statut unifié de la fonction publique pour tous les agents y travaillant, renforçant les garanties qui leur sont reconnuesde par la nature particulière des services dans lesquels ils travaillent.”

1

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Jean-MarcCanon, secrétaire général del’UGFF-CGT

2



Réformer n’est pas une fin en soi. Pour que lesréformes soient comprises et donc acceptées, il faut

qu’elles soient perçues comme à la fois utiles et justes.Il faut donc montrer clairement le but poursuivi, et donner du sens au changement. Il faut redonner confiance, sans angélisme, faire preuve d’audace et d’innovation. La prochaineétape de la réforme de l’État, c’est peut-être celle qui nous permettra de favoriser ces lieux où nous serons les meilleurs,celle qui encouragera les citoyens à entreprendre,parce qu’ils seront certains de la justice et de lamesure de l’État. Ces questions m’inspirent une autreréflexion : entre RGPP et réforme de l’État, le citoyen est souvent le grand oublié. Comment mieux prendre en compteses interrogations, ses attentes, l’impliquer et le faire adhérerau projet collectif, telle est sûrement la prochaine étape.”

“Notre République s’est forgée grâce à la qualité de son service public et de ses agents. La France

a la chance d’avoir des fonctionnaires bien formés, il est donc essentiel de trouver l’équilibre entre la pérennitédes valeurs de notre service public et l’adaptation nécessaire.La RGPP procède d’une bonne analyse. Elle vise à rendre l’administration plus performante. C’est une question de justice,je l’ai souvent dit. C’est aussi une question de concurrence, de compétitivité nationale. Nous n’avons pas vraiment le choix. Si nous renonçons à nous attaquer à ces difficultés,nous serons balayés par les pays les moins chers, les moinsjustes, mais les plus compétitifs.Un des moyens pour réduire nos déficits est porté par la RGPP : c’est la réduction de nos dépenses. Mais dès que l’on touche à l’éducation, à la santé, à la justice…, nos margesde manœuvre se réduisent. Or, les autres moyens dont nous disposons, l’inflation, la croissance ou la fiscalité, sont encoreplus délicats à manier. De tels efforts ne seront acceptablesque s’ils sont justes, sont équitablement partagés. Il fautprendre garde à ne pas détériorer la qualité du service public.Les plus sensibles ne doivent pas faire les frais d’une démarchereposant uniquement sur la recherche d’économies. Je vois la RGPP comme un outil nécessaire, à utiliser avec prudence.

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“Je retiens avanttout la volonté du gouvernement

de rationaliser les missions étatiques afin d’assurer une meilleure efficacité au service des usagers. Trois axesprincipaux peuvent être mis en exergue: le meilleur accueil de l’usager qui,pour nos entreprises, s’est traduitpar la mise en place progressive du guichet unique. La réduction desdélais par une coordination des acteursest aujourd’hui réalité avec la mise en place des directions régionales des entreprises (Directe). Enfin, les démarchessont simplifiées grâce à l’accomplissementde nombreuses formalités en ligne.

“La RGPP obéit à des objectifs louables. Des décisions « emblématiques » ont été prises, dans des domaines aussi

variés que la carte judiciaire ou l’administration de Bercy, mais leur portée symbolique ne doit pas nous abuser : les résultats

des actions entreprises demeurent marginaux et l’essentiel du chemin reste à faire. Les fameux « 7 milliards d’euros d’économies » apparaissent aujourd’hui modestes, au regard destrajectoires de réduction de 10 % des dépenses de fonctionnement et d’intervention de l’État annoncées pour les trois ans à venir.

Jean Arthuis,sénateur

centriste de laMayenne,

président de lacommission des

finances du Sénat

1





“Le principe de révision des politiquespubliques est bon. Il est même indis-

pensable. Mais l’application faitepar le gouvernement en est désastreuse.Presque toujours dictée par un souci budgétaire, avec l’obsession de la diminution du nombre des fonctionnaires. On sait pourtantque l’ensemble des suppressions de postes décidées par l’État ne "rapporte" que 4 milliardsd’euros d’économies alors que le déficit budgétaire avoisine 140 milliards d’euros.

Jean-Louis Bianco,député PS des Alpes-

de-Haute-Provence

Pour plus d’efficacité, je suis partisand’une plus grande décentralisation.

Or, nous assistons aujourd’hui à une re-centralisation: quasi suppression de l’autonomie fiscale des collectivités locales et obligation de dépenses zéro alors que lesdépenses sociales des départements augmententd’environ 10 % par an. La prochaine étape de la réforme de l’État? Partir des besoins à satisfaire et de l’efficience des servicesrendus. Déconcentrer. Décentraliser. Et surtout: simplifier. Je propose comme objectif de prochaine mandature dix fois moins de lois…”

1

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Une question essentielle n’a pas été suffisamment traitéepar la RGPP: celle de l’impact sur les finances publiques

de notre « frénésie normative ». Rien ne sert de mettreen œuvre de vastes plans de réorganisation de nos administra-

tions centrales et déconcentrées sans une réflexion sur l’allégement des contraintes réglementaires

pesant sur le secteur public, et au premier chef sur l’État et les collectivités territoriales.”P

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Il ne s’agit pas d’une, mais de deux étapes à formuler

et ce dans un avenir très bref.La première est celle de la traductionconcrète du non remplacement d’unagent sur deux, tant pour l’État que les collectivités locales. L’effort doit porter sur les deux catégories d’acteurs. La deuxième serait celle de la maîtrisedes dépenses d’intervention, c’est-à-dire des aides et subventions.Celles-ci devraient être rationalisées et leur impact réellement mesuré au préalable. Cette étape est d’ailleursquelque peu liée à la première.”

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Jean-FrançoisRoubaud,président de la CGPME

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230x300_CouvAP_Txt_Mise en page 1 22/06/10 14:03 Page1


“La RGPP a bousculéles traditions adminis-

tratives, en obligeanttous les ministères à s’interrogersur leur organisation, leurs procédures de travail. Elle a fait tomber des murs quel’on croyait infranchissables.La RGPP a mis l’État en mouvement. Nul ne peut nierses apports. Ceux qui étaient réticents à son lancement se sont convertis à sa nécessité.

L’amélioration des services publics rendus

aux Français doit fairel’objet d’indicateurs lisibles,acceptés par les agents et sources de modernisation. La publication régulièred’un baromètre mesurant laqualité de plusieurs servicespublics y contribuerait utilement.Ensuite, l’État doit développer sa culture managériale. Que ce soit en administration centrale ou dans les échelonsintermédiaires, cette culture fait souvent défaut.”

“La RGPP s’est faite uniquement sur une base comptable. Les suppressions massives de postes dans la police et la gendarmerie

se sont accompagnées d’une montée en puissance des polices municipales, de la vidéosurveillance et du recours aux entreprises de sécuritéprivées. Au final, le coût pour le contribuable n’est pas moindre, le servicerendu est moins bon et les inégalités territoriales s’accroissent.Le coût de la baisse de la TVA sur la restauration recouvre celui du non remplacement d’un fonctionnaire sur deux depuis 2007 (3 milliards d’euros).

1



Jean-LucMélenchon, président du Parti de gauche

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Quelle doit être la prochaine étape de la

réforme de l’État ?

“C’est une démarche absurde et aveugle, car elle est uniquementmotivée par des raisons comptables et déconnectée de l’intérêt

général. Cette révision générale a donné au ministère du Budgetun pouvoir exorbitant au sein de l’État. Le choix des services et des missions victimes de la RGPP est avant tout dicté par le rendement en postes supprimés. Tout ça pour supprimer à lahache 34000 postes par an qui ne génèrent que 500 millions d’économies.Alors que dans le même temps, le gouvernement a appauvri l’État de plusieurs milliards d’euros sans contrepartie d’intérêt général, par exemple avec la baisse de la TVA dans la restauration.

Un gouvernement du Front de Gauche inverserait radicalementla logique de la réforme de l’État. Nous repartirions des

besoins fondamentaux du pays pour restaurer les moyensd’action du service public. La dépense publique pour l’éducation et le recrutement de personnel apte à des missions de haut niveau est un investissement et un actif, non un passif. Face à la

catastrophe écologique comme face à la destruction de l’économiepar les marchés financiers, la France a besoin d’un État stratège,

garant du temps long. C’est une révolution citoyenne qui devra porter ce changement. Et qui devra organiser

l’implication populaire dans la vie des services publics.”

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FrançoisCornut-Gentille,député UMP de Haute-Marne

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À une réforme basée sur le rabotage et l’absence de vision d’ensemble, nous souhaitons une réforme de l’État marquée par

notre vision écologiste. Une réforme de l’État où la priorité serait la transformation écologique de la société. Notre vision est par essencedécentralisatrice. Mais la décentralisation accrue s’accompagne d’unedémocratisation poussée et d’un meilleur contrôle des collectivités locales.”

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CécileDuflot, secrétaire nationale des Verts

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“Une réforme aussi vaste doit être une « coproduction » entre pouvoir politique et administration.

L’implication directe de la présidence de laRépublique est donc une très bonne chose.Mais, si l’administration n’est que l’exécutant,elle risque, très vite, de devenir un frein. Il faut donc demander aux responsablesde l’administration de proposer des réformes. Cela doit être un critère de leur évaluation. Il me semble que le dispositif actuel ne prend pas assez en compte cette dimension. Pour autant, les résultats de la RGPP sont considérables.

“Il faut saluer l’approche systématique qui a été retenue. Chaque politique publique a fait l’objet d’une analyse fondée sur des questions

simples débouchant sur des décisions opérationnelles et des échéancesprécises de mise en œuvre. Trois ans après l’enclenchement de cette dynamique,plusieurs réformes emblématiques ont été conduites. Néanmoins, le Parlementpeine à évaluer les effets « sonnants et trébuchants » de la RGPP. Les 7 milliards d’euros d’économies attendus des premières vagues de mesuresmériteraient d’être documenté, ministère par ministère, de même que les inévitables surcoûts transitoires occasionnés par certaines réorganisations.

PhilippeMarini, sénateur UMP de l’Oise, rapporteurgénéral de lacommission des finances

1





Marie-GeorgeBuffet, ex-secrétaire

nationale du PCF

À l’évidence, les premières mesures issues de la RGPP ne suffiront pas tenir les objectifs annoncés de 10 % de baisse des dépenses

d’intervention et de fonctionnement de l’État. Un effort supplémentairesera donc nécessaire. Dans cette optique, deux écueils doivent être évités. Le premier consisterait à concentrer l’effort sur les dépenses de l’État pendant que ses opérateurs pourraient s’affranchir de toute contrainte. En second lieu, je crois que nous n’avons pas assez réfléchi à l’articulation de la RGPP avec la Lolf, qui reste pourtant un levier d’amélioration de la performance publique.”

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Jean-LudovicSilicani, présidentde l’Arcep, auteur du Livre blanc sur l’avenir de lafonction publique

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“La RGPP n’a aucun fondementsérieux au regard de l’intérêt général.

Le dogme du non remplacement d’un fonctionnaire retraité sur deux montre le caractère aveugle de cette réduction. En fait,cette réforme ouvre la voie à la privatisation desactivités les plus profitables et à la disparitionde nombreuses autres. C’est le cœur mêmede notre République qui est atteint,comme en témoignent les grandes difficultés de l’école à remplir ses missions.”

La crise que nous connaissons a révélé le rôle d’amortisseur social

des services publics. Le XXIe sièclepeut et doit être l’« âge d’or » du servicepublic pour permettre une maîtrise publiquedu développement avec une conception étendue, renouvelée et démocratisée de pôles,de services et d’entreprises publiques. Cela passe par de nouveaux types de nationalisations,de nouvelles formes d’appropriation sociale, à tous les échelons territoriaux, appuyées sur des droits et des financements nouveaux.”

1

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Il y a notamment un grand chantier à mener, sans doute après

2012. Il s’agit d’une véritableréforme de la fonction publique. Un diagnostic a été établi, des propositionsont été faites : réduction du poids des statuts, diversification et personnalisationdes carrières et des parcours professionnels,modernisation en profondeur du régime des rémunérations, sans laquelle la mobilitéest impossible. Tout ceci est faisable, dans la concertation, sur une période de cinq ans.”

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“Je retiens principalement unechose, c’est la volonté manifeste de

moderniser et de rendre plus efficaceles services publics et l’administration.L’audit général qui a été lancé était nécessaire, ce qui peut se lire par les économies importantes, de l’ordre de plusieurs milliards d’euros, qui s’en sont suivies. Cependant, sur la forme, je trouveque la démarche n’est pas la bonne, même sije peux comprendre la volonté de faire vite. Je pense que l’on ne prend actuellementpas assez en compte les considérationset les spécificités des territoires pour mener à bien cette réforme. Prenonsl’exemple de la réorganisation des forces de gendarmerie qui s’est faite sans prendreassez le temps de la réflexion. Dans ma circonscription de Lozère, on n’a pris enconsidération que le nombre d’habitants,sans le juguler à l’étendue du territoire ou au transit journalier, ce qui a conduit à la suppression de nombreux postes de gendarmes que je ne peux accepter.

1

“La réforme de l’État n’a pas été inventée par le discours de FrançoisFillon du 10 juillet 2007, lançant la RGPP. Elle fait suite aux audits

de modernisation du gouvernement Villepin, et s’inscrit, à plus longterme, dans un chantier ouvert par le Renouveau du service public rocardien(1988). Dans notre vieux pays pétri d’historicité, il est important de rappelerque la RGPP, vendue telle une rupture, s’inscrit dans la continuité d’un Étatdésormais en réforme permanente. Ce ne sont pas non plus ses objectifs qui font son originalité. C’est davantage sa méthodologie, marquée par le recours systématique, aux côtés des corps d’inspection, aux consultants des grands cabinets privés. ALors que la particularité des réformesadministratives made in France était d’être maîtrisée par les hauts fonctionnaires eux-mêmes, la RGPP marque l’invasion des consultants dans ce domaine : c’est une normalisation sur le modèleanglo-saxon, dont il faudra voir si elle est conjoncturelle ou durable.

La RGPP 1 et 2 comporte des transformations très nombreuses, introduites à marche forcée et de façon très “jupitérienne”. L’essentiel

de son succès va donc se jouer dans la “métabolisation” que les administrations de terrain, et leurs agents publics, pour l’heure assez déboussolés, feront de cette vague considérable d’innovations. Les pilotes de la RGPP doivent y prendre garde : c’est toujours dans leur mise enœuvre au long cours que les réformes réussissent ou font long feu.”

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Jean-MichelEymeri-Douzans,professeur à Sciences-Po Toulouse, présidentdu conseil scientifiquede la DGAFP

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Pierre Morel-A-l’Huissier,

député UMP de Lozère

Je pense qu’il convient de centrerla réforme de l’État sur le

développement des relais de servicespublics sur l’ensemble des territoires pourpermettre à l’État d’exercer de façon effectiveet au mieux ses missions de proximité avecnos concitoyens. Il faut aussi permettrel’émergence des technologies de l’information et de la communication,sans provoquer de fracture territoriale à travers l’e-administration. Le Médiateurde la République, dans son dernier rapport,a fait le constat inquiétant d’une société en perte de valeur avec une administration qui n’apporte pas les réponses adéquates. Il a enregistré en un an une augmentationde 16 % des saisines de ses services.C’est un signal d’alerte sur l’inadaptation de l’administration à la vie de nos concitoyens et de nos territoires.”

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Quel élément principal retenez-vous de trois ans de RGPP et de réorganisation des services publics ?

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AnoushehKarvar,secrétaire nationale de la CFDT

“La RGPP est marquée par une contra-diction. D’un côté, il s’agit de diffuser

les bonnes pratiques et d’optimiser l’actionpublique. De l’autre, le discours gouvernementalaffirme un volontarisme appuyé sur un modèled’autorité verticale. Or, si le premier mouvementconduit en principe à valoriser l’initiative décentralisée, le second prône le contrôle hiérarchique descendant. Il n’est donc pas sûr que l’État s’aligne, comme on le luireproche souvent, sur le modèle entrepre-neurial, qui valorise plutôt l’autonomie à chaque niveau d’action. On assiste en fait à un double mouvement de reconcentration – l’État cherche à reprendre la main sur le plusgrand nombre de sujets possible – et de contrôlebudgétaire – l’État sous-traite, délègue ou abandonne ce qu’il ne peut ou ne veut plus faire,tout en asséchant les ressources des autres

échelles territoriales (régions, départements) quisont censées prendre le relais. Cela rend-il pluscrédible l’intervention publique ?

S’inscrit-on dans une logique continue et bipartisane de réforme de l’État, dont la Lolf a pu être l’emblème, où

chaque gouvernement poursuit, peu ou prou, le mouvement entamé par le précédent, sousl’éclairage et le contrôle tacite d’une haute fonctionpublique adepte de modernisation? Ce n’est passûr. La reconcentration de l’État, symboli-quement organisée autour de la figure du préfet, ne marque-t-elle pas un tournant ?Ou plutôt une forme de recul, en marginalisant laquestion des droits de l’usager? À l’opposé, le refusdu pouvoir discrétionnaire et la nécessité de rendredes comptes au public lui-même devraient désor-mais faire partie des préoccupations prioritaires.”

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La réussite de ce type de réforme passe obligatoirement par de la concertation, par un réel dialogue social, une méthode participative : associer, expliquer, obtenir

l’adhésion. Les politiques sont au pied du mur pour engager cela. Les services publics tels qu’ils sont organisés ne répondent plus toujours aux besoins de notre société. Les questions d’exclusion, de politique en direction des jeunes ou des personnes âgées sont les premières à en pâtir alors que ce sont les plus fragiles.Dans le même temps, il faudra soigner la gestion des ressources humaines !D’une part, en améliorant les conditions de travail des fonctionnaires, car la mutualisation des moyens et les économies d’échelle induites par la RGPP riment à ce jour avec illisibilité et pagaille en matière de ressources humaines. Problèmes de locaux, manque d’outils informatiques partagés, organisation et temps de travail différents, règles de gestion différentes (promotions, mutations), entre autres… D’autre part, en impliquant les agents et particulièrement les cadres dans le processus d’élaboration et d’évaluation. On ne peut pas prétendre réussir une réforme sans associer ceux qui la mettront en œuvre.”

“L’erreur de méthode ! Cette gigantesque réorganisation de services administratifs concerne,

avec le chantier de l’administration territoriale de l’État, 200 000 agents au moins… et elle a été conduite en catimini, avec une méthode plus que contestable, un auditinventoriant des gisements d’économies, administration par administration. Nous attendions une réforme ambitieuse des politiques publiques, mais nous sommes restés sur notre faim ! C’est un chantier urgent, si l’on veut préserver un équilibre social singulièrement malmené ces dernierstemps, autant pour les citoyens que pour les fonctionnaires.On ne peut espérer améliorer le lien social et la performancedes politiques publiques dans ces conditions. Cette RGPPest un train parti dans l’improvisation, qui mobilisebeaucoup d’énergie, et qui n’arrivera jamais à destination ! Les réorganisations administratives sontnécessaires, car les besoins de notre société évoluent. Mais pour réformer l’État, il faudrait être capable de dire ce que l’on veut voir privilégier dans chaque service public.Aucune priorité n’a été dégagée en ce sens.

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Marc-OlivierPadis,

rédacteur en chef de la revue Esprit

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet 2010

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CHANTIERSp50LES SIX MAUX DE L’ÉTAT LOCAL

p61-80LES RÉORGANISATIONS, MINISTÈRE PAR MINISTÈRE

p88LE SÉNAT FAIT SA RGPP


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En place depuis à peine six mois, après une période

âpre de préfiguration, la nouvelle organisation

des services de l’État dans les territoires

est en marche. Des fissuresapparaissent et des malaises

anciens refont surface.

Par Xavier Sidaner

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CHANTIERS


> SERVICES DÉCONCENTRÉS

Les six maux de l’État local

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CHANTIERS

> 1 Le pilotage des politiques publiquesest désormais régional. Et sa mise en œuvrese fait à l’échelon départemental. Ce schémaest censé donner tout son sens à la décon-centration. Au passage, l’échelon régional a conservé en miroir l’organisation ministé-rielle de l’État central. À l’inverse, les servicesdépartementaux de l’État n’ont plus rien àvoir avec la déclinaison de l’administrationcentrale, mais s’inscrivent dans une logiqueinterministérielle à travers deux ou troisgrandes directions.

À la tête de ces structures, le préfet derégion n’a plus autour de lui qu’une ving-taine d’interlocuteurs, le préfet de départe-ment encore moins. Du fait de cette régio -nalisation, le risque d’un affaiblissementdépartemental est réel, accentué par la supé-riorité hiérarchique du préfet de région sur le préfet de département. Ce n’est donc pasun hasard si, le 19 novembre, le Premierministre énonçait que “les mutualisations en région ne doivent pas pénaliser de ma -nière excessive les départements”. Avant depoursuivre : “le niveau départemental doitconserver des effectifs en rapport avec les missions qui restent de sa compétence”.

Dans les faits, cette double mise en gardeest battue en brèche. À cause du poids crois-sant du préfet de région, mais aussi parceque les fonctions supports (achat, immobilier,ressources humaines) sont gérées par desplates-formes régionales ayant recours à des effectifs piochés en partie sur la masse

salariale des départements,par mutations et redéploie-ments d’agents. Même si,au sein des comités d’ad-ministration régionale(CAR), l’ensemble desacteurs de l’État ont pourmission de répartir les

moyens de manière équitable, la tendance à déshabiller Pierre pour habillerPaul semble avérée. Une tendance qui n’estpas au goût du député PS Jean-PierreBalligand, lequel remet en question l’optionrégionaliste : “Les préfets de dépar -tement n’ont plus beaucoup de poids pour déblo-quer les dossiers et l’administrationrégionale n’a pas l’expérience pourprendre les décisionstechniques. Le dépar -tement est démantelé,alors que c’est l’adminis-tration de gestion la plusexpérimentée.”

> 2 Les servicesdes préfectures et sous-préfectures contribuentplus que d’autres à la diminution du nombre de fonctionnaires. Pour 1 104 départs à laretraite prévus en 2010, les suppressions depostes s’élèvent à 800, soit 300 de plus que

la norme prévue. Concrètement, troisdéparts à la retraite sur quatre ne sontdonc pas remplacés. Au total, pour2010, le plafond d’emplois atteint les

29 039 équivalents temps plein. Ceseffectifs en forte baisse sont au demeu-rant mal répartis d’une région à l’autre.

La Bretagne, le Nord-Pas-de-Calais et l’Île-de-France feraient les frais deces disparités, au profit de la régionProvence-Alpes-Côte d’Azur, mieuxpourvue en effectifs. “Intolérable”,

Qui prendra la tête de la direction régionale de l’aménagement, de l’environnement et du logement (Dreal), le directeur régional de l’équipement, celui de l’environnement ou celui de l’industrie ? Qui dirigera la direction départementale de la protection de lapopulation (DDPP), l’ancien des services vétérinaires ou le directeur de la concurrence ?Pour répondre à ces questions, et afin d’éviter la foire d’empoigne, les procédures de nomination des directeurs des services déconcentrés ont été très cadrées.

Première étape : la désignation des “préfigurateurs”. Pour les directeurs départementaux, des appels à candidatures ont été lancés au début de l’année 2009.Plusieurs conditions de corps et d’indices ont été posées, variables selon la démographiedes départements. Le préfet a collecté les dossiers. Une fois toutes les candidaturesconnues, le préfet a sélectionné pour chaque poste trois noms, classés par ordre de préférence, et envoyé ses listes à Matignon. Dans 90 % des cas, la Mirate, l’instance chargée de piloter la réforme territoriale à Matignon, a suivi le dauphin du préfet, et le deuxième dans 6 %. Yves Colcombet, l’ancien directeur de la Mirate, assure que ce sont les compétences individuelles qui ont primé avant tout. “Il fallait des individus qui ne soient pas trop techniciens, capables de prendre de la distance, d’avoir un management adaptable à des cultures ministérielles différentes”, expose-t-il.

Mais au final, au niveau des directions des territoires, les X-Ponts, qui régnaient en maîtres sur les anciennes directions de l’équipement, se taillent la part du lion. Quant aux directeurs de Dreal, ils sont issus à parts égales des corps des Mines, des Ponts et des eaux et forêts. Pour trouver un semblant d’équilibre, un coup d’œil sur les CV des directeurs adjoints est un bon indicateur.

LA GUERRE DES CHEFS N’A PAS EU LIEU

> 2Des effectifs mal répartis

> 1Le déséquilibre

région-département

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CHANTIERS


> 3 La réforme des servicesdéconcentrés de l’État semble pourl’instant coûter plus qu’elle ne rap-porte. Des régimes indemnitaires à harmoniser par le haut, commecelui des Tickets-Restaurant ou descartes de cantine, des primes géné-reuses qu’octroie Bercy à ses agentspour faire passer la fusion impôts-trésorerie, la banalisation de la primeà la performance dans les préfectures

que touchent jusqu’à60 % des agents… Lesconséquences de la RGPPdans les services s’annon-cent coûteuses pour l’État.“Comme il est assez diffici-

lement imaginable devoir régresser la situation des fonction-naires les plus favorisés, l’alignement sefait très logiquement par le haut”, relèveadroitement Michel Diefenbacher,député UMP du Lot-et-Garonne. Unetendance confirmée par le secrétairegénéral du ministère de l’Intérieur,lequel admettait devant les parlemen-

taires fin mai “une convergence des rému-nérations”. Place Beauvau,les crédits consacrés aupersonnel augmenteronten 2010 de 1,7 % pour les préfectures. “Du pointde vue de la réduction dela dépense publique et del’endettement de l’État, lebut recherché n’est toujourspas atteint”, souligne MarcLe Fur, député UMP d’Ille-et-Vilaine.

Direction régionale environnement,aménagement et logement (Dreal)

Elle rassemble les DRE (équipement), Drire (industrie) et Diren (environnement)

Direction interrégionale de la mer (DIRM)

Elle rassemble la direction régionale des affaires maritimes, une partie des ex-DDE (équipement) et des Drire (industrie)

Direction régionale de l’agriculture, de l’alimentation et de la forêt (DRAAF)

Elle rassemble la direction régionale de l’agriculture et les services vétérinairesDirection

régionaledes financespubliques (DRFIP)

Elle rassemble laTrésorerie générale et les services des impôts

Direction régionale des affaires culturelles (Drac)

Elle inclut les services départementaux du patrimoine

Direction régionale de la jeunesse, des sports et de la cohésion sociale (DRJSCS)

Elle rassemble la direction régionale de la jeunesseet sports et le pôle social des Drass (affaires sanitaires et sociales)

UNE RÉGION, NEUF DIRECTIONS

Rectorat

Direction régionale des entreprises, de la consommation,de la concurrence, du travail et de l’emploi (Direccte)

Elle rassemble la DRTEFP (travail), la DGCCRF (concurrence), une partie des Drire (industrie), la direction régionale du commerce extérieur, la délégation au tourisme, le service au commerce et à l’artisanat et le chargé de mission régional à l’intelligence économique

Ministres

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Agence régionale de santé (ARS)

Elle rassemble notamment les anciennes ARH, une partie des Drass (affaires sanitaires et sociales) et une partie des Cram (assurance-maladie)

PRÉFETDE RÉGION

> 3Une réforme

qui coûte cher

> 4Des procédures lentes

pour le député UMP Marc Le Fur, qui nedécolère pas contre cette politique qui aconsisté à “réduire les effectifs avant de mettreen place les outils de modernisation de l’admi-nistration”. Avant d’appeler le gouvernementà s’attaquer à ces disparités.

> 4 Dans 80 % descas, les cartes d’identitéou les passeports sontdélivrés en une semai-ne. Mais pour les 20 %restants, les délais peu-vent s’allonger. Entre huitet neuf semaines pourobtenir un passeport ouune carte d’identité àPantin (Seine-Saint-Denis). À ces délaisparticulièrement longsdans certaines villess’ajoutent les files d’attentedans la quasi-totalité des préfectures pourobtenir une carte grise, obligeant certaines à fermer les guichets à certaines heures pourpouvoir écouler le stock de dossiers en souf-france. Autre dysfonctionnement : celui tou-chant les installations classées. “Dans mon


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département, il faut six mois mini-mum pour qu’un dossier soit traitépar les services de la police de l’eau”,s’exclame le député PS HenriEmmanuelli. En cause, selon l’éludes Landes, les effectifs insuffisantspour traiter les dossiers. En réalité,six mois, c’est plutôt court. Enmoyenne, le délai pour obtenir uneautorisation en matière d’installations clas-sées est plus proche des 335 jours, selon l’in-dicateur de performance du rapport annuelde performance du ministère de l’Intérieur.

Plus que la question des effectifs, c’estdonc la disparité d’un département à l’autredans le traitement des dossiers qui est encause. Et le député UMP Marc Le Fur deconclure : “À régime juridique identique, cer-tains arrivent à faire mieux que d’autres.”En termes de gains de productivité, desefforts sont encore à accomplir. En atten-dant, pour le député, “cesdélais sont préjudiciables à la reprise économique et à la création d’emplois”. Leministère de l’Intérieur,pour qui la réorganisationdes services n’est pas en cau-se, propose un modus operan-di national pour raccourcir lesdélais.

> 5 Le directeur régional de l’envi -ronnement de Provence-Alpes-Côte d’Azurn’avait, semble-t-il, pas bien assimilé le nou-veau schéma hiérarchique en adressant pourcopie au préfet du Vaucluse un courrier des-tiné en priorité à son collègue de la directiondépartementale en charge des territoires. Àmoins qu’il ne s’agisse tout simplement pourle ministère de l’Écologie de garder la mainsur ces services ? Cela n’est pas exclu, étantdonné le poids pris par les directions régio-nales et leurs unités territoriales. Toujours

est-il que le préfet s’estplaint de ces mauvaisesmanières dans une lettredu 12 février 2010 ques’était procuré Acteurspublics. “Vos relations(…) ne peuvent que pas-

ser obligatoirement par le préfet de département. Ce n’est donc pas à une DDI, mais au préfet de département quevos correspondances doivent être adressées”,écrivait sèchement le préfet à l’adresse dudirecteur.

Désormais, le préfet est bien le pivot entreParis et les services dans les régions. C’est à lui que revient la charge de transmettre les instructions venant des ministères, sicelles-ci ne sont pas directement mises encopie aux directeurs régionaux. Sur le ter-rain, les préfets réunissent aujourd’hui trèsfréquemment, entre deux et quatre fois parmois, l’ensemble des directeurs départemen-taux interministériels et des sous-préfetspour faire le point sur les dossiers en courset opérer les arbitrages qui s’imposent. Unmode de fonctionnement qui se veut auplus proche du terrain. Ce qui n’empêche pas l’échelon central d’être toujours présent.La déconcentration a ses limites. À Paris, lesecrétariat général du gouvernement peutainsi réunir, dans une visée interministérielle,

Direction départementale des territoires (DDT)

Elle regroupe la DDEA (équipement-agriculture) et les servicesurbanisme de la préfecture

Direction départementale de la cohésion sociale (DDCS)

Elle regroupe les services de la Ddass (affaires sanitaires et sociales), la partie logement des anciennes DDE (équipement) et les services jeunesse et sports

Direction départementale des finances publiques (DDFIP)

Elle regroupe la Trésorerie générale et la direction

des services fiscaux

Délégation de l’Agencerégionale de santé

Unité territoriale des DrealElle correspond aux ex-subdivisions des Drire (industrie) chargées desinstallations classées

Unité territoriale des DireccteElle est composée des services de l’ancienne DDETFP (travail) et du chargéde mission développement industriel de la Drire (industrie)

Préfet de région

Sous-préfecture

PRÉFET DE DÉPARTEMENT

Inspection académique

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Direction départementale de laprotection de la population (DDPP)

Elle regroupe les servicesvétérinaires et ceux de la

concurrence et de la répression des fraudes

UN DÉPARTEMENT, HUIT SERVICES

> 5Des relations

hiérarchiques en rodage



CHANTIERS


l’ensemble des directeurs des services décon-centrés avec les secrétaires généraux desministères concernés. De quoi multiplierles déplacements des directeurs et brouillerun peu plus le jeu entre les acteurs. À eux derelayer l’information sur le terrain.

> 6 La mise en place, au 1er janvier2008, d’une gestion régionalisée des moyensdes préfectures, avec la création de budgetsopérationnels de programmes régionaux(BOP) au sein du programme de l’adminis-tration territoriale, n’a pas simplifié pour

autant la vie quotidienne des directeursdépartementaux. Bien au contraire. Le pré-fet de la région Picardie jugeait, il y a en coresix mois, le système totalement inadapté,document à l’appui, en nous montrant un

“memento d’utilisa-tion des cré dits”concocté par Bercy“totalement archaï -que” et fondé sur un système d’abon-dement de créditsversés au prorata du nombre d’agents.

Compliqué, lesystème ne satisfait pas

pleinement les directeurs départementauxqui se plaignent de devoir se débattre parmide multiples programmes – entre quatre et six en moyenne – dépendant de plusieursministères pour pouvoir faire fonctionnerleurs services fusionnés le mieux possible. À coup de ventilation et redistribution de

crédits. Et le retard pris par le progicielcomptable Chorus n’arrange rien. Locale -ment, certains directeurs ont passé desconventions avec les ministères pour tenterde mettre en place un semblant de gestionunifiée de crédits. Après une année 2010de transition, difficile sur le plan comp-table, la situation devrait s’améliorer pour2011. Les secrétariats généraux pour lesaffaires régionales (Sgar) disposeront debudgets régionaux dont les crédits serontarbitrés par Matignon, et déclinés en enve-loppes pour chacunedes nouvelles direc-tions départe-mentales.Dans unepure logiqueinterminis-térielle.Xavier Sidaner

Un préfet qui a autorité sur un autre préfet. Ce schéma hiérarchique est officiellement en place depuis le 16 février 2010,date à laquelle un décret est venu consacrer l’autorité du préfet de région sur son collègue du département. Pour marquer l’autoritédes premiers sur les seconds, les préfets de région peuvent désormais adresser des “instructions” et non plus seulement des “orientations“ aux préfets de département. Ils peuvent même“évoquer, par arrêté, et pour une période limitée, tout ou partied’une compétence”. Dans ce cas, le préfet de région “prend les décisions correspondantes en lieu et place du préfet de département” selon la formule consacrée.

Au-delà des mots, rien de choquant. Ce pouvoir d’évocation,encadré, sera en réalité très “résiduel”, prédit Gérard Moisselin,préfet de la région Centre. Et s’exercera avec beaucoup de précautions. Les préfets forment un petit monde d’une centaine

UN PRÉFET TOUT PUISSANT

> 6Une gestion budgétaire

à revoir

de personnes, qui se connaissent très bien et se respectent. Un préfet de département peut à son tour devenir préfet de région,ce qui conduit à le rapprocher un peu plus des hommes qui appartiennent avant tout à la “préfectorale” et sont issus des mêmes corps. Et qui se ressemblent plus qu’ils ne s’opposent. Les préfets de région ne conçoivent pas un seul instant de faire preuve d’autoritarisme à l’égard de leurs collègues de département.Au contraire, le travail en réseau est privilégié.

“L’ensemble des préfets et directeurs se retrouvent régulièrementau sein des comités d’administration régionaux, sorte de conseild’administration de l’État, pour arbitrer de manière collégiale, sur les décisions à prendre concernant l’exécution des politiquespubliques”, met en avant Gérard Moisselin. Au final, le décret du 16 février n’est pas tant un point de départ que la suite d’un processus engagé depuis plusieurs années. Au préfet de région la charge de piloter et d’assurer la responsabilité de l’exécution de toutes les politiques de l’État dans la région, y compris des politiques communautaires. Au préfet de département la main surla sécurité, mais également sur l’entrée et le séjour des étrangersainsi que sur le droit d’asile. Dernier domaine de sa compétence : le contrôle de légalité des actes des collectivités. Même affaibli, le préfet de département reste un acteur incontournable. Hors de question pour le préfet de région de s’immiscer au quotidiendans les compétences de son voisin du département. “Ils n’ontaucune envie de se muer en bureau des plaintes des élus locaux de l’ensemble des départements”, pointe l’un d’entre eux.

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Orange, partenaire de la modernisation de l’Étatet des acteurs publics

Pour la troisième année consécutive, Orange est partenaire des Rencontres de la modernisa-tion de l’État et des Acteurs publics.

Les TIC participent à la modernisation des structures de l’État, des collectivités territoriales et de la fonction hospitalière. Elles constituent un levier pour optimiser les coûts, bien entendu, et pour créer de nouveaux usages dans les organismes publics. Elles permettent également d’améliorer les services aux citoyens et de dynamiser l’attractivité des territoires.

“ L’innovation doit être au cœur de la modernisation de l’État et des collectivités et toucher tous les domaines. Au carrefour des préoccupations environnementales, du développement économique et social, l’innovation participe à la modernisation, à l’attractivité et àla compétitivité de nos territoires. ”

Bruno JanetConseiller spécial du Directeur Général et Directeur des relations avec les collectivités locales, France Télécom-Orange

Muriel CharbonnierDirecteur Agence Grands Comptes, Gouvernement & Institutions

“ Notre ambition est d’accompagner la transformation des administrations tant du point de vue technologique qu’en montée en compétences des ressources humaines. ”

Thierry ZylberbergDirecteur de la division Santé

“ L’un des enjeux de la modernisation est de construire, avec l’ensemble des acteurs, un systèmede santé « connecté ». ”


PUBLI -REPORTAGE

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Depuis cinq ans, la collection Paroles d’élus valorise des initiatives en

matière de Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) portées par les collectivités en France et en Europe au service des territoires. Désormais, la présentation de ces initiatives fait l’objet à la fois d’un livre, une europe innovante, cinquième tome de la collection Paroles d’élus, et d’un site Internet participatif, www.parolesdelus.com.

Autant de témoignages du dynamisme et de l’audace dont savent faire preuve les territoires pour promouvoir l’usage des TIC, en faire un levier de modernisation etde croissance.

parolesdelus.com, les TIC au service des territoires

Dans le cadre de la modernisation de l’État, peut-on parler d’évolution ou de (R)évolution des TIC ?

On parle avant tout de transformation. Et quand on parle de transformation au sein d’une entre-prise ou d’une administration, on touche direc-tement aux cœurs de métier. Les TIC induisent deux axes de transformation : l’axe technologique avec l’introduction d’outils TIC qui vont aider l’administration à se transformer, et parallè-lement, l’axe ressources humaines que ces nouveaux outils vont impacter. C’est pourquoi, pour les Directions des Systèmes d’Information, les enjeux sont aussi importants.

Le développement de l’e-administration et la multiplication des canaux de communication sont des exemples concrets des apports des TIC pour simpli-fi er l’accès aux services publics et pour améliorer leur qualité. Des services tels que le « clic-to-call » ou les points visio-publics® amél iorent la vie du citoyen en facilitant sa mise en relation avec l’adminis-trat ion. Dans cette même dynamique de modernisation des administrations, le regroupement d’entités, ou la virtualisation des services, comme les centres d’appel disposant d’un numéro unique renvoyant à des opérateurs géographiquement dispersés, permettent de rationaliser les moyens tout en ne déplaçant pas les personnes.

Ce sont autant d’éléments tangibles des change-ments internes et externes.

Ces technologies font évoluer les pratiques professionnelles, facilitent les conditions de travail des agents et leur montée en compétence. La productivité s’en trouve également optimisée.

“ Pour une administration, l’objectif de la co-exploitation

est de garder ce qui constitue son cœur de métier, ce qui possède

et produit de la valeur. Par exemple, pour les ministères,

l’expertise et la relationaux administrés. ”

Les TIC au cœur des problématiques de transformation

Muriel CharbonnierDirecteur Agence Grands Comptes, Gouvernement & Institutions

Au cœur des problématiques de modernisation de l’État il y a donc tout d’abord des hommes ?

La transformation des équipes qui gèrent les aspects techniques est l’un des enjeux majeurs de la modernisation. Avec l’intégration des TIC, les missions des Directions des Systèmes d’Information évoluent. De soutien technique, le personnel devient un soutien à l’utilisateur interne, dans une démarche de prestataire de service. Tous ces changements s’accompagnent de gains de productivité importants pour les agents, mais également d’une évolution profonde des métiers au sein des directions techniques, notamment dans les ministères.

Comment Orange accompagne ces changements dans le temps ?

Nous travaillons avec les ministères et l’ensemble des administrations sur le principe de la co-exploitation, fondée sur un accompagne-ment personnalisé dans la durée. Pour une administration, l’objectif de la co-exploitation est de garder ce qui constitue son cœur de métier, ce qui possède et produit de la valeur. Par exemple, pour les ministères, l’expertise et la relation aux administrés.

Concrètement, lors de la signature d’un marché, Orange prend en charge certaines fonctions. Au fi l du temps, les métiers dont la valeur ajoutée est moindre ont vocation à passer chez le partenaire. Cependant, nous ne sommes pas dans une logique du tout ou rien, mais dans une proposition sur mesure. La co-exploitation permet de faire évoluer le marché

d’année en année, en fonction des besoins de chaque client. C’est la garantie d’un service et de résultats, grâce à des moyens adaptables et modulables dans le temps.

Aujourd’hui, les services rendus aux clients/usagers évoluent pour répondre aux attentes qu’engendrent les nouveaux usages induits par les TIC. Cependant, cette nécessaire évolution du service rendu n’est possible que lorsque l’administration opère sa propre mutation techno-logique et culturelle. Orange a pour ambition d’accompagner cette transformation tant du point de vue technologique, qu’en matière de montée en compétences des ressources humaines. ■


PUBLI -REPORTAGE

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Bruno JanetConseiller spécial du Directeur Général et Directeur des relations avec les collectivités locales, France Télécom-Orange

Relevons le défi du très haut débit pour les territoires

“ Le très haut débit est un défi collectif. C’est ensemble, avec les autres opérateurs de télécommunications, que nous allons le relever aux côtés de l’État et des collectivités. ”

“Le déploiement du très haut débit et le développement de l’économie numérique sont des enjeux majeurs pour notre pays. Comment Orange entend y répondre aux côtés des territoires ?

Orange va investir 2 milliards d’euros dans la fi bre d’ici 2015. L’objectif est d’être présent dans toutes les régions métropolitaines, sur environ 45 agglomérations, dès la fi n de 2012, puis dans tous les départements d’ici 2015. Dans les territoires très denses (zone 1 défi nie par l’ARCEP), le déploiement reprendra dans 9 villes (Bordeaux, Grenoble, Lille, Lyon, Marseille, Metz, Nice, Paris et Toulouse) et en Ile-de-France. Courant 2010, il s’étendra à d’autres collectivités : Cannes, Montpellier, Orléans, Rennes, Strasbourg et Toulon.

Le très haut débit est un défi collectif. C’est ensemble, avec les autres opérateurs de télécommunications, que nous allons le relever aux côtés de l’État et des collectivités. Nous espérons que les 2 milliards d’euros consacrés au déploiement du très haut débit, dans le cadre du grand emprunt, permettront un aménagement harmonieux de tous les territoires, que les subventions publiques serviront là où il y en a vraiment besoin et là où les opérateurs n’iront pas investir. Il ne faut pas récréer une nouvelle fracture numérique. Sur ce dernier point, les solutions de montée en débit, rapprochant la Fibre optique du citoyen, devraient permettre d’atténuer fortement cette fracture numérique et peuvent parfois constituer une étape intermédiaire pertinente. Ces solutions ont donc vocation à être intégrées dans le programme national très haut débit. France Télécom est prêt à déployer ces solutions soit sur ses fonds propres soit en partenariat avec les collectivités, pour les zones les moins denses, dès que les modalités réglementaires auront été défi nies par l’Arcep.

Comment Orange accompagne la modernisation des territoires ?

Pour les collectivités, le défi de la modernisation repose sur leur capacité à investir pour créer les conditions de dévelop-pement des territoires et gagner en compétitivité. Depuis de nombreuses années, nous travaillons en partenariat avec elles, afi n de consolider les bases de la société numérique, notamment dans le cadre du déploiement du haut débit. Il s’agit désormais d’aller plus loin et d’y aller tous ensemble, conformément à la stratégie territoriale développée par le Groupe ces dernières années. Deux notions essentielles sont au cœur de notre démarche : la notion de partenariat et celle de complémentarité. La signature du premier Parte-

nariat Public-Privé dans le domaine des télécommunications avec une Région - l’Auvergne (qui a reçu, en mai dernier, le prix européen RegioStars 2010 pour la couverture en haut débit des zones rurales) - en est un exemple. Depuis, d’autres partenariats de ce type ont vu le jour, avec la Région Languedoc-Roussillon, par exemple, ainsi qu’avec de nombreux départements.

Être partenaire de la modernisation signifie beaucoup de choses pour nous. Ce mot a un sens fort dans notre métier. En effet, nous sommes dans un monde où il est désormais totalement impossible de vouloir faire tout, tout seul ! Le partenariat n’est pas seule-ment un souhait. Il est devenu, et la crise économique que nous traversons le confi rme chaque jour, une nécessité.

Orange est partenaire des collectivités locales et est prêt à les accompagner dans l’élaboration et la mise en œuvre de leurs stratégies TIC.

Au-delà de l’aménagement numérique c’est aussi le déploiement des services qui est un enjeu d’avenir. En quoi est-ce un levier pour la modernisation de l’État et des collectivités ?

Le déploiement de la fi bre, déjà effectif pour les administrations et de nombreuses entreprises, doit permettre de créer des conditions d’accès facilitées à l’information et d’inventer de nouveaux usages. Nous allons entrer dans l’ère de la fl uidité. Des services innovants permettront de faciliter la relation citoyens/administration. Ils permettront des usages jusque-là inédits, voire impensables il y a quelques années encore… Je pense tout particulièrement à la TV HD multicanal, la TV 3D ou aux jeux en réseaux. Je pourrais citer encore le télétravail, avec la visioconférence et la téléprésence.

C’est également un enjeu majeur pour les territoires puisque la fi bre permettra de nouveaux développements dans de nombreux secteurs. La télémédecine sera ainsi simplifi ée et fl uidifi ée grâce au transfert quasi instantané de données. Le développement de la domotique permettra d’améliorer le confort ainsi que la consommation d’énergie des bâtiments publics. La gestion interne des collectivités sera optimisée, ainsi que les services aux citoyens, notamment grâce à une dématérialisation accrue des actes et aux facilités de transmis-sion de l’information. Tels sont les défi s structurants que notre groupe souhaite relever pour accompagner la modernisation de l’État et des collectivités.

L’innovation doit être au cœur de la modernisation de l’État et des collectivités. Elle doit toucher tous les domaines. L’implication du Groupe dans différents Pôles de compéti-tivité en est un exemple. Au carrefour des préoccupations environnementales, du développement économique et social, l’innovation participe à la modernisation, à l’attractivité et à la compétitivité des territoires. ■


PUBLI -REPORTAGE

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ThierryZylberbergDirecteur de la division Santé

L’environnement hospitalier évolue, quelle place donner aux technologies numériques dans ce nouveau contexte ?

Le paysage hospital ier en France fait aujourd’hui face à de nombreuses mutations. Les patients sont de plus en plus exigeants et à la recherche d’une qualité de soins et d’un confort toujours plus grands. Les pratiques médicales évoluent vers une technicité plus pointue. De nouvelles structures émergent hors de l’hôpital, notamment pour des spécialités médicales. L’écosystème se réorganise à la faveur de la création des Agences Régionales de Santé et des territoires de soins qui en découleront.

Parallèlement, des contraintes fi nancières fortes apparaissent du fait de la Tarifi cation à l’Activité des établissements de santé. Des impacts en matière de Ressources Humaines sont également à noter, tant du fait de la forte demande des patients sur certaines exper-tises médicales, qu’à cause des disparités géographiques ici et là, mettant en évidence une pénurie de professionnels de santé, particulièrement en zone rurale.

L’hôpital n’est plus un acteur centré sur lui-même mais, au contraire, placé au cœur d’un réseau de santé plus complet qui dépasse souvent les frontières de la commune, et parfois même du département. Soumis à un impératif d’effi cacité, l’hôpital doit donc

repenser son système d’information et de communication de santé, en cherchant à privilégier la fl uidité de circulation de l’infor-mation, en toute sécurité.

L’ensemble de cette analyse est détaillée plus largement dans le Livre Blanc qu’Orange et Sopra Group ont co-présidé dans le cadre du groupe de travail organisé sous l’impulsion du Syntec Santé et en collaboration avec les industriels du secteur : « L’hôpital numérique à l’heure de l’ouverture ».

Au regard de ce Livre Blanc, comment Orange propose d’accompagner les évolutions vers l’hôpital numérique de demain ?

Orange, par sa bonne connaissance du domaine hospitalier, souhaite construire avec l’ensemble des acteurs un système de santé « connecté ».Nous sommes impliqués sur l’ensemble de la chaîne de santé sur des problématiques aussi diverses que le télésuivi des maladies chroniques, une fois de plus renforcé par le partenariat signé avec Intel, dans le domaine de l’insuffi sance respiratoire chronique, le maintien à domicile des personnes fragilisées et dépendantes, ou bien encore l’information du patient.

Avec une panoplie de services variés à destination des professionnels de santé, en matière de télésanté, de bien-être et de prévention, une très bonne connaissance de l’écosystème et des partenariats noués avec de grands acteurs du secteur, la division santé d’Orange se positionne comme un acteur légitime et de référence, apte à accompagner l’hôpital dans sa transformation. ■

“ L’hôpital n’est plus un acteur centré sur lui-même, mais placé au cœur d’un réseau de santé. ”

Vers un hôpital numérique étendu

Région sans Film : vers la première plate-forme de services centralisée d’imagerie médicale en FranceC’est une vraie révolution numérique qui s’annonce en matière d’imagerie médicale en France. Orange vient en effet de signer avec le Groupement de Coopération Sanitaire pour le Développement des Systèmes d’Information de Santé partagés en Ile-de-France (GCS-D-SISIF) un contrat de 5 ans pour la mise en place d’une solution d’imagerie médicale partagée.

Concrètement, la solution qui sera développée vise à permettre l’archivage des données de santé et optimiser le travail collaboratif entre professionnels de santé.

C’est une première en France : les images de radiologie seront désormais partagées entre les établissements de santé et également par les médecins libéraux, en toute sécurité.


PUBLI -REPORTAGE

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LA DIMINUTION DES EFFECTIFS

1 En 2009, le Meeddum comptait un peu plus de 69000 agents. Prèsde 4000 postes seront supprimés

entre 2009 et 2011. “Ces suppressionsconcernent deux domaines d’activités,dé taille Didier Lallement, le secrétairegénéral du ministère. D’une part, des fonc-tions dites support (gestion administrativeet paye, fonctions comptables, achats…),d’autre part, des prestations d’ingénierierelevant du champ concurrentiel et quiseront progressivement arrêtées.”Par ailleurs, le ministère a redéployé,en 2009 et 2010, près de 900 agents sur des compétences nouvelles, qui per -mettront au Meeddum de renforcer l’in -tervention de l’État dans des domainesidentifiés par le Grenelle de l’environ -nement (connaissance et prévention desrisques, ville durable, planification et sé -curité dans le domaine de l’eau, etc.).

DES AIDES AU LOGEMENT PLUS CIBLÉES

2 Selon le gouvernement, l’amélio -ration du ciblage et de l’efficiencedes aides au logement garantit une

meilleure équité dans la gestion du parcHLM (recentrage des aides sur les caté-gories les plus modestes, mise en placed’une solidarité entre les organismesHLM, rénovation du 1 % logement).“Les mesures de la RGPP ont conduit àréaliser des économies budgétaires sur unepolitique publique prioritaire”, dé noncePascal Pavageau, secrétaire confédéralchez FO. D’autres spécialistes soulignentque, pour les organismes d’accessionsociale à la propriété, les associations etles collectivités territoriales, l’éclatementdes missions des services départemen-taux de l’État a rendu plus complexes ledéveloppement de logements sociaux etl’accès au logement des plus démunis.

INSTALLATION DES DIRECTIONSRÉGIONALES

3 La réorganisation des services ré -gionaux du ministère de l’Écolo-gie, avec la création des directions

régionales de l’environnement, de l’amé-nagement et du logement (Dreal), tra-duit, selon le secrétaire général DidierLallement, “un souci de transversalité”.Cette démarche a consisté à regrouper la quasi-totalité des effectifs et des mis-sions des anciennes administrationsrégionales de l’équipement, de l’environ-nement et de l’industrie afin de cons -tituer un échelon régional capable dedécliner au niveau territorial les poli-tiques du ministère. “Ce processus traduitnotre volonté de resserrer l’action de l’Étatà l’échelon régional autour d’un nombrede directions limité”, poursuit DidierLallement. Quelque 21 Dreal ont ainsiété créées en métropole depuis 2008.

> ÉCOLOGIE

Le Meccano vertLa constitution d’un grand ministère de l’Écologie (Meeddum) traduit la montéeen puissance des problématiques liées au développement durable. Éric Delon

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1 Depuis 1986, le ministère a perduen moyenne 2,1 % de ses effectifschaque année, alors que dans

le même temps, la fonction publiqued’État augmentait en moyenne chaqueannée de 0,1 %. Et la tendance n’est pas près de s’inverser. Sur un total de15981 agents, 700 postes (en équivalenttemps plein) seront supprimés de 2009à 2011 pour 900 départs en retraite,soit trois suppressions pour quatredéparts. Fait nouveau: alors que, jusqu’àprésent, la suppression de personnelsconcernait surtout les contrats à duréedéterminée, les volontaires ou les recru-tés locaux, de plus en plus de person-nels titulaires devraient être visés. Lesplaces dans les ambassades risquentd’être de plus en plus chères pour lescadres du ministère.

LA SIMPLIFICATION DES MESURES CONSULAIRES

2 Des consulats qui ferment, auCameroun et au Sénégal, ouréduisent leurs formats, d’autres

qui ouvrent à Chengdu (Chine) ou enIrak… La présence consulaire de la France s’adapte en permanence et s’affirme là où elle est nécessaire. Lasuppression de 135 emplois consulairesentre 2009 et 2011 explique aussi cesmouvements parallèles. Pour soutenirson activité de délivrance de visas, le ministère a développé le recours àl’externalisation. Des entreprises inter-viennent sur le recueil des données, la vérification des pièces, etc. La déli-vrance seule restant de la compétencepropre du consulat. Dix-huit postesconsulaires ont actuellement recours à une entreprise privée. Il est prévud’étendre l’externalisation à quatre oucinq postes supplémentaires par an.Djeddah et Le Caire sont sur la liste.

LE RÉSEAU CULTUREL

3 Pour encourager à l’étranger lesétudes en France ou des pro-grammes de mobilité internatio-

nale, le Quai d’Orsay compte sur unenouvelle agence : l’Agence françaisepour l’expertise et la mobilité interna-tionale. Cette structure se substitueraità l’association “Egide” et aux groupe-ments d’intérêt public “Campus France”et “France Coopération internationale”.Pris en tenaille entre le ministère del’Éducation et le Quai, qui se disputentla tutelle, et marqué par une oppositiondu corps des ambassadeurs qui crai-gnent de perdre de leur influence dansce domaine, le projet est aujourd’hui

enlisé. Résignés à la création de ce nou-vel opérateur, les syndicats ont fait part de leur opposition au statut d’Épicqu’aurait l’agence. Auditionnée devantles députés, la CFDT a souligné lerisque que représenterait le change-ment de statut de l’employeur pour lacontinuité des contrats des 3000 agentsétrangers recrutés localement.

> AFFAIRES ÉTRANGÈRES

Maintenir son rang

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Avec une baisse conséquente de ses effectifs, le Quai d’Orsay tente de maintenir son réseau consulaire et de continuer à mettre en avant la culture à l’étranger. Xavier Sidaner


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Dans chaque ambassade, un “service de gestion” gère l’ensemble des moyens déployés.

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1 En matière de réduction des effec-tifs, Bercy est l’un des très bonsélèves du gouvernement : sur un

total de 165000 agents, 8500 postes ontété supprimés depuis 2008, pour lesministères de l’Économie et du Budgetconfondus. Les emplois d’exécution sontles plus concernés. La tendance devraitse poursuivre d’ici 2012, même si Bercyreste discret sur les prochaines réduc-tions. “Deux départs à la retraite surtrois ne sont pas remplacés, constateVincent Drezet, le secrétaire nationaldu syndicat unifié des impôts (Snui).Ces suppressions à marche forcée sonteffectuées au détriment de la qualité de travail des agents et du service auxusagers.” “Nous réorganisons simplement les services, répond Dominique Lamiot,le secrétaire général du ministère de l’Économie. La dématérialisation rendcertains postes inutiles.”

LA FUSION IMPÔTS-TRÉSORERIES

2 La fusion des directions des im -pôts et de la comptabilité publiquese poursuit à un rythme soutenu.

Localement, cette opération se traduitpar la création de 700 nouveaux gui-chets uniques, les services des impôtsdes particuliers (SIP), dont plus des troisquarts devraient être constitués avantla fin de l’année. Bercy espère supprimerainsi 7 000 emplois d’ici 2012. On parled’une économie de 300 millions euros,qui servira en partie à aligner par lehaut les régimes indemnitaires desagents. Séduisante sur le papier, la fusionprovoque cependant quelques grince-ments internes : “On élargit les compé-tences des agents qui ne sont pas arméspour répondre aux demandes des parti -culiers”, observe le Snui, qui dénoncede nouvelles conditions d’accueil “pastoujours à la hauteur”.

> ÉCONOMIE-BUDGET

Jusqu’ici, tout va bien

64

Non remplacement de deux départs à la retraite sur trois, fusion des impôts et des trésoreries : les ministères de l’Économie et du Budget sont sur le front.Au risque d’aller trop vite, regrettent les syndicats. Sylvain Henry


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Après avoir supprimé 8500 postesdepuis 2008, Bercy poursuit le non

remplacement de deux fonctionnairespartant à la retraite sur trois.

CHORUS PREND DU RETARD

3 La Cour des comptes a épingléChorus, le progiciel comptable del’État en cours de déploiement.

“Le paramétrage de Chorus et l’insuffisantavancement des travaux de conceptionfont peser un risque majeur sur sa capa-cité à tenir la comptabilité générale del’État à un horizon déterminable”, relèvela Cour dans un rapport de mai 2010.Destiné à devenir le seul système d’infor-mation comptable et financier desministères, cet outil de plus de 1,3 mil-liard d’euros doit suivre près de 270 mil-liards d’euros de dépenses aux niveauxnational et local. Sa mise en œuvre n’enfinit plus d’être retardée. Initialementprogrammée le 1er janvier 2010, la bascu-le des ministères est dé sormais prévue le1er janvier 2012.

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1 La loi de programmation militaire2009-2014 couplée avec la Révi -sion générale des politiques pu -

bliques (RGPP) et le Livre blanc de ladéfense et la sécurité nationale conduit à des coupes claires dans les effectifs du ministère, civils ou militaires. Près de 54 000 emplois seront supprimésentre 2008 et 2015, l’armée de terre pa -yant un lourd tribut avec 26 000 postesen moins, contre 16 000 pour la marineet 6 000 pour l’armée de l’air. Mais celapourrait être plus, compte tenu de l’effort supporté dans les filières métiers,comme l’achat, qui sont restructuré.

Une chose est sûre : tout est fait pourpréserver les forces opérationnelles, quine perdront “que” 12000 postes, afin deconserver la capacité de projection d’une

force de 30 000 hommes. Fin 2009, leministère était en avance sur ses prévi-sions, avec environ 14 800 suppressionsd’emplois (pour 13 300 programmées).Cette année, 8 500 emplois ont été sup-primés contre 8 250 prévus, sous l’effetdes mesures d’incitation financière audépart et des dispositifs encourageant lamobilité. Au titre de l’exercice 2010,1 300 recrutements sont prévus pour2700 à 3000 départs. Au total, fin 2014,les effectifs devraient se monter à225 000 hommes. Ou moins.

LES CESSIONS IMMOBILIÈRES

2 Par un discret décret en date du20 mai, Bercy vient d’autoriser lavente d’immeubles domaniaux de

la Défense à Arras. Cette cession, pour 1 euro symbolique, à la collectivité duNord-Pas-de-Calais, est estimée en valeurhors taxe à un peu plus de 24 millionsd’euros. Ce geste en faveur des collecti -vités, touchées de plein fouet par lesrestructurations, “jette le trouble” sur laréalité des recettes du ministère, commele relève François Cornut-Gentille, dé -puté de Haute-Marne (UMP), chargé desuivre les réformes à la Défense.

Alors que la loi de programmationmilitaire prévoyait un bénéfice net d’en -viron 2,1 milliards en provenance des cessions, le compte est loin d’être atteint.En 2009, sur les 972 millions d’euros derecettes escomptées, seulement 400 mil-lions sont parvenus dans les caisses duministère. Compte tenu de la crise, lesperspectives pour 2010 ne sont guèreplus favorables. “Et ce n’est pas l’euro ré -colté par la cession des emprises d’Arras qui va rétablir l’équilibre”, relève le dépu-té. L’abandon du projet d’une société de

> DÉFENSE

Les grandes manœuvres continuentLe ministère de la Défense est pris dans un cycle de transformation qui doit lui permettre d’accentuer sa capacité opérationnelle tout en réduisantses effectifs. Un vrai plan de bataille. Xavier Sidaner

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À VENIR

- Implantation de l’ensemble des services de l’administrationcentrale du ministère de la Défensesur le site de Balard (2014)

- Externalisation de la restauration sur 11 sites (2010-2011)

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Selon les engagements du Livreblanc, l’armée doit pouvoir projeter 30000 hommes en six mois.

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portage, chargée de réaliser la vente desbiens, ne fait qu’accentuer le trouble.

L’ACCOMPAGNEMENT SOCIALDES DÉPARTS

3 En pleine période de réduction deseffectifs, l’accompagnement socialest un vrai challenge pour le minis-

tère. Même si la reconversion est unevieille histoire à la Défense. Au centredu dispositif: l’agence “Défense Mobilité”.Depuis mars 2009, dix antennes de cetteagence ont été implantées en région. Lescivils peuvent aussi y trouver un appuiessentiel dans leurs démarches, même sila concurrence avec les militaires se faitparfois à leurs dépens. Au lieu de réserverles emplois administratifs et de soutien àdes civils, le ministère a tendance à fairepasser des militaires sous statut civil.

Une meilleure mobilité interministé-rielle donnerait satisfaction aux syndi-cats. À condition que la bourse de l’em-ploi public leur ouvre des perspectives en cas de non-reclassement. Ce qui n’estpas toujours le cas. “Sous réserve d’une for-mation adaptée, un civil pourrait occu-per un poste dans un autre ministère, cequi éviterait d’ouvrir des concours”, relèveSerge Guitard, de FO-défense. À défautd’être reclassés, certains civils ont choisi la voie ultime et quitté le ministère. Parmiles ouvriers d’État, près de 1000 agentsont choisi cette solution en 2009, alorsmême que le ministère n’en prévoyaitque 500. Pour leur verser l’indemnité de départ volontaire à laquelle ils ontdroit, l’administration a dû puiser dans le bas de laine de 2010. Facture pour leministère : 42 millions d’euros. Certainscivils attendent toujours de recevoir leursindemnités de départ…

> FOCUS

Les bases de défensede dé fense comptant 3 000 personnesou plus donnent les meilleurs résul-tats”, relève le ministère. En réalité,“avec les ré ductions d’effectifs en cours, le minis tère ne peut faire fonctionnerplus de 80 bases, faute de capacité d’encadrement”, avance un syndica-liste.

Harmonisation des statuts

Au lieu des 20 bases déployéeschaque année jusqu’en 2014, ce sont

51 bases qui ver-raient le jour enmétropole, dès2011. Ces basesde défense, plusvolumineuses etmoins nom-breuses, ne re -mettent nulle-ment en causela philosophiedu projet. Surle fond, il s’agittoujours de

réunir en un lieu uniqueles fonctions de soutien– essentiellement adminis-tratives – actuellementéclatées sur plusieurssites. À la tête dechaque base, uncommandant est res-ponsable du soutien detous les services desarmées. Ceux-ci s’ap-puient désormais sur luipour tout ce qui relève de l’administra-tion générale et du soutien commun.Cela concerne l’habillement, les achats,l’alimentation, mais aussi et surtout le personnel. Un point délicat. Faireconverger les différents statuts et sur-tout harmoniser les systèmes d’infor-mation n’est pas simple. “La gestiondes droits individuels, notamment enmatière de rémunération, de chan -gement de résidence ou encore d’ha-billement, va nous obliger à trouver denouvelles méthodes”, expose le commis-saire lieutenant-colonel Louis-FrédéricGuibert, qui commande le groupe-ment de la base de Creil (Oise).

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Le démantèlement de la caserne Marceau

à Limoges (Haute-Vienne)est attendu pour juillet 2011.

Moins nombreuses et opéra-tionnelles plus rapidement.C’est ce que laisse présagerle nouveau schéma de dé -

veloppement des bases de défense,publié le 28 mai par le ministère.Contrairement à ce qui était prévu enjuin 2008, le nombre de bases est lar-gement revu à la baisse. Alors qu’ildevait y en avoir 85 à l’échéance 2014, le retour d’expérience des 11 premièresbases a conduit Hervé Morin à prévoirun nombre considérablement réduit.“Pour optimiser les mutuali sations etaméliorer l’efficacité du soutien, les bases


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1 Après des années fastes en termesde recrutement, le ministère del’Intérieur n’échappe pas aux

coupes. Le nombre d’emplois plafonnepour 2010 à 144 790 agents, soit une baisse de 1 390 postes (en équivalenttemps plein, e), à mettre en balance avec les 2 505 départs à la retraite prévus cette année. Sur la période 2008-2011,ce sont 4829 postes qui auront été suppri-més. Côté gendarmerie, dont le budgetest désormais rattaché au ministère deIntérieur, 3509 postes seront suppriméssur la période 2009-2011 (1 303 pour la seule année 2010). Au total, police etgendarmerie confondues représententplus de 8300 emplois supprimés.

Dans le même temps, le ministère pré-voit d’affecter 4300 postes (en ETP) auxunités territoriales de quartiers (UTEQ),tandis que le plan anti-bande requiert136 postes (en ETP) et les brigades de

protection des familles 400. Des mesuresqui appellent des redéploiements consé-quents et qui passent actuellement parune réduction du format des compagniesde CRS, la fermeture de certaines écolesde formation de policiers ou la réduc-tion des effectifs au sein de la police des frontières.

LA DÉLIVRANCE DES TITRES

2 En trois ans, l’Intérieur s’est pro-fondément réorganisé pour mieuxrépondre aux attentes des citoyens

et des collectivités et tirer bénéfice desprogrès induits par les nouvelles tech-nologies. Les préfectures ont vu leursmissions évoluer en ce qui concerne ladélivrance des titres. Concernant les pas-seports, plus d’un million de passeportsbiométriques ont été produits. Près de2 013 mairies et 212 consulats ont étémis à contribution pour assurer cette

mission. Dans 80 % des cas, dix jourssuffisent à l’usager pour obtenir son précieux document, avec empreintes etphoto numérisées, contre quatre à huitsemaines dans 20 % des cas, là où lesdemandes de titres de séjour pour lesétrangers viennent engorger certainespréfectures. L’ensemble du processus, de la demande à la production, s’opèrepar voie électronique et transite des mai-ries ou des préfectures vers un organismedédié: l’Agence nationale des titres sécu-risés (ANTS). Au premier trimestre 2010,1,3 million de passeports ont été déli-vrés.

L’ANTS est également sollicitée pour la délivrance d’un autre type de docu-ment : les cartes grises. Désormais, unsystème de plaque d’immatriculation attachée à vie au véhicule et non à sonpropriétaire a été mis en œuvre pour les véhicules neufs comme pour les véhi-cules d’occasion. “De nombreuses amé-liorations techniques et ergonomiques ont permis de pallier les dysfonctionne-ments apparus et de résorber les retardsconstatés dans certaines préfectures”,constate le ministère. La Place Beauvauadmet néanmoins que les objectifs ne sont pas pleinement atteints. En un an, 7360 000 véhicules ont été immatri -culés dans le nouveau système, dont3961 000 véhicules d’occasion. Quelque

> INTÉRIEUR

La sécurité et les papiers

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L’action principale du ministère de l’Intérieur concerne la sécurité. Ses fonctions régaliennes s’étendent aussi à la délivrance des titres, cartesgrises et passeports. Une mission profondément renouvelée. Xavier Sidaner

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À VENIR

- La police d’agglomération sera mise en place à Lille, Marseille et Lyon

- Gestion du permis de conduire par l’Agence nationale des titres sécurisés d’ici 2013

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Les compagnies de CRSsubissent des baisses

d’effectifs dans les sections.Ceux-ci sont réaffectés sur

des missions d’ordre public.

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78 % des immatriculations se font enpréfectures, le reste chez les professionnelsde l’automobile.

LA POLICE D’AGGLOMÉRATION

3 Adapter les forces de sécurité selonla délinquance et non en fonctiondes limites administratives. Tel

est l’objectif poursuivi par le ministèrede l’Intérieur à travers la constitutiond’une police d’agglomération. Mise enplace à Paris en septembre 2009, la préfecture de Police est devenue, enquelques mois, un véritable “ministèrebis”. Les 12000 agents auparavant affectésdans les trois départements périphériques(Hauts-de-Seine, Seine-Saint-Denis etVal-de-Marne) relèvent désormais de ladirection de la sécurité de proximité de

l’agglomération parisienne (DSPAP), auxcôtés des 10000 policiers actifs de l’an-cienne direction de la police urbaine deproximité. Ces policiers ne sont plus can-tonnés à Paris intra-muros, et peuventfranchir le périphérique. Les préfets de lapetite couronne ont été placés directe-ment sous la coupe du préfet de policedébut juin.

Les interventions de policiers sont leparfait exemple de cette mutualisationdes effectifs. Reste que ce qui est bon pourles départements de la petite couronnepourrait ne pas l’être pour la grande. “Il ne faudrait pas qu’une baisse de la délin-quance dans les départements de la petitecouronne, grâce à la mise en place de lapolice d’agglomération, n’entraîne un effetde report en direction des départements dela grande couronne”, relève Guy Geoffroy,député UMP de Seine-et-Marne.


> FOCUS

Le rapprochement police-gendarmerie

La radiation d’un colonel de gendarmerie, partiellement sus-pendue le 29 avril 2010 par le Conseil d’État, et l’arrivée

dans la foulée du général JacquesMignaux à la tête de la gendarmerietrahissent un certain mal-être de lamaréchaussée depuis son rapproche-ment avec l’Intérieur, officialisé par la loi du 3 août 2009. La Place Beauvauest désormais responsable de “l’orga-nisation de la gendarmerie nationale,de sa gestion, de son emploi et de l’in -frastructure militaire. Il a également lamain sur les ressources humaines de

la gendarmerie”. Un boulevard s’ouvre à l’Intérieur pour achever un rappro-chement en cours depuis une dizained’années.

Avec le rattachement budgétaire,effectif à travers la loi de finances de2010, les choses se sont accélérées.Le 12 février 2010, Michel Bart, direc-teur de cabinet de Brice Hortefeux,avait convié les forces syndicales pourleur présenter les mutuali sations encours et à venir. En 2009, des achatscommuns de matériels ont été inau-gurés: cartouches, boucliers, jambièresde protection, mais aussi pistolets

automatiques ougilets pare-balles.Il sera de plus endifficile de dis-tinguer la pano-plie du gendar-me de celle dupolicier. Pourmettre fin aux“doublons” et

superpositions des ser-vices, gendarmes et poli-ciers doivent apprendre àtravailler ensemble.

Activitésmilitaires

Tout l’enjeu est desavoir comment vont separtager les missions depolice judiciaire, de sécuri-té routière et de renseignement. Lesgendarmes ont compris qu’à travers cesmélanges de compétences, c’est leuravenir militaire qui se joue. Au gré de mutualisations et de réduction demoyens, l’être hybride militaire-poli-cier pourrait se “civiliser”. “On voit malpourquoi les gendarmes s’accrocheraientà un statut militaire vidé de ses avan-tages et qui ne subsisterait que par les contraintes qu’il induit”, relève Jean-Jacques Urvoas, député PS du Finistère.Rendez-vous dans quelques années.

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Sur le terrain, policiers et gendarmes travaillent déjàensemble. Nicolas Sarkozy a réaffirmé le 3 juin que lesgendarmes allaient “garder naturellement leur statut”.

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1 En termes d’effectifs, la Révisiongénérale des politiques publiques(RGPP) a rapidement produit ses

effets. Quelque 11200 emplois suppri-més en 2008, 13000 en 2009 et 16000 en2010. Selon certaines sources syndicales,le nombre de suppression d’emploisdevrait s’élever à 18 000 en 2011. “Laréforme de la formation des professeurs a permis d’atteindre ces chiffres en aug-mentant les heures de cours assurés par les professeurs stagiaires de 8 heures à18 heures, mais c’est purement arithmé-tique, pointe Christophe Godard, secré-taire général de la CGT Éducation. Noussommes en plein dogmatisme. Si de tellessuppressions ne sont pas accompagnéesd’une véritable réforme structurelle, laqualité globale du système éducatif en sera passablement détériorée.” La rentrées’annonce mouvementée.

LA FORMATION DESENSEIGNANTS REVUE

2 La réforme de la formation desenseignants, qui vise, selon le gou-vernement, à élever leur niveau de

qualification au recrutement, a été miseen place au second semestre 2009. Dès la rentrée prochaine, les enseignants des écoles, collèges et lycées seront recru-tés au niveau master 2. Les étudiants sedestinant au métier de l’enseignement se verront offrir en master 1 des stages d’observation et des stages en responsa -bilité devant une classe en master 2. Laréforme prévoit également un meilleuraccompagnement des jeunes enseignantsen début de carrière. “Le ministère veutréaliser des économies en sacrifiant la qualité de formation des jeunes en -seignants à travers la suppression des IUFM”, dénonce Christophe Godard, de la CGT.

RÉORGANISATION DE L’OFFRESCOLAIRE DANS LE SECONDDEGRÉ

3 L’objectif de la réforme du lycée,dont les textes ont été publiés le27 janvier 2010, est de mieux orien-

ter et accompagner le lycéen. L’orientationsera plus progressive et réversible. Enclasse de seconde, le lycéen pourra décou-vrir les parcours possibles. En première,organisée en séries, des portes serontencore ouvertes en termes d’orientation.La classe de terminale sera davantagespécialisée pour mieux préparer à l’ensei-gnement supérieur. La réforme prévoit,en outre, un accompagnement personna-lisé de deux heures hebdomadaires de laseconde à la terminale. “La part crois-sante d’autonomie accordée aux établis-sements pour organiser l’accompagnementindividualisé ne nous dit rien qui vaille”,analyse Christophe Godard, de la CGT.

> ÉDUCATION

Les profs en première ligneLe non remplacement d’un agent sur deux se heurte à la colère des enseignants. En question, la dégradation des conditions de travail et desprogrammes. Le ministère table sur ses réformes pour calmer le jeu. Éric Delon

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Dès la rentrée 2010,les enseignants seront recrutés

au niveau du master 2.

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SAP développe de nombreuses solu -tions pour aider ses clients dansl’amélioration concrète de leurs per-formances environnementales : desd’outils de gestion, de suivi et d’auditprécis et reconnus pour transformerla “contrainte environnemental” enavantage compétitif. L’augmentation des coûts des ma -tières premières et de l’énergie, lamultiplication des normes environne-mentales et les exigences crois-santes des consommateurs condui-sent toutes les organisations àtravailler sur la réduction de leurempreinte environnementale. Lasolution SAP Carbon Impact leur per-met de mesurer précisément leursémissions de gaz à effet de serre

(GES), de les réduire, de les com-penser et de communiquer facile-ment sur les résultats obtenus : lesdonnées collectées sont agrégéesdans des indicateurs lisibles et perti-nents, utilisables dans un rapport dedéveloppement durable, par exemple.Concrètement, cette solution SAPpermet d’établir un inventaire com-plet des émissions de GES et desautres impacts sur l’environnementpour chaque organisation, de mettreen œuvre la réduction globale deleurs émissions carbone, de suivreavec précision l’évolution de leurimpact environnemental et de réali-ser des économies sur leurs dé -penses d’énergie et leur gestion des déchets.

L’EXIGENCE DUDÉVELOPPEMENT DURABLE

focus

Le “développementdurable” est le moteur

de nombreuses évolutions dans

l’environnement public:réglementation, règles

de gouvernance, communication…

SPM (Sustainability Performance Management)

met à disposition des acteurspublics les moyens d’objectiver

leurs décisions en matière de développement durable :

des indicateurs agrégés simples, présentéssous forme de tableaux de bord dynamiques,offrant une aide précieuse à la prise de décision stratégique par cible, par priorité, etc.Cette solution proposera aussi la générationde rapports pré remplis et préconfigurés à fins réglementaires (GRI, CSR, rapportannuel de développement durable…)

Leader mondial des applications de gestiond’entreprise et des outils décisionnelsdepuis le rachat de Business Objects,

SAP est une entreprise européenne qui accompagne quelque

2500 institutions publiques dans le monde depuis plus de 25 ans.

En France, SAP a mis son expertise et ses solutions auservice du secteur public. Qu’il s’agisse de l’Assistancepublique des Hôpitaux de Paris, de l’Assemblée nationale, de la marine, de la gendarmerie, de l’arméede terre, de la justice, du ministère des Finances ou des établissements publics comme le Cemagref, l’Ugap,l’Unedic, le CNRS, l’ONF, l’IGN, l’AMUE, ou de la ville de Paris et du conseil général de Seine-Saint-Denis…

Contact : Franck Ladan

responsable secteur public SAP [email protected]

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PUBLI -REPORTAGE

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PUBLI -REPORTAGE

La Cour des comptes a été conduite, ces dernières années, à émettre desréserves – principalement en ce quiconcerne les systèmes d’informationfinancière, les dispositifs de contrôle etd’audit interne – voire à ne pas pronon-cer la certification de certains comptes. Pour lever les obstacles à la certification,les systèmes d’information restent unlevier essentiel : ils peuvent faciliter lecontrôle des comptes, assurer leur trans-parence, leur conformité réglementaire,et ainsi permettre d’évaluer et de conte-nir les risques.

GARANTIR LA TRANSPARENCE DES COMPTES ET LE

CONTRÔLE PARLEMENTAIRE

Depuis l’instauration de la Lolf, les orga-nismes publics ne doivent plus déclarermais démontrer la fiabilité de leurscomptes. Pour cela, ils doivent conserver

une trace des opérations gérées. Cettetraçabilité a un triple objectif : -fournir les informations fiables néces-saires à la vérification des comptes ; -faciliter le travail des auditeurs en assu-rant la lisibilité des opérations ; -permettre ainsi le contrôle du Parlementet éclairer ses décisions. SAP, fort d’une expérience reconnuedans le secteur public comme dans lesentreprises, propose un certain nombrede solutions pour accompagner effica -cement les organismes publics dans lacertification de leurs comptes. Ces outils permettent de reconstituer lesévénements ayant conduit à l’enregis -trement de pièces comptables dans lesystème et de les relier. Chaque proces-sus est reconstitué, de la transactiond’origine à son dénouement comptable.Des chemins complets sont ainsi mis àdisposition des agents comptables pourvalider des comptes, et de la Cour descomptes pour les certifier.

CERTIFICATION DES COMPTES

Si la certification est un défi pour l’État et les

gestionnaires, son enjeuest bien démocratique :au-delà de la réduction

des risques d’erreur, de la transparence et du

contrôle du budget par lareprésentation nationale,

de la vérification de lapertinence des décisions

budgétaires, c’est l’égalité de traitement

des usagers qui est visée.

DR

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PUBLI -REPORTAGE

Par ailleurs, les auditeurs bénéficientd’un environnement de travail dédié,grâce à l’activation d’une fonction “au -diteur” dans le logiciel de gestion desrôles et un accès privilégié aux donnéesnécessaires. Enfin, les solutions SAP améliorent la lisi-bilité des comptes en permettant l’audi -tabilité de l’ensemble des métiers etacteurs (partenaires, fournisseurs…) :une comptabilité auxiliaire fournisseursest intégrée à la comptabilité budgétaireet générale, gérée automatiquement eten temps réel.

ASSURER LA CONFORMITÉRÉGLEMENTAIRE DES

COMPTES

Les organismes publics doivent seconformer à une réglementation comp-table stricte (règles fondamentales decomptabilité publique, Code de laSécurité sociale…) et s’adapter rapide-ment à ses évolutions. Le conseil de nor-malisation des comptes publics - CNCP,créé en 2008, a été chargé de créer des normes comptables applicables ausecteur public. Le socle comptable des solutions SAPpropose les fonctions indispensables àla comptabilité des organismes publics,conformes à la réglementation : gestionde l’intégralité des processus budgé-taires, séparation ordonnateur / agentcomptable, fonctionnalités de traitementde fin de gestion… La souplesse desparamétrages offerte par les applicatifsSAP garantit une prise en compte rapidedes évolutions réglementaires. Enfin, les délais de clôture comptablesont assurés, grâce à : −l’agrégation, par une unité de cen tra -lisation, de toutes les données compta-bles, permettant ainsi d’éliminer les écri-tures inter organismes;−l’automatisation d’un maximum detâches (passage de provisions, réconci-liation des opérations inter organismes,intégration des écritures…);

−la visualisation, le séquençage et lesuivi de l’ensemble des tâches de clô-ture dans un tableau de bord.

MAÎTRISER LES RISQUESCOMPTABLES ET HUMAINS

La situation des finances publiques, les volumes manipulés, les risques d’er-reurs et la complexité de gestion des différents organismes imposent une maî-trise optimale des risques, permise parles solutions SAP. La protection des données et la préven-tion des fraudes sont garanties par laséparation des tâches : chaque utilisa-teur est associé à un métier, auquel desautorisations et des accès sont attribués,ce qui permet de protéger les donnéessensibles (par exemple, un accès res-treint à la mise à jour des coordonnéesbancaires stockées sur la fiche du four-nisseur). Une même personne ne peut pas or -donner un règlement et le réaliser. Des

fonctionnalités (composante Accesscontrol) sont spécifiquement dédiées aucontrôle de ces autorisations. L’automatisation des tâches réduit lesrisques d’erreurs, le plus souvent liées à des interventions humaines : à titred’exemple, un outil automatise les impu-tations comptables, réduisant drastique-ment les possibilités d’erreurs liées auxsaisies manuelles. Les intervenants sont systématiquementidentifiés, tout au long du processus, faci-litant la détection de fraudes (toute modi-fication d’une donnée est enregistréeavec le nom de l’utilisateur, la date et les valeurs corrigées). Ces informations,gérées automatiquement lors de la sau-vegarde des données, ne sont ni modifia-bles ni supprimables.Enfin, le contrôle du système est assurépar : −les outils d’audit, qui identifient lesrisques et permettent la mise en placeau sein des organismes sociaux duContrôle Hiérarchisé de la Dépense(CHD), dispositif de modernisation ducontrôle des dépenses publiques; −l’automatisation de plusieurs contrôles(du disponible budgétaire, des écarts delivraison), garantissant la fiabilité desdonnées et un système d’informationcohérent ; −la vérification et l’amélioration constantedes contrôles réalisés : la composanteRisk management permet d’identifier les risques, de les analyser et d’y appor-ter des réponses de façon collaborative ;la composante Process control permetde les suivre et de les gérer de bout en bout.

ET CONTROLE DÉMOCRATIQUE

La situation des finances publiques, lesvolumes manipulés, les risques d’erreurs et

la complexité de gestion des différents orga-nismes imposent une maîtrise optimale des

risques, permise par les solutions SAP.

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DR

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PUBLI -REPORTAGE

Pour l’adapter, plusieurs réformesmajeures ont été initiées (T2A et fac -turation “au fil de l’eau”, nouvelle gou-vernance, loi Hôpital, patients, santé et territoires, réorganisation territoriale…).Elles visent à améliorer l’accès auxsoins et leur qualité, tout en maîtrisantles risques et les dépenses, au béné-fice des patients et des professionnelsde santé.

Des systèmes d’information hospi-taliers (SIH) adaptés permettront enFrance, comme ils l’ont permis àl’étranger, la mise en œuvre de cesréformes : ils sont, pour les établisse-ments, des outils indispensables decoopération et de coordination desactivités de soins, de pilotage médico-économique, de maîtrise de la chaînede facturation et des flux financiers,capables d’aider le système à deveniréconomiquement vertueux.

À terme, leur développement et leur standardisation permettront des échanges de données entre les ac -teurs de la santé (État, assurancemaladie, établissements, profession-nels…), dont les systèmes ont souventde grandes difficultés à communiquer.

Un traitement efficacedes données pour améliorer la qualité

des soins

Une solution intégrée, comme celleque proposent SAP et Medasys, rendpossible la gestion d’un tel dossier,dont les données sont conservéesdans une base centralisée, adminis -trable par un établissement unique ou

en partage, lorsqu’il appartient à unecommunauté hospitalière de territoire(CHT) ou un groupement de coopéra-tion sanitaire.

Des outils de gestion indispensables pour rendrele système de soins efficient

La situation financière de nombreuxétablissements rend indispensable

LES SYSTÈMES D’INFORMATION AU CŒUR DES REFORMES DU SYSTÈME DE SANTÉ

Le système de santé français est aujourd’hui soumis à de fortes pressions : vieillissement de la population et augmentation desdemandes de soins, dispersion des centres de décisions, exigencesaccrues des patients, contraintes budgétaires et déficits sociaux…

Des systèmes d’information hospitaliers (SIH) sont des outils de coopération

et de coordination des activités de soins, de pilotage médico-économique, de maîtrise

de la chaîne de facturation et des flux financiers, capables d’aider le système à devenir économiquement vertueux.

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une comptabilité capable d‘optimiserrecettes et dépenses. Aujourd’hui, 5 à10 % de la production de soins neseraient pas facturées, un manque àgagner considérable pour les établis-sements.

Cette exigence est accrue par l’ap-plication, depuis 2006, de l’état desprévisions de recettes et de dépenses(EPRD). Cet outil de prévision budgé-taire est contrôlé par les AgencesRégionales de Santé (ARS), qui peu-vent décider de la mise sous tutelled’hôpitaux en déficit chronique.

Actuellement, l’organisation des éta-blissements de santé est largementcompliquée par une vraie difficulté àplanifier le parcours du patient : il exis-terait un écart très significatif entre acti-vités programmées et activités pro-grammables. Des solutions permettentde réserver des capacités d’admissionà certains actes planifiables et deconserver une marge de manœuvrepour ceux qui ne le sont pas : le gain decoût, de temps et de sécurité est alorsconsidérable.

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LES SERVICES DE COHÉSION SOCIALE

1 Le 1er janvier, de toutes nouvellesdirections régionales de la jeunesse,des sports et de la cohésion socia-

le (DRJSCS) étaient portées sur les fontsbaptismaux en métropole. Ces jeunesdirections regroupent les pôles sociauxdes directions régionales des affairessanitaires et sociales (Drass), les direc-tions régionales de la jeunesse et dessports (DRJS) et les directions régio-nales de l’Agence nationale pour la cohé-sion sociale et l’égalité des chances(ACSé).

Selon le ministère de la Santé, ce re -groupement des trois réseaux “jeunesse

et sports”, “affaires sociales”, Agencenationale pour la cohésion sociale etl’égalité des chances n’est pas seulementjustifié par l’objectif de rationalisation desmoyens de l’État. Il se veut aussi porteurd’une plus grande cohérence dans l’ac-tion de l’État en matière sociale, commedans les domaines de la jeunesse, de la vieassociative et du sport. “Les DRJSCS ont été créées dans le but de renforcer l’ac-tion de l’État en matière de cohésion so -ciale, avec ses deux composantes que sontles politiques d’inclusion sociale et de pro-motion du lien social, mais aussi pouraméliorer sa capacité à mettre en place les politiques sociales, sportives, de la jeu-nesse, de la vie associative et de l’éducationpopulaire”, vante-t-on au ministère.

LE SPORT PRIORITAIRE

2 Depuis l’été 2009, l’État, a claire-ment recentré sa politique sur lesport de haut niveau, sur la pra-

tique sportive de publics prioritaires oudans des disciplines où l’offre privée estinsuffisante. Les missions des centresrégionaux d’éducation populaire et desport (Creps) se sont focalisées sur deuxaxes: l’accueil des sportifs de haut niveauet l’offre de formation. L’Institut nationaldu sport et de l’éducation physique (Insep)a été positionné en tête de réseau. La révi-sion des missions du Centre national pourle développement du sport par décret du 15 mai 2009 permet, selon le gouver-nement, une meilleure gestion des créditsd’intervention en faveur des équipementssportifs. “Nous sommes opposés à la déci-sion du secrétariat d’État aux Sports debrader les missions d’éducation des Creps,des établissements nationaux et des ser-vices déconcentrés et ses effets désastreuxsur le service public qui se traduira par dessuppressions d’emplois", critique FrançoisGuérard syndicaliste FO.

> SANTÉ

Rassembler pour mieux soignerL’heure est à la performance et à la rationalisation des politiques de santé avec le retour en trombe de l’État dans le pilotage du système. Éric Delon

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À VENIR

- La réorganisation de la direction de l’hospitalisation et de l’organisationdes soins (Dhos)

- La fusion effective de l’Agencefrançaise de sécurité sanitaire et alimentaire (Afssa) et de l’Agencefrançaise de la sécurité sanitaire del’environnement et du travail (Afsset)

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CHANTIERS

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LA PERFORMANCE DESÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ

3 Soucieux d’améliorer la perfor -mance des établissements de santéet médico-sociaux, l’État s’est doté

d’une agence d’expertise, l’Agence natio-nale d’appui à la performance des éta-blissements de santé et médico-sociaux(Anap). Créée en octobre 2009, cette der-nière souhaite devenir un acteur indis-pensable à l’accélération de l’améliorationdu système hospitalier, notamment ence qui concerne le parcours de soin et la prise en charge des patients, la compé-tence des personnels ou encore les inves-tissements. “L’Anap, en regroupant troisentités, permet d’associer des expertises en termes d’investissements, de systèmesd’information, et d’audits hospitaliers”,explique le ministère. Sur la base de la

capitalisation des bonnes pratiques,l’agence aura pour mission d’élaborer et de diffuser des recommandations etdes outils dont elle devra suivre la mise en œuvre. En 2010, l’Anap a élaboré un programme de travail ambitieux, avecnotamment la mise en place d’un nou-veau dispositif, appelé “100 pôles d’ex-cellence”, visant à accompagner chaquechef de pôle afin de leur permettre deperfectionner leurs pratiques de gestion et de management, et ainsi de mieuxmaîtriser leurs dépenses et améliorer laprise en charge des patients. Fin 2010,50 autres projets, permettant d’améliorerla performance des établissements desanté, auront été lancés. L’Anap aideraégalement les futures agences régionalesde santé (ARS) dans le pilotage opéra-tionnel des établissements.

> FOCUS

Les agences régionales de santésanté ou encore les campagnes de prévention à la situation particulièrede chaque territoire (pathologies etcomportements spécifiques).

Étatisation rampante “La création des ARS s’inscrit dans

une logique qui n’a guère varié depuis le début des années 1990, analyseFrançois Guérard, secrétaire généralFO “affaires sanitaires et sociales”. À savoir un pilotage du système de santé de plus en plus entre les mains de l’État parallèlement à une « terri -torialisation » des politiques. Noussommes très réservés par rapport à

cette étatisation ram -pante qui dévore tout oupartie d’organismes actuels de l’assurance maladie.”François Astolfi,membre du bureaude l’Union natio naledes affaires sociales dela CGT, enfonce leclou : “L’État absorbeson contrepoids et sup-prime de fait un outil régu-lateur de sa politique de santé. L’objectifgouvernemental est clair : une maîtrisepurement comptable des dépenses desanté qui va conduire à la suppressionde milliers de lits dans les hôpitaux.”

Du côté du ministère de la Santé,on souligne que les agences régionalesde santé joueront un rôle clé dans lamise en œuvre de la réorganisationhospitalière appelée de ses vœux par legouvernement, avec l’objectif, notam-ment, de réorienter une partie des litshospitaliers vers les besoins croissantsde places d’accueil pour les personnesâgées. Sachant que l’impératif posépar Nicolas Sarkozy est clair: un retourà l’équilibre financier d’ici 2012 pourles hôpitaux publics.

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Lancées officiellement le 1er avrildernier, les 26 agences régio-nales de santé (ARS) se sontvues assigner un rôle prépon-

dérant par le gouvernement : devenirles nouvelles “clés de voûte” du sys -tème de santé. L’ambition ? Casser lesbarrières entre l’hôpital et la médecinede ville. Alors qu’existaient déjà desagences régionales de l’hospitalisa-tion (ARH), les ARS vont chapeauterpour la première fois des secteurs jusqu’ici cloisonnés, comme l’hôpital,la médecine de ville et le médico-social(personnes âgées, handicapées). Ellesposséderont également des compé-tences en matière de santé publique et pourront adapter les politiques de


AFP

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1 Depuis 2000, le ministère del’Agriculture a réduit de 5 % seseffectifs, établis aujourd’hui à

quelque 35 000 fonctionnaires. Une ten-dance qui devrait s’accélérer, alors qu’uneprofonde réorganisation des activitésdes services vétérinaires (5 400 agents) et de l’économie agricole et forestière(3 700 agents) vient d’être lancée. Si la réduction de ses effectifs pour 2010-2012 n’est pas encore chiffrée, le syndicatFSU table sur le non remplacement dedeux fonctionnaires qui partent enretraite sur trois. “Les emplois d’exécutionseront concernés, affirme Jean-ClaudeGautier, de Sygma-FSU, alors que nousmanquons de titulaires.” Le ministèreprévoit de se recentrer sur ses actions deformation et ses missions essentielles :qualité et sécurité sanitaire des aliments,préservation de l’environnement…

L’INSTITUT DU CHEVAL

2 Né du regroupement des Harasnationaux et de l’École nationaled’équitation, l’Institut français du

cheval et de l’équitation a officiellementvu le jour le 1er février 2010. Sa mission :assurer un service de proximité aux éle-veurs (formation, sécurité sanitaire, etc.).De son côté, le nouveau groupementd’intérêt public France Haras a la chargede reprendre et développer les activitésconcurrentielles des Haras nationaux(recherche, formation, etc.). Haras natio-naux-École nationale : entre les deuxinstitutions, regroupant 1 150 salariés,mais “ça a d’abord un peu coincé, mais lapé riode instable a été très vite dépassée”,assure-t-on du côté des Haras nationaux.La preuve : la fusion devrait permettrede maintenir les 18 sites des Haras, alorsque les fermetures se multipliaient cesdernières années (quatre en huit ans).

CHANGEMENTS DE STATUTS À L’ASP

3 L’agence de service et de paiement(l’ASP) est née en avril 2009 de lafusion entre le Centre national

pour l’aménagement des structures des exploitations agricoles (Cnasea) etl’Agence unique de paiement (AUP).Dotée d’un budget annuel d’interven-tion de 17 milliards d’euros, c’est l’orga-nisme unique de paiement du secteuragricole. Avant l’automne, ses 2300 agentsdevront choisir : conserver un statutcontractuel de droit public ou intégrer la fonction publique. Les négociationspromettent d’être tendues. “Nous ne voulons pas d’une intégration selon unegrille indiciaire défavorable”, indique laFSU. “Il n’y aura pas de mutation for-cée : les agents auront le choix”, répond la direction de l’Agence. On parle ausside 300 postes supprimés d’ici 2011.

> AGRICULTURE

La réorganisation en marche

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Le ministère de l’Agriculture n’échappe pas à la Révision générale des politiquespubliques. Fusions et réduction des effectifs se poursuivent. Sylvain Henry


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Le ministère de l’Agriculture prévoit de se recentrer surses actions de formation etses missions essentielles :qualité et sécurité sanitairedes aliments, préservationde l’environnement.

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CHIFFRES

Les établissementspublics sont soumis

aux mêmes objectifsde réduction

des dépenses queleurs ministères

de tutelle : - 10 %en trois ans.

L’hétérogénéitédes situations

suscite quelquesfrictions. Sabine Germain

643 opérateurs de l’État, dont 498 opérateurs principaux et 145 opérateurs secondaires

12 statuts juridiques différents, dont 57 % d’EPA (établissements publics nationaux à caractère administratif), 20 % d’EPSCP (établissements à caractère scientifique, culturel et professionnel), 8 % d’associations, 6 % d’Epic (établissements publics à caractère industriel et commercial), 5 % de GIP (groupements d’intérêt public).

370626 emplois (en équivalents temps plein)

42,6 milliards d’euros de budget

CHANTIERS


Même motif, même sanction : les643 opérateurs de l’État – cesétablissements publics soustutelle d’un ou plusieurs minis-

tères – sont soumis au même régime que les ministères. La Révision générale des poli-tiques publiques (RGPP) s’y applique dansdes termes quasi identiques, avec deux prio-rités : la réduction de 10 % des dépenses de fonctionnement et le non remplacementd’un départ à la retraite sur deux (ou unesuppression d’1,5 % des postes chaqueannée). Des audits sont progressivementmenés dans chacun des établissements, pours’assurer que leur budget triennal 2011-2013sera conforme aux priorités de l’État.

Un tel régime sec ne se fait pas sansheurts : les partenaires sociaux fustigent une application purement comptable de la RGPP, n’intégrant pas suffisamment lesspécificités de certains établissements entermes de croissance de l’activité ou de pyra-mide des âges du personnel. Grégoire Virat,expert du cabinet de conseil Eurogroup, est pourtant convaincu que l’objectif deréduction des dépenses et d’amélioration de la productivité est plus facile à menerchez les opérateurs que dans les administra-tions régaliennes : “Parce que leur taille

– de quelques centaines à quelques milliersd’agents – est plus facile à manier. Et parcequ’ils disposent de relais de croissance et de sources de revenus privés spécifiques : partenariats, mécénats, développement denouvelles activités, etc.”

Agents démotivésLa mise en œuvre de la RGPP chez les

opérateurs de l’État n’en soulève pas moinsde nombreuses questions. “Il n’est pas tou-jours facile de rester dans le cadre du nonremplacement d’un départ à la retraite surdeux quand on a des besoins spécifiques,plaide François Jacq, P.-D.G. de Météo-France. Quand un ingénieur ultra-spécialisépart à la retraite, on ne peut pas faire l’im-passe de son remplacement.” De même, dansdes structures de taille réduite, la mobilitéinterne est forcément plus difficile à gérer.Ne pas tenir compte de ces réalités est unvéritable risque. “On ne peut pas faire deséconomies contre les agents, estime PierreUlrich, directeur des ressources humainesdu Centre national d’études spatiales. Celafinit toujours par être contre-productif : unsalarié qui a le sentiment de vivre des chosesillégitimes est démotivé.” Enfin, un objectif

d’économie peut, certes, être mobilisateuren période de crise. Mais il faut ensuitetrouver autre chose : “des facteurs d’adhé-sion, des projets d’avenir, plus positifs”, pour-suit Pierre Ulrich. Une dynamique indis-pensable pour tenir la distance…

> ÉTABLISSEMENTS PUBLICS

Les opérateurs sous pression

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EN BREF

EN BREF

> MÉTÉO-FRANCE

Après la tempête

Statut Établissement public administratif

Tutelle Ministère de l’Écologie

Effectifs 3495 agents (en équivalents temps plein)

Budget 2010325 millions d’euros

CHANTIERS


À l’automne 2008, la présentation duplan stratégique de Météo-France pré-voyant la fermeture de la moitié des

centres départementaux – 53 sur 108 –déclenche une véritable tempête sociale :douze jours de grève soutenue par une inter-syndicale qui crie à la casse du service public.Patron de cet établissement public depuis2009, François Jacq reconnaît que “le principemême de la réorganisation n’a pas changé.Nous en avons revu les modalités”. Les 53 fer-metures programmées vont s’échelonner sur

cinq ans, entre 2012 et 2017, sachant quechaque fermeture doitêtre annoncée troisans à l’avance aumoins et 300 salariésfaisant l’objet d’unemutation bénéficieront d’un suiviindividuel. “Leur avenir reste flou”, regrette la CFDT Météo, qui stigmatise “une applica-tion aveugle de la RGPP, uniquement conçuedans le but de complaire à la tutelle”.

Droit dans ses bottes, François Jacq ré -torque : “La RGPP se traduit par le non remplacement d’un départ à la retraite surdeux (soit 131 suppressions de postes sur lapériode 2009-2011), la réduction du réseaugéographique (chaque établissement gérantdeux et quatre départements, contre un seulauparavant), une revue drastique des dépensesdevant déboucher sur une nouvelle politiqued’achats.” Le P.-D.G. reconnaît que la situationbudgétaire de Météo-France est tendue,

P our reprendre un néologisme qui faitflorès, nous n’avons pas encore étéRGPP-isé”, sourit Pierre Ulrich. Le

DRH du Centre national d’études spatiales(Cnes) l’explique par une raison principale :“Nous arrivons au terme de notre contrat d’ob-jectif 2005-2010… et je crois pouvoir dire quenous n’avons pas été mauvais !” En cinq ans,l’Epic est passé de 2 437 à 2 394 salariés (enéquivalents temps plein), soit 43 postes enmoins. “Nous avons pris le parti de nous sous-traire à la contrainte en effectifs au profit d’unengagement en termes de masse salariale”,poursuit le directeur. Le Cnes s’est ainsi en -gagé à contenir la progression de sa massesalariale entre 0,5 % et 1 % par an durant ladurée du contrat. Avec 60 à 100 départs (dontune bonne moitié de départs à la retraite)par an, l’établissement a pu embaucher 50 à 80 jeunes chaque année. Bien que la réduc-tion des effectifs n’ait pas été spectaculaire,l’effet ancienneté a joué à plein sur les salaires.

Le Cnes a tenu son objectif en privilégiant les postes techniques – ingénieurs et techni-ciens – au détriment des services administratifs,

> CENTRE NATIONAL D’ÉTUDES SPATIALES

Un nouveau décollage

Statut Établissement public industriel et commercial (Epic)

Tutelle Ministère de l’Enseignement supérieur et ministère de la Défense



qui ont subi un régime sévère : “C’est undomaine dans lequel les gisements de produc-tivité sont considérables. La preuve : avec 10 à15 % de moyens en moins, nous avons dé -croché une double certification (ISO 9001 etcertification des comptes)”, assure le DRH.Pierre Ulrich admet toutefois que la situa-tion du Cnes a été particulièrement “propice àl’effort collectif”. Entre 2002 et 2003, l’établisse-ment s’est trouvé au bord du gouffre et sous latutelle directe de Bercy. “Tout le monde acompris que le Cnes aurait pu mourir.” S. G.

“comme chez tous nos confrères européens”.Mais François Jacq refuse de se laisser enfer-mer dans un discours uniquement centrésur la réduction des coûts : “Les partenairessociaux nous reprochent d’être dans unelogique purement comptable. Pourtant, il fautbien compter si l’on veut dégager des marges demanœuvre et préparer l’avenir.” En l’occur-rence, Météo France espère figurer en bonneplace dans le projet de “ciel unique européen”– le volet aéronautique de son activité repré-sente à ce jour un quart de son budget – etmise sur l’amélio ration continue de la chaînede prévision numérique. S. G.

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EN BREF

> CENTRE POMPIDOU

Au bord de la crise de nerfs

Statut Établissement public national à caractère culturel

Tutelle Ministère de la Culture

Effectifs 1100 agents (en équivalent temps pleins)


CHANTIERS


L a Révision générale des politiquespubliques (RGPP) pose la question fon -damentale du regard que l’on porte sur

la notion de service public”, explique en préam-bule Agnès Saal, directrice générale du CentrePompidou, avant de revenir en arrière. “En2006, à l’issue d’un conflit social, nous avonsobtenu 65 créations nettes d’emploi sur troisans.” L’engagement a été tenu: fin 2009, ces65 postes ont bel et bien été créés… “Jusqu’à ceque notre ministère de tutelle nous informequ’à partir de 2010, nous serions soumis à lacontrainte commune du non remplacementd’un départ à la retraite sur deux.” Ce qui,

C ’est un établissement jeune, créé en2005 dans le cadre du premier PlanCancer. C’est aussi une petite structure

de 165 salariés et 114 millions d’euros debudget. C’est, enfin, la cheville ouvrière dudeuxième Plan Cancer (2009-2013) présenté

en novembredernier par leprésident de laRépublique lui-même.

Trois bonnesraisons pourl’Institut natio-nal du cancer(INCa) d’échapper à laRGPP. “À l’issue de l’audit mené il y a un an, il a été décidé de maintenir l’établissementdans son périmètre, ses missions, ses effectifs etson financement”, explique Pascale Flamant,sa directrice générale. Maintenir, voire unpeu plus, puisque le budget de l’établisse-ment est en augmentation de 8,5 % cetteannée. “Cela ne nous exonère pas des effortsdemandés à tous les opérateurs”, s’empressed’ajouter Pascale Flamant. Elle pointe lesefforts de productivité permettant à l’institut

compte tenu de la pyramide des âges de cet établissement créé en 1977 – 40 %des effectifs devraient partir à la retraitedans les dix ans –, se traduirait, dès 2010,par 26 suppressions d’emploi.

Résultat immédiat: Beaubourg se meten grève le 23 novembre 2009. “Nousavons expliqué la difficulté que nousavions à appliquer la règle du 1 sur 2 et le risque d’explosion sociale que cela pou-vait engendrer, se souvient la directrice,

et il faut croire que la tutelle nous a entendus,puisqu’elle a très vite proposé de ne supprimerque 18 emplois.” Pas de quoi calmer des syndi-cats, qui ont toujours vu les conflits sociauxaboutir sur un accord répondant plus oumoins à leurs revendications. Le conflit s’estenlisé, obligeant le Centre à fermer ses portespendant 24 jours. Au grand regret d’AgnèsSaal: “Les partenaires sociaux n’ont pas comprisque nous n’obtiendrions rien de plus, l’État étantdéterminé à soumettre tous les établissements au même régime.”

Ce qui n’empêche pas la directrice dedéfendre la spécificité de son établissement :“En théorie, le non remplacement d’un départ à

la retraite sur deux correspond à 1,5 % de gainde productivité. Avec notre pyramide des âges,nous sommes plus proches de 3 %. Ce n’est pastenable sur la distance.” Agnès Saal estimedonc raisonnable de rester dans la fourchettede 1,5 %, qui se traduit par une perte nette de16 emplois par an. Elle souhaite surtoutconnaître l’horizon temporel de la RGPP :“Pour le moment, nous pouvons encore nousadapter. Mais nous allons très vite devoir fairedes choix. Si la réduction de notre budget de10 % sur trois ans est confirmée, nous devronsréduire la voilure et toucher au cœur même denotre activité : la programmation culturelle.”Réponse à la rentrée. S. B.

> INSTITUT NATIONAL DU CANCER

Hors concours

EN BREF

Statut Établissement public à caractère scientifique et technologique (EPST)

Tutelle Ministère de la Santé et des Sports, ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche



de passer de 180 salariés en 2008 à près de165 aujourd’hui : “Des agents qui, c’est unespécificité de l’INCa, sont à près de 85 % des contractuels de droit privé.”

La directrice générale se dit prête à contri-buer aux efforts demandés à tous les opéra-teurs de l’État. “Nos frais de fonctionnementinternes – masse salariale comprise – ne repré-sentent que 20 % de notre budget, ce qui nousdonne de bonnes marges de manœuvre.” S. B.

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remettre un prix de 10 000 euros.

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Le président de la Haute Assemblée,Gérard Larcher, conduit une réforme

de l’administration du palais du Luxembourg mêlant considérations financières et enjeux

de pouvoir. Avec, en toile de fond, la lutte pour l’indépendance de l’institution.

> PARLEMENT

Le Sénat fait sa RGPP

88

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CHANTIERS

CP-p86-88_Chantiers_Senat_… 22/06/10 11:50 Page88

CHANTIERS

Àun an des élections sénatoriales, laréforme de l’administration de laChambre haute initiée par le pré -sident Gérard Larcher depuis son

élection au “plateau”, en octobre 2008, entredans la phase décisive de la concertation syn-dicale. Au menu de cette réorganisation :réduction d’un tiers du nombre de direc-tions, refondation du système salarial etmodernisation des conditions de travail. Objectif assumé : poursuivre la politique derigueur engagée depuis quatre ans.

Mais, dans cette institution si particulière,

à l’ambiance très feutrée, l’ex-ministre duTravail joue sur du velours. Habilement, pourdonner des gages de bonne foi au personnel,le président Larcher s’est d’abord attaqué aux errements de la présidence Poncelet en prenant des mesures populaires et indolorespour la majorité du personnel. Ne resteaujourd’hui qu’à traiter le volet le plus délicatde la réforme : la réorganisation de l’adminis-tration… Et sur ce sujet, l’ex-ministre duTravail, réputé pour sa culture du consensus,prend volontairement son temps. “Larcheret les questeurs n’avaient pas une idée très précise de ce qu’ils voulaient faire, si ce n’est de rationaliser”, observe un administrateur.

Boycott des discussionsD’où le choix de confier, à l’hiver 2008-

2009, un audit sur les missions de l’institutionau cabinet Ernst & Young. Le rapport préco-nise notamment une réduction du nombre de directions et un recentrage des missionsdes hauts fonctionnaires. Dans la foulée,s’ouvre, en octobre 2009, une période de né -gociation informelle, via la constitution dequatre groupes de travail – animéspar un administrateur et un direc-teur – ouverts à tous les fonc-tionnaires. Mais les deux syn-dicats du Sénat boycottent cettediscussion, au motif que “cesgroupes qui ne représententqu’eux-mêmes ont été désignés

par l’administration”. Ambiance. Les groupesde travail ont malgré tout rendu leurs conclu-sions le 25 mars dernier et ont alimenté lespropositions des questeurs, transmises récem-ment aux organisations professionnelles. “Lesdents commencent à grincer”, relate un fami-lier de l’institution.

C’est que la réforme, aussi concertée soit-elle, intervient dans un contexte de rigueurbudgétaire. “Durant les quatre dernièresannées, nous sommes restés à budget constanten euros courants, c’est-à-dire sans un centimede plus demandé à l’État [le Sénat percevant

une dotation annuelle de 327 694 000 eurospar an, ndlr]”, précise le sénateur du Bas-Rhin Philippe Richert, questeur. La réforme àvenir doit donc aussi satisfaire les impératifsfinanciers.

Ainsi, le système de rémunération desagents devrait être repensé. Le Sénat est eneffet amené à travailler régulièrement la nuitou le week-end, au gré des projets de loi,cette flexibilité du personnel ayant pour corol-laire une rétribution avanta -geuse. Chaque agent per-çoit un salaire composéd’une rémunération fixeet de primes, variant dusimple au triple. Prèsd’un millier de fonc-tionnaires – sur les1 200 que compte l’insti-tution – sont concernés.

Le “deal” proposé par les trois questeurs(deux UMP et un socialiste) aux syndicatsconsiste à augmenter la part fixe du salairetout en diminuant les primes, et notammentle taux de rémunération du travail de nuit.L’avantage ? “Ce dispositif devrait coûter moinscher au Sénat et les salariés gagneront en stabilité salariale”, argumente une sourceproche du dossier. Les séances de nuit serontdonc repensées. N’y seront présents que lessalariés “vraiment indispensables”. Pour yparvenir, les questeurs proposent d’intro -duire davantage d’équité en uniformisant la durée du travail. La réforme doit aussipermettre d’étendre la mobilité interne àtoutes les catégories du personnel. “C’est ce qui effraie le plus”, constate un directeur.Jusqu’à présent, seuls les administrateursétaient astreints à une importante mobilité,avec pour obligation d’intégrer durant leurcarrière au minimum trois services diffé-rents – quatre pour les directeurs.

Blocages de carrièreMais, parmi toutes les mesures envisa-

gées, c’est celle qui concerne la corporationdes hauts fonctionnaires qui a donné lieu,pour l’instant, à la bataille la plus intense.En ramenant le nombre de directions de 21 à14, l’institution doit gérer un problème detaille. “Les possibilités de « monter » pour les administrateurs vont considérablementdiminuer”, note un questeur, qui s’inquiète

des “blocages de carrière”. Anticipant laréforme à venir, les trois questeurs

ont donc, en concertation avecl’association représentant les

administrateurs, déposé unamendement au projet deloi relatif au dialoguesocial dans la fonction

publique, actuellementen discussion au

Sénat,

Le président du Sénat,

Gérard Larcher, a choisi de mener

cette réforme en deux ans.

“ Ce dispositif coûtera moins cher au Sénat.”Un haut fonctionnaire du Sénat

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CHANTIERS


offrant la possibilité pour les administrateursdes deux assemblées d’intégrer les grandscorps de l’État.

Las, le gouvernement a immédiatementdéposé un amendement reprenant celui desquesteurs, mais y ajoutant la réciprocité, àsavoir que les hauts fonctionnaires recrutéspar la voie de l’ENA auraient pu être à leurtour intégrés dans les corps parlementaires.Tollé général ! Deux rassemblements dansla cour du palais du Luxembourg – une pre -mière ! – ont même été organisés pour pro-tester contre cette entorse à la séparation des pouvoirs. Les amendements ont aussitôt étéretirés. “Le syndicat qui a manifesté n’étaitpas concerné par la mesure. Mais comme il y a une crispation sur les réformes actuelles du président, ils ont pris prétexte et saisi l’occa-sion”, décrypte un haut fonctionnaire. Unepiqûre de rappel adressée au présidentLarcher, en somme.

Sur le fond, cette initiative gouvernemen-tale a réveillé de mauvais souvenirs au sein de l’institution. Pendant des décennies, leSénat a en effet accueilli, au sein des commis-sions des finances, de la culture et de la dé -fense, des hauts fonctionnaires extérieurs.Mais ces derniers se montraient en général

plus prompts à relayer la position de leuradministration d’origine qu’à défendre l’indé-pendance des sénateurs, et ce d’autant plusqu’ils étaient amenés à y revenir après leurdétachement. Des énarques, proches du cabi-net du ministre de l’Économie, regroupésdans un “service technique”, cornaquaientpar exemple le rapporteur général desfinances. Consigne avait donc été donnée,dans les années 1990-91, à certains admi-nistrateurs de faire le ménage et de “chasser les hauts fonctionnaires de l’exécutif ”. Ce quifut fait.

Attendu au tournantD’aucuns ne souhaitaient pas voir au -

jourd’hui réapparaître cette forme d’entrisme. Et ce d’autant moins que la réforme à venirvient recentrer les missions des adminis -trateurs autour du travail des commissionspermanentes – lesquelles ont été consacrées par la révision constitutionnelle du 23 juillet2008, qui renforce notamment leur pouvoiren matière de contrôle de l’action de l’exécu-tif. C’est dans ce lieu, désormais, que s’éla -borent les compromis politiques. “L’objectif,c’est de remettre les hauts fonctionnaires dans

le cœur du Parlement plutôt que de leurdemander de gérer les photocopieuses”, commele résume un administrateur.

Tous les acteurs du dossier attendentmaintenant les conclusions des organisationsprofessionnelles, rendues au plus tard le7 juillet pour ce qui concerne le nouvel orga-nigramme, et en octobre pour toutes lesautres mesures. Un bureau du Sénat, ennovembre, tranchera les différents points.“On est sur une période de réforme assezlongue : cela fait plus d’un an que les pre-mières annonces ont été faites… Le temps finit par jouer contre les réformes”, relève unadministrateur.

À l’heure où l’on évoque une poussée de la gauche, voire même un changement demajorité, au prochain renouvellement séna -torial, en septembre 2011, chacun observeavec attention les retombées de cette réforme.Et notamment pour son promoteur, GérardLarcher. De mauvais rapports avec l’admi-nistration compliqueraient davantage encoreson maintien au “plateau”. “Il est clair que le président est attendu au tournant : si laréforme échouait, ce sera mis à son débit”,glisse un influent directeur.

Pierre Laberrondo

Dès son accession au “plateau”, Gérard Larcher a entreprisune politique de réduction du train de vie des dignitaires duSénat. “Il y a eu un choix tactique du président, qui a consistéà prendre durant les premiers mois des mesures symboliquespour redorer l’image du Palais : diminution de son indemnitéde fonction ainsi que de celle des questeurs de 30 %, mutualisation et diminution des voitures affectées aux hautsfonctionnaires”, analyse un directeur de l’administration.“Nous sommes passés de 54 appartements de fonction à 20 : une grande partie est en train d’être transformée enbureaux. Nous l’avions promis, nous l’avons fait”, se félicite le sénateur UMP Philippe Richert, l’un des trois questeurs.

“34 personnes ont quitté les appartements, sans bruit…” glisse-t-il.

Des travaux réalisés en 2011 dans ces appartements du boulevard Saint-Michel vont permettre d’accueillir les équipes de la chaîne Public Sénat, qui quittera l’enceinte duPalais – n’y demeurera qu’un seul plateau. La gestion, longtemps calamiteuse, du muséedu Luxembourg est également progressivement assainie. Enfin, la communication a étérevue et corrigée, avec l’abandon de la communication événementielle, qui se traduisaitnotamment par la création d’opéras, comme Le Barbier de Séville de Rossini ou La Flûteenchantée donnés dans les jardins du Luxembourg. Soit 900000 euros d’économies…

DES MESURES SYMBOLIQUES SUR LE TRAIN DE VIE

Le parc automobileaffecté aux

dignitaires du Sénata été rationalisé, tout

comme le parcimmobilier, passé

de 54 appartementsde fonction à 20.

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LEADERSp94LES MOTS DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT

p104NEUF POSTES ULTRA-EXPOSÉS

p110LES SUPER PRÉFETS DE RÉGIONS

p118QUATRE OUTILS DE GESTIONDES RESSOURCES HUMAINES À LA LOUPE


CP-p90-91_Ouv Leaders_Ouverture 22/06/10 11:51 Page93

> ENQUÊTE



LEADERS

uelles sont les finalités de la modernisation de l’État?Pour les hauts fonction-naires, elle doit d’abord etfondamentalement viser àaméliorer les services pu -blics aux citoyens et auxentreprises, en particuliervia la qualité de l’accueil.

Mais la crise est passée par là, et si l’enjeu est d’adapter les missions de l’État aux défis du XXIe siècle, il s’agit de le faire en réduisantles dépenses, dans une optique de rétablisse-ment de l’équilibre de comptes publics lour -dement dégradés.

Les finalités étant clairement établies, lesmoyens sont connus et, dans leur immensemajorité, approuvés. Hormis l’impopulaire

Tester une série de termes auprès d’un panel de hauts fonctionnaires en leur demandant de les noter en fonction de leur impact positif ou négatif sur la modernisation de l’État. Tel est l’objet de cette enquête exclusive réalisée parl’Institut Médiascopie pour Acteurs publics.Denis Muzet, président de Médiascopie

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LES ACTEURS QUI FREINENT

Préfets de département

Partenariat public-privé

Les Rencontres de la Modernisation de l’État et des acteurs publics

Généralisation du référentiel Marianne

Ouverture des services publics le samedi matin et en nocturne

Augmentation des impôts

Réduction du nombrede logements de fonction

Notation des fonctionnairesNon remplacement d’un fonctionnaire sur deux partant à la retraite

Service minimum

Grenelle de l’environnent

Grand ParisAssouplissement de la carte scolaire

Réforme des retraites des fonctionnaires

Réforme de la formation des enseignants

Réforme de la carte judiciaire

Refonte de la carte militaire

Redistribution aux agents de la moitié des économiesliées aux suppressions de postes

IRA

ENA

Agents contactuels

Conseils généraux

Policiers Magistratss

Enseignants

Cabinets ministérielsGrève des fonctionnaires

UNSA

MEDEF

FSUFO

CGT

CFTC

CFE-CGC

CFDT

LA GESTION DES RESSOURCESHUMAINES

L’ADMINISTRATION TERRITORIALEDE L’ÉTAT ET LES COLLECTIVITÉS

LOCALES

LES FONCTIONS PUBLIQUES

LES GRANDES RÉFORMES

LES MOYENS

LES FINALITÉS

LES ACTEURS QUI FREINENT

VA DANS LE SENS

NE VA PAS DANS LE SENS

RÔLE PAS IMPORTANT

DE LA MODERNISATIONDE L’ÉTAT

POUR LA MODERNISATION

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LE “MAPPING”


LEADERS

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LES FINALITÉS

Fusion de directions

Mutualisation des moyens

Gel des dépenses publiques de l’État jusqu’en 2013

Économies budgétaires et de personnel

Indicateurs de performance

Formation continue dans la fonction publique

Évaluation des politiques publiques

Satisfaction des usagers des services publics

Rétablissement de l’équilibre des comptes publics

Réduction du train de vie de l’État

Réduction des dépenses de l’ÉlyséeGarantir le bon usage de chaque euro

Adapter les missions de l’État aux défis du XXIe siècle

Téléclaration de revenus en ligne

mon.service-public.fr

Administration électronique

39-39

Autonomiedes universités

Réforme des retraites des parlementaires

Réforme des collectivités territoriales

Réforme de l’hôpital

Réforme de l’État

RGPP

Revalorisation de la rémunération des fonctionnaires

Fonction publique territoriale

Fonction publique hospitalière

Fonction publique de l’État

Renforcement du niveau régional de l’administration de l’État

Projet de suppression des départements

Préfet de région

Déconcentration

Conseils régionaux

Culture du dialogue social dans la fonction publique

RÔLE IMPORTANT DE L’ÉTAT DANS L’AVENIR 8

UNE MÉTHODE ORIGINALE

Quelles perceptions les agents publics ont-ils de la “modernisation de l’État”à travers les mots qui la constituent ?L’institut Médiascopie – institut d’études et de conseil spécialisé dans le discours, la communication et les médias – a soumisau jugement d’un échantillon représentatifde 300 agents de catégorie A des troisfonctions publiques 150 mots liés à lamodernisation de l’État sur deux échellesde 0 à 10. Il y avait une échelle d’apprécia-tion (“plus ce mot évoque pour vousquelque chose de positif / moins il évoquequelque chose de positif”) et une échelle

prospective (“plus ce mot ou cet acteurvous paraît important pour l’avenir / moinsce mot vous paraît important pour l’avenir”).Munis de leurs deux notes, les mots ont étéprojetés dans le graphique et interprétésselon leur position. L’enquête, réalisée “enligne”, a eu lieu du 25 mai au 3 juin 2010.

N.B. 1 – Afin d’augmenter la lisibilité des mots sur le graphique et ceux-ci n’obtenant jamais de note inférieure à 3/10 et supérieure à 9/10 sur chacun des deux axes, nous avons fait le choix de ne visualiser que les notes de 3 à 9.

N.B. 2 – La méthode d’enquête “Les Mots de” est une création exclusivede l’Institut Médiascopie. À la fois qualitative et quantitative, elle consiste à faire juger par un échantillon de la population les mots d’un thème, d’un territoire, d’une entreprise ou d’une institution. Ce faisant, elle permet de faire émerger les représentations collectives, la “cartementale des Français” sur le sujet traité. En repérant les mots “porteurs” et ceuxqui le sont moins, elle constitue aussi un outil de pilotage de la communication.


LEADERS

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2e

augmentation des impôts, la modernisation de l’État s’appuie, aux yeux des agents interro-gés, sur le triptyque formation continue, éva -luation des politiques publiques et mutualisa-tion des moyens. L’action doit porter sur lagestion des effectifs, la mobilité des agents et la poursuite de la réorganisation des ser-vices déconcentrés de l’État ou de la fusion desdirections d’administration centrale.

Mais elle ne doit pas s’arrêter là. Elle nedoit pas négliger diverses actions de rationali-sation et de réorganisation. La liste des outilsque les hauts fonctionnaires approuvent etprojettent dans l’avenir est impressionnante :réduction du nombre de logements de fonc-tion, ouverture des services publics le samedimatin et en nocturne, sans oublier le recoursaux partenariats public- privé (PPP). Desmesures plus drastiques d’économies budgé-taires et de personnel, voire de gel des dépensespubliques, sont aussi envisagées. Pas de gaietéde cœur. Les cadres publics semblent les jugerdouloureuses mais importantes pour l’avenir.

Les nouvellestechnologies plébiscitées

Ce qui ne les empêche pas – contradictionou levier d’efficacité? – de plébisciter la revalo-risation des rémunérations des agents publics.En fait, c’est surtout du côté des technologiesde l’information que la modernisation de l’État semble devoir trouver son élan en mêmetemps que son salut. Dans la panoplie de l’administration électronique, le “39-39”, lesite Internet mon.service-public.fr ou la décla-ration de revenus en ligne sont plébiscités.Pour les agents publics, la modernisation desservices publics ne se fera pas sans le passagede l’administration au numérique.

S’agissant des acteurs, les cadres publicsinterrogés jugent que les fonctions publiquesde l’État, hospitalière et territoriale vont dansle sens de la modernisation, quand bienmême la première fait figure de leader en cedomaine, tandis que la troisième est perçuecomme moins en pointe, voire un peu en re -trait. Même si, dans le détail, on s’aperçoit queles hauts fonctionnaires des trois fonctions

> ENQUÊTE



LEADERS

Notre échantillon était également invité à juger les principaux ministères au regard de l’objectif de modernisation de l’État. Les résultats sont clairs. Le “bon élève” est le ministère de l’Écologie. Le ministère du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l’État, s’il va un peu moins dans le sens de la modernisation de l’État, est jugé plus important pour l’avenir. Quant au ministère de l’Éducation nationale, s’il est relativement attendu dans l’avenir, il n’est pas jugé, pour l’heure, particulièrement proactif au regard de l’objectif de modernisation.

Ministère de l’Écologie

Premier ministre

Ministère du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l'État

Ministère des Affairesétrangères

Ministère de la Défense

Ministère du Travail et de la Fonction publique

Ministère de la Justice

Ministère de l’Agriculture

Ministère de la Santé

Ministère de la Culture

Président de la République

Ministère de l’Intérieur

Ministère de l’Éducation

Ministère de l’Immigration

LES MEILLEURS ÉLÈVES AUX YEUX DES HAUTS FONCTIONNAIRES (SUR UNE ÉCHELLE DE 0 À 10)

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DE L'ÉTAT

PLUS/MOINS CET ACTEURJOUERA, DANS L'AVENIR,

UN RÔLE IMPORTANT POUR LA MODERNISATION DE L'ÉTAT

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moitié des économies réalisées par ce biaisapparaît comme une opportunité à saisir…

Concernant la question plus précise dumaillage des services publics sur le territoire,plusieurs enseignements se dégagent. La réfor-me des collectivités territoriales, même si elleest moins cotée, est perçue comme adéquate àl’objectif poursuivi. Les conseils régionaux sontjugés bien plus “moteurs” que les conseils gé -néraux qui, notés de façon légèrement néga -tive, apparaissent comme bloquant le mouve-ment. Une mauvaise nouvelle ne vient jamaisseule pour les défenseurs du département : leprojet de leur suppression apparaît inscritdans le sens de l’histoire, selon les hauts fonc-tionnaires, tout comme la création controver-sée du conseiller territorial.

Dernier point, nous avons voulu savoirquel jugement les cadres publics portaientsur les grands chantiers en cours. La réformede l’État est fortement approuvée. Celle des collectivités territoriales, tout comme celle del’autonomie des universités, sont égalementsaluées et jugées importantes pour demain. Laréforme des retraites des parlementaires est

appelée des vœux des agents parce qu’elleserait un bon signal. Sont aussi jugés inscritsdans le sens de l’histoire : l’instauration d’unservice minimum dans la fonction publique, la refonte de la carte militaire, le Grenelle de l’environnement ou encore la réforme del’hôpital.

Hiérarchiser les actionsQuelques grandes réformes sont nettement

moins convaincantes : la carte judiciaire, leGrand Paris, ou la réforme des retraites desfonctionnaires, inscrite pourtant dans l’ave-nir. Enfin, deux chantiers sont notés négative-ment : le non remplacement d’un fonction-naire retraité sur deux et la réforme de laformation des enseignants. Si la perspective demodernisation de l’État est populaire parmises premiers serviteurs et si la crise a faitmûrir les esprits, tout changement ne se vautpas pour autant. Il faut hiérarchiser les actions.C’est l’intérêt de cette enquête de donner desboussoles et de baliser les priorités.

Denis Muzet

“LES RÉDUCTIONS D’EFFECTIFS S’APPUIENT SUR UNE ANALYSE FINE”François Baroin, ministre du Budget et de la Réforme de l’État


LEADERS

Les cadres publics semblent désapprouver le non remplacement d’un départ à la retraitesur deux dans la fonction publique. Que leurrépondez-vous?Le non remplacement d’un départ à la retraitesur deux dans la fonction publique est corrélé à l’évolution des méthodes de travail, commeles démarches administratives en ligne, ouencore le transfert des certaines compétencesaux collectivités locales. Mais cette mesure est aussi nécessaire, car la situation budgétairenous impose d’être particulièrement vigilants en matière de dépenses publiques. Il est important de comprendre que ce principene s’applique pas de façon automatique. Les réductions d’effectifs s’appuient sur uneanalyse fine des priorités de l’État et portentd’abord sur les tâches effectuées en doublonou ne relevant pas du cœur de métier de l’État.Au ministère de l’Intérieur par exemple, les suppressions portent majoritairement sur les fonctions support et sur les missionspériphériques comme les gardes statiques.Le “un sur deux” permet, par le reversementaux agents de la moitié des économiesgénérées, de valoriser leur travail. Ce principe a été attentivement respecté et le sera toutautant dans les prochaines années. Ainsi sur les

800 millions d’euros d’économies dégagées en 2009, 400 millions ont été reversés auxagents. Au ministère de l’Éducation nationale,une prime de 1500 euros “d’entrée dans le métier” a été créée.

Les cadres publics paraissent sensibles auxmesures symboliques (réforme des retraitesdes parlementaires). Qu’en pensez-vous?Les économies sur le train de vie constituentindéniablement un volet emblématique de la réforme de l’État, même si les enjeuxfinanciers sont limités. J’attache beaucoupd’importance à ce que l’État soit exemplaire et prenne ses responsabilités. Nous travaillonssur plusieurs fronts : non-renouvellement de deux voitures sur trois, limitation deslogements de fonction aux agents qui en ontvraiment besoin parce que mobilisables jour et nuit, réduction des loyers payés par l’Étatgrâce à des déménagements dans des zonesoù l’immobilier coûte moins cher. Mais cesmesures emblématiques ne doivent pas faireoublier la nécessité d’un effort d’économiesconcernant les principaux postes de dépensesde l’État, c’est-à-dire la masse salariale ou lesdépenses d’intervention.Propos recueillis par Laurent Fargues

publiques décernent à celle à laquelle ils sontrattachés un brevet d’exemplarité… “Charitébien ordonnée commence par soi-même”,dit-on… Et il y a même une prime à ceux quimènent la course en tête : plus un acteur estjugé allant dans ce sens, plus on estime qu’iljouera, à l’avenir, un rôle important. Gare àceux qui traînent !

À ce titre, il est intéressant d’analyser lejugement porté par les hauts fonctionnaires sur les organisations syndicales. Apparaît là un paradoxe: alors que la “culture du dialoguesocial dans la fonction publique” est un itembien noté, chacune des centrales est perçuecomme freinant le mouvement plutôt que lefacilitant. La grève des fonctionnaires n’a pasnon plus franchement la cote. Elle est jugéecomme un obstacle et placée dans le passéplus que dans le futur. Quant à savoir si laRévision générale des politiques publiques(RGPP) est un risque ou une opportunité, lesrésultats sont sans équivoque. Avec un bémolnon négligeable : le non remplacement d’unfonctionnaire sur deux partant à la retraiteest mal vu, même si la redistribution de la

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“En tant qu’ex-Drire de la région Auvergne, prendre la tête de la direction régionale de l’environnement représentait pour moi un véritable défi. La fusion opérée entre les trois grandes directions qui la compose avait du sens tant les synergies étaient grandes. Avec noséquipes, nous avions préparé le terrain l’année précédant la naissanceofficielle de la direction en Auvergne, en janvier dernier. Nous avonspu prendre connaissance des missions réciproques des uns et desautres, ce qui a permis de lever certaines difficultés et de travailler efficacement. Six mois après, le bilan est positif. L’harmonisation desstatuts et des corps dépasse le cadre régional et devra être tranchée auniveau national. Chacun a fait des efforts, notamment pour appréhender

la thématique du développementdurable. J’ai mis en place des formations pour les agents. Dès à présent, les avis tranchéspar la Direc tion régionale, autitre de l’autorité environnemen-tale, ou sur quelque sujet que ce soit (installations classées,aménagement, etc.) reflètent uneposition transversale, qui dépasseles logiques ministérielles antérieures. Les 300 agents sontaujourd’hui tournés vers la miseen œuvre du Grenelle.”

> ADMINISTRATION TERRITORIALE

Paroles de nouveaux directeursNommés il y a quelques mois, les directeurs des services de l’État en région et dans les départements sont aux manettes pour donner sens aux dernières réorganisations. Sept d’entre eux témoignent. Sylvain Henry et Xavier Sidaner


LEADERS

38 ans

2001 Chef du bureau de laplanification et de la gestiondes déchets au ministère del’Écologie2004 Sous-directeur des produits et des déchets au ministère de l’Écologie2007 Directeur régional del’industrie de la recherche etde l’environnement d’Auvergne

“Les agents ont appris à mieux se connaître”

Hervé Vanlaer, directeur régional de l’environnement, de l’aménagement et du logement d’Auvergne

52 ans

2003 Directrice de la DDASS de l’Aisne2006 Directrice de la direction régionale et départementale de l’action sociale de la Marne2010 Directrice de la DDCSPP de la Marne

“Un manque d’harmonisationdes régimes sociaux”

Édith Christophe,directrice départementale de la cohésion socialeet de la protection des populations de la Marne (DDCSPP)

“En tant que directrice, je suis plutôt satisfaite de lamanière dont la centaine d’agents s’est mobilisée pourfaire fonctionner ce service, issu du rapprochement de six directions. Qu’il s’agisse des agents de la cohésionsociale, comme de ceux dédiés à la protection des populations, des services vétérinaires ou de la concurrenceet des fraudes, chacun arrive à travailler en bonneentente, même si nous sommes encore répartis sur trois sites distincts. La création rapide d’un secrétariatgénéral unifié dès janvier 2010 a facilité les échanges.

Bien sûr, le manque d’harmonisation des régimessociaux, des horaires de travail ou des astreintes estsujet à discussion parmi les agents, mais c’est un dossierqui devra être arbitré au niveau national. Au plan local,faute d’instance de représentation, le dialogue social se fait de manière informelle et individuellement avecles représentants syndicaux. Et faire fonctionner uncomité technique paritaire en tant que tel est, à l’heureactuelle, impossible. Au quotidien, il nous faut fairevivre l’interministériel, et c’est un vrai défi pour moi.”

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LEADERS

“Avec la montée en puissance de la région comme échelon responsable des politiques publiques, le secrétariat général assureplus que jamais un rôle pivot entre l’État et ses partenaires.Responsable de la planification, de l’aménagement du territoire,du développement économique, de la gestion des fonds euro-péens et, plus généralement, de la coordination des principauxmoyens d’investissement et d’intervention de l’État, le Sgar estaussi devenu la plaque tournante interministérielle des services supports. Ceux que l’on qualifie de “second pilier”. Pêle-mêle, cela recouvre l’immobilier, les ressources humaines, les achats, la communication. Sans oublier la gestion des budgets opérationnels de programme des directions départementales.

Pour accomplir ces missions, nous avons augmenté nos effectifs, pour passer de 55 à 75 agents. Issus de neuf ministèresdifférents, il nous faut arriver à créer un « vivre ensemble ». En tant que directeur, je dois aussi faire en sorte que, par la stratification de missions disparates de l’État et de la responsabilitéde fonctions supports, le Sgar ne s’éparpille pas et perde en

cohérence. Pour surmonter cette « crise de croissance »,j’ai lancé fin 2009, en collaboration avec l’ensemble des agents, un projet de service destiné à affirmer notre cohésion interne et àmieux faire connaîtrenotre action.”

46 ans

1988 Adjoint au directeur général des services de la région Alsace2004 Secrétaire général pour les affaires régionales à la préfecture de Picardie2008 Secrétaire général pour les affaires régionales à la préfecture du Nord

“Créer un « vivre ensemble »”

Pierre Stussi, secrétaire général des affaires régionalesde la préfecture de la région Nord

“Apparu plus tardivement dans le calendrier que lesautres directions des services déconcentrés, la directionrégionale des entreprises (Direccte) est en train deprendre forme : l’organigramme vient d’être présenté aux syndicats. Depuis plusieurs mois, nous avons montédes groupes de travail pour que les agents apprennent à se connaître. Des séminaires particuliers pour leséquipes de direction ont été mis en place pour travaillersur l’organisation et la méthode. Même si les agents viennent de huit directions et de trois pôles différents,l’équilibre se fait naturellement entre les trois.

L’entreprise est le fil conducteur de l’activité del’ensemble des services de la Direccte. Souvent connuepour son action auprès du consommateur, en matière de sécurité ou de protection de ses intérêts économique,l’ex-DRCCRF œuvrait en effet pour le respect de laconcurrence sur les marchés au bénéfice des entreprises.Les synergies entre les services du développement économique de l’ex-Drire et ceux du commerce extérieurde l’ex-direction régionale du travail sont plus fortes quel’on ne le pensait. Elles s’affirmeront encore au fil du temps,lorsque nous aurons rassemblé l’ensemble des 470 agentssur un seul site à Rennes et non huit comme aujourd’hui.”

57 ans

2000 Chef de bureau des ressources humaines à la DGCCRF2006 Chef de bureau aux affaires financières à la direction centrale de la consommation, de la concurrence et de la répression des fraudes2009 Directrice interrégionale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes de la région Provence-Alpes-Côte d’Azur

“Priorité au service à l’entreprise”

Élisabeth Maillot-Bouvier,directrice régionaledes entreprises, de la consommation, de la concurrence, dutravail et de l’emploide Bretagne

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LEADERS

> ADMINISTRATION TERRITORIALE

Paroles denouveaux directeurs

“Depuis 2007, nous sommes en perpétuel mouvement et connaissonsdes restructurations assez violentes au sein du ministère de l’Écologie. La perte des routes des ex-DDE, puis la fusion DDE-DDA en 2009, et maintenant la création de la direction des territoires (DDT) depuis le 1er janvier 2010, nous ont conduits à faire preuve d’une grande capacité d’adaptation au fil des mois.Comparée à la fusion DDE-DDA, la transformation en directiondes territoires s’est plutôt faite facilement. Cela a consisté à rapatrier 10 agents du bureau environnement de la préfecture et à reconfigurer notre service “eaux et forêts”. Aujourd’hui, ladirection regroupe 560 agents, après le transfert de dix de nosagents du service logement vers les services de la cohésion sociale.

Malgré la qualité de notre encadrement, l’une des difficultésest le manque d’harmonisation dans les procédures de dialoguesocial. Lorsque je dois réunir un comité technique paritaire local,il me faut en réalité en regrouper trois, issus des ministères de l’Agriculture, de l’Écologie et de l’Intérieur. Le régime de l’action sociale (restauration, mutuelle, etc.) n’est toujours pasunifié et les budgets sont encore ministériels, ce qui complique lagestion quotidienne. Mais, pour moi, l’essentiel est de réussir à

faire naître une nouvelleculture chez l’ensembledes agents, et à donnersens à cette nouvelleadministration pourréussir à tenir le paridu développementdurable dans notredépartement. Notreprojet de service, arrêtéen janvier, témoignede cette volonté.”

53 ans

2003 Directeur régional adjoint de l’équipementde Midi-Pyrénées2007 Directeur départemental de l’équipement des Pyrénées-Orientales2010 Directeur départemental des territoires de la Haute-Garonne

“Faire naître la culture

du développementdurable”

Thierry Vatin, directeur départemental des territoires (DDT) de Haute-Garonne

“D’abord préfiguratrice de l’agence régionale de santé(ARS) d’Aquitaine avant d’en prendre officiellement la direction le 1er avril, j’ai pu mesurer le bien-fondé de ce nouvel établissement, chargé de la mise en œuvre d’unepolitique de santé unifiée dans les régions. Pour la premièrefois, l’ARS assure une transversalité, en reprenant notammentles compétences des agences régionales d’hospitalisation et des services déconcentrés de l’État (directions régionaleset départementales des affaires sanitaires et sociales), tout en prenant en compte la politique médico-sociale. Le service public est ainsi mieux rendu.

Grâce à un travail efficace en amont, l’ARS a été opérationnelle immédiatement, ce qui n’est jamais simplequand on marie ainsi des institutions qui, jusqu’alors, netravaillaient pas ensemble. Le statut de nos 450 agents, pourles trois quarts des fonctionnaires, sera très progressivementunifié. Une quarantaine d’entre eux vient des assurancesmaladies et bénéficie d’un statut de contractuel de droit privé. Il n’y aura pas de regroupement géographique central,puisque nous conservons des sièges dans chacun des départements d’Aquitaine. À ce stade, je ne constate pas de point de blocage, même si certains agents sont inquietsdevant l’ampleur de cette réorganisation d’envergure.”

58 ans

2002 Inspectrice générale de l’Équipement2006 Préfète déléguée pour l’égalité des chances auprès du préfet de la région Nord-Pas-de-Calais2008 Préfète des Hautes-Alpes

“Certains agents sont inquiets”

Nicole Klein,directrice de l’agence régionalede santé d’Aquitaine

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> MANAGEMENT

Aux postes les plus exposés

En première ligne face à la crise ou pris dans le tourbillon

de réorganisations contestées, ces hauts fonctionnaires

devront faire preuve de doigté.Par Anne-Laëtitia Béraud


LEADERS

Mathieu Gallet, à l’INADirecteur adjoint du cabinet du ministre de la Culture jusqu’à finmai, Mathieu Gallet succède à EmmanuelHoog à la tête de l’Institutnational de l’audiovisuel.Ce jeune fonctionnaire de 32 ans, passé parCanal +, a la charge

de fixer un nouveau cap à cette institution aux multiples missions. Outre le dépôt desarchives audiovisuelles, l’INA abrite un trèsriche site Internet, ainsi que l’Ina Sup, une école supérieure de l’audiovisuel créée en 2007. Autre chantier : la finalisation d’une nouvelleconvention collective pour les personnels de l’INA, qui s’annonce mouvementée.

Jacques Mignauxà la gendarmerie nationale

Homme du sérail, le général de corpsd’armée JacquesMignaux a pris latête de la gendarmerienationale en avril.Conseiller “gendarmerie” puis “sécurité” aux cabinets de

Nicolas Sarkozy, Dominique de Villepin,puis François Baroin place Beauvau, ce Saint-Cyrien doit mener à bien le rapprochement avec la police au ministère de l’Intérieur. En duo avec Frédéric Péchenard, directeur général de la police nationale, il pilote la mutualisation des ressources et desinfrastructures. Parmi les axes du chantierà réaliser : la parité en matière de salaires,primes et autres avantages, ainsi que les passerelles entre les postes de gendarmes et de policiers.

Jean-Paul Cluzel,à la Réunion des musées nationaux

Cet inspecteur général des finances,président du GrandPalais depuis septembre 2009, a éténommé en novembre président du conseil d’administration de la Réunion desmusées nationaux.

L’ancien P.-D.G. de Radio France s’est vuchargé, parallèlement, d’une mission“pour donner identité et cohérence”au Grand Palais par le président de laRépublique. Le but : rénover et réaménagerles espaces du Grand Palais et, à terme, rapprocher la Réunion des musées nationauxet le Grand Palais pour créer “un grand opérateur culturel de niveau international”.

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LEADERS

Frédéric Guin, au budget de l’ÉducationLe directeur des affaires financièresdu ministère de l’Éducationnationale et du ministère del’Enseignement supérieur tient les comptes, alors que la tendanceest à la coupe dans les budgets et à la réduction des effectifs. Ne pas remplacer un départ

à la retraite sur deux parmi les enseignants paraît très difficile en l’état à plus d’un expert. FrédéricGuin a été nommé récemment à ce poste éminemment sensible. Issu de la direction duBudget, il a été directeur économique et financierde l’Assistance Publique-Hôpitaux de Paris.

Christian Charpy, chez Pôle emploiLes indicateurs du chômage sont au plus haut et Christian Charpy est en première ligne. À la tête du Pôle emploi, issu de la fusion en janvier 2009 de l’ANPE et des Assedic, ce conseiller-maître à la Cour des comptes a fort à faire. D’autant que le nouveau systèmeinformatique, censé unifier les données des

deux organismes, connaît des ratés. Ancien directeur de cabinet de Philippe Douste-Blazy au ministère de la Santé, Christian Charpy a été le conseiller social de Jean-Pierre Raffarin à Matignon.

Xavier Darcos, à CulturesfranceL’ancien ministre de l’Éducation nationalepuis du Travail, écartédu gouvernement en mars dernier, s’est vu confier les rênes de l’Institut français

en juin dernier. La tâche est immense pour piloter cette future agence chargée de chapeauter l’action culturelle extérieure de la France, d’autant que les crédits baissent. Tous les instruments de promotion de la culture française à l’étranger devront être rassemblés en une agence unique. Ce qui signifie le rapprochement de l’associationCulturesfrance avec les 150 centres et institutsculturels français disséminés dans le monde, qui dépendent localement des ambassades.

Benoît Leclercq, à l’AP-HPLa colère gronde à l’Assistancepublique-Hôpitaux de Paris. Dans un climat houleux, Benoît Leclercq, anciendirecteur général des Hospices civils de Lyon, directeur général de l’AP-HPdepuis quatre ans, doit faire face aux réductions de postes, aux

mutualisations entre les hôpitaux franciliens et à une dette approchant les 2 milliards d’euros. Une de ses bottessecrètes ? Céder une partie du patrimoine de l’AP-HP, quatrième propriétaire foncier parisien, qui possède aussi des biens éparpillés sur tout le territoire national.

Michel Gaudin,à la préfecture de PoliceCe proche de Nicolas Sarkozy, préfet de police depuis 2007, a vu, l’année dernière, ses compétences élargies à troisdépartements de la petite couronne(Hauts-de-Seine, Seine-Saint-Denis et Val-de-Marne). Ce super-préfet

du Grand Paris de la police commande au quotidien 46 000 fonctionnaires, dont 30 000 policiers. Passé par le conseil général des Hauts-de-Seine, sous l’ère Pasqua, Michel Gaudin a fait carrière au ministère de l’Intérieur, jusqu’à être nommé directeur général de la police nationale en 2002. Il reste à ce poste clé jusqu’à l’élection présidentielle de 2007.

Jean-Amédée Lathoud, à la pénitentiaireCondamnation de l’État par le tribunal administratif de Nantespour “conditions de détentionindignes” en juillet 2009, chiffres alarmants des suicides en prison…Pour changer la donne, Jean-AmédéeLathoud, nouveau directeur

de l’administration pénitentiaire, a la difficile tâche d’administrer ces lieux de privation de liberté. Magistrat de haut vol, il a été, notamment, procureur général près la cour d’appel de Douai de 1999 à 2004, puis près la cour d’appel de Versailles, de 2004 à janvier dernier.

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PwC est leader mondial en matière de prestations de services intellectuels. Le secteur public est-il une activité importante dans votre stratégie ?

Nous n’avons pas attendu la crise pour nous positionner sur le marché de l’ac-compagnement des acteurs de la sphère publique. Nous intervenons dans ce domaine depuis plus de vingt ans grâce à une équipe composée aujourd’hui en France de 150 collaborateurs entièrement dédiés, qui en maîtrisent les spécifi cités.

De plus, le secteur public constitue un axe de développement prioritaire au sein de notre réseau mondial. Fort du savoir-faire développé au cours de nos interventions dans le domaine clé de la réforme de l’État, PricewaterhouseCoopers France a pris la responsabilité de l’offre « fi nances publiques » au niveau mondial.

Quels types de services proposez-vous au sein du secteur public ?

Nous intervenons autour de trois grands axes : l’accompagnement à la transforma-tion, l’assistance à maîtrise d’ouvrage de systèmes d’information et l’expertise en matière fi nancière. A cela, s’ajoutent nos interventions dans le cadre de missions d’audit.

Cette approche nous permet une réfl exion globale sur l’ensemble des domaines de la modernisation : de la RGPP pour les ser-vices de l’État, aux évolutions des collecti-vités locales et leurs enjeux opérationnels très forts, en passant par le secteur de la santé pour lequel nous avons développé des compétences spécifi ques.

Quant au moment de l’intervention, nous nous positionnons aussi bien en conseil auprès des décideurs en amont des projets qu’en accompagnement à la mise en œuvre de manière très opérationnelle.

Et concrètement, par quel type de missions cela se traduit-il ?

En matière d’assistance à maîtrise d’ou-vrage, nous accompagnons la DGFiP sur le projet Chorus. Pour ce qui est de la transformation, nous accompagnons le Ministère de la défense dans son projet de réorganisation de la fonction fi nance ainsi que le Service de santé des armées pour sa fonction ressources humaines. Nous guidons également une structure du domaine emploi-formation dans son changement d’activité et d’organisation. Nous animons d’ailleurs une table ronde sur le thème des projets de transformation lors des RMDE.

En matière d’expertise, nous intervenons comme conseil fi nancier sur de nombreux

projets de Partenariats Public-Privé tant-pour le compte de l’État que de collectivi-tés territoriales.

A ce propos, pouvez-vous nous illustrer vos interventions auprès des collectivités locales et également du secteur de la santé ?

Ce sont les acteurs qui nous sollicitent de plus en plus. Nous intervenons auprès des municipalités pour mettre en place des schémas directeurs de stratégie numérique de la ville. Dans le domaine de la santé, nous travaillons auprès de l’ANAP et aidons par exemple les services médico-sociaux dans la défi nition d’un outil de pilotage partagé, leur permettant de valoriser leur activité et de donner une meilleure visibilité sur ce secteur à la fois riche et complexe.

La crise et son dernier rebond en Grèce, vous fait-elle craindre le pire pour le secteur public ?

Certainement pas. Ces évènements ne font que renforcer la nécessité de poursuivre, voire d’accélérer la modernisation du sec-teur public. La crise, celle de l’endettement des États notamment, bien au-delà du cas grec, doit être un catalyseur de cet ajuste-ment nécessaire.

J’ai une grande confi ance dans la qualité des acteurs publics et dans leur sens de la responsabilité pour mener à bien ce défi . ■

PwC, partenaire de la transformation du secteur publicJean-Louis Rouvet, associé responsable du Secteur Public chez PricewaterhouseCoopers, nous livre son point de vue sur ce secteur et ses perspectives.


PUBLI -REPORTAGE

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Sous l’effet de la pression réglemen-taire accrue ces dernières années dans le secteur tertiaire, les entreprises et les administrations n’ont eu d’autre choix que de s’adapter. Pour autant, la contrainte imposée a aussi représenté des opportunités de changement.

Le secteur public n’échappe pas à cette tendance. Prenons pour preuve la loi organique relative aux lois de fi nances ou plus récemment les réformes enga-gées sous l’impulsion de la révision générale des politiques publiques.

Elles visent toutes l’effi cacité, la per-formance, l’amélioration de la qualité de service rendu aux citoyens, la valo-risation du travail des agents de l’État.

L’ambition affi chée de « faire en sorte qu’un euro dépensé soit un euro utile », peut conduire naturellement à impo-ser un taux d’économies à réaliser de manière uniforme sur un domaine donné (achats, personnels, dépenses de fonctionnement…).

Cependant, pour obtenir des gains durables et acceptables, il est indis-pensable de sortir de la seule logique d’économies.

La problématique est donc la sui-vante : dans quelle mesure une obli-gation réglementaire représente-t-elle une opportunité stratégique ? Cette réfl exion stratégique doit être faite dans l’optique de gagner en qualité de service : satisfaction interne et client-usager.

Mener une réfl exion stratégique : quelles évolutions pour quelles activités ?

Un programme de transformation génère par nature des incertitudes et sans vision clairement défi nie des enjeux poursuivis et des objectifs à atteindre, celles-ci freinent les projets associés aux réformes : d’une part,

l’innovation est muselée et, d’autre part, la résistance au changement est multipliée.

Il est donc essentiel que les décideurs et les responsables opérationnels se réservent le temps nécessaire pour créer cette vision, donner du sens à leur action et communiquer sur le besoin de changer.

En regard des réformes à mettre en œuvre, quelle est notre vocation ? Qu’avons-nous envie d’être à 3, 5 ou 10 ans dans un environnement modernisé ? De fait, quels sont les enjeux organisationnels, culturels, éthiques ou managériaux associés ? Que fait-on à court terme ? Comment être plus effi cace ?

A l’issue de cette réfl exion, on devrait pouvoir déterminer une trajectoire de transformation réaliste et parta-gée au plus haut niveau ayant pour but des gains mesurables, atteignables,

Transformer la contrainte des réformesen opportunité et repenser son activité

L’équipe de direction du Secteur public de PricewaterhouseCoopers France


PUBLI -REPORTAGE

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réalisables et limités dans le temps et non plus un objectif général et arbitraire.

Mettre en place un système de gouvernance : comment piloter le recentrage sur les activités stratégiques ?

Si l’on fait référence aux travaux d’Henri Mitzberg sur la théorie des organisations, les confi gurations de type « bureaucratie mécaniste », sou-vent rencontrées dans le secteur public, peuvent compter sur leur effi cacité, leur précision et leur cohérence en période de stabilité.

En revanche, en cas de révolution stra-tégique, ces confi gurations sont très résistantes au changement et les pro-blèmes humains rencontrés au centre opérationnel mènent alors à des pro-blèmes de coordination dans le centre administratif.

Pour maîtriser le pilotage global d’une transformation, il semble plus effi cace d’installer une gouvernance dédiée.

Il s’agit avant tout de mettre en place formellement un dispositif généra-lement structuré sur trois niveaux : une instance de direction ayant un mandat clair et l’autorité nécessaire (décision et arbitrage), une instance de coordination (synchronisation et suivi opérationnel), un ou plusieurs

comités techniques (conception, spé-cifi cation). Ce dispositif mobilise de manière transverse les fonctions clés de l’organisation (direction, métiers, fi nances, ressources humaines).

Réaliser des économies pertinentes : comment cibler ?

Si la réfl exion stratégique cible les évo-lutions opérationnelles nécessaires sur les processus « créateurs de valeur », l’analyse doit-elle se limiter à la seule valorisation fi nancière d’un service rendu, et donc des économies poten-tielles à réaliser ?

Il convient de tenir compte de la valeur perçue par les usagers clients, qui ne s’exprime non pas par un montant

financier, mais par une échelle de niveaux. En clair, qu’est-ce qui est important pour eux et comment faire pour ne pas dégrader le service ? Dans un contexte de mutualisation des ser-vices, cette question doit également se poser pour les clients dits « internes ».

La réponse à ces questions permet d’identifi er les services critiques, en les distinguant de ceux qui sont superfl us.

Un des leviers de réussite consiste à veiller à garder la ligne directrice d’une approche de « plateforme » : des ser-vices pivots complétés par des services supplémentaires destinés à des seg-ments de clients particuliers.

A ce stade, il est indispensable d’im-pliquer les agents de terrain pour deux raisons.

Premièrement, ils maîtrisent les pro-cessus et sont donc capables d’iden-tifi er les gisements d’économie et les modalités pratiques de mise en œuvre. Deuxièmement, ils sont associés à la transformation ce qui les rassure et facilite leur adhésion aux réformes en leur donnant un sens qui dépasse la seule logique budgétaire.

Le résultat sera plus facilement atteint en créant les conditions favorables à l’écoute (interne et externe), la créati-vité, l’esprit critique…autrement dit, en installant une stratégie d’innovation. ■

ENJEUX

ACTIONS

La raison d’être

Le défi dans le temps

Organisationnelles, culturelles, éthiques

La traduction des valeurs en systèmes de management

Le choix d’allocation des ressourcesdans le temps

La tactique : actions et calendriers

ENJEUX

ACTIONS

Vocation

Ambition

Principes de Management

Priorités stratégiquesPriorités stratégiques

Plans d’actionsPlans d’actions

Valeurs

65 %

42 %

37 %

32 %

27 %

25 %

22 %

22 %

21 %

13 %

Implication du top management

Alignement de la ligne managériale avec la stratégie

Plan de transformation ambitieux mais réaliste

Planifier, suivre et valoriser les résultats

Implication des collaborateurs (pour renforcer l'adhésion)

Qualité et fréquence des actions de communications

Qualité et fréquence des actions de formation

Efficacité du système de mesure de la performance

Relais du changement internes (agents du changement)

Capacité de leadership de l'équipe dirigeante

Les facteurs clés pour le succès d’un projet de transformation

Source: The Economic Intelligence Unit, 2008


PUBLI -REPORTAGE

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Quels sont pour vous les principaux facteurs d’évolution de la fonction fi nancière depuis le déploiement de Chorus ?

Chorus repose sur une articulation étroite entre la comptabilité budgétaire et la comptabilité générale et implique par conséquent de revoir complète-ment nos processus fi nanciers tant sur le plan fonctionnel qu’organisationnel ainsi que nos référentiels.

Les fonctionnalités attendues de Chorus sont importantes en termes de pilotage de la programmation fi nan-cière et de la gestion, de meilleure connaissance de nos charges actuelles et futures et de notre patrimoine. Elles ont toutefois pour corollaire une grande complexité de paramétrage et d’utilisation dans un contexte où les agents doivent simultanément s’appro-prier de nouveaux concepts (comme l’engagement juridique qui se substitue à l’engagement comptable) et effectuer un nombre élevé d’opérations de cor-rections dans Chorus

Nous n’avons dès lors pas d’autre choix que de renforcer les capacités de pilo-tage des responsables budgétaires du ministère, de regrouper dans quelques centres de services partagés les fonc-tions d’exécution fi nancière avec des agents expérimentés et de renforcer le contrôle interne budgétaire et comp-table. Il faut aussi avancer rapidement sur le chantier de la dématérialisation, indispensable dans notre nouvelle organisation des compétences entre acteurs fi nanciers.

L’environnement et le contexte propre au ministère de la défense posent-ils des problématiques particulières qu’une direction des affaires fi nancières se doit de prendre en compte ?

Le ministère de la défense est engagé dans des investissements de long terme, parfois particulièrement complexes et pour des montants significatifs. Les décideurs du ministère ont besoin, plus qu’ailleurs, de pouvoir s’appuyer sur des données d’exécution fi ables, sur des pré-visions fi nancières robustes et sur des référentiels partagés incontestables.

En outre, la fonction fi nancière minis-térielle doit, elle aussi, contribuer aux objectifs d’économies fi xés par la RGPP. La refonte de l’organisation territoriale des armées nous donne ainsi l’occasion de densifi er et de professionnaliser les équipes fi nancières. Nous avons l’ambi-tion de réduire sensiblement les effectifs de la chaîne fi nancière tout en amélio-rant la qualité du service rendu, ce qui suppose une réorganisation complète de nos processus fondée sur la notion de contrats de services entre ceux qui programment leur budget et ceux qui mettent en œuvre la gestion.

Comment le ministère s’est-il organisé pour traiter ce projet de renforcement de la fonction fi nancière ?

L’équipe de direction de projet, rattachée au directeur des affaires fi nancières est assistée des équipes secteur public de PwC. L’organisation associe évidem-ment très largement les armées et les services du ministère en s’appuyant sur

des pilotes. Le projet est, en effet, le résul-tat d’une ambition ministérielle forte : le renforcement de la fonction fi nancière n’est pas une fi n en soi mais vise à amélio-rer la qualité des processus décisionnels fi nanciers à tous les niveaux ; à ce titre, le projet concerne l’ensemble des acteurs du ministère et pas seulement la DAF.

D’ailleurs, un point d’appui majeur du renforcement de la fonction fi nancière est la conception puis le déploiement du contrôle interne budgétaire. Il s’agit bien d’une zone de progrès et d’un levier d’ac-tion important pour le ministère, pour confi rmer tout le potentiel de Chorus, assurer le lien avec le contrôle interne comptable, renforcer la qualité et la trans-parence de l’information fi nancière.

Face à de tels défi s, les compétences fi nancières doivent-elles évoluer ?

Cela me parait incontestable. Des besoins en compétences nouvelles émergent : la compréhension et l’expérience des bonnes pratiques du contrôle interne, la capacité à analyser fi nement les coûts, à s’approprier la comptabilité générale comme outil d’aide à la programmation et à la gestion.

De ce point de vue, le ministère dispose d’une communauté fi nancière solide et prête à s’adapter. La DAF doit les accom-pagner dans sa fonction d’autorité fonc-tionnelle fi nancière, par la diffusion des méthodes et des outils, le développement de cursus de formation, l’animation du réseau des acteurs fi nanciers. J’ai lancé un audit complet de la direction afi n que nous puissions nous réorganiser pour être en mesure d’assumer pleine-ment ces missions. ■

Entretien avec Hugues Bied-Charreton, directeur des affaires fi nancières du ministère de la défense. Extraits.

Les défi s de la fonction fi nancière


PUBLI -REPORTAGE

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> RÉGION

Les 22 super préfets

> ALSACEPierre-Étienne Bisch(depuis avril 2009)

1978 ENA (promotion Pierre Mendès France)2004 Conseiller pour les affairesintérieures au cabinet du Premierministre, Jean-Pierre Raffarin2005 Président-directeur généralde Météo-France

> AQUITAINEDominique Schmitt(depuis avril 2009)

Docteur en géographie2004 Directeur général des collectivités locales au ministère de l’Intérieur2006 Préfet de la régionAuvergne, préfet du Puy-de-Dôme

> AUVERGNEPatrick Stefanini (depuis mai 2009)

1979 ENA (promotion Michel de l’Hospital)2007 Conseiller d’État auprès de Brice Hortefeux, ministrede l’Immigration2008 Secrétaire général du ministère de l’Immigration

Renforcés par la réorganisation de l’administration territoriale de l’État, les préfets de région doivent asseoir leur autorité. Isabelle Nuk

> BASSE-NORMANDIEChristian Leyrit (depuis juillet 2008)

1985 Ingénieur général des Ponts et chaussées2004 Préfet du Val-d’Oise2007 Préfet de la région Corse,préfet de la Corse-du-Sud

> BOURGOGNEChristian Galliard de Lavernée(depuis mai 2008)

1977 ENA (promotion André Malraux)2003 Directeur de la défense et de la sécurité civiles, haut fonctionnaire de défense au ministère de l’Intérieur2006 Préfet des Yvelines

> BRETAGNEMichel Cadot(depuis juin 2009)

1980 ENA (promotion Voltaire)2009 Directeur de cabinet de la ministre de l’Intérieur,Michèle Alliot-Marie2010 Président du conseil d’administration de l’Institutnational des hautes études de lasécurité et de la justice (INHESJ)


LEADERS

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LEADERS

> CENTREGérard Moisselin (depuis avril 2010)

1981 ENA (promotion Droits de l’Homme)2006 Préfet de l’Essonne2008 Préfet de la régionChampagne-Ardenne, préfet de la Marne

> CHAMPAGNE-ARDENNEMichel Guillot(depuis avril 2010)

Diplômé de l’École supérieuredes postes et télécommunications(ENSPT)2004 Préfet du Haut-Rhin2007 Préfet de la Seine-et-Marne

> CORSEStéphane Bouillon(depuis juillet 2008)

1984 ENA (promotion Louise Michel)2006 Préfet de la Loire2007 Conseiller pour les affairesintérieures au cabinet du Premierministre, François Fillon

> FRANCHE-COMTÉNacer Meddah (depuis avril 2010)

Licence d’histoire2008 Adjoint au coordinateurnational du renseignement à la présidence de la République2009 Préfet de la Seine-Saint-Denis

> HAUTE-NORMANDIERémi Caron (depuis janvier 2009)

1969 École polytechnique2005 Préfet de la Haute-Savoie2007 Préfet du Pas-de-Calais

> ÎLE-DE-FRANCEDaniel Canepa(depuis novembre 2008)

1978 ENA (promotion Pierre Mendès France)2004 Secrétaire général du ministère de l’Intérieur2006 Préfet de la région Nord-Pas-de-Calais, préfet du Nord

> LANGUEDOC-ROUSSILLONClaude Baland(depuis décembre 2008)

1983 ENA (promotion Solidarité)2004 Préfet de Meurthe-et-Moselle2007 Préfet de la Seine-Saint-Denis

> LIMOUSINÉvelyne Ratte(depuis juillet 2007)

1979 ENA (promotion Michel de l’Hospital)2002 Secrétaire générale du ministère de la Défense2005 Préfète de l’Aisne

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> LORRAINEBernard Niquet (depuis juin 2007)

Administrateur de la ville de Paris2002 Préfet des Yvelines2006 Préfet de la région Poitou-Charentes, préfet de la Vienne

> MIDI-PYRÉNÉESDominique Bur (depuis avril 2008)

1975 ENA (promotion Léon Blum)2004 Préfet de la régionLimousin, préfet de la Haute-Vienne2007 Préfet de la régionBourgogne, préfet de la Côte-d’Or

> NORD-PAS-DE-CALAISJean-Michel Bérard(depuis octobre 2008)

1972 ENA (promotion Charles de Gaulle)2004 Préfet de la régionAuvergne, préfet du Puy-de-Dôme2006 Préfet de la région Centre,préfet du Loiret

> PAYS DE LA LOIREJean Daubigny (depuis août 2009)

1976 ENA (promotion Guernica)2003 Préfet de la Haute-Garonne2006 Préfet de la régionBretagne, préfet d’Ille-et-Vilaine

> PICARDIEMichel Delpuech(depuis février 2009)

1980 ENA (promotion Voltaire)2006 Préfet de Corse,préfet de la Corse-du-Sud2007 Directeur du cabinet de la ministre de l’Intérieur,Michèle Alliot-Marie

> POITOU-CHARENTESBernard Tomasini (depuis octobre 2008)

MBA de l’université de Houston (États-Unis)2004 Préfet de la Charente-Maritime2005 Préfet du Val-de-Marne

> PROVENCE-ALPES-CÔTE D’AZURMichel Sappin (depuis juin 2007)

1982 ENA (promotion Henri-François d’Aguesseau)2002 Préfet de la Seine-Saint-Denis2004 Préfet de la région Picardie,préfet de la Somme

> RHÔNE-ALPESJacques Gérault (depuis juin 2007)

1979 ENA (promotion Michel de l’Hospital)2005 Directeur adjoint, puisdirecteur du cabinet du ministrede l’Intérieur, Nicolas Sarkozy2007 Directeur du cabinet de la ministre de l’Intérieur,Michèle Alliot-Marie


LEADERS

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> RÉGION

Les 22 super préfets

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■ Des compétences identifiées : De l’importance de l’accompagnement…A tort ou à raison, de nombreux agents de l’Etat appréhendent la RGPP comme un processus destructeur, d’autant plus difficile à supporter humainement et socialement que l’accompagnement RHn’est pas perçu comme une priorité.

Même si la mise en œuvre des plateformes RH, permettra probablement de fluidifier les mouvements de réaffectation, il n’en reste pas moins que la logique d’accompagnement individuel des agentssemble faire aujourd’hui encore défaut.La majorité des agents rencontrés en central ou en déconcentré nous font part du même sentiment : ils sont seuls sans aucune perspective sur leur devenir au sein de l’administration.Ce sentiment d’isolement est générateur de stress, voire de mal-être au travail.

Ne serait-il pas, au fond, légitime d’offrir à des fonctionnaires dont les postes évoluent (ou sont supprimés) la possibilité d’identifier de nouvelles opportunités professionnelles, en interne à l’administrationou, s’ils le souhaitent, dans d’autres secteurs d’activités ?

N’est-ce pas, concurremment, l’occasion pour l’Etat de faire un point sur les compétences et les aptitudes dont il dispose dans ses services ?

■ Des compétences mobilisables : De l’importance de la mobilité…Est-il possible aujourd’hui de parler de mobilité dans la Fonction Publique d’Etat ?

Au sein de l’Etat, le problème est aujourd’hui largement connu : la multiplication des corps et des emplois relevant du statut général (environ 700 aujourd’hui) conduit à une confusion entre le grade etl’emploi et de facto à une rigidification des carrières et à une limitation de la mobilité.Ajouté à cela un manque de vision stratégique dans la gestion des compétences en fonction de l’évolution des besoins principalement liés à de nouveaux services rendus aux usagers, et vous obtenezune organisation pathogène.

Si nous évoquons la question de la mobilité hors fonction publique, vers le privé, le problème est plus grand : tout est fait pour décourager le candidat puisque son expérience ne sera quasiment pasreconnue, ni considérée en terme d’avancement lors de sa réintégration.Que dire enfin des perspectives offertes au million de contractuels, non titulaires ?Ni fonctionnaires, ni véritables salariés de droit privé, les titulaires ne bénéficient pas de garantie d’évolution salariale et encore moins de perspectives d’évolutions de missions.

Des signes encourageants existent cependant.

Pour évoluer vers de nouveaux métiers, il convient avant toute chose de connaître les opportunités professionnelles afin de devenir candidat.Les différentes bourses à l’emploi public peuvent répondre à ce besoin en mettant en relation une offre avec des candidats potentiels.Mais pour envisager une mobilité ou un changement de métier, il faut pouvoir être formé.En cela, l’intérêt que portent les décideurs publics sur la formation est un signe d’espoir (formation lors d’un changement d’affectation, à la promotion ou tout au long de la carrière de l’agent).Il est d’ailleurs acceptable aujourd’hui de parler de développement personnel des agents et même, dans certains cas, de coaching.

Les agents contractuels de l’Etat ne devraient-ils pas être eux-mêmes concernés par de tels dispositifs, notamment à la fin de leur contrat ? Plus largement, cette population ne devrait-elle pas être« gérée » avec un peu plus de vision et de dynamisme ?

■ Des compétences renouvelées : de l’importance d’un recrutement professionnelSans chercher à être inutilement acerbe, il est possible de dire que l’Etat ne sait pas suffisamment bien recruter : absence de définition de profils de recrutement, peu de viviers candidats, absencede formations et d’orientations données aux jurys,…Le recrutement s’entend avant tout dans la Fonction Publique, et cela s’explique, par le biais du concours, qui montre dans beaucoup de cas son inefficacité sur le plan de l’adéquation entre la nature desépreuves et les besoins réels de recrutement des administrations.

En fait, ce système « concours » a fait ses preuves sur la qualité de ses sujets culture générale, sur la logistique liée à l’organisation des épreuves, mais est-ce là l’essentiel ?Même si l’importance de la culture générale n’est pas contestable, ne devrait-on pas évaluer davantage les « savoir-faire » professionnels ? Lorsqu’un candidat intègre la Fonction Publique, dans certainscas pour 30 ans, ne serait-il pas bon d’évaluer son « savoir-être » ?

De plus, les personnes intégrant aujourd’hui la Fonction Publique ne savent pas si l’environnement et les conditions de travail vont leur convenir. Ils ne savent pas davantage quelle est la culture du service(historique, style de management) et encore moins ce qu’on va attendre véritablement d’eux.

Le recrutement de la Fonction Publique d’Etat doit se professionnaliser mais également s’enrichir de compétences issues d’horizons divers.

■ ConclusionLa gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une nécessité absolue étant entendu que la plupart des programmes et missions de l’Etat devront être évalués au regard desconséquences immédiates ou non sur la masse salariale : recrutements, mobilité entre ministères, changements de corps ou de statuts, etc.

Afin de rendre notre Etat plus moderne, le passage d’une gestion administrative des personnels à une gestion véritable des compétences doit s’accélérer en favorisant le développement de l’évaluation,la fusion des corps, la mobilité et pourquoi pas la gestion des hauts potentiels.

Une structure interministérielle incluant des professionnels du recrutement et de l’identification des potentiels pourrait être une piste à suivre…

Depuis 2007, les objectifs portés par la Révision générale des politiques publiques (RGPP) sont clairs : introduire,dans l’action publique, un vent de réforme en analysant finement les missions, l’organisation des services,les processus et les méthodes au sein de l’Etat.

Si la plupart des postulats qui président à la RGPP ne font pas, ou plus, débat (améliorer les services aux usagers,adapter les missions de l'Etat aux défis du XXIe siècle, gagner en efficience dans la gestion de la dépense publique…), les conséquences qu’ils font peser au sein des structures de l’Etat, en termes d’effectifs, ne cessentnéanmoins de provoquer remous, réticences voire résistances.

Notre Administration est-elle moderne sur la question de la gestion de ses compétences ? L’Etat sait-il gérer sa principale ressource : les hommes ? L’Etat est-il un bon DRH ?

Pour une modernisation de la gestion des compétences publiques

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ÉCONOMIEJean-LouisRouquette

AFFAIRESÉTRANGÈRESNathalieLoiseau

INTÉRIEURBernardGonzalez

> ADMINISTRATION CENTRALE

Profession : DRH du ministère

> ÉCOLOGIEHélène Eyssartier, une ancienne du Budget à la manœuvre

Depuis juin 2009, Hélène Eyssartierpilote la direction des ressources hu -maines au secrétariat général du minis -tère de l’Écologie. Diplômée de l’Écolepolytechnique, de l’École nationale de la statistique et de l’administration éco-nomique et de Sciences-Po, HélèneEyssartier a rejoint la direction duBudget en 1995. Elle y a notamment été sous-directrice, chargée de l’actionextérieure de l’État, de l’aide publiqueau développement, de l’agriculture, de l’écologie et du développement durablede 2003 à 2006, avant de se voir confierla 4e sous-direction, de 2006 à 2009.

> AFFAIRES ÉTRANGÈRESNathalie Loiseau, de Washington auxressources humaines

Cette conseillère des affaires étran-gères, qui effectue sa carrière entre l’administration centrale du ministèreet l’étranger, est cheffe de service et direc-trice des ressources humaines du Quaid’Orsay depuis septembre 2009.

De 2002 à 2007, Nathalie Loiseau aété deuxième conseillère, directrice duservice de presse et d’information del’ambassade de France à Washingtonavant de revenir à Paris, où elle prend la sous-direction d’Afrique du Nord. Depuis 2008, elle était la directriceadjointe d’Afrique du Nord et du Moyen-Orient de ce ministère.

> ÉCONOMIEJean-Louis Rouquette,l’officier de Bercy

Ancien administrateur des affairesmaritimes, devenu inspecteur généraldes finances, Jean-Louis Rouquette estdirecteur, adjoint au secrétaire général,chef du service ressources humaines àBercy depuis 2006. Débutant sa carrièredans les affaires maritimes à Bordeaux,il est notamment officier instructeur surle désormais mythique porte-hélicop -tères Jeanne d’Arc, de 1990 à 1991. Passépar la commission des opérations debourse entre 1997 et 2000, il est sous-directeur à la direction générale de lacomptabilité publique à Bercy de 2000 à 2003, avant d’être chef du service despensions de l’État à ce même ministèrejusqu’en 2006.

> INTÉRIEURBernard Gonzalez, des services déconcentrés à Beauvau

Récemment installé à la direction desressources humaines du ministère del’Intérieur, Bernard Gonzalez, était, jus-qu’en février 2010, secrétaire général de la préfecture de la Gironde. Ce diplô-mé de l’Institut des hautes études de lasécurité intérieure, de l’Institut inter -national d’administration publique etde Sciences-Po a fait une partie de sa carrière dans les services déconcentrés.Administrateur civil, il a été sous-préfetde Villefranche-sur-Saône de 2002 à2005, puis secrétaire général de la préfec-ture de la Moselle jusqu’en mars 2008.

Les vieilles directions du personnel des ministères ont laissé place à des directions des ressources humaines flambant neuves. Coup de projecteur sur les titulaires de ces postes ultra “tendance”. Anne-Laëtitia Béraud


LEADERS

ÉCOLOGIEHélène

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LEADERS

> TRAVAILMichèle Kirry, à la gestiondes ministères sociaux

Cette administratrice civile, qui aexercé treize ans Place Beauvau, dirigedepuis juin 2009 les ressourceshumaines des ministères du Travail et de la Santé, ainsi que celles des mi -nistères de la Jeunesse et des Solida -rités actives.

Ancienne attachée d’administrationcentrale, passée par l’ENA en 1993,Michèle Kirry a pris, en 2002, la tête de la sous-direction des élus locaux etde la fonction publique territoriale de la direction générale des collectivitéslocales du ministère de l’Intérieur. Elle a été sous-directrice des person-nels à la direction des ressourceshumaines de ce ministère de 2006 àdécembre 2008, avant de re joindre leministère de la Santé.

> ÉDUCATIONJosette Théophile,l’éducation après la RATP

Après une solide expérience de lagestion des ressources humaines enentreprise – en particulier à la RATP –,Josette Théophile est, depuisoctobre 2009, à la tête de la directiongénérale des ressources humaines desministères de l’Éducation nationale etde l’En sei gnement supérieur.

Cette administratrice civile, qui adébuté au Centre de formation supé-rieure au management en 1976, a re -joint la RATP en 1990, comme direc -trice du département “potentiel humainet formation”. Elle a été nommée, en1999, directrice générale adjointe, char-gée de l’innovation sociale à la RATP.

> DÉFENSEJacques Roudière, un ex-commissaire de l’air aux commandes

Depuis 2007, cet ancien commissairede l’air dirige les ressources humainesau secrétariat général pour l’admi -nistration du ministère de la Défense.Contrôleur général des armées, JacquesRoudière a assumé les fonctions desecrétaire général du Conseil écono-mique de la défense de 1997 à 1999,

avant de prendre la direction de l’admi-nistration générale au secrétariat géné-ral de la Défense nationale, dans lesservices du Premier ministre.

Nommé en 2005 directeur de la fonction militaire et du personnel civilau ministère de la Défense, il a, par lasuite, rejoint le secrétariat général duministère.

> AGRICULTUREPhilippe Mérillon, un ancien de l’Agriculture

Chef du service des ressourceshumaines au secrétariat général du mi -nistère de l’Agriculture depuisoctobre 2009, Philippe Mérillon a effec-tué presque toute sa carrière au ministè-re de l’Agriculture.

Cet administrateur civil a été attachéagricole à l’ambassade de France enEspagne, de 2002 à 2005, avant de sevoir confier la sous-direction de la qualité, de l’organisation économique et des entreprises à la direction despolitiques économique et internationa-le. Il a été nommé, en 2006, chef duservice de la stratégie agroalimentaire et du développement durable à cemême ministère.

> CULTUREAlain Triolle, de la Place Vendôme à la rue de Valois

Après la réorganisation récente desservices de la Culture, Alain Triollepilote les ressources humaines du minis-tère depuis janvier 2010. Ingénieur destravaux publics, devenu administrateurcivil après son passage à l’ENA (1994,promotion Antoine de Saint-Exupéry),Alain Triolle a eu plusieurs expériencesen cabinets ministériels.

Chef de cabinet du secrétaire d’État à l’Outre-mer, Jean-Jack Queyranne,puis Christian Paul, entre 1998 et 2001,il a été sous-directeur des ressourceshumaines à la direction de l’adminis -tration pénitentiaire du ministère dela Justice, de 2004 à 2008. Il a alorsrejoint la rue de Valois, comme chefdu service du personnel et des affairessociales, à la direction de l’adminis -tration générale du ministère de laCulture et de la Communication.

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> ADMINISTRATION CENTRALE

Profession : DRH du ministère

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Dans une circulaire applicable depuis mars 2010, l’Étatreprend une pratique très en vogue dans les grandes sociétés : la détection et la formation des “hauts potentiels”, c'est-à-dire des cadres très performants “susceptibles de devenir cadres diri-geants à plus ou moins brève échéance”. La circulaire vise lespostes les plus élevés dans la hiérarchie administrative de l’État etde ses établissements publics, soit quelque 2000 à 3 000 jeunescadres supérieurs qui pourraient, à terme, occuper les 500 postesclés de l’État (préfets, ambassadeurs…). Depuis le 1er mars, lessecrétaires généraux des ministères et directeurs de cabinet ontpour mission d’organiser les processus de leur détection et le “suivi des viviers qu’ils constituent”.

Chacun de ces viviers bénéficie de programmes de formationadaptés pour “consolider et développer” les potentiels. Les heureux élus bénéficient de toutes les attentions :séminaires de haut niveau, intégration d’un “cerclede cadres dirigeants” pour développer leursréseaux, outils de développement sur mesure,etc. L’objectif? Décloisonner les parcours pourmultiplier les expériences en dehors de soncorps d’origine. Les cadres retenus seront aussi mieux valorisés via la rémunération aumérite. “Ce dispositif est gênant, réagit BrigitteJumel, secrétaire général de l’Uffa-CFDT, parce qu’il pose l’idée d’un parcours pro -fessionnel prédéterminé dans la fonc-tion publique. Les jeunes talentssont retenus. Et les autres?”

Depuis juillet 2005, la loi impose aux administrationspubliques de proposer un CDI aux agents contractuelsen CDD depuis plus de six ans. L’objectif alors espéré par les syndicats : limiter l’embauche des contractuels et sécuri-ser les parcours dans la fonction publique. “Objectif nonatteint, regrette l’Uffa-CFDT. Ainsi, dans la fonction publiquehospitalière, la plupart des infirmières sont toujours recrutéessous contrat.” Après la loi de juillet 2005, seuls les agents enfin de carrière en place depuis plus de six ans ont été bas -culés automatiquement en CDI. Le recours aux contractuelssemble répondre à un besoin structurel, CDI ou pas.

Partant de ce constat, le gouvernement veut aujourd’huiprivilégier l’amélioration de la situation des contractuels et “corriger certains abus” plutôtqu’une titularisation enmasse. “Nous allonsidentifier les dysfonc-tionnements quiempêchent certainsagents pouvantprétendre à unCDI d’y parvenir”,promet GeorgesTron, le secrétai-

re d’État à laFonction

publique, quiveut “corriger

les subtilités qui permettentd’échapper à la loi”. Un projet de loi devrait êtreprésenté dans ce sens avant la fin de l’année.Georges Tron observe : “Il faut aussi respecter le choix de certains agents qui préfèrent conser-

ver leur statut de contractuel. Le texte de 2005n’avait pas suscité le consensus.”

Détection des hautspotentiels, prime

au mérite, nouveau grade pour les cadres,

CDI… État des lieux des récents dispositifs

de gestion des ressources humaines

de l’État. Les syndicatssont critiques.

Sylvain Henry

118

LEADERS

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DES “HAUTS POTENTIELS”

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tion à la loupe

Depuis 2009, la nouvelle prime defonctions et de résultats (la PFR)se substitue peu à peu à la batteriede primes existant dans la fonc-tion publique. Une simplificationet une harmonisation entre lesdifférents ministères saluées parles syndicats, qui se félicitent“d’une plus grande transparence”dans l’attribution des primes.“Comme nous sommes encore en phase de mise en œuvre, nous ne pou-vons pas encore tirer de bilan”, obser-vent la plupart des syndicats, qui regrettenttoutefois “une part individuelle trop importante”.La prime de fonctions et de résultats comprend deux partscumulables et modulables indépendamment l’une de l’autre :une liée aux fonctions exercées, une autre dépendant desrésultats individuels, notés de 0 à 6, et tenant compte de l’atteinte ou non par l’agent d’objectifs fixés. Si le montant de la part fonctionnelle a vocation à rester stable, celui de la part individuelle est révisable d’une année sur l’autre.

Ce dispositif, qui insiste sur le mérite individuel, esttrès cadré : un arrêté commun à l’ensemble des ministères a défini les taux de référence grade par grade. Cependant,quatre arrêtés dérogatoires fixent des montants supérieurspour des ministères spécifiques : services du Premierministre, ministères économiques et financiers, ministère de la Défense et ministères sociaux. S’ils se montrent pourle moment prudents, les syndicats s’interrogent sur la for-mation des évaluateurs. L’examen des résultats, c’est-à-direde l’accomplissement des objectifs fixés, a lieu lors de

l’entretien d’évaluation. Les syndicats craignent unecompétition nouvelle entre les agents.

En créant un nouveau grade dans le corps des atta-chés (catégorie A) et des administrateurs civils (A +)

de la fonction publique – le “grade à accès fonctionnel” –, le gouvernement vise les hauts fonctionnaires qui quittent un

niveau élevé de responsabilité. Le “Graf” doit leur permettre de nepas subir une trop forte diminution de salaire. Ce nouveau gradeserait accessible aux cadres supérieurs ayant été détachés dixans sur des postes importants : directeur, chef de service, etc.

Globalement opposés au “Graf ”, les syndicats dénoncent undispositif qui ne touche qu’une petite minorité des fonction-naires de la catégorie A, “alors qu’il aurait fallu une révision complète de l’ensemble de la grille”, estime Élisabeth David, del’UNSA. “Ce nouveau grade permet de limiter la casse et de sécu -riser des carrières alors que des emplois de direction sont supprimés

dans le cadre de la Révision générale des politiquespubliques, remarque Anne Baltazar, de

Force ouvrière. En quelque sorte, c’estun grade de reclassement plutôt que

d’avancement.” Autre sujet demécontentement : l’accès au Grafne sera pas automatique maisfera l’objet d’une sélection aumérite. De son côté, la CFDTregrette que “le Graf soit la seu-le proposition du gouvernement,alors que nous demandons une

refonte de la grille. Nous devonsdiscuter d’autres options.”


LEADERS

UN NOUVEAU

GRADE DÉCRIÉ

PAR LES SYNDICATS

PRIME AU MÉRITE : UNE PLUS

GRANDE TRANSPARENCE

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La direction générale de la modernisation de l’État

Sous l’impulsion du président de la République, la réforme de l’État connaît une nouvelle dynamique avec la révision générale des politiques publiques, qui constitue désormais le cadre structurant de la modernisation de l’État. Elle a pour objectif l’amélioration continue de la performance de l’administration et du service rendu aux usagers.

• Une transformation profonde et visible de l’ÉtatSous l’autorité de François Baroin, ministre du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l’État, la direction générale de la modernisation de l’État (DGME) pilote la révision générale des politiques publiques (RGPP) et accompagne les ministères dans leur transformation.

La DGME, une équipe mobilisée pour accompagner les ministères dans leur transformation et bâtir le service public de demain

Ce vaste programme de réforme poursuit un triple objectif :– améliorer la qualité des services délivrés par l’État aux usagers ;– redonner à l’État des marges de manœuvre fi nancières, faire des économies et garantir le bon usage de chaque euro ;– adapter les politiques publiques afi n de les mettre en adéquation avec les enjeux du XXIe siècle et les attentes des citoyens.


PUBLI -REPORTAGE

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RGPP : des actions, des résultats Un État mieux organisé, une administration plus effi cace, des politiques publiques plus performantes : le chantier de la réforme de l’État avance à un rythme soutenu et produit des résultats concrets dans tous les ministères. Faisant suite à la publication du troisième rapport d’étape sur la mise en œuvre de la RGPP, ce numéro spécial des « Cahiers de la DGME » synthétise les avancées réalisées depuis le précé-dent rapport et illustre les résultats obtenus en mettant l’accent sur une vingtaine de réformes emblématiques (réforme de l’administration territoriale de l’État, amélioration de l’accueil des usagers, carte judiciaire…).

troisième rapport d’étape - février 2010

troisième rapport d’étape - février 2010

Pour en garantir le succès, toute trandoit être conçue pour produire des résulconcrets et rapides

Comment conduire la transfor-mation pour un service public moderne et performant ?

FRANÇOIS-DANIEL MIGEON Le défi qui s’impose à l’État est de réussir à conjuguer à la fois un niveau de qualité de service élevé, une contrainte budgétaire forte et une politique de res sources humaines dynamique. C’est en combinant ces trois enjeux que la réforme de l’État est possible. La révision générale des politiques publi-ques, inédite par son ampleur,

y contribue pleinement. Les décisions qui la composent sont aujourd’hui mises en œuvre, par tous les ministères, avec l’objectif fi nal d’avoir un État modernisé, simplifi é et des fi nances publiques mieux gérées. Pour accompagner les ministères dans leur trans formation, nous inter-venons sur les leviers les plus pertinents, comme, par exemple, la simplifi cation, les nouvelles technologies… et aussi des méthodes de réorganisation comme le « lean ».

Quels sont les principes de cette méthode ?

F.-D. M. Le « lean » est une méthode structurée destinée à éliminer les gaspillages ainsi que les activités n’ajoutant pas de valeur aux processus de production d’un bien ou d’un service. Il s’appuie sur une très forte implication des équipes, car les mieux placés pour identifi er les dysfonctionnements d’une structure ne sont autres que ses membres eux-mêmes.

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2 QUESTIONS À… FRANÇOIS-DANIEL MIGEON, directeur général de la DGME

•Trois services pour piloter les transformations La DGME capitalise l’expérience acquise dans la conduite stratégique et opérationnelle de grands projets de transformations pour accompagner les ministères, innover, conseiller et offrir de nouveaux services répondant aux attentes des usagers.

Le service Innovation élabore un programme de simplifi cation administrative en s’appuyant sur une démarche novatrice d’écoute des usagers (particuliers, entreprises, collectivités territoriales et associations). L’écoute et l’analyse des attentes de chacun de ces publics sont assurées par des départements dédiés, qui développent en parallèle une veille active sur les meilleures pratiques et innovations existantes, qu’elles soient publiques ou privées, françaises ou étrangères.

Le service Conseil accompagne les ministères dans la mise en œuvre des décisions prises dans le cadre de la révision générale des politiques publiques. Il les aide à agir sur les leviers de transformation les plus impactants comme,

par exemple, la gestion des RH, le suivi de la performance, la réorganisation des structures, la mutualisation des fonctions support (les systèmes d’information, les achats, la logistique, l’immobilier…).

Le service Projets assure la mise en œuvre de projets interministériels structurants relatifs à l’amélioration de l’accueil et au développement de nouveaux services accessibles à distance. Il a mis en place Mon.service-public.fr, le compte personnel des démarches en ligne, qui facilite l’accès du citoyen aux services publics en ligne en créant un point d’entrée unique, ainsi que plusieurs référentiels en matière d’administration électronique : interopérabilité, accessibilité, ergonomie et sécurité.

* François-Daniel Migeon participera, lors des Rencontres de la modernisation de l’État, au débat « Le leadership dans la conduite de la réforme », le 5 juillet à 9 h 30.

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Pour en garantir le succès, toute transformation doit être conçue pour produire des résultats tangibles, concrets et rapides

Comment conduire la transfor-mation pour un service public moderne et performant ?

FRANÇOIS-DANIEL MIGEON Le défi qui s’impose à l’État est de réussir à conjuguer à la fois un niveau de qualité de service élevé, une contrainte budgétaire forte et une politique de res sources humaines dynamique. C’est en combinant ces trois enjeux que la réforme de l’État est possible. La révision générale des politiques publi-ques, inédite par son ampleur,

y contribue pleinement. Les décisions qui la composent sont aujourd’hui mises en œuvre, par tous les ministères, avec l’objectif fi nal d’avoir un État modernisé, simplifi é et des fi nances publiques mieux gérées. Pour accompagner les ministères dans leur trans formation, nous inter-venons sur les leviers les plus pertinents, comme, par exemple, la simplifi cation, les nouvelles technologies… et aussi des méthodes de réorganisation comme le « lean ».

Quels sont les principes de cette méthode ?

F.-D. M. Le « lean » est une méthode structurée destinée à éliminer les gaspillages ainsi que les activités n’ajoutant pas de valeur aux processus de production d’un bien ou d’un service. Il s’appuie sur une très forte implication des équipes, car les mieux placés pour identifi er les dysfonctionnements d’une structure ne sont autres que ses membres eux-mêmes.

Appliquée dans l’administration, notamment au travers du pro-gramme des « accélérateurs de transformation », cette méthode doit permettre d’améliorer à la fois la performance publique, la satisfaction des usagers et les conditions de travail des agents.

2 QUESTIONS À… FRANÇOIS-DANIEL MIGEON, directeur général de la DGME

* François-Daniel Migeon participera, lors des Rencontres de la modernisation de l’État, au débat « Le leadership dans la conduite de la réforme », le 5 juillet à 9 h 30.

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Faciliter l’accès du citoyen aux services publics en ligne tout en créant un point d’entrée unique et personnalisé vers l’administration, c’est l’objectif de Mon.service-public.fr. Avec plus de 500 000 comptes ouverts depuis son lancement, le portail reçoit en moyenne 12 000 visites quotidiennes.

Mon.service-public.fr : un seul compte, des services personnalisés Mon.service-public.fr constitue une nouvelle étape dans le développement de l’administration électronique. Il permet à l’usager de gérer de façon individualisée l’ensemble de ses relations avec les services publics et fournit un accès cohérent à l’offre croissante de services en ligne proposés par l’administration. Développé par la direction générale de la moder nisation de l’État (DGME), Mon. service-public.fr est ouvert depuis le début de l’année 2009 et a déjà reçu plus de 2 millions de visites. Il est conçu pour garantir la confi dentialité des informations personnelles et simplifi er l ’accès aux services publics en ligne dans le respect des libertés individuelles.

• Un compte unique pour les démarches en ligneMon.service-public.fr offre à l’usager un compte unique, véritable sésame sécurisé, pour pouvoir effectuer en toute confi ance ses démarches administratives en ligne. Plus besoin de retenir plusieurs mots de passe : parmi les services offerts par les partenaires de Mon.service-public.fr, l’usager chosit ceux auxquels il veut accéder

à partir d’un identifi ant et d’un mot de passe choisis par ses soins.

• Un suivi facile des démarchesMon.service-public.fr offre à l’usager une vision d’ensemble de ses démarches admi nistratives en cours : à travers un seul site fédérateur, il peut suivre le déroulement des démarches engagées auprès des admi nistra tions. S’il souhaite une information en temps réel, il peut recevoir par courriel ou par SMS des alertes l’informant de l’état de traitement d’une démarche ou d’un dossier.

• Des informations sur mesureMon.service-public.fr propose aux utilisateurs des informations sur mesure, en offrant la possibilité de mémoriser des fi ches pratiques sur les droits et démarches. Il permet aussi de sélectionner ses contacts administratifs en fonction de besoins spécifi ques et d’obtenir des renseignements sur les organismes publics d’un secteur donné.

MON.SERVICE-PUBLIC.FRLe compte personnel des démarches en ligne

C’EST LE NOMBREde comptes ouverts depuis le lancement du portail Mon.service-public.fr

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• Un espace confi dentiel de stockageEn créant un compte, l’usager dispose gratuitement d’un espace confi dentiel de stockage. Il peut y garder en toute confi ance les pièces justifi catives dématérialisées échangées avec l’administration, et y enregistrer une fois pour toutes ses données usuelles (nom, prénom, adresse…) afi n de simplifi er la saisie des formulaires en ligne.

Une offre de services qui s’élargit régulièrementAu cours de l’année 2010, les usagers (associations et bailleurs sociaux) pourront également accéder aux démarches en ligne suivantes :– « Création d’association », qui permettra de déclarer en ligne les informations nécessaires à la création d’une association et de les faire paraître au Journal offi ciel des associations et des fondations d’entreprises ;– « Demande d’agrément », qui permettra de demander en ligne à l’état l’agrément d’une association ;

– « Demande d’aide à la pierre », qui permettra de demander en ligne les aides accordées par l’État pour favoriser l’investissement immobilier ;– « E-subvention », qui permettra aux associations de remplir et d’envoyer électroniquement les dossiers de demande de subvention.

Les services en ligne déjà accessibles Mon.service-public.fr repose sur un partenariat avec les organismes de la sphère publique qui raccordent leurs services en ligne au dispositif. L’éventail de services offerts aux usagers s’enrichit ainsi progressivement, à mesure que le réseau des partenaires s’agrandit. Ce réseau comprend désormais une quinzaine de partenaires, appartenant principalement à la sphère sociale, ainsi que quelques collectivités territoriales.

• Les services des partenaires accessibles via Mon.service-public.fr :– les services en ligne relatifs aux allocations familiales et aux aides au logement (CNAF) ;– le service en ligne PAJE (prestation d’accueil du jeune enfant) ;– le service en ligne CESU (chèque emploi service universel) ;– les services en ligne de l’assurance retraite des salariés (CNAV) ;– le portail de la protection sociale pour les métiers agricoles (MSA) ;– le portail des fonctionnaires actifs et retraités (CNRACL, FSPOIE, retraite des Mines, Ircantec et RAFP) ;– le service en ligne de l’assurance maladie, Ameli.fr (CNAMTS) ;– les mutuelles affi liées à la CNAMTS.

• Les nouvelles démarches en ligne proposées par Mon.service-public.fr :– la démarche en ligne « Changement de coordonnées » ;– la démarche en ligne « Changement de nom » ; – la démarche en ligne « Je perds mes papiers » ;– la démarche en ligne « Inscription sur les listes électorales » (pour les communes qui ont adhéré à ce service) ; – la démarche en ligne « Recensement citoyen obligatoire » (pour les communes qui ont adhéré à ce service).

C’EST LE NOMBREde visites quotidiennes sur le portail Mon.service-public.fr

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• Marie, 34 ans, mère de trois enfants, emploie une personne à domicile. Elle utilise régulière ment Mon.service-public.fr pour effectuer ses déclarations, éditer les attestations d’emploi de sa baby-sitter et suivre le versement de ses allocations familiales.

• Étienne, 66 ans, retraité, ancien salarié du régime général, a créé son compte pour suivre son dossier d’assurance retraite. Au moment de sa déclaration de revenus, il a pu vérifi er facilement le montant à déclarer et reçoit régulièrement des informations personnalisées.

En pratique


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Mettre à l’honneur les initiatives des agents de l’État, de la fonction publique hospitalière et de la territoriale qui œuvrentau quotidien pour améliorer la qualité du service public. Tel estl’objectif des Victoires, décernées depuis 2008 par Acteurspublics à l’occasion des Rencontres de la Modernisation de l’État. Les trophées seront remis le 7 juillet à l’Assembléenationale aux lauréats. Présentation des nominés 2010.

Pour la troisièmeannée consécutive, larédaction d’Acteurspublics récompense

agents et administrations quis’investissent au quotidienpour rendre le service publictoujours plus efficace. Endistinguant les bonnes pratiques de toutes lesadministrations dans quatredomaines d’action: l’inno-vation, l’organisation, leservice et la simplifica-tion.

État, hôpitaux, collec-tivités : les meilleuresidées et les initiatives lesplus efficaces de toutesles sphères de la fonc-tion publique ont étédisséquées et évaluées.Avec les mêmes critères,appliqués à la plus petiteville comme aux minis-tères les plus grands :comment faire progresser

le service aux usagers ?Comment mener les réfor -mes qui conduisent à cesaméliorations ?

La Révision générale des politiques publiques(RGPP) et la bonne gestiondes collectivités localesconduisent aujourd’hui lesadministrations à repen-ser le service public. Ellesdoivent mener restructura-tions, fusions de services et réductiondes effectifs tout en restant à l’écoute desusagers. Partout, les fonctionnaires fontpreuve d’innovation, s’appuyant entreautres sur les opportunités offertes par les nouvelles technologies.

Trente-six dossiers ont été nominésparmi toutes les candidatures reçueset les propositions de la rédaction.Difficile de les départager. Rendez-vous le 7 juillet pour connaître le nom des lauréats, dévoilés à l’hôtel de Lassay, sous le haut patro-nage de Bernard Accoyer, présidentde l’Assemblée nationale.

Le trophée des Victoires de la Modernisation de l’État, conçu par les maîtres fondeurs de la Monnaie de Paris, qui s’attachent à la réalisation de véritables sculptures, est une créationoriginale symbolisant la flamme qui habite les agents publics récompensés. D’un poids d’1,8kilo et d’une hauteur de 25centimètres, cette flamme en laiton a été présentée pour la première fois à la presse le 15 juin 2009 par André Santini, alors secrétaire d’État en charge de la Fonction publique. Gravées au nom de chaque lauréat, les Victoires sont signées de la corne neutre insculpée identifiant la Monnaie de Paris.

LA FLAMME DES LAURÉATS

> ÉDITION 2010

36 nominés à l’honneur

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Le président de l’Assembléenationale, Bernard Accoyer

(ci-dessus), accueille les nominés à l’hôtel

de Lassay. François-DanielMigeon, directeur général

de la modernisation de l’État(à droite) et les lauréats

du Prix spécial de la DGME(ci-dessous).

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VICTOIRESLes Victoires de la Modernisationde l’État sont parrainées par quatre grandes entreprises présentes sur le secteur public.

La Victoires de l’INNOVATION

est parrainée parFrance Télécom-Orange, représentée par son directeur

général, Stéphane Richard.

La Victoires de l’ORGANISATION

est parrainée parLogica, représentéepar son directeur

général du secteur public, Didier Menusier.

La Victoires du SERVICE

est parrainée parPricewaterhouseCoopers, représentée par son directeur du secteur public, Jean-Louis Rouvet.

La Victoires de la SIMPLIFICATION

est parrainée par SAP,représentée par son directeur général

France, Nicolas Sekkaki.


de la Modernisation de l’État

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Le Grand Prixdes lecteurs d’Acteurs publics

Coup de cœur des lecteurs d’Acteurspublics ayant voté sur Internet(www.acteurspublics.com) entre le 23 juin et le 6 juillet afin de désignerleur favori parmi les 36nominés. Le Grand Prix sera remis par Pierre-Marie Vidal, directeur de la rédaction d’Acteurs publics.

Le prix RH-Monster publicDécerné par

la société Monster, il sera remis par Guillaume Pontnau, directeur secteurpublic, à une initiative en matière demodernisation de la gestion des ressourceshumaines dans le secteur public.

Les prix de la DGMECes prix

distinguent, dans chacune des 3 fonctions publiques, l’un des 36 nominés pour sa performance enmatière de modernisation de l’État. Ilsseront remis par François-Daniel Migeon,directeur général de la direction généralede la modernisation de l’État (DGME).

Le prix de la performancepublique du

think tank Sciences-Po-AccentureIl sera remis par Richard Descoings,directeur de Sciences-Po Paris, à ungroupe d’étudiants en master à Sciences-Po pour la réalisation de travaux d’étude sur la performance publique.

LES PRIX SPÉCIAUX


Pierre-Marie Vidal,directeur de la rédaction,remet le grand prix des lecteurs d’Acteurspublics au généralLaurent Muller,responsable desressources humaines de la DGGN.

En 2009, à l’invitation de Bernard Accoyer,

plus de 500 personnesont assisté à la

cérémonie des Victoiresà l’hôtel de Lassay.

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> MINISTÈRE DE LA DÉFENSE

Une base de donnéesexhaustive

Objectif Pour permettre auministre de prendre ses décisions sur la base d’une information directe,sûre et objective, le contrôle généraldes armées s’attache à vérifier l’état de l’application de ses décisions et à recenser les lois et les règlements.

Projet Le programme Spinoza estl’outil de gestion des connaissances du ministère de la Défense qui misesur le partage des connaissances, la numérisation de milliers de documents, sans oublier une veille sur Internet à destination du plus grand nombre d’agents.

> DIRECTION GÉNÉRALEDES DOUANES

Toutes les formalitéssur son mobile

Objectif L’application iPhone de la douane est destinée à informerles voyageurs équipés de téléphonemobile 3G sur les formalités douanières à accomplir à l’arrivée, au départ ou pendant leur séjour en France. La douane s’adapte auxexigences et contraintes de ceux qui surfent sur la toile depuis leurportable ou assistant personnel.

Projet Grâce à une navigationfacilitée par onglets thématiques,le voyageur prend connaissance, en français et en anglais, des droits et obligations de la réglementationdouanière.

> INNOVATION Nominés 2010

Des administrations en avance

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En matière d’innovation, les agents des administrations n’ont pas manqué d’idée ces derniers mois. Hôpitaux, ministères et collectivités ont su tirer parti des potentialitésoffertes par les nouvelles technologies pour offrir de nouvellesapplications au service de leurs agents ou des usagers.

Neuf exemples qui font la différence.


LES VICTOIRES de la Modernisation de l’État

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Une Victoireparrainée par

> MINISTÈRE DE L’ÉCONOMIE

La “com” fait peau neuve

Objectif En pleine réorganisationdes services, Bercy revoit sa communication en créant une plateforme commune aux cabinets et à toutes les directions centrales pour favoriser l’échange interministérielentre les trois ministères et les troissecrétariats d’État.

Projet Le service communication, le Sircom, est sous la responsabilité dusecrétaire général de Bercy, qui définitla politique de communication externe et interne des ministères, tout en veillant au respect de l’identité graphique et visuelle des ministères.

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Innovation LES VICTOIRES

> CONSEIL GÉNÉRAL DE L’ESSONNE

L’aide à l’enfance en ligne

Objectif Dématérialiser la recherched’hébergement de l’aide sociale à l’enfance dans une approche interserviceset partenariale avec les utilisateurs.Mutualiser la démarche au plan nationalen développant un logiciel libre.

Projet En quelques clics, le serviceen ligne UGO permet aux acteurssociaux se connectant à la plateforme

de trouver unlieu d’accueilpour unenfant avecdes critèresenrichis, pourun placementimmédiat

inférieur à 30 jours comme pour poser une option sur une place moyen et long séjour.

> VILLE D’ÉLANCOURT(YVELINES)

Mariages en direct sur la toile

Objectif Retransmettre les cérémonies de mariage en directsur le site de la ville d’Élancourt.Gratuite, cette nouvelle prestation permet aux parents et aux prochesabsents de participer à l’événement. Au terme du mariage, la ville offre le DVD de la cérémonie.

Projet Via le système “webcasting”,cinq webcams sont utilisées pourfilmer et diffuser en instantané chaque mariage célébré, après accorddes futurs mariés.

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> HÔPITAL DE VILLEFRANCHE-SUR-SAÔNE (RHÔNE)

L’hôpital par SMSObjectif

Depuis le 1er mars,les patientsaccueillis en hospitalisa-tion de jour au centre hospitalier de Villefranche-sur-Saônereçoivent deux messages SMS. Le premier pour leur rappeler leur rendez-vous, le second pour leur préciser les numéros de téléphonedont ils pourraient avoir besoin dans le cadre du suivi médical post-hospitalisation.

Projet Les responsables des services disposent d’une interfaceweb, via le logiciel Christal-Net, pour personnaliser les messages types utilisés par l’application.

> CHU DE NANCY(MEURTHE-ET-MOSELLE)

Robotique et pédiatrieObjectif L’intervention par robot

chirurgical est une technique d’opération mini-invasive qui limite les séquelles opératoires et facilite la récupération chez le jeune enfant.

Projet L’équipe pédiatrique de l’hôpital de Nancy a été formée dans le cadre du diplôme universitaire dechirurgie robotique, créé à la facultéde médecine de Nancy. Toutes leséquipes (pédiatrie, chirurgie, anesthésie)mettent en commun leur savoir-fairepour réaliser chacune des opérations.

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> VILLE DE NICE (ALPES-MARITIMES)

Paiement sans mobileObjectif Avant un futur déploiement

en France, la ville de Nice vient de lancer le système “Sans contact mobile”,qui permet de régler son trajet en tramway ou en bus, ses achats chez les commerçants équipés ou d’accéder à toute une gamme d’information et deservice depuis son téléphone portable.

Projet Il suffit de passer son téléphone portable à quelques centimètres d’un terminal de paiement.Ce service est presque gratuit : entre 0 et 1 euro par mois.

> CENTRE HOSPITALIER DE DOUAI (NORD)

Le multimédia au service des patients

Objectif Le centre hospitalier de Douai, récemment restructuré, aadopté des équipements de pointe. Lesprogrès sont au service des patients.

Projet Les chambres sont équipéesd’un terminal multimédia qui sert de téléphone et d’ordinateur. Munid’une webcam, il permet aux prochesd’une jeune maman de vivre les joiespost-accouchement. Grâce au systèmeApicrypt, les professionnels de santéont accès a tout le dossier du patient.

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> MINISTÈRE DE LA DÉFENSE

Une gestion RH pointueObjectif En vue de rénover ses

processus de gestion RH et solde dupersonnel de son ressort, le service desanté des armées (SSA) a mis en œuvreun SIRH unique pour ses personnelsd’active et de réserve offrant une grandefiabilité en période de réorganisation.

Projet Le système d’informationressources humaines Arhmonie a étémis en service en juin 2009 avantd’être bientôt raccordé au calculateurministériel de la solde. Sans attendre,la nouvelle organisation de l’administration RH, du niveau central aux établissements locaux, est opérationnelle depuis janvier.

> MINISTÈRE DE LA JUSTICE

Un contrôle de gestion

Objectif En professionnalisant le contrôle de gestion stratégique des services judiciaires en conformitéavec les principes de la Lolf, le ministère tend à une meilleure allocation des moyens à destinationde ces juridictions.

Projet Le dispositif intitulé Pharos est constitué d’un panel d’indicateurs, comme le montant des dépenses par affaire par exemple,accessible en administration centrale et dans les juridictions. Les comparaisons et le pilotage par la performance sont ainsi encouragés.

> ORGANISATION Nominés 2010

Les services changent leurs habitudes

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Optimiser le temps de travail, gagner en efficacité. Mais à moindre coût. Tel est le leitmotiv des administrations qui, sur l’année 2009, se sont attachées à bouleverser leur fonctionnement interne. Des changements, en apparencemineurs, qui peuvent faire la différence à plus ou moins

long terme. Tour d’horizon.



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La mutualisation des achats

Objectif Réaliser 1 milliard d’eurosde gains sur les achats en trois ans est l’objectif du programme Calypso,qui mobilise tous les acteurs, y compris au niveau local, qu’ils soientutilisateurs ou décideurs. Dix secteursd’achats ont déjà été identifiés, représentant 15 % du total des économies à réaliser.

Projet Le travail en équipe interministérielle s’appuie sur desdémarches déjà entreprises dans l’administration, mais qu’il s’agit dedévelopper à plus grande échelle. Lespréconisations par secteur sont validées

par le comitédu service des achats del’État, qui rassemble lesresponsablesachats desministères.

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Organisation LES VICTOIRES

> VILLE DE LYON (RHÔNE)

Des plans d’actions pour les agents

Objectif Mise en œuvre d’une“feuille de route” de l’administrationcommune aux 800 agents jusqu’à la findu mandat pour progresser en termesde maîtrise des coûts, de qualité de service et de développement durable.

Projet Les plans d’actions, baptisés“Émeraude”, sont adossés à un dispositifpermettant aux agents de s’impliquerdans une ou plusieurs réalisations pourune traduction sur le terrain. En faisantévoluer la manière de travailler de ses effectifs, la ville de Lyon veutaméliorer le rendu du service public.

> CONSEIL GÉNÉRAL DE L’AUBE

M@rine et l’e-archivage

Objectif Avec le programmem@rine, le conseil général de l’Aube se dote d’un système électroniquearchivant toutes ses informations. Il garantit la valeur probatoire desdocuments signés électroniquement et assure leur conservation sur la trèslongue durée.

Projet M@rine, qui a reçu le soutien des Archives de France, permet de disposer dans le temps et

à tout instantdu patrimoinehistoriqueinformation-nel du dépar-tement et degarantir sapérennité et sa valeurprobatoire.

> MONTMORENCY (VAL-D’OISE)

Géolocalisation des polices

Objectif Gérer et sécuriser en tempsréel la réactivité des polices municipalespar géolocalisation des effectifs et desvéhicules. Coupler le système à la cartographie de la délinquance, au système radio communautaire et au réseau de vidéo-protection.

Projet Les véhicules de service et lesagents sont équipés de balises indivi-duelles de géolocalisation reliées à l’ordinateur portable des chefs de poste.Elles permettent de les sécuriser lors desmissions (temps d’arrêt, agents au sol…)

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> HÔPITAL DE CHAMBÉRY

Télémédecine en prison

Objectif Être détenu et malade n’exclut pas une bonne qualité dessoins. C’est pourquoi Orange proposedes solutions de prise en charge à distance, permettant d’éviter une mobilisation trop importante de personnels pénitentiaires.

Projet Des moyens techniques sont développés pour procéder à des examens à distance, comme unexamen cardiaque ou un fond de l’œil,grâce à des outils techniques haut débit et terminaux multimédias qui permettent une mise en relation détenus/médecins hors de la prison.

> CHU DE POITIERS

Un pôle allergologiqueObjectif L’hôpital de Poitiers

regroupe dans un centre régional les compétences et moyens adaptés à lagravité des symptômes et au calendrierpollinique pour conforter sa place de référent en matière d’allergologie.

Projet Le centre propose desconsultations et un suivi de longuedurée aux patients, ainsi que des bilansallergologiques rapides avant une priseen charge opératoire éventuelle. Les jeunes et les adultes bénéficientd’un service différencié avec des spécialistes référents.

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AL > HOSPICES CIVILS

DE LYON (RHÔNE)

Numérisations des dossiers patients

Objectif Les Hôpitaux de Lyon veulent améliorer et sécuriser la prescription médicale dans les servicesde réanimation pédiatrique et de éonatalogie, en numérisant la gestiondu dossier patient et en s’intégrant au système d’information hospitalier.

Projet 120 postes de néonatalogie et 24 de pédiatrie sont concernés. La numérisation permettra d’optimiserla planification des soins, de rendre plusaccessible la gestion du dossier patientet de limiter les erreurs d’écriture, de compréhension et de classification…

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> MINISTÈRE DE L’AGRICULTURE

Les déclarations en ligne

Objectif Parce que les dispositifs d’aide sont nombreux et complexes, le service “Télépac”, développé par le service modernisation de l’agriculture,permet aux agriculteurs de faire leursdéclarations de dossiers d’aides en ligne.

Projet Opéré par l’agence de servicesde paiement (ASP), cet outil permetaux agriculteurs de s’assurer de la cohérence entre les cartes graphiques et les surfaces de leurs cultures, 7 jourssur 7 et 24 heures sur 24. Les servicesdéconcentrés de l’État se focalisent surle conseil et l’instruction des demandes.

> SERVICE Nominés 2010

Des agents au plus près des usagers

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État, collectivités locales et fonction publique hospitalière sont à l’écoute des usagers. Dans chaque administration, des agents font preuved’inventivité et d’innovation pour un meilleur rendu

du service public. Une volonté affichée qui se retrouvedans les initiatives retenues dans la catégorie Service

des Victoires de la modernisation de l’État.



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Une Victoire parrainée par

> MINISTÈRE DE L’ÉCOLOGIE

Un médiateur de l’énergie

Objectif Autorité administrativeindépendante, le médiateur national de l’énergie est chargé de recommander des solutionsaux litiges relatifs à la fournitured’électricité ou de gaz et d’informerles consommateurs sur leurs droits.

Projet En cas de litige avec un fournisseur d’électricité ou de gaz, le consommateur peut saisir le médiateur national de l’énergie pour l’aider à régler le différend.Après examen du dossier, le médiateur formule une recommandation dans un délai de deux mois suivant sa saisine.

> SECRÉTARIAT D’ÉTAT AU COMMERCE

Un guichet virtuel

Objectif En vertu de la directiveeuropéenne Services de 2006, le secrétariat d’État a lancé endécembre 2009 un réseau communaux centres de formalités des entreprises(CFE), permettant au déclarant d’avoiraccès à l’information réglementaire et à réaliser ses déclarations en ligne.

Projet Un portail unique(www.cfe.ccip.fr) offre un espace personnel permettant à l’entreprise de remplir ses dossiers, via une plate-forme d’échange interactive assurant à l’usager une gestion sécurisée et personnalisée.P

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Service LES VICTOIRES

> CONSEIL RÉGIONAL D’ÎLE-DE-FRANCE

L’espace de travail des 471 lycées

Objectif Le conseil régional et lesservices académiques ont mis en place“Lilie”, un espace numérique de travaildestiné à être déployé dans les 471 lycéesde la région, soit 1,5 million d’usagerspotentiels.

Projet Destiné aux élèves, familles et enseignants, “Lilie” donne accès à des ressources pédagogiques, permet d’échanger des messages, des documents… Les parents suivent lascolarité de leurs enfants via un bulletin de notes et un cahier de texte en ligne.

> COMMUNAUTÉ URBAINE DE STRASBOURG(HAUT-RHIN)

Conserver les terresagricoles

Objectif Créer des circuits agricolescourts pour soutenir les exploitationsprésentes sur son territoire la CUS veut inciter le maraîchage et les cultures de produits sains et abordables.

Projet Pour conserver les terres menacées par l’urbanisation, soutenirun secteur en difficulté et transformerles abords de ville, la vente directe sera favorisée, notamment à traversles cantines scolaires et les marchés.

> MÉDIATHÈQUE DE LILLEBONNE(SEINE-MARITIME)

La médiathèque en téléchargement

Objectif Pour attirer un public jeune,la médiathèque expérimente sur sonsite une plateforme permettant de télécharger gratuitement des contenusnumériques depuis leur domicile.Quelque 250 000 chansons, films,livres audio ou partitions sont proposés.

Projet Les contenus deviennentautomatiquement inutilisables troissemaines après le téléchargement. Le prêt numérique évite de se déplaceret d’attendre que les documentsdemandés soient disponibles.

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> AGENCE RÉGIONALED’HOSPITALISATION D’ÎLE-DE-FRANCE

Harmoniser les pratiques

Objectif L’Agence régionale de santéd’Île-de-France met en place un progicielpour transformer les fonctions supportet harmoniser les pratiques entre les différents sites de l’AP-HP. L’ARSveut optimiser leur fonctionnement.

Projet Le logiciel est déployé sur plusde 10000 utilisateurs en trois ans surl’ensemble du périmètre finances, achats,logistique, patrimoine et maintenanceet sur quelque 100000 dossiers en paye,gestion administrative et GRH.

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AL > HÔPITAL DE NÎMES (GARD)

Un partenariat au service de l’enfance

Objectif L’objectif de la coordinationdes actions menées par les acteurssociaux et de soins du conseil général et de l’hôpital de Nîmes est de prévenirles situations sociales ou psychologiquesà risque afin de favoriser l’épanouisse-ment du nouveau-né et de sa famille.

Projet Les agents des services duconseil général rencontrent les femmesen détresse. Ils s’associent avec les professionnels du pôle femme-enfantde l’hôpital de Nîmes pour repérer précocement toute situation sociale ou psychologique à risque et orienterles patients en conséquence.

> FONDATION HOPALE(PAS-DE-CALAIS)

Un institut du handicap

Objectif Cet institut permet unemutualisation des connaissances de plusieurs organismes et structuresintervenant dans le champ du handicap pour devenir un pôle deréférence national pour les handicapéset les professionnels de santé.

Projet L’Institut, basé à Berck-sur-Mer (Pas-de-Calais), regroupeplusieurs activités : recherche et développement, formation et conseil,et information. Les handicaps moteurssont pris en compte, avant une probableextension aux troubles mentaux.

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> MINISTÈRE DE L’INTÉRIEUR

Des papiers interchangeables

Objectif Depuis le 1er mars, les usagers peuvent obtenir la délivranceou le renouvellement de leur passeport ou de leur carte d’identité

sur la foi dedocument ennombre limité et suffisant pour prouverleur identité,dans un délaiplus rapide.

ProjetHormis la photoou le justificatifde domicile, la présentationdu passeport ou de la carte

d’identité suffit à obtenir sa carted’identité ou son passeport dont les collectivités assurent la délivrance en lien avec l’agence nationale des titres sécurisés (ANTS).


Paiement en ligneObjectif Le projet Tipi

permet aux collectivités pilotes l’encaissement en ligne de leursrecettes (crèche, eau, cantine…) grâce à un système de paiement en ligne et un suivi comptable instantané.

Projet En quelques clics, à n’importe quel moment, l’usager accède à l’espace Tipi développé par la DGFIP, viale site de la collectivité, effectue son règlement et reçoit une confirmation sécurisée attestant que le paiement a bien été effectué.

> SIMPLIFICATION Nominés 2010

Faciliter la vie des agents et des usagers

132

Regrouper des services, mutualiser les moyens et s’appuyer sur Internet et les dernières technologies. Voilà quelques-unes des recettes efficaces retenues dans la catégorie Simplificationdes Victoires de la modernisation de l’État. Des initiatives qui concernent autant les administrations que le service

rendu aux usagers.



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> PRÉFECTURE DE POLICE

Un flash info

Objectif Le flash info de la préfecture de police PPFlashvise à “désinstitutionnaliser” le traditionnel communiqué de presse en le présentant de manièretout aussi sérieuse aux médias qu’un communiqué classique, mais sans se prendre au sérieux…

Projet Lancé le 31 mars dernier, le flash, texte très factuel, vise à transmettre une information sur une affaire résolue ou sur des mesures prises par le préfet de Police émanant des diverses directions de la préfecture.P

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Simplification LES VICTOIRES

> VILLE DE SARLAT

Tout le patrimoine sur son mobile

Objectif La ville de Sarlat a créé unguide mobile, accessible grâce à unecinquantaine de flashcodes – des codesbarres 2D – apposés sur les monumentshistoriques. En complément des visitesguidées et des documents, les visiteursobtiennent d’autres informations enphotographiant les pictogrammes.

Projet Le détenteur d’un portable,équipé d’un appareil photo et dontl’abonnement comprend une liaisonInternet, accède à une plate-forme offrantdes informations supplémentaires(textes, photos et vidéos).

> VILLE DE DRANCY(SEINE-SAINT-DENIS)

Virtualiser les services

Objectif Optimiser le travail des équipes et les équipements et réseaux informatiques grâce aux techniques de virtualisation, qui permettent de réduire les dépenses en matériel et en maintenance et d’améliorer la qualité des services.

Projet La ville de Drancy veut ainsi augmenter l’attractivité de son territoire en proposant denouveaux services aux entreprises,aux universités, tout en générant de nouvelles sources de recettes.

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> CENTRE HOSPITALIER DE CAEN (CALVADOS)

Télémédecine pour lesinsuffisants cardiaques

Objectif Le service de cardiologiedu centre hospitalier a mis en place un dispositif de télémédecine pour lasurveillance à domicile des insuffisantscardiaques. Il réduit les hospitalisationset en évite de nouvelles liées à desécarts alimentaires ou de traitements.

Projet Le domicile du patient estéquipé d’un terminal Internet relié à l’hôpital, d’un vélo d’appartement et d’un tensiomètre. Les données sontstockées dans un serveur accessible aux professionnels de santé concernés.

> HÔPITAL EUROPÉENGEORGES-POMPIDOU

La télémédecine à l’essai

Objectif Installation d’une plateforme de télémédecine CiscoHealthPresence à l’AP-HP entre l’hôpital européen Georges-Pompidou,côté patients, et l’hôpital Vaugirard,côté médecin spécialiste, dans le cadre d’avis à distance délivrés à des personnes âgées.

Projet Testée par l’AP-HP, la télémédecine, source d’économie,permet d’éviter les déplacements en ambulance des patients et de réduireleur mobilisation. Les médecins peuvent ainsi multiplier par deux leurs consultations en une journée.

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> MAIRIE DE MONTRY(SEINE-ET-MARNE)

Plus de file d’attente en mairie

Objectif La ville de Montry informeen temps réel les habitants de l’ouvertureet de l’affluence en mairie à l’aide d’une caméra de comptage reliée au site mairie-montry.fr et à deux panneauxcommunaux. En cas de fermetureexceptionnelle, un système d’alerteenvoie automatiquement e-mails et SMS aux usagers.

Projet Par cette initiative novatrice,la municipalité entend mieux communiquer auprès de sa populationpour favoriser la qualité de l’accueil à la mairie et dans ses services. L’attente n’est plus subie, mais choisie.

> HÔPITAL DE BESANÇON

Internet au service des diabétiques

Objectif Avec le projet “Éducation,alimentation et précarité”, le centre hospitalier entend mieux prendre en compte l’environnement socio-économique des patients diabétiques et l’intégrer à la prise en charge.

Projet Grâce à un site Intranet créédans le cadre de ce projet, les soignantspeuvent instantanément connaître la structure la mieux à même d’apporter l’aide alimentaire d’urgenceou régulière au patient. Le programmeest accessible sur Internet aux professionnels de santé hors hôpital.

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VADE-MECUM par Sylvain Henry

L a lutte contre le stress au travail dans les administrations est l’unedes priorités du programme de travail mis en place début 2009 par

les syndicats et les administrations des États de l’Union Européenne.Objectif : accroître la prise de conscience et la compréhension du stresslié au travail dans les administrations centrales. En France, un guidepour prévenir et traiter les situations de stress a été élaboré par le ministère de l’Agriculture. Il propose des méthodes et des outils pour anticiper et affronter les relations de travail conflictuelles, le harcèlement, la surcharge de travail, les incivilités… Le rapport“Pratiques européennes pour lutter contre le stress au travail dans les administrations” détaille les actions déjà mises en place et offre un outil de réflexion pour les futures politiques nationales.

Finances publiques : le nécessaire ajustement

Dans leur rapport sur la situation des finances publiques de la France,commandé par l’Élysée, Paul Champsaur (président de l’Autorité

de la statistique publique) et Jean-Philippe Cotis (directeur de l’Insee)affirment qu’il serait risqué de s’en remettre à la seule croissance pour contrer la dégradation des finances et mettent en garde contre la tentation d’interpréter comme durable toute embellie conjoncturelle.Un ajustement important des finances publiques est nécessaire.

Discrimination dans les ministères

Malgré une volonté affichée de recruter sansdiscriminer, les ministères sont encore loin

du compte. Seule la formation et l’informationde l’encadrement permettent de lever réellementles risques. Dix-huit mois après la signature de la charte pour la promotion de l’égalité dans la fonction publique, en décembre 2008,

telles sont les conclusions d’une enquête de la Halde et de laDGAFP, qui ont disséqué les pratiques en matière de recrutementet de gestion des personnels ministère par ministère.

“Prévention, lutte contre les discriminations et promotion de l’égalité dans le recrutement et la GRH, que répondent ministères et administrations de l’État à la Halde et à la DGAFPen 2009 ?”, www.halde.fr/Prevention-lutte-contre-les.html

Exprimez-vous! Partir de l’expérience de l’usager dans sa relationavec l’administration pouridentifier les simplifications des démarches administrativesà engager, telle est l’idée du site ensemble-simplifions.fr.www.ensemble-simplifions.fr

Dernier rapport de la RGPPLe troisième rapport d’étape de la Révision générale des politiques publiques a été publié courant avril. Un document à télécharger sur le site du ministère du Budget et de la Réforme de l’État, consacré à la Révisiongénérale des politiquespubliques (RGPP). www.rgpp.modernisation.gouv.fr,rubrique “Suivre les actions”

Rapport sur la situationdes finances publiques,

Paul Champsaur et Jean-Philippe Cotis

www.elysee.fr/presi-dent/root/bank_objects/Rapport_Finances_pu

bliques.pdf

SUR LE NET

Stress dans les administrations

www.fonction-publique.gouv.fr/IMG/pdf/Pratiques_europeennes_stress.pdf

Réforme des collectivités Pour tout savoir des dernières réformes des collectivités territoriales, en cours ou à venir. www.interieur.gouv.fr/sections/reforme-collectivites

Rapport public annuel 2010 de la Cour des compteswww.ccomptes.fr/fr/CC/Sommaire-23.html

L’eau et son droitLe rapport public 2010 du Conseil d’État examine tous les aspects dudroit de l’eau.www.conseil-etat.fr/cde/fr/rapports-et-etudes/l-eau-et-son-droit.html

Déontologie des magistratsRecueil des obligations déontologiques des magistrats www.conseil-superieur-magistrature.fr/?q=node/143

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ussi

Maîtriser les dépenses locales

Les collectivités locales doivent poursuivre la maîtrise de leurs dépenses dans un cadre modifié “en profondeur”

par la réforme de la fiscalité locale et par le gel desconcours financiers de l’État. C’est ce que conclut le groupede travail sur la maîtrise des dépenses locales, présidé parGilles Carrez et Michel Thénault. Les contraintes financièresdes collectivités devront être fortement resserrées dès 2011.

Rapport du groupe de travail sur la maîtrise des dépenseslocales, Gilles Carrez et Michel Thénaultwww.elysee.fr/president/root/bank_objects/20_1274806063.05_Rapport_Carrez_Thenault_1274806063.pdf

Quelle réforme pour nos retraites?

E n 96 pages, Quelle réforme pour nos retraites? fait le tourd’un sujet brûlant, au cœur de l’actualité sociale, détaillant

les limites du modèle français pour mieux s’intéresser aux différents scénarios. Des exemples de nos voisins européenssont également détaillés. Le report de l’âge légal de départ à la retraite, peut-on lire, ne serait qu’une solution parmid’autres, et même une “solution inégalitaire”. On apprend aussi qu’une loi de 1790 instaurait la retraite pour les fonctionnaires à 50 ans. Une autre époque.

Quelle réforme pour nos retraites ?, La Documentation française, Regards sur l’actualité, mai 2010.

CP-p134_VadeMecum_… 22/06/10 12:00 Page134

230x300_Couv_Prog_Mise en page 1 22/06/10 12:01 Page1

14 mars 1964Les préfets de région

Les préfets de région apparaissent et sont chargés du développement

économique et de l’aménagement duterritoire. Les préfets de département

voient leur rôle conforté.

1791 1800 1852 1889 1910

1946 1956 1963 1964

25 mai 1791 Le nombre

de ministères limitéLa limitation du nombre de ministèresne date pas d’hier ! Dès la Révolution,les législateurs avaient fixé le plafond à six : justice, intérieur, contributions et revenus publics, guerre, marine et

affaires étrangères. Ce qui n’empêcherapas une hausse régulière au fil des ans.

19 octobre 1946Un nouveau statut

Le statut général dela fonction publiquede l’État est institué.Il vise à harmoniser

les règles s’appliquantaux fonctionnaires,

à lister leurs devoirs particuliers

et à les protéger contre l’arbitraire. La loi est portée par le ministre

communiste de la Fonction publique,Maurice Thorez.

17 février 1800 Les préfetsLa loi du 28 pluviôse an VIII institue les préfets.

Ils deviennent les pivots de l’organisation administrative locale de l’État et s’inscrivent dans la lignée

des intendants de la monarchie. Le préfet informe le gouvernement de l’opinion de la population

et veille à la bonne application des lois et règlements.

1852 Un ministre de la coordination

Histoire de garantir la cohérencedes actions publiques menées,

Napoléon III institue un ministre d’État chargé de coordonner les politiques

ministérielles et de s’occuper des relations avec le Parlement.

19 juillet 1889 Les fonctionnaires

en hausseLes instituteurs deviennent des fonctionnaires

de l’État. Le personnel administratif double entre 1850 et la Première Guerre mondiale

pour atteindre 500000 personnes.

1910 Le pouvoiradministratif

Henri Chardon, conseiller d’État, publie Le pouvoir administratif.

Il préconise une autonomie accrueet une plus grande responsabilité

des agents. Il plaide aussi pour la disparition du ministère

de l’Intérieur et des préfets.

14 février 1963Administrations

“de mission”La Délégation à l’aménagement

du territoire et à l’action régionale(Datar) est une organisation

emblématique de l’engouement de l’époque pour les administrations

dites “de mission”.

La volonté de rénover les administrations est aussi ancienne que l’État lui-même. Petite chronologie des grandes étapes d’une réforme interminable.Laurent Fargues

136 Programme RMDE 2010

1956 Renseignements administratifsUn Centre interministériel de renseignements administratifs (Cira)

est expérimenté. Il devient pérenne en 1959.

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LES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

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Programme RMDE 2010 137Inscription gratuite sur rmde.frProgramme RMDE 2010 137Inscription gratuite sur rmde.frProgramme RMDE 2010 137

MÉMOIRE

1917 1922 1926 1945 1946

1966 1966 1968 1978

9 août 1946 Un comité durableLe Comité central d’enquête sur le coût et le rendement

des services publics est institué etplacé auprès du Président du Conseil.

Il a pour mission de débusquer leséconomies possibles dans la sphère

publique. Il existe toujours.

1917Public-privé

Henri Fayol, ingénieur desMines, publie Administration

industrielle et générale. L’auteur y développe

des principes de gestion applicables autant dans

le privé que dans le public.

13 mai 1968 L’échec de la RCBMichel Debré, ministre de l’Économie, installe

une mission visant à expérimenter la rationalisation des choix budgétaires (RCB). Cette méthode ne parviendra pas

à changer la culture budgétaire des administrations et sera abandonnée à l’aube des années 1980.

17 juillet 1978 Accès aux documents administratifs

La Commission d’accès aux documents administratifs

(Cada) est instituée. Elle veille au respect

de la liberté d’accès aux documents administratifs.

1926 Des coupes budgétaires

Raymond Poincaré prend une série de décrets visant

à effectuer des coupes budgétaires dans l’administration.

Quelque 106 sous-préfectures, 227 tribunaux de première instance, 153 recettes des finances, 318 prisons et 92 conservations des hypothèques

sont supprimés.

9 octobre 1945 L’ENALa création de l’École nationale d’administration (ENA)

marque la volonté de rationaliser le recrutement des hauts fonctionnaires.

Deux corps communs aux administrations voient le jour : les secrétaires d’administration

et les administrateurs civils.

8 octobre 1966 Les débuts de l’informatique

Un décret crée un poste de délégué à l’informatique. Il est censé proposer au gouvernement une politique générale de l’informatisation et en suivre l’exécution.

18 juillet 1966 Simplification

des formulairesLe Centre d’enregistrement et révision des formulaires administratifs (Cerfa)

voit le jour. Il a pour mission de simplifier et d’harmoniser les formulaires administratifs.

1922 Les premièrescommissions

Créer une commission pour établir un diagnostic et proposer des solutions :

la méthode devient courante à partir des années 1920. La commission Marin,

installée en 1922, en est un exemple.


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1981 1982 1990 1992 1998

2001 2003 2005 2007 2010

1er août 2001 La Lolf est néeLa loi organique relative aux lois de finances,rédigée par Didier Migaud et Alain Lambert, est promulguée, après un vote unanime de la gauche et de la droite. Le budget de l’État sera présenté par missions.

28 mars 2003Décentralisation : acte II

Le Premier ministre Jean-Pierre Raffarin baptisesa loi de décentralisation “mère des réformes”.

La Constitution proclame désormais que l’organisation de la République est décentralisée.

20 juin 2007Lancement de la RGPPUne Révision générale des politiques publiques (RGPP)est lancée. Il s’agit de passerau peigne fin l’ensemble des dépenses publiques etd’arriver à ne pas remplacerun départ à la retraite surdeux dans la fonctionpublique.

20 mai 2010La Constitution modifiée ?

Nicolas Sarkozy annonce son intentiond’inscrire dans la Constitution que chaque

gouvernement issu des urnes devra s’engager sur une date de retour

à l’équilibre des finances publiques. Une décision prise dans un contexte

de crise de la dette publique dans la zone euro et de volonté

de faire bonne figure vis-à-vis de l’Allemagne et des marchés financiers.

2 juin 2005 Bercy pilote la réformeDominique de Villepin rassemble les services de la réforme

de l’État et du budget dans un même portefeuille. Le ministre Jean-François Copé crée la direction générale

de la modernisation de l’État (DGME) dans la foulée.

18 mars 1981 Simplifications pour les entreprisesUn décret instaure les Centres de formalités des entreprises (CFE). Ils simplifient la vie aux chefs d’entreprise qui remplissent en un même lieu tous les documents administratifs relatifs à leur activité.

1998 Des programmes de modernisation

Le gouvernement de Lionel Jospinlance des programmes pluriannuels

de modernisation dans les ministères. Cette politique s’inscrit

dans la continuité des politiques des précédents

gouvernements de droite.

1er juillet 1992Une charte de ladéconcentration

Une charte de la déconcentration est rédigée pour renforcer

les administrations locales de l’État, préfectures en tête.

2 mars 1982 La décentralisation

La première loi de décentralisation de Gaston Defferre, ministre

de l’Intérieur, est votée. Les collectivités ne subissent plus la tutelle administrative de l’État.

22 janvier 1990 Évaluation des politiques publiques

Un dispositif d’évaluation des politiquespubliques est mis en place. Il visait à coordonner les initiatives gouvernementales en la matière mais a peu à peu périclité.

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Programme RMDE 2010 139Inscription gratuite sur rmde.frProgramme RMDE 2010 139Inscription gratuite sur rmde.frProgramme RMDE 2010 139Inscription gratuite sur rmde.fr

Soyez acteurs du débat sur la réforme de l’État, des collectivités comme de l’hôpital,

et participez à la 3e édition des Rencontres de la modernisation de l’État les 5, 6 et 7 juillet 2010

à la Maison de la Chimie à Paris.

5, 6 et 7 juillet 2010 Les Rencontres de la modernisation de l’État

Découvrez le programme de la troisième édition des Rencontres de la modernisation de l’État.

Des Rencontres pour un débat libre, associant tous les acteurs de la modernisation de l’État : membres du gouvernement, élus, agents des trois fonctions publiques, syndicats, experts, observateurs… pour trois jours d’échanges directs organisés au cours de 2 petits déjeuners débats, 5 plénières, 17 débats et 37 conférences, suivis de la remise des Victoires de la modernisation de l’État à l’Assemblée nationale.

Des Rencontres organisées en toute indépendance par la rédaction d’Acteurspublics et auxquelles vous pouvez vous inscrire gratuitement sur www.rmde.fr

Remerciements

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Aux partenaires des RMDE 2010

des acteursLe ClubModernisation de l’État

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Aux partenaires médias des RMDE 2010

Aux partenaires institutionnels des RMDE 2010

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CONSEIL SCIENTIFIQUE

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Acteurs publics a choisi de confierl’élaboration du programme de travail des Rencontres de la modernisation de l’État 2010 à un conseil scientifique associant des experts de la modernisation de l’État, du public comme du privé.

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LE CONSEIL SCIENTIFIQUE : 15 PERSONNALITÉS AU SERVICE D’UN PROGRAMME AU CŒUR DES PRÉOCCUPATIONS DES AGENTS

Collège des partenaires

Les membres du conseil scientifique des RMDEréunis au ministère du Travail, de la Solidarité et de la

Fonction publique, le 15 avril 2010.

LES “TÊTES PENSANTES” DES RMDE 2010

MURIELCHARBONNIERdirectrice agencegrands comptesgouvernement et institutions

d'Orange Business Services.

BRUNO JANETconseiller spécialdu directeur géné-ral et directeur desrelations avec

les collectivités locales, FranceTélécom-Orange.

FRÉDÉRICMASSÉdirecteur des relations

institutionnelles de SAP.

DIDIERMENUSIERdirecteur général secteur public de Logica France.

ALEXANDRERIBADEAUDUMASassocié, AuRéDi.

JEAN-LOUISROUVETassocié,responsable secteur public de

PricewaterhouseCoopers.

Collège des experts

YVES CANNACmembre honoraire duConseil d’État,président del’Observatoire

de la dépense publique et duCercle de la réforme de l’État.

JEAN-MICHELCHARPINinspecteur général des finances etmembre du

Conseil d’analyse économique.

JEAN-MICHELEYMERI-DOUZANSprofesseur à Sciences-Po Toulouse,

président du conseil scientifique de la DGAFP.

ÉTIENNEGUÉPRATTEdirecteur adjoint du Service d’information

du gouvernement (SIG).

PATRICKGUYOTvice-présidentde l’Union fédérale des cadres des

fonctions publiques CFE-CGC.

PATRICKHALLINGERsecrétaire national del’UGFF-CGT.

PIERREMATHIOTdirecteur deSciences-PoLille, professeur de sciences

politiques et chercheur au Ceraps de l'université Lille-II.

FRANÇOIS-DANIELMIGEONdirecteur généralde la modernisa-tion de l‘État.

JEAN-FRANÇOISVERDIERdirecteur général del’administra-

tion et de la fonction publique.

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Qu’il s’agisse de l’État, des collectivités ou de l’hôpital, la question de la réforme ne se pose plus. Pour autant, le débat sur la méthode, les moyens et l’évaluation des résultats reste nécessaire. Sans nier la difficulté de la tâche, l’analyse de l’Observatoire de la modernisation de l’État, créé par Acteurs publics en partenariat avec Ineum Consulting, n’est pas toujours à l’avantage du gouvernement.

Pierre-Marie Vidal Directeur de la rédaction d’Acteurs publics

et de l’Observatoire de la modernisation de l’État

Premiers bilans



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JUILLETLES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS 52010

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DÉBATS


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Le leadership dans la conduite de la réforme

Savoir conduire le changement est devenu une compétence incontournable des hauts fonctionnaires. Tout en restant technicienset experts, ils doivent aussi être des cadres aptes à motiver leurséquipes afin d’améliorer la qualité des services publics. Questions :sont-ils suffisamment préparés à ce travail de leadership? Comment les administrations les épaulent-elles dans cette tâche?

Si l’étude comparative des exemples étrangers en matière de réforme de l’administration apporte des enseignements précieux, il faut se garder de transposer des expériences sanstenir compte des spécificités culturelles propres à chaque pays.

François-Daniel Migeon directeur général de la modernisation de l’État, ministère du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l’État Michel Zarka président d’OWD France, docteur en sciences mathématiques et auteur de La Stratégie réinventée. Un débat

animé par Laurent Fargues, rédacteur en chef adjointd’Acteurs publics

Un débat animépar Jean-MichelEymeri-Douzans

François-Daniel Migeon

1

Comparaison vaut-elle raison?2

Michel Zarka

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Geert Bouckaert Jean-Michel Eymeri-Douzans Sandelle ScrimshawGeert Bouckaert directeur de l’Institut de gestion publique de l’université catholique de Louvain (Belgique),président du Groupe européen pour l’administration publique, membre du conseil scientifique de la DGAFPJean-Michel Eymeri-Douzans professeur de science politique à Sciences-Po Toulouse et président duconseil scientifique de la DGAFP Sandelle Scrimshaw ministre plénipotentiaire, ambassade du Canada.

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CONFÉRENCES

Le citoyen souhaite dialoguer de manière cohérente avec l’administration. Si le développement du self care sur le Web est l’axemajeur d’optimisation du parcours citoyen, il doits’intégrer dans une stratégie globale en matièrede canaux de communication avec le citoyen.

Conférencier

Parcours citoyen

Fabrice Andrédirecteur de la relation clients,France Télécom-Orange

Reynald Chapuis directeurmulticanal, Pôle emploi

Témoin secteur public

Pour des raisons réglementaires et économiques,l’État se recentre sur son “cœur de métier” (fonctions régaliennes) et externalise des fonctions“supports”. Dans quelles conditions externaliserpermet-il d’améliorer la qualité de service enréduisant les coûts ? Quelles sont les bonnesapproches pour une externalisation raisonnée ?

Conférencier

Externalisation dans le secteur public

Jean-Baptiste Stuchlikdirecteur associé conseil secteurpublic, Logica Business Consulting

Commissaire général Philippe Beyriesdirecteur général, Économat des armées


Dans un contexte de contrainte budgétaire,d’accélération des cycles et d’évolution desattentes des usagers, comment réussir unetransformation qui respecte l’organisation, les hommes, les systèmes et les procédures?

Conférencier

Réussir une transformation

Michaël Montanermanager secteur public,PricewaterhouseCoopers

Gilles Quinegagne directeur de la transformation, Pôle emploi services Jean-Louis Tauzin directeur de Pôle emploi services

Témoins secteur public

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CONFÉRENCES

Les achats responsables représentent la capacité des organismes publics à intégrer dansleur politique d’achats tous les critères sociaux,sociétaux, économiques et environnementaux.Une conférence pour faire le point sur les bonnespratiques et les évolutions attendues.

Conférencier

Achats responsables

Guy Isimat-Mirinassocié, responsable du secteur public, Mazars

Gérard Brunaud chargé de mission “animation interministérielle de la politique d’achats publics responsables”, service des achats de l’État


Hébergées, intégrées et flexibles, découvrezdes solutions permettant de gérer l’ensembledu processus de recrutement en ligne. Objectif : enrichir le travail des DRH pour leurdonner les moyens de développer la ressourcela plus importante : le capital humain.

Conférencier

Recrutement en ligne

Guillaume Pontnaudirecteur pôle secteur public, Monster

Magali Saunois responsable de la gestion des emplois et des compétences, UGAP


“BRUNOT JANET conseiller spécial du directeur général et directeur des relations avec les collectivités locales, France Télécom-Orange

La compétitivité d'une nation est la somme de la compétitivité

de ses territoires.


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PricewaterhouseCoopers, acteur de référence dans la réussite des opérations de transformation

> Le premier réseau mondial de conseil, d’audit et d’expertise comptable qui

capitalise les bonnes pratiques observées auprès d’autres structures publiques

qui se sont modernisées.

> Un accompagnement durable sur des grands projets de transformation,

de réorganisations de services, de maitrise des risques et de conduite du

changement.

> Plus de 20 ans d’expérience au service de la fonction publique d’État, territoriale

et hospitalière.

> Plus de cent cinquante collaborateurs dédiés au secteur public ainsi qu’au

domaine de la santé, mobilisables sur l’ensemble des projets en fonction

de leurs spécialités.

Construire, clarifi er,simplifi er...

« PricewaterhouseCoopers » fait référence au réseau d’entités juridiquement autonomes membres de PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL). Les membres de PwCIL

n’agissent pas en tant qu’agents de PwCIL ni d’aucune autre entité membre. Les services fournis aux clients sont fournis par les entités membres et non par PwCIL. Ni PwCIL ni aucune

entité membre n’est responsable des actes et omissions d’une autre entité membre. Ni PwCIL ni aucune entité membre n’a le droit ou la capacité juridique de contrôler l’exercice

professionnel de toute autre entité membre ou d’engager une autre entité membre d’une quelconque façon. © PricewaterhouseCoopers Services 2010. Tous droits réservés.

http://www.pwc.fr/secteur_public.html

Insert Secteurs Publics RMDE.indd 1Insert Secteurs Publics RMDE.indd 1 18/05/2010 13:16:3618/05/2010 13:16:36

PLÉNIÈREFrançois Baroin, ministre du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l’État,réagit à la présentation par Denis Muzet, sociologue et directeur de l’institut Médiascopie,des “mots de la modernisation de l’État”.

François Baroin Ministre du Budget, des Comptes publics

et de la Réforme de l’État

Les motsde la modernisation

de l’État

Une étude exclusive Acteurs publics/Médiascopie sur la perception par les fonctionnaires des 200 mots qui caractérisent la réforme.

Une plénière animée par Pierre-Marie Vidal, directeur de la rédaction d’Acteurs publics


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DÉBATSDeux ans après le Livre blanc,

état des lieux du ministère

de la DéfenseChantier phare du quinquennat de Nicolas Sarkozy, la réforme du ministère de la Défensecommence à faire sentir ses effets concrets. Le ministre Hervé Morin viendra établir un bilancomplet de la nouvelle carte militaire et des autrestransformations à l’œuvre au sein de son administration. Mutualisations des moyens, opérations immobilières, mouvements desagents… Le ministre expliquera aussi pourquoiil se bat pour préserver les crédits d’équipement.

Le préfet de région semble avoir retrouvé le devant de la scène à la faveur de la crise et de la réorganisation de l’administration territoriale.Retour durable ou phénomène ponctuel? Comment cette prédominance s’organise-t-elle sur le territoire? Les services déconcentrés des ministèresacceptent-ils cette nouvelle donne faisant la part belle à l’Intérieur?

3

Le retour du préfet tout-puissant4

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Henri-Michel Comet Didier Lallement Pascal Pavageau

Un débat animépar Bruno Botella,rédacteur en chefd’Acteurs publics

Un débat animé par Laurent Fargues, rédacteur en chef adjointd’Acteurs publics

Hervé Morin Ministre de la Défense

AFP

Henri-Michel Comet préfet, secrétaire général du ministère de l’Intérieur, de l’Outre-mer et des Collectivités territoriales Didier Lallement préfet, secrétaire général du ministère de l’Écologie,de l’Énergie, du Développement durable et de la Mer Pascal Pavageau secrétaire confédéral CGT-FOchargé du secteur économique.

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CONFÉRENCES

Hackers, données du citoyen, cybercriminalitéet cyberterrorisme… L’information est fragile. Quels sont les risques? Commentconcilier impératifs d’ouverture et sécurité del’information ? Une conférence pour maîtriserles enjeux de la sécurité des informations au service de la modernisation de l’État.

Conférencier

Sécurité des informations

Didier Jaubert, senior vice-président Global Services,Orange Business Services

Bruno Latombe sous-directeurdes systèmes d’information et de télécommunications, direction générale desdouanes et des droits indirects, ministère du Budget,des Comptes publics et de la Réforme de l’État


L’efficacité opérationnelle des services publicsrepose en particulier sur la disponibilité desmatériels et des infrastructures. La maintenance,la logistique et l’optimisation de la gestion apparaissent comme critiques dans ce contex-te, à l’image de la Simmad, structure interarmées, ou d’Aéroports de Paris.

Conférencier

Optimisation de la gestion

Laurent Pagoladirecteur avant-vente, SAP Colonel Emmanuel Storez

directeur du projet Simmad, ministère de la Défense Jean Verdier président-directeur général, Hub Telecom (Aéroports de Paris)


La transformation de l’État fait aujourd’huiappel à de nouvelles formes de partenariats.Partenariats public-privé, contrats de partenariat ou nouvelles entités mutualisées,tous doivent intégrer la dimension des mutations humaines et sociales qu’ils entraînent. Retour d’expériences.

Conférencière

Nouveaux partenariats

Marie-Odile Crinondirectrice secteur défense, IBM Jacques Roudière directeur

des ressources humaines, ministère de la Défense




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“JEAN-LOUIS ROUVET associé, responsable secteur public, PricewaterhouseCoopers

Nous sommes dans une logique de conseil durable des acteurs publics pour qu'ils s’approprient

ces évolutions et y contribuent à leur tour.

650 opérateurs publics interviennent dans laculture, la recherche, le développement durable,l’emploi, la formation, l’enseignement supérieur,la météorologie… et pèsent plus de 35 milliardsd’euros de crédits. Quelle est la raison d’être de ce modèle de gestion? L’État financeur et le citoyen consommateur s’y retrouvent-ils?

Conférencier

Opérateurs et performance publique

Loïc Jouenneassocié secteur public, Deloitte Michel Eddi directeur

général délégué, Institut national de la recherche agronomique (Inra)


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DÉBATSIn

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ARS : la délicate articulation

territoriale des services

Petite révolution au sein des administrations sanitaires et sociales, la création des agences régionales de santé (ARS) vise à rassembler les acteurs des soins au niveau régional, y compris l’assurance maladie. Dans les faits, la mise en œuvre de la réforme exigera patience et persévérance.

Quelles économies auront permis trois ans de Révision générale des politiques publiques? Les transformations menées dans les administrations constitueront-elles un moyen durable de réduire lesdépenses publiques? La révision a-t-elle vraiment été générale?

Jean-Marie Bertrand secrétaire général du ministère de la Santé et des Sports Jean-Luc Gibelindirecteur d’hôpital en Seine-Saint-Denis, responsable des cadres de direction CGT des hôpitaux.

Jean-Marie Bertrand

5

RGPP, trois ans après : tout ça pour ça…6

Jean-Luc Gibelin

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ants Jean Arthuis sénateur UC de la Mayenne, président de la commission des finances du Sénat

Pierre Moscovici député PS du Doubs.

Jean Arthuis Pierre Moscovici

Un débat animépar Bruno Botellarédacteur en chefd’Acteurs publics


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CONFÉRENCES

La loi HPST incite au regroupement et à la coopération entre établissements qui devrontdisposer d’outils de pilotage médico-écono-mique. Les expériences du CH de Montceau-les-Mines et de l’AP-HP au travers du projetEiffel représentent une approche innovanteface à cette problématique complexe.

Conférencier

Réforme du système de santé

Christophe Clément-Cottuzchef de produit santé, SAP

Marie-Anne Clerc directricede projet NSI Gestion, Assistance publique-Hôpitauxde Paris Cyrille Politisecrétaire général, groupement de coopération sanitaire de Montceau-les-Mines


Plus précise que la comptabilité budgétaire,complémentaire aux indicateurs, la comptabilitéanalytique est un outil de pilotage indispensableà la performance des administrations. Elle a suse moderniser pour devenir un outil bénéficiantde l’apport des systèmes d’information.

Conférencier

Pilotage analytique

Olivier Rochefortresponsable du développementde l’offre “État”, KPMG

Mamadou Diop contrôleur de gestion, direction ducontrôle de gestion, Agencenationale des chèques vacances (ANCV)


Sécurisation et réduction des coûts de gestion à l’IRSN. Gains opérationnels avec Chorus ouHélios. Amélioration de la relation allocatairepour la Sécurité sociale. Personnalisation descommunications documentaires à l’Afpa.

Conférencier

Gestion des flux documentaires

Hervé Lesagedirecteur secteur public, Xerox Philippe Planche directeur en

charge du pôle édition image,direction de la communicationet de la stratégie de marque,Association nationale pour laformation professionnelle desadultes (Afpa)


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“MURIEL CHARBONNIER directrice agence comptes gouvernement et institutions,Orange Business Services

Nous innovons chaque jour dans de nombreux domaines pour répondre

aux défis que doivent relever les acteurs publicsdans leurs missions. Avec pour objectif d’être

un partenaire actif du processus de transformationet de modernisation de l’État.

”

Premier bilan de l’un des points de la loi “mobilité” de 2009 sur l’ouverture de la fonction publique au travail temporaire. Nouvel outil RH pour assurer la continuité du service public? Solution aux nombreux besoins en matière d’effectifs?

Conférencier

Travail temporaire

Jean-Baptiste Thiercelindirecteur pôle public, Randstad Henri Robert secrétaire

général de l’agence de services de paiement de l’État(ASP) Raphaël Baudrimontsecrétaire général adjoint et directeur des ressources humaines de l’Institut nationaldu travail, de l’emploi et de la formation professionnelle (INTEFP)


Comment instaurer et cultiver une relation deservice au sein des organismes de Sécurité sociale ? Quels impacts sur le pilotage et l’organisation des réseaux ? Quelles opportunités offertes par la dématérialisationdans la mise en place d’une offre multicanal ?Quelles conséquences sur les métiers et lescompétences des agents ?

Conférencier

Développer une offre de service

Philippe Moutenetassocié secteur public, Mazars Philippe Renard directeur de

l’Union des caisses nationales de Sécurité sociale (UCANSS)


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CONFÉRENCES

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Le secrétaire d’État chargé de la Fonction publique dévoilerales priorités de l’agenda social du gouvernement en matière de fonction publique : réforme desretraites, négociations salariales,gestion des contractuels, promotionde l’égalité hommes-femmes, rénovation du dialogue social…

Georges TronSecrétaire d’État chargé de la Fonction publique

Transformer la fonction publique

Une plénière animée par Pierre-Marie Vidal, directeur de la rédaction d’Acteurs publics

Vernier/JBV News


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PLÉNIÈRE

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Organisé par

Faut-il un État fortface à la crise ?

Le tour de vis budgétaire décidé par plusieurspays européens, dont la France, ne risque-t-ilpas d’affaiblir l’État alors que son “retour” étaitsalué au moment du déclenchement de la crisefinancière en 2008? La lutte contre les déficitset la dette publique contraint-elle à redessinerle périmètre de l’État?

Henri GuainoConseiller spécial

du président de la République

Un petit déjeuner débatanimé par Bruno Botella, rédacteur en chef d’Acteurs Publics.



PETIT DÉJEUNERDÉBAT

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DÉBATS

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Administration 2.0, administration déshumanisée?

Les services publics 2.0 constituent-ils l’avenir des servicespublics? Quels sont les principaux développements envisagés?Les technologies de l’information ne risquent-elles pas d’entraînerune déshumanisation de l’administration? L’occasion de saisir, au-delà des idées reçues, toutes les potentialités de l’Internet 2.0.

De plus en plus utilisés dans la gestion des administrations, les indicateurs de performance et de qualité alimentent les tableaux de bord des hauts fonctionnaires. Encore faut-il savoir les interpréteret s’en servir à bon escient. Sans oublier leur objectif premier : l’amélioration de la qualité des services publics.

Bernard Benhamou délégué général aux usages de l’Internet, ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche Jean-Paul Delevoye médiateur de la République Didier Menusier directeur généralsecteur public, Logica France.

Bernard Benhamou

7

Comment mesurer la qualité

des services publics ?8

Jean-Paul Delevoye Didier Menusier

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François Cornut-Gentille député UMP de la Haute-Marne Charles de Courson député NC de la Marne Alain Ananos administrateur territorial au conseil général de la Nièvre, responsable des cadres de direction CGT des collectivités territoriales.

François Cornut-Gentille Charles de Courson Alain Ananos

Un débat animépar Pierre-MarieVidal, directeur de la rédactiond’Acteurs publics.


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Parlons peu, parlons vert

w w w . l o g i c a . f r*brillant ensemble

L’herbe est-elle toujours plus verte ailleurs ?

Changeons la donne en devenant “brilliant together”*.

du changement climatique est inconnu.

Le fonctionnaire de 2020

Quel sera le visage de la fonction publique dans dix ans? Comment travaillera le fonctionnaire de demain?Quelles seront ses nouvelles missions et compétences? Rémunération, statut, recrutement, carrières, mobilité : le ministre du Travail et de la Fonction publique, Éric Woerth, se prête à un exercice de prospective pour dessiner les contours de l’agent public de 2020.

Éric WoerthMinistre du Travail,

de la Solidarité et de la Fonction publique

Une plénière animée par Pierre-Marie Vidal,directeur de la rédactiond’Acteurs publics.

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CONFÉRENCES

Plus de débit pour tous au bénéfice de l’attractivité et de l’aménagement du territoire.Quels rôles, quelles responsabilités pour l’État,les collectivités et les opérateurs? Quelles modalités d’intervention ? Quels engagements?

Conférencier

TIC et territoires

Bruno Janet conseiller spécial du directeur général et directeur des relations avec les collectivitéslocales, France Télécom-Orange

Anne-Marie Keiser présidente de Gironde numérique, vice-présidente du conseil général de la Gironde Thierry Mandonprésident délégué du conseil général de l’Essonne, maire de Ris-Orangis


Les citoyens attendent toujours plus de simplifi-cation et d’accueil personnalisé de la part desservices publics. La dématérialisation un moyende mieux les servir tout en réalisant des gains de productivité. Identifions ensemble les bonnespratiques au travers d’exemples concrets.

Conférencier

Mieux servir les citoyens grâce à la dématérialisation

Didier Menusierdirecteur général secteur public, Logica France

Jean Bravin chargé de mission ENT, conseil régional d’Île-de-France Catherine Marck directrice du programme Téléservices, direction déléguée aux opérations, CNAMTS


Au-delà du contrôle de l’exécution du budgetpar le Parlement, la certification des comptespublics et sociaux représente un enjeu démocratique. C’est la garantie de l’égalité de traitement des usagers qui est en cause. Analyse des procédures mises en œuvre parPôle emploi et la Commission européenne.

Conférencier

Certification, un enjeu démocratique

Pierre Goussetdirecteur avant-vente, SAP Eric Brossard directeur

général adjoint en charge des finances, Pôle emploi Ciaran Spillane directeur “exécution budgétaire” (Budgetgénéral et FED), direction générale du Budget, Commission européenne


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CONFÉRENCES

Développement durable, productivité, amélioration de la relation citoyen : la dématérialisation s’impose comme l’un des principaux leviers de progrès dans l’administration. Comment adapter son management et l’organisation de son servicepour profiter du numérique?

Conférencier

Le management public à l’heure de la dématérialisation

Nadi Bou Hannaprésident-directeur général, Adminext

Jacques Sauret conseiller général des établissements de santé, Inspection générale des affaires sociales (Igas)


La gestion des ressources humaines constitueune condition de la réussite de la réforme de l’administration territoriale de l’État (Réate).L’émergence de nouvelles communautés interministérielles de travail au sein de chaquedirection départementale amène une doubleexigence : confier aux chefs de service descompétences de managers de proximité ; faireconverger puis harmoniser les processus RH.

Conférencière

Nouveaux outils RH de la réorganisation territoriale de l’État

Dominique Pardoux adjointe au chef du bureau de la gestion prévisionnelle de l’emploi public, DGAFP

Philippe Ertle directeur de la plate-forme d’appuiinterministérielle à la gestionRH, préfecture de région Île-de-France VéroniqueBalestra cheffe du bureauopérationnel de la gestion prévisionnelle des effectifs,des emplois et des compétences, Meeddum


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DÉBATS

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Existe-t-il une méthode pour réformer?

Alors que 100000 postes ont été supprimés en trois ans dans la fonction publique d’État, l’administration doit-elle continuer à rester attractive? Comment l’État prépare-t-il la relève? La RGPP a-t-elle modifié la gestion des ressources humaines?

9

Quel management RH pour accompagner

la réforme de la fonction publique ?10

Inte

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ants Anne Baltazar secrétaire générale de la fédération FO Fonctionnaires Pierre Morel-A-l’Huissier

député UMP de la Lozère Jean-François Verdier directeur général de l’administration et de la fonctionpublique, ministère du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l’État.

Anne Baltazar Pierre Morel-A-l’Huissier Jean-François Verdier

Deux anciens Premiers ministres confrontent

leurs manières de réformer. Existe-t-il une recette

de droite et une recette degauche? Faut-il réformer

discrètement ou communiquerlargement? La concertation

est-elle vraiment la clé de la réussite?

Un débat animépar Bruno Botella,rédacteur en chefd’Acteurs publics.

Un débat animé par Laurent Fargues,rédacteur en chef adjointd’Acteurs publics.

Jean-Pierre RaffarinSénateur UMP de la Vienne, ancien Premier ministre

Michel RocardAncien Premier ministre

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“FRANÇOIS BODIN responsable marché secteur public, SAP

Dans l’esprit de la démarche d’usager au cœur de la simplification

développée par la DGME, les systèmes d’information d’aujourd’hui permettent une

nouvelle relation, plus conforme aux exigencesdes citoyens vis-à-vis de l’action publique.

”

Plus de trajets en ambulance, moins de stress pour les patients, gain de temps pour les spécialistes, partage des données… La télémédecine a été identifiée par le ministère de la Santé et l’Ordre national des médecins comme un axe stratégique. Retour d’expérimentation par l’AP-HP.

Conférencière

Télémédecine

La nouvelle fonction financière

Corinne Marsolierdirectrice Innovation BusinessGroup, Cisco Healthcare Europe

Docteur Pierre Espinozapôle urgences réseaux télémédecine, hôpital européen Georges-Pompidou


Déploiement de Chorus, programmation budgétaire triennale, rôle de l’ordonnateur, du comptable et renforcement de la fonction financière se répercutent sur le contenu et l’exercice de l’autorité fonctionnelle financière.

ConférencierFabrice Francillondirecteur secteur public, transformation de la fonction finances, PricewaterhouseCoopers

Hugues Bied-Charreton directeur des affaires financières, ministère de la DéfenseFrancis Le Gallou contrôleur des armées, directeur de projet Aramis/renforcementde la fonction financière


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CONFÉRENCESLES RENCONTRES DE LA MODERNISATION DE L’ÉTAT ET DES ACTEURS PUBLICS

Inscription gratuite sur rmde.fr170 Programme RMDE 2010

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Concilier un État plus efficace et des usagersplus satisfaits : c’est le principe du programmedes accélérateurs de transformation. Objectif :réduire les délais de traitement des dossiers en améliorant les procédures et l’organisation à partir de l’expérience des agents.

Conférencier

Accélérer la transformation

Arnaud Lacazechef du service “projets”, DGME,ministère du Budget, des Comptespublics et de la Réforme de l’État

Accès aux soins et à l’information, décloisonne-ment des relations ville-hôpital, simplification duparcours de santé, développement de la qualitéet de la sécurité du système de santé. Quel rôlepeuvent jouer les nouvelles technologies dansl’organisation des agences régionales de santé?

Conférencier

ARS et TIC

Pascal Nibeaudeaudirecteur grands projets à la division santé, France Télécom-Orange

Le développement durable devrait dorénavantcommander toutes les décisions publiques. La prise en compte équilibrée du social, del’économique et de l’environnemental devientla stratégie gagnante des organisations.

Conférencière

Développement durable, stratégie gagnante !

Bettina Laville membre du Conseil d’État, associée, Landwell,cabinet correspondant dePricewaterhouseCoopers

Dominique Bureau délégué général du Conseil économiquepour le développement durable, directeur des affaireséconomiques et internationalesdu secrétariat général duMeeddum Jean-Michel Thornary directeur général des services de la régionÎle-de-France


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Christian Riguet secrétaire général de la préfecture de la Somme et de la préfecture de région Picardie


Michel Gagneux président de l’ASIP Santé, responsable de la mission ministérielle depréfiguration de la délégation à la stratégie des systèmes d'information de santé, ministèrede la Santé et des Sports


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Réforme des collectivités : faut-il revoir les domaines de compétence des élus locaux ?

Collectivités Mille-feuille administratif12

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Jacques Pélissard Alain RoussetGérard Collomb

Un débat animépar Xavier Gillet,journalisted’Acteurs publics

L’éducation nationale est-elle réformable ?

Avec la mise en œuvre des ARS et la renaissance du dossier médical personnel, comment structurer le pilotage des systèmes d’information de santé dans les territoires ?

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Le DMP au cœur de la e-santé 13

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Jeanne Bossi secrétaire générale de l’ASIP-Santé Jean de Kervasdoué professeur, économiste

Jeanne Bossi Jean de Kervasdoué

Un débat animé parBruno Botella, rédacteuren chef d’Acteurs publics.

Un débat animé par Laurent Fargues,rédacteur en chef adjointd’Acteurs publics

Luc ChatelMinistre de l’Éducation nationale Ph

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Le ministère, qui compte un million d’agents, a rarementautant évolué et pourtant, les réformes engagées semblentmanquer de cohérence et de lisibilité. Comment rendrenotre système éducatif plus performant et moins coûteux,compte tenu des contraintes budgétaires?

Gérard Collomb sénateur-maire PS de Lyon Jacques Pélissard maire UMP de Lons-le-Saunier, président de l'Association des maires de France (AMF) Alain Rousset président PS de la régionAquitaine, président de l'Association des régions de France (ARF).

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CONFÉRENCES


Les TIC jouent un rôle stratégique au sein des organismes sociaux. Outre le servicerendu aux usagers, elles facilitent leséchanges interorganismes, la gestion desmultiples référentiels, l’identité intelligente,l’archivage, et finalement l’aide à la décision.Tour d’horizon des réussites.

Conférencier

Protection sociale : des clés pour réussir la transformation

Éric Cabosdirecteur secteur public, IBM Julien Damon professeur

associé à Sciences-Po, président de l’Observatoire national de la pauvreté et de l’exclusion socialeThierry Lemerle directeur général adjoint, Pôle emploi


Le pilotage en temps réel de l’action publiquepasse par la valorisation des données produitespar les systèmes de gestion. À l’image duconseil régional du Languedoc-Roussillon, pourle déploiement de panneaux photovoltaïques.

Conférencier

Pilotage public

Éric BoquillonSales Specialist Business Intelligence, SAP

Le Grenelle de l’environnement a renforcé unedémarche de développement durable sur le terri-toire national. Outre les obligations réglementairesauxquelles ils doivent se conformer, comment lesservices publics peuvent-ils jouer un rôle moteurpour diffuser les bonnes pratiques ? Quels sontles stratégies en place et les projets déjà lancés ?

Conférencier

Développement durable : le secteur public est-il meneur ou conformiste ?

Stéphane Batiot, directeur associé conseil secteur public,Logica Business Consulting

Cécile Ostria directrice générale, Fondation Nicolas

Hulot pour la nature et l’Homme


Bruno Stavy directeur ducontrôle de gestion, conseilrégional du Languedoc-Roussillon Éric Corbauxdirecteur du projet Pharos,Direction des services judiciaires, ministère de la Justice et des Libertés


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“DIDIER MENUSIER directeur général du secteur public, Logica France

Les attentes des citoyens et des entreprises en matièred'amélioration de la qualité

du service public doivent être satisfaites.

”

Le cloud computing offre un potentiel considé-rable d’efficacité, d’économies et d’innovationpour l’Etat. Apres quelques explications sur ce qu’est exactement le cloud computing, nous développerons au travers d’exemples concretsquelques opportunités pour l’État et les collectivités locales.

Conférencier

Cloud computing : quelles opportunités pour la modernisation de l’Etat ?

Bernard Ourghanliandirecteur technique et sécurité,Microsoft

Philippe Houplain directeur des systèmes d’information, ville de Versailles


La gestion des finances publiques n’est plusun domaine réservé à une sphère d’initiés.Dans un écosystème contraint, de quels leviers internes disposent les administrationsfinancières des pays industrialisés? Échangesur ce qui caractérise les finances publiquesperformantes aujourd’hui.

Conférencier

Les leviers de la finance publique

Clotilde Guizanisanté et service public, Accenture Elke Tegeler programme

de transformation de la gestion publique,Land de Hessen, Allemagne


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CONFÉRENCES

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Renseignements et abonnements tél. 01 46 29 29 19 [email protected] www.acteurspublics.com

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Organisé par

Mesure phare de la Révision générale des politiques publiques (RGPP), la création de la direction générale des finances publiques (DGFIP), issue de la fusion des impôts et du Trésor public, se concrétise sur le territoire, mois après mois. Philippe Parini, son directeur général, membre du comité de suivi de la RGPP, vient exposer la démarche choisie pour conduire et accompagner cette fusion de grande ampleur.

Conduire le changement

Gilles Rolle/RÉA

Philippe PariniMembre du comité de suivi de la RGPP,

directeur général des finances publiques

Un petit déjeuner débatanimé par Pierre-Marie Vidal, directeur de la rédactiond’Acteurs publics.



PETIT DÉJEUNERDÉBAT

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Pôle emploi à l’épreuve de la crise

Un an et demi après la naissance du grand service public de l’emploi, la situation est-elle normalisée? Comment Pôle emploi s’est-il adapté à la forte poussée du chômage? Quels sont les ajustements à prévoir dans les prochains mois?

Le gouvernement fait rentrer les opérateurs de l’État dans le rangen leur appliquant les contraintes budgétaires auxquelles sontsoumises les administrations. Missions, immobilier, effectifs : risquent-ils de perdre l’autonomie qui a fait leur succès?

Jean-Michel Charpin inspecteur général des finances, économiste, président de l’Association française de science économique et membre du Conseil d’analyse économique Christian Charpydirecteur général de Pôle emploi Xavier Timbeau directeur du département “analyse et stratégie”de l’Observatoire français des conjonctures économiques.

Jean-Michel Charpin

14

Les opérateurs de l’État dans le collimateur15

Christian Charpy Xavier Timbeau

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ants Philippe Marini sénateur UMP de l’Oise, rapporteur général de la commission des finances

du Sénat Jean Marimbert conseiller d’État, directeur général de l’Agence française de sécurité sanitaire des produits de santé (Afssaps).

Philippe Marini Jean Marimbert

Un débat animépar Xavier Gillet,rédacteur en chefd’Acteurs publics.


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CONFÉRENCES

La gestion des compétences est l’un des pointsclés de la mise en œuvre de la modernisation de l’État. Entre dispositifs d’évaluation, référentiels de compétences, cartographies, etc,quelles sont les approches et méthodologies à mettre en œuvre pour faciliter et accompagnerces mobilités?

Conférencière

Gestion par les compétences

Nicole Prud’hommedirectrice “management des talents”, Hudson

Thierry Delanoë administrateurcivil, chargé de mission “école de la GRH” auprès du sous-directeur des politiques interministérielles, DGAFP, ministère du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l’État


L’usage de nouvelles technologies par le grand public génère des attentes nouvelles. Dans ce cadre, comment innover au service des citoyens tout en conservant des processus fiables ? Comment utiliser aumieux les nouveaux modes de collaboration et les technologies à venir ? Petit tour dans les services publics du futur…

Conférencier

Tirer parti des usages issus des technologies du futur

Ivan Bertranddirecteur innovation, LogicaBusiness Consulting

Daniel Hervouët contrôleur général des armées Sandrine Cunnacconservatrice du patrimoine,chargée de mission auprès de la directrice des Archivesnationales


Le recours au partenariat public-privé commemode de financement participe aussi à la miseen place d’une démarche de gestion publiquestructurante. Avantages et contraintes.

Conférencier

Partenariat public-privé

Christian Rasomananasenior manager secteur public,PricewaterhouseCoopers

Thierry Bossert directeur duprojet du Grand Stade de Nice,directeur des grands projets de la ville de Nice Sylvie Borst directrice du projet CPE écoles,cheffe du service technique du bâti durable au sein de la direction du patrimoine et de l’architecture de la ville de Paris


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La RGPP est une transformation majeure de l’État. Comment les technologies de l’information facilitent-elles l’obtention des résultats attendus en efficience, en réalisationd’économies, en amélioration du service auxcitoyens et du confort des agents de l’État ?

Conférencière

Les TIC au service des agents

Nathalie Wrightdirectrice secteur public,Microsoft

Alexandre Geoffroy conseillertechnique “modernisation” ministère de la Défense Nicolas Conso chef du service“innovation”, direction générale de la modernisationde l’État, ministère du Budget,des Comptes publics et de laRéforme de l’État


De la vision stratégique à la mise en œuvreopérationnelle, les décideurs doivent souventfaire face seuls aux grandes réorganisations.Comment faire adhérer l’encadrement et lesagents mobilisés par le quotidien ? Le projetde services est un moment intense où une organisation réfléchit sur son avenir.

Conférencier

Projets de services

Jacques Beaupiedconsultant senior, KPMG Michèle Brun-Eychenne

chargée de mission “projets stratégiques”, direction des ressources humaines, ministère de la Santé et des Sports


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Du contrôle à l’évaluation des politiques

publiques

Nouveauté introduite en 2008 dans la Constitution, l’évaluation de politiques publiques est désormais une mission essentiellede la Cour des comptes. Comment l’articuler avec le travail de contrôle et d’évaluationdes parlementaires?

Didier MigaudPremier président

de la Cour des comptes

Une plénière animée par Bruno Botella, rédacteur en chef d’Acteurs publics.

AFP



PLÉNIÈREJUILLET52010

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Lolf : mère de toutes les réformes

ou leurre managérial ?

Considérée un temps comme le pivot de la réforme de l’État, la nouvelle organisation budgétaire a-t-elle tenu ses promesses? Faut-il aujourd’hui amender et renforcer la Lolf pour la rendre plus efficace?

Les fusions de directions et de services aux niveaux régional et départemental vont-elles faire perdre des compétences à l’État? Les intervenants dresseront un premier bilan de la miseen œuvre de la RGPP dans les régions.

Alain Lambert sénateur, vice-président de la commission des finances du Sénat et président UMP du conseil général de l’Orne Michel Sapin député PS de l’Indre, membre de la commission des finances de l’Assemblée nationale.

Alain Lambert

16

Le big bang des services déconcentrés17

Michel Sapin

Inte

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ants Daniel Canepa préfet de la région Île-de-France, préfet de Paris Jean-Louis Bianco député

et président PS du conseil général des Alpes-de-Haute-Provence Patrick Hallinger secrétaire nationalde l’UGFF-CGT.

Daniel Canepa Jean-Louis Bianco Patrick Hallinger

Un débat animé par Laurent Fargues,rédacteur en chef adjointd’Acteurs publics.

Un débat animépar Bruno Botella, rédacteur en chefd’Acteurs publics

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CONFÉRENCES

Fusions, mutualisations et fonctionnement en réseau : leur mise en œuvre peut créer des problématiques sensibles qui doivent être résolues en amont pour permettre le bonfonctionnement de la nouvelle organisation et garantir l’atteinte des résultats escomptés.Identification des facteurs clés de succès.

Conférencier

Le défi des transformations

Gilles Pediniassocié, responsable du consulting secteur public, Deloitte

Philippe Chaix directeur général, Établissement publicd’aménagement de la Défense(EPAD) Jean-Philippe de Saint-Martin chef du service “conseil”, direction générale de la modernisationde l’État, ministère du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l’État


Au-delà du respect de règles protectrices pour les bénéficiaires du régime de retraite additionnel de la fonction publique, l’ERAFPplace les cotisations reçues dans le cadre d’une charte de l’investissement socialementresponsable (ISR) respectant état de droit et droits de l’homme, progrès et démocratie sociale, environnement, bonne gouvernance et transparence. Son directeur explique sa stratégie de placement.

Conférencier

La démarche ISR de l’ERAFP

Philippe Desfossésdirecteur de l’Établissement de retraite additionnelle de la fonction publique (ERAFP)

Olivier Bonnet responsable de la stratégie ISR, Établissement de retraite additionnelle de la fonctionpublique (ERAFP)


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CONFÉRENCESJUILLET52010

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Pour souder une équipe de direction autourd’une stratégie modélisée et claire, facile à communiquer et concrétisée par 20 objectifs et40 indicateurs équilibrés, pratiquez le balancedscorecard, basé sur les fondamentaux de la performance : l’apprentissage organisationnel,les processus, les usagers et les tutelles.

Conférencier

“Balanced scorecard”

Alexandre Ribadeau Dumasassocié, AuRéDi Xavier Inglebert directeur

général délégué aux ressources, Centre national de la recherche scientifique (CNRS)


Comment organiser efficacement le partage desrôles entre Etat stratège et opérateur gestionnaire ?France Coopération Internationale montre le chemin de la modernité de l’action publique…le tout sans subvention publique.

Conférencier

L'opérateur de projets, une clef de la modernité de l'action publique

Pierre Buhler Directeur général de France CoopérationInternationale (FCI)

Amiral Jean-Marie Van HuffelConseiller spécial du secrétaire

général de la Mer, directeur du projet bluemassmed, secrétariatgénéral de la Mer, services du Premier ministre


Refonte des systèmes d’information RH (SIRH),projet de gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences (GPEEC), fusion des corps, normalisation, mutualisation,rationalisation… Quel retour sur investissementen attendre? Retours d’expérience sur de grands projets clés.

Conférencier

Transformation RH

Jean-François Rochaixdirecteur business consulting, HR Access

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Philippe Clergeot chargé de sous-direction gestion des ressources en emploi et en compétence, ministère de l’Écologie, de l’Énergie, du Développement durable et de la Mer


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Universités : une réforme et des moyens

La mise en place de l’autonomie des universités est l’une des réformes majeuresdu quinquennat. Au 1er janvier 2010,plus de six universités sur dix bénéficiaientdu régime de compétences élargies. Cette réforme, qui bénéficie de la sanctuarisation des moyens du ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche, s’accompagne d’une modernisation de la GRH des enseignants-chercheurs et chercheurs.

Valérie PécresseMinistre de l’Enseignement supérieur et de la Recherche

Une plénière animée par Bruno Botella, rédacteur en chef d’Acteurs publics.

Baltel/SIPA



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Médaille du Baccalauréat® : Votre lauréat mérite une récompense !

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Les membres du Club

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UNE BASE POUR L’ACTION

Les membres du Club, réunis Place Beauvau.

Le Club reçu par Gérard Larcher,aujourd’hui président du Sénat,

pour une présentation de son rapport sur les missions de l'hôpital.

Henri-Michel Comet, secrétaire général du ministère de l’Intérieur, de l’Outre-mer

et des Collectivités territoriales

Gérard Larcher, présidentdu Sénat, sénateur-mairede Rambouillet

Le Club réunit des acteurs de premier niveau de la modernisation de l’État qui acceptent, en toute indépen-dance, de débattre de son contenu comme de ses effets.Le Club est une base pour l’action : véritable laboratoire où s’analysent les initiatives d’aujourd’hui et où s’élaborent les stratégies de demain.

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À l’Élysée, autour de Christian Frémont, une rencontre franche et riche en informations.

Autour de Didier Lallement au ministère de l’Écologie,

de l’Énergie, du Développement durable et de la Mer.

Christian Frémont, directeur de cabinet de Nicolas Sarkozy

Didier Lallement, secrétaire généraldu Meeddm

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Un lieu privilégié pour rencontrer des personnalités du monde de la politique et du pouvoir.

Jean-François Copé, président du groupe UMP à l’Assemblée nationale a reçu le Club à l’Hôtel de la Questure, pour évoquer le rôle du Parlement et de la réforme des collectivités.

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UNE BASE POUR L’ACTION

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INSCRIPTION SUR rmde.fr

Quai d’Orsay

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Rue de Lille

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Rue de l’Université

Quai Anatole-France

Voie sur berge Rive gauche

Boulevard Saint-Germ

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Rue

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Rue de Grenelle

Place desInvalides

Ambassadede Pologne

Ministèredes Affairesétrangères

Esplanadedes Invalides

Aérogaredes Invalides

Ministèrede la Défense

Palais-BourbonAssemblée nationale

Maison dela Chimie

Invalides

Assembléenationale

Solférino

Invalides

Renseignements pratiques sur

www.rmde.fr Maison de la Chimie - 28 bis rue Saint Dominique75007 Paris - www.maisondelachimie.com

Invalides Ligne C

RER

BUS

Assemblée Nationale et Solférino

Ligne 12

InvalidesLignes 8 et 13

Métro

Parking Invalides35 rue Fabert Paris 7e

Parking Piscine Deligny25 Quai Anatole France

Paris 7e

Parking

Lignes 63, 69, 83, 93 et 94

Contact

01 46 29 29 12

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MÉMOIRESDEGUERREDUGÉNÉRALDEGAULLE

La légende de Gaulle,les coulisses d’un destin

Uneadaptation de Pierre Cardinal

A

DVD disponible dans tous les points de vente habituels.

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L’adaptation de Pierre Cardinal donne corps au récitdu général de Gaulle et nous plonge dans les arcanesde la seconde guerre mondiale.

+ 2 h de compléments pour revivreet mieux comprendre l’Appel du 18 juin 1940

Douze jours pour entrer dans l’histoire,un docu-fiction qui retrace les 12 joursqui précèdent l’Appel.Un film d’Yves-André Hubert

Gaullisme, année zéro. La véritable histoiredu 18 juin 1940 de Hugues Nancy

Photos:Nara

Le best-seller de Charles de Gaulle en images

PubActeursPublic2:Mise en page 1 20/05/10 15:20 Page 1

Documents

Acteurs publics numéro spécial juin-juillet