1996 Milliards American (AMR) 16.9 Japan Airlines 15.0 United Airlines 14.9 Lufthansa 13.8 British Airways 12.1

1996 Milliards American (AMR) 16.9 Japan Airlines 15.0 United Airlines 14.9 Lufthansa 13.8 British Airways 12.1

Ça change… les cies aériennes

1980United AirlinesEastern AirTWAAmerican AirlinesBritish AirwaysJapan AirlinesAir FranceAir CanadaLufthansaBraniff International

1980United AirlinesEastern AirTWAAmerican AirlinesBritish AirwaysJapan AirlinesAir FranceAir CanadaLufthansaBraniff International

Dérèglementation &

Dérèglementation &

Réservations

Réservations

Informatis

ées

Informatis

ées

Source: Fortune Magazine

Ça change… les ordinateurs

1980 Milliards IBM 26.2 Honeywell 4.9 Sperry Corp. 4.7 NCR 3.3 Burroughs 2.8 Rank Xerox 2.8 Control Data 2.7 Olivetti 2.5 Digital Equipment 2.3 ICL 1.6

1980 Milliards IBM 26.2 Honeywell 4.9 Sperry Corp. 4.7 NCR 3.3 Burroughs 2.8 Rank Xerox 2.8 Control Data 2.7 Olivetti 2.5 Digital Equipment 2.3 ICL 1.6

1991 Milliards IBM 62.8 Digital Equipment 14.2 NCR 8.1

1991 Milliards IBM 62.8 Digital Equipment 14.2 NCR 8.1

Révolution

Révolution

technologique

technologique

Ça change… la vente au détail

1980 Milliards Kmart 11.2 Woolco Dept. Stores 1.7 Gamco 1.2 Zayre 1.2 Gibson’s Discount 1.1 The Fed-Mart Corp. .97 Wal-Mart .96 Target Stores .89 Two Guys .70 E. J. Korvettes, Inc. .63

1980 Milliards Kmart 11.2 Woolco Dept. Stores 1.7 Gamco 1.2 Zayre 1.2 Gibson’s Discount 1.1 The Fed-Mart Corp. .97 Wal-Mart .96 Target Stores .89 Two Guys .70 E. J. Korvettes, Inc. .63

1991 Milliards Wal-Mart 32.6 Kmart 24.7 Target Stores 8.1

1991 Milliards Wal-Mart 32.6 Kmart 24.7 Target Stores 8.1

Réaction ra

pide

Réaction ra

pide

Technologies de l’inform

ation

Technologies de l’inform

ation

Ça change… les véhicules et pièces auto

Source: Fortune Magazine

1990 Milliards

General Motors

126.0

Ford 98.3

Chrysler 30.9

Dana 5.2

Eaton 4.1

Navistar 3.8

Paccar 2.8

Arvin 1.7

2001 Milliards

General Motors

177.3

Ford 162.4

Ça change… les raffineries de pétrole

Source: Fortune Magazine

1990 Milliards

Exxon 108.8

Mobil 58.8

Texaco 41.2

Chevron 39.3

Amoco 28.3

Shell 24.4

USX 19.4

Atlantic Richfield

18.8

Phillips 14.0

2001 Milliards

Exxon Mobil

191.6

Chevron Texaco

99.7

Phillips 24.1

Ça change… partout

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

RS

I % Moitié sup.

Moitié inf.

Source: Ghemawat, 1991, Commitment

Comparaison évolutive du Retour sur

l’investissement (R.S.I.) de

692 entreprises

Comparaison évolutive du Retour sur

l’investissement (R.S.I.) de

692 entreprises

Défi d’entreprise

«Un succès aisé et prolongé peut devenir

un prodigieux handicap.»

Source: The Economist, 16 septembre 1995

Plusieurs dirigeants ont des oeillères

«....73 % croient que leur firme détient l’avantage sur la compétition.»

• «3 compagnies sur 4 s’estiment au-dessus de la moyenne dans leur industrie, d’après cette étude, ce qui est surprenant. Plus étonnant encore, leurs dirigeants pensent qu’ils connaîtront un succès durable sans avoir à améliorer la façon dont leur entreprise fonctionne.»

Source: Chief Executive/Arthur D. Little Poll

Welch sur l’autosatisfaction

Reliez les points• Reliez tous les points à l’aide de 4 lignes

continues

• Étude de compagnies «visionnaires»– AmEx (Wells Fargo), Boeing (MD),

Motorola (Zenith), Wal-Mart (Ames), GE (Westinghouse)

– 1926 - 1990 – retour cumulatif sur chaque dollar investi

• Compagnies visionnaires 6 356 $ vs. marché en général – 415 $

• Conclusion # 1– «Nous avons découvert, d’abord et avant tout, que nous

avions sous-estimé l’importance de synergie».• Conclusion # 2

– Le Leadership est la cléToutefois, méfiez-vous du mythe voulant que les compagnies visionnaires ont besoin d’un chef charismatique: «Un chef visionnaire au grand charisme n’est absolument PAS NÉCESSAIRE.» Pensez aux ARCHITECTES: leur notoriété a rarement la même grandeur que leur vision.

Vision, Synergie et Leadership

Built to Last, Collins and Porras

Source: Kotter, What Leaders Really Do

Leadership: «Réagir au changement»

Court terme Long terme

Peur du risque Goût du risque

Ordre Changement

Contenant Contenu

Compromis Nouvelles options

Contrôle Influence

Gestion: «Réagir à la complexité»

Votre défi

• Oncle George lègue sa concession• Vous devez: Mener et Gérer

– Évaluer les forces et faiblesses ainsi que les opportunités et les dangers de la concession (Analyse de la situation - PRÉSENT)

– Fixer les objectifs (FUTUR)– Identifier les écarts entre le PRÉSENT et

le FUTUR– Créer un plan pour combler ces écarts– Exécuter le plan pour 5 périodes

décisionnelles (2,5 ans) :• Vente de motos• Pièces et Accessoires (P&A)• Boutique• Financement et Assurance (F&A)• Service• Excellence de l’organisation: Personnel,

Formation, Commerce• Autres secteurs au besoin:

– Location– Transactions en ligne

Simulation - Introduction

Pourquoi simuler?

• Apprentissage participatif

• Sans risque

• Résultats instantanés

• Voir le portrait globalvs.

«Tout le savoir véritable se trouve dans les expériences.»

Mao Tse-tung

«J’entends et j’oublie. Je vois et je me souviens. Je fais

et je comprends.»Confucius

Prendre des Décisions concernant

• Les employés• Votre magasin• Les ventes de véhicules et autres

produits• La gestion de l’inventaire• Service• Finance & Assurance• Formation

Staff &Skills

VehicleSales

P&A

GeneralMerch.

Service

Finance &Insurance

DealerPerformance

CustomerSatisfaction

Boutique F & A

Personnel Aptitudes

Ventes motos

Satisfaction àla clientèle

Performance dela concession

Méthodologie

Vous opérez une concession (apprentissage actif actif et non et non passifpassif)

Immersion totale (avalanche de données)

Actions concrètes (essais-erreurs)

Concentrez-vous sur le portrait global (sortez de votre zone de confort – parlez aux autres, écoutez-les)

Équipe organisée (diviser/conquérir/informer)

Compétition (concentrez-vous sur les objectifs ultimes)

Plaisir!

Méthodologie

Vous opérez une concession (apprentissage actif actif et non et non passifpassif)

Immersion totale (avalanche de données)

Actions concrètes (essais-erreurs)

Concentrez-vous sur le portrait global (sortez de votre zone de confort – parlez aux autres, écoutez-les)

Équipe organisée (diviser/conquérir/informer)

Compétition (concentrez-vous sur les objectifs ultimes)

Plaisir!Occasion de partager

en temps réel vos opinions et vos

meilleures techniques

Voir autrement, penser autrement

Élargir son champ de vision…

Le portrait «global» (perspective d’ensemble de la concession & besoin d’une prise de décisions coordonnée)

Les revenus (rapports financiers, mesures et états)

Le positionnement à long terme (stratégie)

La clientèle (valeur du capital client)

Les forces externes (marchés, compétiteurs)

Le besoin d’une gestion et d’un leadership

Les avantages d’une équipe

Procédure

Divisez-vous en équipes de Divisez-vous en équipes de gestionnaires de gestionnaires de

concessionsconcessions

Donnez un feedback Donnez un feedback sur la performance à la sur la performance à la

fin de chaque rondefin de chaque ronde

1 Ronde = 6 Mois1 Ronde = 6 MoisGagnantGagnant à la fin des 5 à la fin des 5

rondes!rondes!

Chaque équipe dirige une Chaque équipe dirige une concession différenteconcession différente

Dynamique d’équipe/de groupe

Les présentations…

• Nom

• D’où venez-vous?

• Que faites-vous dans la concession?

• Élément que les autres ignorent

Revue du Syllabus

Redline

Préparez-vous pour le Quiz!• Cahier ouvert Le Quiz débute ICI dans 30

minutes• Assignez une ou des personnes pour étudier:

– L’excellence de l’organisation: Personnel & Commerce– Les ventes de motos– La gestion de l’inventaire (P&A, Boutique)– Le service– La formation et les blocs de temps

• Ressources– Guide des membres de l’équipe (consultez la section

correspondante à votre assignation)– Logiciel de Simulation

• Regardez les écrans (couleur)• Étudiez les rapports pré-imprimés (noir et blanc)

• $30,000 pour l’equipe gagnante

Quiz!

Résultats et Prévision de fin de période

Prévision des résultats financiers - fin de la période (FDP)

Le Grand AL

Des rapports Des rapports sur vos sur vos

compétiteurs compétiteurs sont sont

disponibles dès disponibles dès la 2la 2ee Ronde! Ronde!

Qui gagne?

• À vous de décider!

• Mesures non financières à considérer: ISC et VCC (Valeur du capital client)

•Un client «satisfait» de Taco Bell vaut près de 11 000 $. Pensez au-delà de la transaction (un taco pour 0,99$) – Cadillac (332 000 $), mangeur de pizza (8 000 $)

•Selon l’Institut de recherche en assistance technique (Washington, D.C.):

– 96% des clients ayant des objections ne vous le diront PAS – ils vont simplement aller ailleurs

– Pour chaque client que vous connaissez, il y en a 26 que vous ne connaissez pas, dont 6 sont des acheteurs sérieux.

– En moyenne, un client qui se plaint le dira à 10 autres consommateurs.

– Pour chaque client qui se plaint, il y a 250 personnes qui ont entendu des commentaires négatifs sur votre compagnie.

– Selon l’Institut de planification stratégique (Cambridge, Mass.), les compagnies reconnues pour leur qualité et leur service exceptionnel…

• chargent 9% plus cher

• évoluent 2 fois plus rapidement

• ont des retours de 12% (vs 2%)

– Une étude récente a révélé qu’un roulement de personnel entraînait une baisse immédiate de 75 % de la satisfaction des clients.

«Futur»Objectifs & Buts«Futur»

Objectifs & Buts

«Présent»Forces,

Faiblesses, Opportunités,

Dangers

«Présent»Forces,

Faiblesses, Opportunités,

Dangers

Écart

Pr i simBu s i n e ss W a r G a mes

Définir le «Présent» avec FFOD

Évaluation interne

OpportunitésOpportunités DangersDangers

ForcesForces FaiblessesFaiblesses

Évaluation externe

Votre défi

• Oncle George lègue sa concession• Vous devez: Mener et Gérer

– Évaluer les forces et faiblesses ainsi que les opportunités et les dangers de la concession (Analyse de la situation - PRÉSENT)

– Fixer les objectifs (FUTUR)– Identifier les écarts entre le PRÉSENT et

le FUTUR– Créer un plan pour combler ces écarts– Exécuter le plan pour 5 périodes

décisionnelles (2,5 ans) :• Vente de motos• Pièces et Accessoires (P&A)• Boutique• Financement et Assurance (F&A)• Service• Excellence de l’organisation: Personnel,

Formation, Commerce• Autres secteurs au besoin:

– Location– Transactions en ligne