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CDG et organisation 11/02/12 Lien avec la stratégie. La stratégie: les objectifs fixés à moyen et long terme. 3 parties : - Origine lien entre organisation et contrôle - Modèle organisationnel et conséquence sur le CDG - Comment auj se fait le lien entre CDG et modèle orga avec des cas pratiques. Loi du marché. Travaille contre un prix : le salaire soit entre 30 000 à 41 000 € soit 34 500 € Délimitation de la frontière entre l’interne et l’externe. L’organisation (entreprise ou autre) est régit par des règles, hiérarchie et contrôle propre. L’entreprise est le mode d’organisation le plus commun dans notre économie. Le CDG est une fonction qui permet d’être au côté des dirigeants pour aider au pilotage de l’organisation pour évaluer le modèle organisationnel de l’entreprise. Toute la problématique repose sur le fait de choisir une structure : un modèle organisationnel qui dépend de : - La stratégie choisis : représentation que se font les dirigeants du futur de l’entreprise= acte volontaire et une représentation de l’avenir. Ce n’est donc pas une prévision mais un choix en fonction des force et faiblesses, de l’environnement = FCS. En découle des objectifs. - Style de direction : qui ont une culture, une personnalité… Les deux aboutissent à la structure de gestion qui comporte 3 elts : - Un découpage de l’entreprise en centre de responsabilité = organisation interne - Des critères et des procédures de décision - Des critères de mesure de performance= à partir de quoi les gens seront évalués. Aboutis donc à une organisation décentralisée. 17/02/2012 But : faire comprendre l’étendu de la fonction de CDG, mm si nous ne ferons pas tout dans notre poste. Tout ce qui touche aux processus et validation des processus interne => suive des procédures que le contrôle est chargé de vérifier. CDG et organisation Page 1

CDG Et Organisation-promo 2012

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Théories des organisations et contrôle de gestion

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CDG et organisation11/02/12Lien avec la stratgie. La stratgie: les objectifs fixs moyen et long terme. 3 parties: Origine lien entre organisation et contrle Modle organisationnel et consquence sur le CDG Comment auj se fait le lien entre CDG et modle orga avec des cas pratiques.

Loi du march. Travaille contre un prix: le salaire soit entre 30000 41000 soit 34500

Dlimitation de la frontire entre linterne et lexterne. Lorganisation (entreprise ou autre) est rgit par des rgles, hirarchie et contrle propre. Lentreprise est le mode dorganisation le plus commun dans notre conomie. Le CDG est une fonction qui permet dtre au ct des dirigeants pour aider au pilotage de lorganisation pour valuer le modle organisationnel de lentreprise.

Toute la problmatique repose sur le fait de choisir une structure: un modle organisationnel qui dpend de: La stratgie choisis: reprsentation que se font les dirigeants du futur de lentreprise= acte volontaire et une reprsentation de lavenir. Ce nest donc pas une prvision mais un choix en fonction des force et faiblesses, de lenvironnement = FCS. En dcoule des objectifs. Style de direction: qui ont une culture, une personnalit

Les deux aboutissent la structure de gestion qui comporte 3 elts: Un dcoupage de lentreprise en centre de responsabilit = organisation interne Des critres et des procdures de dcision Des critres de mesure de performance= partir de quoi les gens seront valus.

Aboutis donc une organisation dcentralise.

17/02/2012But: faire comprendre ltendu de la fonction de CDG, mm si nous ne ferons pas tout dans notre poste.Tout ce qui touche aux processus et validation des processus interne => suive des procdures que le contrle est charg de vrifier.

Ex: Kerviel => na pas respect les procdures et ont la laiss faire ou bien, le contrle interne tait dficient.

Il peut y avoir une contradiction entre les objectifs et les procdures ex de Kerviel = obj=> gagn de largent, procdure => viter de prendre trop de risque

Il faut maintenir lintrt personnel pour faire que les gens soit performant => bonus li au rsultat.

Pour contrler ce qui se passe il existe diffrente voies: La voie hirarchique: obissance absolu avec des procdures de programmation de lexcution = faire ce quon nous ditAujourdhui la fac on est totalement libre alors que Cest un systme qui ne correspond pas la vie en entreprise Les objectifs chiffrs: atteinte dobjectifs par les chiffres La rfrence des finalits globales: ce fixe des missions globales Ex: association comme la croix rouges qui obtient ladhrence des salaris de cette organisation. Mais il faut tre sur que les gens y viennent pour des mauvaises raisons. Cette voie peut se complter avec des objectifs chiffrs.

Ces 3 voies donnent lieu des structures diffrentes avec des obligations de moyens, de rsultats, de politique (mis en uvre pour atteindre les objectifs).Il faut une coordination entre les 3 types de voies.

Naissance de la problmatique/ naissance du CDG

Elle est ne de 3 facteurs:

Les organisations grossissent donc il faut diriger distance.Contrle du rsultat obtenu et pas la manire dont on les atteint

Emprise des raisonnements conomiques: il faut modliser pour comprendre.Le CDG est une modlisation de la ralit = rendre plus simple et rsume ce que fait lentrepriseLes mauvais CDG sont ceux qui ne sintressent pas ce que fait lentreprise. Ex: constate latteinte des objectifs mais aussi comprendre comment on les a atteint et comprendre les difficults rencontres.

Faire face une concurrence croissance et des organisations de plus en plus complexe.Plus en plus de mal comprendre le fonctionnement des organisations.

Le CDG est n de ces 3 facteurs.

Ce dbut est dabord apparu en mettant en place une comptabilit analytique qui a pour but de structurer un fonctionnement en essayant de comprendre quand on fait une dpense quoi on peut laffecter (direct, sans calcul) ou limputer (indirecte: rsulte dun calcul).

Il faut intgrer le commandement dans des organisations de moins en moins facile diriger.

Taylor et le taylorisme: il y a des gens qui font le travail et qui sont spcialiste et des gens qui pensent le travail => il y a donc bien un rle du management pour lier tout cela. Sil y a management il y a contrle. Il ya derrire cela une rflexion sur lorganisation ou le travail est partag. A loppos de lartisanat o tout le monde fait ou sait tout faire.

Dans la structure de Mintzberg, nous sommes les technocrates.

Lmergence vritable du contrle est apparut suite une rflexion dans 2 entreprises: Gnral motors: plus grande entreprise mondiale dautomobile Dupont de Nemours: entreprise de chimie amricaine (cest un franais immigr aux EU)

Dans ces deux entreprises:

Il y avait un problme stratgique: Pour GM comment intgrer une entreprise qui avait rachet beaucoup de marque de voiture avec des sous-traitants de mcanique conomiquePour Dupont: problme de diversification: comment passez dune entreprise qui fabrique que des explosifs a une entreprise capable de faire dautres choses dans la chimie.

Slown PDG GM pendant 30ans: il ny de cadre dans une entreprise sans stratgie et il ny a pas de contrle sans stratgie. Il fallait une structure qui rpartisse les responsabilitsLe CDG na de sens que si on a rpartie pralablement les responsabilits

Il fallait animer ce dispositif en dterminant un processus de management que ces entits servent

La stratgie = ensemble des dcisions et des actions quon sera amener prendre et qui dtermine sur le long terme la performance de lentreprise. La stratgie est un lment cls de toute organisation. La stratgie na de sens que si on est capable de la mettre en uvre.

Pour la structure: face la multitude des mtiers, des activits Il fallait recourir la dlgation dautorit pour poursuivre le dveloppement des entreprises et implmenter la stratgie. Il faut que les gens accepte la responsabilit individuel quon leur donne et dtre partiellement juger sur leur rsultat (attention, pour la personne = vision CT mais les objectifs doivent tjs tre fix en pensant au LT). La direction doit sinterdire dintervenir dans le domaine quelle a dlgu.

Problme: Dcentralise beaucoup donc chacun fait ce quil veut = lorganisation peut clater Un contrle trop fort, casse la capacit dinnovation et la crativit des salaris.

Il faut donc un juste milieu entre autonomie et synergie.

Processus de management: rsoudre le paradoxe entre centralisation et rpartition des responsabilits.Le management tabli des procdures en sinterdisant dintervenir dans le domaine quon a dlgu; il faut des SI performant pour suivre ce quil se passe et pouvoir mettre en place un contrle de gestion performant.Capacit anticip du management de proximit: ceux sur quoi on juge le management donc faire face au risque et lincertitude.

Le contrle dans ce systme repose sur des indicateurs cls, notamment, le retour sur investissement (ROI): toutes les entits sont juges sur ce critre unique.

ROI = Ratio bnfice / actifCe ratio est la multiplication entre Bnef / CA * CA/actifBenef/ CA = analyse des couts et des marges.CA/ actif = rotation = vitesse dcoulement de largent. Met 1 quest ce que a gnre en CA.

Marie donc la marge (critre fondamental de lindustrie) et la rotation qui est le critre des distributeurs (gnration dun flux de CA).

Ce ROI permet de comparer des projets dI et de faire un choix qui soit le meilleur possible fond sur des stratgies et des retours financiers. Ex: maintenir une maternit dans un village = pas rentable et pas stratgique => retour sur lection!

Les fondements du CDG

Ces entreprises (GM et Dupond de Nemours) ont alors donns naissance au CDG moderne et ont tablis 3 fondements essentiels:

Le CDG est l pour modliser la complexit Le CDG est la cl dune division du travail de managementSans contrle, narrive pas diviser le travail, parce que ne sait pas ce que les gens font et ne connait pas la rpartition des responsabilits. Le CDG fait le pont entre la stratgie et la routine.

Le CDG est un rgulateur des comportementsLentreprise est un lieu o les comportements sont rguls.Il faut que les comportements convergent vers la stratgie tout en prservant la motivation et lintrt au travail.

Manire dont la structure volue/ volution des diffrents modles

3 moments:

La fondation thorie traditionnel Evolution vers la proccupation de lhumain La situation moderne

1. Les thories traditionnels de lorganisation

Taylor

Organisation scientifique du travailDivision du travailSparation entre ceux qui travail et ceux qui pense

Ctait une vision moderne et qui est rest vraie encore aujourdhui au moins de 50% des entreprises = la division du travail.

Slectionne scientifiquement les personnes de lorganisation = toujours vraie aujourdhui.

Il ny a plus dH ou de F tout faire: tout est divis aujourdhui.

Weber

Philosophe Allemand.Il a observ le dveloppement des grandes entreprises en Allemagne et notamment larme prussienne: 1re grande organisation moderne.

1re grande arme = celle de NapolonArme fond sur les comptences et pas la naissance, fonde sur la capacit dentrainement. Soldat professionnel qui conquirent lEurope = logistique, transports, hirarchie, ordres

Weber constate:Lorganisation traditionnelle fonctionne par obissance des membres aux croyances et au caractre sacr de ceux qui gouvernent

Ce qui est sacr est hors du commun!

Les gens finissent par faire des choses par soumission des coutumes. =organisation traditionnelle dans toute lEurope. Cette vision ne correspondait plus la volont de produire.Repose sur un modle bureaucratique: lautorit dcoule de lgalit des ordres et la lgitim rationnel de ceux qui les donne.

Il y a des rgles / des procdures qui sont opposs au bon vouloir des gens.

Lorganisation repose sur un systme continu de fonction:

chacun des sphres de comptences spcifiques, il y a une organisation hirarchique des fonctions, il y a une formation spcialis aux rgles, on ne sapproprie pas ses fonctions ni de tches, la formulation par crit de toute les rgles de dcisions.

Dans lentreprise ou lorganisation moderne:

tous les salaris et les employs sont libres et sont sujets que dans le cadre de leurs obligations officielles. Au travail: sujet de lorganisation mais peut faire se quon veut dehors

il a des missions clairsement dfinis Il y a un contrat et une slection libre (fond sur des qualifications techniques et laptitude au commandement): les gens sont nommes et pas lus Il a un salaire fixe et une retraite qui correspond une fonction unique Qui font une carrire: promotion lanciennet ou au mrite (donc il y a un critre) Contrle de ce que fait la personne et dans sa conduite pour atteindre sa mission

Fayol

Il a t le 1er distingus des fonctions (6 fonctions) dont la fonction administrative qui est la plus importante qui intgre la stratgie, lorganisation, coordination, le contrle et le commandement.

Les responsabilits doit tre identifi et quil ne peut pas contrler trop de subordonn.

Il y a t le 1er distingu les oprationnels et les fonctionnels.

Conclusion sur 1. Accessoire managriale pour diriger des organisations complexes.

Taylor et Fayol ont permis de formaliser ce qui se passait dans les entreprises:

Contrle quand il y a une stratgie Dlgue responsabilit et contrle de leur exercice => pralable organisationnel notion de centre de responsabilit est apparus Le pouvoir dlgu est un pouvoir total => les dirigeants sinterdisent dintervenir dans le champ dlgu sauf situation exceptionnel. Dlgue des moyens (budget) et mesure la sotie latteinte des objectifs (quantifi ou non)

Ces thories traditionnelles ont rendus compte de ce qui se passait dans les entreprises jusquau milieu 20me sicle. Mais pas de prise en compte du facteur humain= implication des hommes dans lorganisation et la manire dont les intrts collectifs et individuels convergeaient.

2. La composante humaines25/02/12Quest ce qui motive le salari?Le salaire, les conditions de travails?...

Il est apparu deux choses:

Tout groupe une limite de productivit: rgulation informelle du groupe qui va arrter daugmenter ses cadences, son efficacit => phnomne de rsistance collectif avec des liens informels (pas organis en syndicat)

Le principal facteur daugmentation de la productivit, de lefficacit est quand on soccupe des gens, de lintrt quon leur porte

Cela amne rflchir aux motivations personnelles des salaris. Le rle du management est de rendre compatible les intrts collectifs et les intrts individuels. Si partage des valeurs communes avec lentreprise le personnel travaille mieux => ne se limite pas la rmunration mm si cest un facteur important.

Thorie de lagence. Quest ce qui fait que la personne va tre productive pour atteindre ses objectifs.

Ces rflexions ont conduit deux choses:

Formaliser des thories comportementales en groupe et individuelles organisationnel groupe

Toute organisation compos dhommes et de femmes doivent prendre en compte les aspirations de chacun => il peut y avoir une contradiction entre la hirarchie qui donne des ordres et les aspirations individuels

Comment faire pour que les meilleurs restent dans lentreprise?

Analyse de Maslow qui sapplique aussi bien au comportement des consommateurs que dans les entreprises.

Il y a 5 catgories de besoin:

Scurit Sociale: besoins sociales, de contact affectif Ralisation de soi qui passe par lestimes des autres et de soi Dpanouissement Le dveloppement personnel

Il faut que le besoin prcdent soit satisfait pour prouver le besoin suivant.

Comment se hirarchise ces besoins:Il faut commencer par les besoins physiologiques: manger, dormir, puis les 5 besoins prcits.

Les besoins physiologiques et de scurit doivent tre satisfaits avant les autres, sinon, les personnes ne sont pas motives. Quand les besoins physiologiques et de scurit ne sont pas satisfaits: ils sont ngatifs, insatisfaits et inefficace. Ce ne sont pas des facteurs de motivations et des facteurs de mcontentement.

Seul les facteurs agissant sur les besoins destimes, de ralisation augmente la motivation et le degr de satisfaction des salaris au travail. = autonomie, responsabilit et ventuellement le contrle.Plus donne des responsabilits, plus donne limpression dappartenir une communaut, dtre estims et panouis. Rejoint lide que quand on sintresse aux gens, ils sont plus heureux.

Cela est aux antipodes de la hirarchie et du contrle.

Lidentit de lentreprise est important => important pour la personne de se reconnatre dans cette identit.

Lindividu va avancer sil a des rcompenses importantes ses yeux, au-del du salaire ce sont des rcompenses intrinsques => se raliser

Il faut donc sintresser au systme de valeur de chaque individu. Pour a que des fois, fait faire des exo au cours des entretiens dembauches => pour savoir comment ragis un problme.

Synthse de toute ces penses =

Thories de la contingence: il ny a pas de modle organisationnel idal, les bonnes organisations sont celles qui sadaptent le mieux son environnement en permanenceLinconvnient de certaine structure franaise est quelles ne sont pas flexibles donc elles ont du mal sadapter.

Le contrle est contingent par rapport au modle organisationnelPar contre les outils sont les mm mais ce sont les modalits et le modle organisationnel => il faut donc adapt les outils lorganisation. Cest pourquoi il faut dabord comprendre ce que fait lentreprise.

10/03/2012

Il ny a pas de situation et de modle qui simpose comme le pensait les thoriciens du dbut: lorganisation et le contrle sadapte aux circonstances et aux situations. Cette rgle t formalis par Mintzberg qui a dress une typologie des modles organisationnels. => voir feuille

Les organisations et leur mode de contrle ont volu depuis le dbut de lre industrielle. Mais les organisations avaient quand mme un modle donc il a essay de compiler les diffrents modles existants.

Le modle du contrle et de la sanction nest pas durable.

Ex: aux Etats-Unis ils y a un modle de valeur que les employs connaissent au travers dune formation: si un employ voit un autre qui ne respect pas ces valeurs, il doit le dnoncer.

Synthse en 3 tapes:

Fondements / fondation de lorganisation Paramtres qui prsident la conception dune organisation (lment commandant lorganisation): le contrle de gestion doit aider le dirigeant prendre des dcisions (rflexions sur des modles et des processus efficients et efficaces). Facteurs contingents qui aboutissent 5 modles de lorganisation (voir feuille)

=>utile pour un CDG de connatre ces 4 tapes et le modle de Mintzberg car il doit conseiller les dirigeants sur un modle organisationnel et des processus qui fonctionnent.

Aboutit 5 modles organisationnels: en colonne gauche.Il y a 5 parties essentielles dans une entreprise:

Le sommet stratgique La ligne hirarchique Le centre oprationnel La technostructure Fonction de support logistique

1. Le centre oprationnel

Ce sont les oprationnels = travaille directement li la production des biens et des services.Distribution, fabrication, achat, stock Cest un lieu trs protg de lextrieur => isol des contraintes externes. Donc quand il y a des restructurations ne comprennent pas ce qui se passe.

2. Le sommet stratgique

Garant de lorganisation, ils sont au courant de tout. Ce sont ceux qui ont du pouvoir daction sur lentreprise.

Le rle quils jouent:Ils supervisent, allouent les ressources, traitement des perturbations (contrle, recrutement, affectation du personnel), grent les relations avec lenvironnement, ils rflchissent la stratgie = processus de formulation de la stratgie et sappuie sur le contrle comme source dinformation.

Le CDG travaille pour le sommet stratgique.

3. La ligne hirarchique

Lien entre le sommet stratgique et les oprationnels.Cascade de personnes qui doivent diffuser la stratgie, sassurer quelle est respecte. Doit grer la frontire entre son unit et le reste de lorganisation= le cadre intermdiaire, quelquun qui a tout les attribues du cadre dirigeant mais pour son unit.

4. La technostructure

Terme ambige qui ne doit pas tre peru comme pjoratif.Cest ceux qui servent la structure en agissant sur le travail des autres = CDG

Le terme contrleur nexiste pas en anglais = financial ou business analyst;

Distinguer plusieurs types analystes:

Analystes du travail: Spcialiste des mthodes => ils nont pas de vision globale et peuvent tre en lien avec le contrle interne ex: standardisation du recrutement Analyste de planification et de contrle => CDG, ceux qui standardisent les rsultats Analyste du personnel = recrutement formation = standardisation des qualifications

Ces personnes ont un rle essentiel dans lorganisation, ils aident au travaille des dirigeants et aux managers intermdiaire.

5. Fonction support, logistique

Aide au fonctionnement des oprations, de ligne hirarchique toute les fonctions support

Ces fonctions sont internalises si on considre si elles sont stratgiques ou externalis si on considre quelles ne sont pas cls pour le fonctionnement de lorganisation.

Ces fonctions supports constituent une des cls de russite de lorganisation.

Ces parties vont se coordonner par des mcanismes de coordination qui sont au nombre de 3:

Ajustement mutuel = la coordination du travail se fait par change informel, ctait le modle traditionnel des organisations dautres fois = artisan Supervision direct = une personne est responsable du travail des autres Standardisation = la coordination est incorpor dans le programme de travail ds la conception, il y a donc moins besoin de communiquer.

Ces mcanismes peuvent se croiser entre eux. Ces 3 modles correspondent aux 3 fonctions danalystes.

Souvent la standardisation des qualifications est efficace = fait en sorte que les managers se ressemble, comme a face une situation, on est sur que les gens vont avoir les mm ractions. Aujourdhui fait des universits dentreprise = > campus interne pour former leur manager.

La standardisation des comportements est un lment de russite = lentreprise nest pas un espace de libert.

Il y a des flux des transitent entre toutes les parties de lorganisation.On peut rsumer en: Flux dautorit formelle => linformation suit les lignes formelles dun organigramme = demeure vraie dans les entreprises contemporaine Flux de produits / service Flux dinfo => CDG au cur de a Flux des processus de dcisions

Les organisations contemporaines ont t dabord, des systmes dans lesquels les flux sont soit dautorit formelle soit des systmes de flux rguls = flux de travail oprationnel, ex: tableau quon doit rendre tout les X priodes = flux rguls.

Tout ce qui touche aux dcisions de contrle et aux informations fonctionnelles ex: entretien dvaluation.

Les organisations contemporaine sont aussi conus comme des organisations informelles= les processus de dcision fonctionnent indpendamment du systme rgul. Ces flux informels se rapprochent de lajustement mutuel:

Sans informel un certains nombre dinformations de passerais pas = condition de russite Besoin de liens sociaux qui se construisent en dehors des flux rguls

Il y a aussi:

La constellation de travauxLorganisation se construit grce des flux qui sont diffrents selon les niveaux et les projets=>tout nest pas homogne

Processus de dcision ad oc c'est--dire adapt aux circonstancesApproche de prise de dcision ponctuelle = qui ne correspond pas des problmes rcurrents

Les dcisions stratgiques sont souvent des dcisions ad hoc qui gnrent des systmes de flux propres.

Dans les paramtres de conception = lments qui structure des choix organisationnels, qui permettent de diviser et de coordonner le travail pour crer des comportements stables.

On distingue 4 groupes principaux et au total 9 grands paramtres:

1. Conception des postes

a. Spcialisation du travail b. Formalisation du comportementc. Formation et la socialisation = qualification des personnes

2. Conception de la super structure = contrle de lorganisation

d. Regroupement en unite. Taille des units

3. Conception des liens latraux = coopration entre les gensf. Systme de planification de contrleg. Mcanisme de liaison

4. Conception du systme de prise de dcision h. Degr de dcentralisation verticale i. Degr de dcentralisation horizontale

Les facteurs de contingences, quand on construit une organisation 4 lments essentiels influence lorganisation

Taille et ge de lorganisation Le systme technique Environnement: conomique et sociale Le pouvoir et ces modles dexercices

Lorganisation est toujours construite en fonctionne de lorganisation du pouvoir.

Voir tableau, il y a 5 modles dorganisations dominant et chacun des caractristiques propres sur chacune des rubriques = liste gauche5 mai 2012Il ny a pas dorganisation en centre de responsabilit sans pouvoir de dlgation entre autre sur la dcision dinvestissement. Il faut faire circuler linformation en organisant des runions de manire rgulire => il faut que tout le monde au mm niveau est la mm qualit dinformation.

Facteurs de contingences:Au fur et mesure de lvolution de lentreprise, les paramtres de conception. Selon les priodes, la dcentralisation parat favorable car elle rapproche du march mais dautre elle nest pas bnfique pour lentreprise.

Plus lentreprise grandie, plus la visibilit des dirigeants nest pas aussi grande car elle est devenue complexe. La complexit gnre de lopacit, lge peu rduire le dynamisme de lorganisation = principe fondateur par exemple.

Aujourdhui les entreprises sont organiser en centre de responsabilit, au travers de la gestion de projet et de processus on a mis en place de la transversalit.Mintzberg construit 5 modles organisationnels => tableau.

Dans la technostructure il y a un fort contrle de gestion et des mcanismes de dlgation. 3 1res colonnes: dveloppement du taylorisme4me colonne: march et division autonome. 5me colonne: modle dorganisation plate = start-up, laboratoire de recherche: le rle de la hirarchie nest pas le principale, il y a surtout des spcialistes qui se mettent entre eux pour raliser quelque chose => mcanisme complexe grer ou haute technologie. Le contrle est fait par des experts.

12 mai 2012Cas Gnral ElectricPortrait de GE, de la guerre, sa fondation et son volution. Fonde autour de lquipement lectrique. A lorigine cest une socit fonde autour du petit quipement lectrique (interrupteur, prise) et de gnrateur dlectricit (avant sappelait Edison).En France il ny a pas ou peu de concurrent => une partie de lactivit dAlstom et Schneider.

Ce cas montre le lien permanent entre lorganisation de lentreprise et le contrle et montre quon ne peut pas faire de CDG sans connatre le mtier dans lequel lentreprise volue.

Lentreprise:Elle est structure en division, prsente dans environ 100 pays et a connu depuis la seconde guerre mondiale une croissance trs rapide, acclrer dans les annes 90, avec des pointes de 10 20%. Laugmentation des bnfices a t constante pendant les annes 90. Cest un des plus gros employeurs au monde avec une lgre baisse en 2007 (crise co) => 300000 personnes ds le monde. Lentreprise sest bcp diversifi: fabrication de moteur davion, plus gros quipementier mondiale qui travaillent avec le groupe Safran => quipe 70% des avions mondiaux en moteur. Safran = tout ce qui touche la scurit: fabrication passeport biomtrique, carte magntique

Lune des dernires diversifications a t les services financiers = crdit la consommation. C e segment bcp souffert depuis 2007 cause de la demande en hausse, le taux de rentabilit sest rduit cause de la baisse des taux de prt. Location de voiture = avis .

Cette volution a eu des consquences organisationnelles: Deux parties ds ce cas:

Partie 1: question p 10

Question 1:?Balancement permanent entre centralisation et dcentralisation => la diversification entraine la dcentralisation et le fait quen pensait que la dcentralisation permettait de responsabilis les managers qui taient du coup face directement au concurrent: leur donne les dcisions qui leur permet de diriger et notamment la dcision dinvestir.Dans les annes 60, cette organisation conduit la croissance de lentreprise mais a une baisse de la rentabilit de lentreprise de manire importante. Cette baisse tait du a un investissement trs important et un retour sur investissement plus faible que prvu. A la fin des annes 60 sest atteler slectionner les investissements pour rtablir un meilleur retour sur investissements. Les critres financiers permettant de maximiser le retour sur investissements est bas sur la comparaison entre plusieurs investissements. Mais il faut aussi faire en sorte que le projet soit en ligne avec la stratgie de lentreprise / du groupe. Les choix stratgiques se font aux niveaux globaux de la firme.

A partir des annes 70, lentreprise mis en place un plan stratgique en amont des dcisions budgtaires => coordination des stratgies labor par les SBU, qui sont les entits de base = consolide ttes leur stratgies.

Dans les annes 80 = passe un management stratgique = combine la planification et la responsabilit du management chaque niveau pour que les stratgies soient unies avec la stratgie global, et que chacune soit implmentable et implment = possible de les mettre en uvre et effectivement mis en uvre. Il a fallu fortifier les ressources internes et en tenir dans les marchs.Pour laborer ce systme = retour vers une forme de centralisation pour retrouver une croissance plus rentable laide de ce management stratgique et de la nouvelle organisation = p2 + illustration p3 = approche de Mintzberg: il y a 250 personnes qui sont des directeurs gnraux! Cest donc un poste de coordination mais bcp de gens sont ligible ce poste.

Question 2? Cette organisation, rcupr par Jones, lui a permis de dire que lentreprise est trop diversifie, lide est quon doit tre N1 ou 2 dans tous les secteurs o on volue sinon doit abandonner lactivit. Doit les abandonner car sinon, fait perdre de la rentabilit = au lieu de concentr les moyens l o on est bon, les divises dans des activits o on serait moyens. Cette logique a aussi t pouss par les actionnaires qui rclamait plus de ROI.

Le CDG est l pour faire fonctionner ce type dorganisation. = cration dune hirarchie claire et une responsabilit claire dans les secteurs o on est N1 ou 2 et le reste labandonne.

Les SBU sont regroups en secteur qui sont des macro-segments o il peut y avoir des enjeux stratgiques commun avec des observations du march, des clients et des technologies et que les choix stratgiques doivent tre intiment lis a. De plus, autour de cette ligne hirarchique met en place une technostructure et en parallle, une GRH qui tient compte de la performance des managers => leur rmunration, leur place sont lis leur performance et leur capacit (p4). Des processus/ facteurs sont mis en place pour motiver les managers = niveau de responsabilit et fait quils soient volontaire pour prendre des risques. Du coup oblige les gens se coordonner.

P6 et 7: systme de contrle annexe 2 p 7 = caricature de ce qui se passe en vraie. Systme de circulation de linformation du bas vers le haut et inversement. Ces systmes de contrle permettent dvaluer les stratgies mais ne permet pas de mesurer lincertitude.

Arenas = endroit o oblige les gens se coordonner une chelle macro-conomique= voir dfinition ds le texte.

P8: review evaluation = tout a donne lieu une valuation de chaque entit et de chaque manager et que cela donne lieu ensuite des arbitrages dans lallocation des ressources et leur approbation. Tout le systme de dlgation de pouvoir est trs clairement tablis et le CDG est charg de le mettre en place et le contrle interne vrifier que cest bien respect.

Annexe 3 p9:Par entit, un calcul est fait et dit ensuite de quoi les gens sont responsables. La responsabilit majeure du manager oprationnel (EBITA) est la marge de contribution, partir de l dduit les cots fixes pour aboutir au revenu net.

Question 3: Les problmes principaux est la trop grande diversification, mauvaise coordination et pas de stratgie commune.

Question 4:Quand Jacques Welch ds les annes 80, le problme tait en partie rsolu. Mais la diversification tait encore grande. Son objectif tait de mieux coordonner lensemble. Il lui fallait encore augmenter les performances financires et amlior lefficacit de lensemble. (dernire partie de la p 10 apraisin.Il met en place une standardisation des qualifications = sattardent sur la formation des mangers pour quils soient ce quon attend deux.

Partie 2 du cas:

Avec la mise en place dune universit du groupe et un systme de slection et de formation partir des annes 80 pour mieux forms les managers.

Cela permis de rpondre deux difficults: une dcentralisation mal matriser dans les annes 60 70 et une rentabilit quil faut vritablement amliorer.

Jacques Welch sest attaqu ces problmes avec la mise en place dune culture dentreprise qui se diffuse globalement dans le management en dlgant les responsabilits de manires organis en limitant la dcision dinvestir. On cr une standardisation des rsultats et des procds (toute les procdures doivent tre crites et respects).

Welch va choisir des segments rentable et partir de la fin des annes 80, il va insister sur les best practicies, lentreprise est divise en segment, ds ces segments ont doit tre le plus efficace possible mais au sein de ces segments il doit y avoir des processus et pratique les plus performante, donc il faut un change entre les segments. Ex: zro papier: aucun papier sur les bureaux, ne pas envoy de document => permet daller lessentiel.

P5: going global, une stratgie se pense de faon global mais lentreprise aussi doit tre pens comme global = rle du CDG pour divulguer cette pense global.

Dveloppement des leaders = comment fait en sorte que le manager doivent tre les meilleurs possible en les formant tous sur le mm modle.

La 3me vague: il a fait des choix de se dbarrass dun certain nombre de secteur et obtenu que lentreprise soit la meilleur et a implant ce quest le 6 sigma = au-del dtre le meilleur, avoir une bonne rentabilit, il a fait tout un travail sur la qualit des produits fabriqus mais aussi des procdures ds lentreprise.

Lorganisation que est mise en place est profondment lie la stratgie choisi. Stratgie qui sert lentreprise et ses actionnaires, donc surveiller le retour sur investissements et sur le capital investis. IL faut donc mettre en place une organisation que le CDG fait vivre avec son systme de planification et de contrle et un systme de contrle interne et de qualit des processus. Ensuite il faut savoir comment on forme les managers au service de tout a et comment faire pour quils soient motivs et efficaces.

26/05/2012Jusqu quand peut vous joindre 15 juillet2 exemplaires du mmoire et du rapport => 4Fin septembre dbut octobre = rattrapage

[email protected]@ifgcnof.comRendre soit au secrtariat soit lifg => ds une enveloppe son nom.

Soutenance sur le rapport dactivit

Lintrt du cas vu la dernire fois, est de voir que toute les entreprises laborent une stratgie et quelle est mise en uvre travers une organisation. Lorganisation est la faon dont les choses fonctionnement, la manire dont sont rpartit les responsabilits au sein de lentreprise.

Au fil du temps, une entreprise change de modle organisationnel: plus de dcentralisation, comment faire pour les gens travaillent ensemble.Il y a le besoin dun outil qui permet de fdr les gens et daider la direction = contrle de gestion.

Le CDG est l pour fdrer lorganisation, faire en sorte que les dirigeants aient la matrise de cette organisation. Le CDG nest efficace que sil aide les dirigeants grer lorganisation => pas quand fait des tbl que personne ne regarde.

Il y a une tendance ne pas utiliser ce que produit le CDG et de son ct le CDG produit trop dinformation pour montrer quon est l. Il y a donc une composante importante de la communication.

Jacques welth sest efforc de crer des lieux de communication. Plus lorganisation est importante, plus ce type de choses est ncessaire car les dirigeants de tout niveau nont pas les moyens de grer ce qui se passe dans lentreprise.

Le CDG une vraie vocation organisationnel => la base cest un outil conservateur: lorganisation va ds un sens dfinit par les dirigeants, le CDG est l pour amener lorganisation vers le sens dsirer. => amne les gens vers le chemin quils ne doivent pas quitt. A priori oppos la conduite du changement Contradiction: comment faire pour adapter le CDG la conduite du changement?En fait il est adaptable.

Il faut des organisations souples et adaptables. Le CDG est une fonction volutive avec les changements de lorganisation en crant des indicateurs de performance pour voir si les gens travaillent ensemble.

Aspect communication ds lorganisation et ds le contrle => il ne faut pas quil soit trompeur et ne cache pas les enjeux. => en instrumentalisant le CDG ds le sens quils veulent.

Ds les modles organisationnel contemporain il y a 2 grandes voies auxquelles le CDG rpond:

Classique / traditionnelle

Direction par objectif => modle le plus frquent: fixe des objectifs des units dcentralises qui sont le plus souvent des centres de profits et les responsables de ces centres sont jugs sur latteinte de ces objectifs et le centre lui-mm est collectivement jug sur latteinte des objectifs: repose sur un systme de dlgation de pouvoir et de lautonomie quon a pour atteindre les objectifs et pour investir: cette partie est rarement dcentraliserCar cest une dcision importante car elle consomme de la trsorerie (qui ne revient pas immdiatement) et engage lavenir => cest pourquoi elle est rarement dlgue.

Le CDG participe la dfinition des objectifs, au suivie de ces objectifs et aux conclusions/ rsultats donns aux entits et aux responsables.

Pour favoriser la coopration entre les entits, les entreprises mettent en avant des raisonnements transverses: ex: gestion de projet.

Lenjeu majeur est de dire que cette organisation par centre de profits et direction par objectif tendance compromette le fonctionnement global de lentreprise comme une entit homogne => les gens courent aprs leurs objectifs sans se soucier du reste. Les gens sont centrs sur le court terme, le CDG est au service de ce court terme donc lentreprise rpte les stratgies.

TransversePour inciter les gens travailler ensemble. Il y a des processus => activit reli entre elle qui change des produits ou des info et lobjectif est de fournir la mm prestation / produit un client interne comme externe.

Elle permet lentreprise de matrise des productions ou prestations complexe qui mettent en avant la qualit. Un processus fonctionne bien quand il abouti un rsultat de qualit.

Le CDG aide au pilotage => et au contrle de la qualit. Les entreprises allemandes utilisent ce type dorganisation.

Cette organisation nest pas en contradiction avec le pilotage par centre de profit.

Ce pilotage par processus est une des russites des entreprises des entreprises contemporaine en incluant ds les TDB des CDG des indicateurs de qualit: taux de rebut / taux de satisfaction clt.

Cest un peu diffrent pour les projets => ensemble dactivits finalise, la diffrence av processus est que cest gr ds un temps prcis au cot prvus. La variable cl est tenir le timing (pas la qualit comme ds le processus).

Cest une autre faon de coordonner des activits entre elles et qui sont elles mm coordonnes par le management pour inciter les gens travailler ensemble (par un chef de projet) et par le contrle qui surveille le droulement du projet.

Ce cadre temporelle est asynchrone par rapport la gestion de processus => les projets ne rentrent pas ds le cadre du budget qui est fait chaque anne la mm priode.

A tte option stratgique correspond des organisations trs varis. Le modle en centre de profits est tjs dominant ms sutilise aussi avec dautres modles plus transversaux et fonds sur la coopration => les modles coexistent entre eux la plupart du temps.

Lobjectif de tout ces modles est bien de dgager une profitabilit pour que lentreprise puisse continuer investir => ce sont les moyens de production de demain. Financement des investissements par la profitabilit et par lattractivit quelle exerce sur les investisseurs (actionnaires et prteurs). CDG et organisationPage 1