Comportement du consommateur Low CostMarketing Stratégique - Bac+3 - 22/02/2008 - Auteur : Gones Note du document : pas de noteExtrait de comportement du consommateur low cost:

L'évolution du marché aérien low cost a été fulgurant ces dernière années.

Quelles sont les forces en présence ? Quel comportement consommateurs ? Comment les caractériser ?

Une sélection d’articles de presse en rapport avec le thème d’étude : le marché du transport aérien.

Une recherche approfondie sur la partie du marché choisi : les compagnies aériennes à bas coûts.

Une analyse du comportement du consommateur sur le marché du transport aérien.

Une étude d’un cas réel de compagnie « low-cost » : l’entreprise Ryanair.

Plan (50 slides) : > PARTIE I : Le marché du Transport Aérien I. Le marché aérien A. La segmentation de l’offre B. Le poids des différents segments C. Matrice de Porter II. Le marché Low-Cost A. Les tendances du marché B. Stratégie et positionnement des compagnies C. Les variables stratégiques du marché > PARTIE II : Le comportement du consommateur I. Sur le marché aérien A. Le comportement « Affaires » B. Le comportement « Loisirs » II. Sur le marché Low-Cost A. Le comportement B. Le profil type III. Les cartes perceptuelles A. Marché aérien B. Low-Cost > PARTIE III : Ryanair – le culte du Low-Cost I. Historique et Philosophie A. Historique et valeurs B. L’offre C. Facteurs clé du succès

II. Ryanair vs Easyjet III. Comportement du consommateur Ryanair IV. Carte perceptuelle

1. La cible

Les low-cost s'adressent à une clientèle soucieuse de minimiser ses dépenses de transport, soit à tout type de client cherchant un prix bas. [avantage concurrentiel majeur]

En règle générale, ce type d'offre discount développe le marché de 5% et attire un nouveau type de clientèle sans concurrencer directement les compagnies traditionnelles.

Les low-cost ont donc bien sûr capté une partie de la clientèle de leurs concurrents traditionnels mais elles ont surtout crées un fort trafic d'induction. (Création d'un nouveau marché) . En effet une forte partie de la clientèle [affaires ou loisirs] est une clientèle qui s'est mise à préférer l'avion aux moyens de transport terrestres (principalement la voiture) pour parcourir les relatives courtes distances qui séparent les différentes villes desservies. Par conséquent, nous pouvons presque affirmer que les low-cost ne sont pas en compétition avec les autres compagnies aériennes, elles le sont avec les transports terrestres.

Easyjet : 50% de ses passagers voyagent pour affaires, elle veut séduire des clients qui sont prêts à payer plus cher. Ryanair : elle veut ceux qui exigent le moins cher.

2. La politique de distribution

 

On dénote une forte utilisation de la vente directe par call-center et Internet, hors circuits de distribution traditionnels. Les compagnies ne font d'ailleurs plus apparaître leurs sièges dans les systèmes de réservation (Sabre, Amadeus, Galileo). Il n'y a pas d'édition de billets : au profit de l'introduction du principe de billet électronique, réduisant les procédures coûteuses de ticketing. Enfin, la non attribution du siège au passager supprime le besoin d'éditer une carte d'accès à bord.

Easyjet : fonctionne majoritairement par Internet pour ses réservations (environ 10% aujourd'hui via le call-center et 90% via Internet soit 500 millions d'euros).En se décrivant publiquement comme " La compagnie que le web préfère " Easyjet axe toute sa distribution sur Internet : et pour cela elle use de tous les moyens.

Ainsi le call-center oriente les clients vers le site et une remise de 5€ est accordée pour toute commande en ligne.

Ce mode commercialisation a notamment permis de supprimer deux types de coûts :

La commission aux agences de voyage ( de l'ordre de 8%) Les frais de transaction liés aux systèmes de réservation (3.5€ par

réservation)

3. La politique de communication

 

L' axe marketing très simple et pourtant révolutionnaire est résumable de la sorte : " pour qu'un client bénéficie d'un prix extrêmement attractif, on prends en charge son transport mais uniquement son transport ".

L' absence d'agents de voyage susceptibles de recommander les produits des compagnies Low-Cost, les contraint de fonctionner avec des budgets de marketing et de communication importants pour promouvoir leur offre.

Pas de salon Pas de fidélisation Pas de correspondance Un marketing dynamique et agressif : n° vert sur les avions [easyjet]

Ryanair : n'a pas besoin d'agence de publicité : son seul message, c'est le prix ! Michael O'Leary réalise la plupart des messages lui-même, car il se dit plus irrévérencieux que son directeur marketing pour ce qui est de provoquer la polémique dès qu'il a l'occasion de le faire.

4. La politique de prix

 

Tout en proposant des tarifs nettement plus bas que l'ensemble de ses concurrents (de l'ordre de 30 à 40% moins cher et pouvant même aller jusqu'à 50 ou 60%), les compagnies low-cost parviennent à dégager, en termes de revenus par siège kilomètres, des revenus élevés grâce à de forts taux de remplissage entre des destinations qui correspondent à de fortes demandes et sur lesquelles la compagnie offre un grand nombre de fréquences avec une excellente ponctualité.

Ainsi en se limitant à opérer des navettes monoclasses majoritairement à partir d'aéroports peu encombrés, et en s'affranchissant des contraintes de correspondance, elles peuvent offrir des tarifs bas et sans restriction.

Leur tarification s'appuie sur un principe unique, favori sant l'accès simplifié à l'offre : seuls sont vendus des allers simples, et à un instant t, un seul tarif est proposé pour un vol donné, (à l'instant t +1, ce tarif sera réévalué).

Ce parti pris d'une tarification basse est possible du fait :

De tarifs uniques : car pas de segmentation de clientèle, un seul prix possible, pour un vol donné à un instant t.

De tarifs bas Pas de restriction de tarifs (type samedi sur place) Que les billets offrent très peu de souplesse : remboursement quasi

impossible, et la moindre modification (nom du passager, date) entraîne un surcoût , cela n'encourage pas les passagers à effectuer des modifications de billet et induit des économies sur l'après-vente.

D'un Yield management simplifié afin d'optimiser les taux de remplissage des avions et maximiser les revenus générés par vol. La stratégie consiste à proposer le tarif le moins cher à l'ouverture des réservations sur un vol puis d'augmenter progressivement les tarifs au fur et à mesure que l'on se rapproche de la date de départ , ou que l'on a vendu le nombre de places pour un tarif donné. (les tarifs d'entrée de gamme sont peu ou pas disponibles à certaines périodes de pic d'activité).

Easy jet utilise un type de politique tarifaire très simple pour un client effectuant lui même sa réservation. Elle ne propose qu'une seule gamme de tarifs, sans condition particulière (pas de durée minimale de séjour, pas d'AR, pas de samedi soir sur place, pas de classe tarifaires différentes, pas de tarif typologique).Les tarifs affichés par la publicité soit des prix d'appels, particulièrement bas soit un premier tarif à 14.90€ HT sur un Paris-Nice.

Ryanair propose des tarifs légèrement différents entre le week-end et la semaine : garantit une recette unitaire largement supérieure au prix de base). Le premier tarif est afffiché à 17.99€ sur Paris/Dublin (tarif Internet à 5€ de moins que la réservation par téléphone dans les 2 cas).

Les annonces publicitaires mettent en avant les tarifs d'entrée de gamme,. Dans la réalité, la gamme tarifaire comporte au moins une dizaine de prix (13 chez Easyjet et Ryanair).

Source : http://lfonsek.free.fr/strategie_marketing.htm

 2 - Segmentation des marchés

2-1. Remise en cause du modèle économique

Le modèle économique des compagnies aériennes traditionnelles est attaqué. En 2001, aux USA, 66% de l’offre domestique était concurrencé par les " low cost ". Aujourd’hui, cette proportion est passée à 75%. L’Europe suit le même scénario avec un développement des low- cost en trafic domestique intra-européen.

Pour répondre à ce défi, les compagnies classiques tâtonnent encore, des deux côtés de l’Atlantique, à l’image de l’américain Delta Air Lines, qui s’apprête à lancer une filiale « low cost » quand British Airways a rapidement abandonné l’expérience lancée dans ce domaine avec Go, cédé depuis à EasyJet ou KLM qui a vendu sa filiale low cost Buzz à l’Irlandaise Ryanair. Difficile, en effet, de faire cohabiter sous un même toit des méthodes de travail et des cultures différentes. Repeindre les avions, changer de nom ou de logo comme l’ont fait récemment Sabena, Swissair ou, en France, Air Liberté et Aeris ne suffira pas si les responsables ne s’attaquent pas aussi en profondeur à leurs structures de coûts.

Les grandes compagnies « nationales » se concentrent sur les liaisons internationales voire intercontinentales et le marché « affaires » qui constitue l’essentiel de leur chiffre d’affaires.. Elles sous-traitent à leurs filiales ou ou à des franchisés ou à des compagnies partenaires le trafic intra européen ou de rabattement vers leur hub depuis des aéroports secondaires. Elle laisse le trafic à motif personnel intra européen à des compagnies low-cost.

2-2. les compagnies à bas coût : les « low-cost »

L’objectif des compagnies à bas coûts est de réduire au maximum les coûts d’exploitation et de gestion, de façon à proposer des tarifs jusqu’à deux ou trois fois inférieurs à ceux des concurrents sur une même ligne. La réalisation de cet objectif passe par une stratégie commerciale quasi identique pour toutes ces compagnies :

un marché bien précis : elles réalisent uniquement des dessertes « point à point », pour limiter le traitement de passagers en correspondance et effectuent des vols de moins de trois heures, uniquement au sein de l’espace national ou européen.

des avions d’un seul modèle, d’un faible coût à l’achat et à l’exploitation par siège.

une seule classe ce qui réduit grandement les coûts d’exploitation.

atterrissage sur des aéroports secondaires : pour accélérer les rotations et pour payer des redevances aéroportuaires réduites.

simplification maximum des procédures d’embarquement et de débarquement (places non attribuées), encore une fois pour accélérer les rotations et réduire les besoins en personnel.

commercialisation des billets moins coûteuse : téléphone, fax mais surtout Internet. Les billets étant payés avant le voyage et non remboursables, les recettes sont certaines et rapides.

emploi de personnels polyvalents, salaires minimaux, primes de productivité et d’intéressement.

un service très réduit à bord et des prestations payantes.

Grâce aux tarifs pratiqués, les compagnies à bas coûts attirent non seulement une partie de la demande existante mais elles créent une demande supplémentaire et « récupère » une clientèle d’affaires, surtout si elles sont implantées près des grands centres économiques, comme c’est le cas d’Easyjet à Orly et Roissy Charles-de-Gaulle.

En Europe, en juin 2002, les compagnies à bas coûts représentaient 8,65 % du trafic sur le marché intra-européen, soit 3 points de plus qu’en 2000. A titre de comparaison, les compagnies à bas coûts américaines représentent plus du quart du marché domestique américain en nombre de passagers transportés.

2-3. En France, le développement des low-cost est récent et très rapide.

Début mars 1996, Virgin Express ouvre une liaison sur Nice-Bruxelles. Depuis, d’autres compagnies sont venues la rejoindre, qui représentaient 5 millions de passagers en 2002 contre seulement 2,6 millions de passagers en 2001. Cette part atteint 23,2 % en province contre 5,7 % pour les aéroports parisiens. En revanche, comme le rappelle une étude de la Direction des Transports Aériens du Ministère de l’Equipement « elle n’est encore que de 3 % pour Orly et Roissy Charles-de-Gaulle confondus car les compagnies s’y sont implantées plus récemment et de manière limitée ».

Par ailleurs, comme le souligne l’étude, « bien qu’assez récemment implantées en France, les compagnies étrangères à bas-coûts sont présentes sur 28 aéroports français », notamment de petits aéroports de province, comme Bergerac, Caen, Dijon, Rouen ou Tours. Il s’agit d’une stratégie délibérée de la part des compagnies à bas coûts, notamment de Ryanair, du fait de la rareté des créneaux disponibles à Paris et du coût d’exploitation de liaisons au départ de ces aéroports.

Les compagnies établies en France sont aujourd’hui au nombre de 10. Le marché progresse de 85 % en 2002 par rapport à 2001 mais il est malgré tout très concentré, puisque les deux principaux acteurs sont EasyJet et Ryanair.

En 2002, l’offre des compagnies à bas coûts s’est largement améliorée par le biais d’une augmentation du nombre de liaisons exploitées et d’une augmentation du nombre de mouvements. En trois ans, la progression est conséquente puisque le trafic a quadruplé.

Source   : http://www.sud-aerien.org/Concentration-Segmentation 24 janv 2004

Le concept « low-cost »

Le terme anglo-saxon « low-cost » se présente sous le modèle économique suivant : répercuter sur le prix final du consommateur, la conduite d’une politique rigoureuse de coûts très bas, une planification de l’activité le plus longtemps possible à l’avance et une automatisation maximum voire une suppression des prestations habituellement assurées par des employés, Internet accélérant le processus.

L’expansion de ce nouveau modèle économique vient d’un système bien rodé de la part des entreprises au bénéfice des consommateurs. Le « low-cost » a des effets positifs sur le pouvoir d’achat de ces derniers: la baisse des coûts de production se traduit par une diminution importante du prix, donc « low-cost » = bas prix.

L’expression a été médiatisée avec des compagnies aériennes qui, réduisant la prestation de service au minimum, ont commencé à proposer des vols à prix « discount » par rapport aux compagnies classiques. Mais l’expression peut être utilisée pour d’autres secteurs d’activité pour lesquelles certaines entreprises procèdent désormais de la même manière.

- Une stratégie marketing et communication efficace

La stratégie marketing est simple : optimiser l’offre au client par la réduction des coûts de manière durable. La formule des 4 P fonctionne sous la forme : Prix (le point fort du low-cost), Produit (qualité intrinsèque pour un service minimum), Place ou distribution (en ligne pour beaucoup de secteurs) et Promotion (communication minimaliste en grande partie « online » _il s’agit d’éviter un budget communication conséquent qui aurait une répercussion sur le prix_ avec un message simplissime).

COUP DE PUB POUR LA COMPAGNIE AERIENNE LOW-COST RYANAIR

Comment créer un impact médiatique énorme ? En utilisant la romance la plus en vue du moment : le Président Sarkozy et Carla Bruni en tête d’affiche (sans le vouloir) d’une publicité au look plutôt cheap pour promouvoir des vols « low-cost ».ça fait grincer l’Elysée mais les annonceurs adorent, c’est ce qu’on appelle une stratégie de provocation efficace. Notons toutefois que la compagnie aérienne vient d’être condamnée à verser 60 000 euros à C.Bruni et 1euro symbolique à N.Sarkozy pour atteinte au droit à l’image et préjudice moral.

La stratégie repose sur la psychologie du consommateur et fait appel davantage au besoin plutôt qu’au désir, le consommateur devient rationnel. La cible justement a évolué en même temps que les mentalités face au « discount ». Le « low-cost » n’est plus synonyme de mauvaise qualité mais de produit juste simplement pratique, efficace, pas prétentieux. Le consommateur est soucieux de minimiser ses dépenses face à un pouvoir d’achat stagnant.

Le secteur des transports

- Les compagnies aériennes

Le secteur aérien est sans doute le secteur par excellence du «low-cost ».Le concept du « low-cost » dans les compagnies aériennes n’est pas nouveau puisqu’il remonte aux années 70 avec la première compagnie « low-cost » qui voit le jour aux Etats-Unis. F. LAKER, fondateur de SKYSTRAIN propose dès 1974 des vols aller-retour Londres - New York à prix défiant toute concurrence grâce à la formule « stand-by » (absence de réservation et vente de billets le jour même du départ, la suppression des services à bord suivi de la facturation des services supplémentaires). Internet a révolutionné le « low-cost » puisque désormais le taux de réservations en ligne frôle le 100 % (exemple : RYANAIR grimpe à 98 % suivi de près par EASYJET avec 97 %). On parle alors de « e-services », comprenez l’enregistrement des passagers et des bagages, les modifications de dernière minute, les assurances voyage et les « add-on » (espace supplémentaire pour les jambes, etc).

- La stratégie de dédoublement

Afin de concurrencer directement l’offre « low-cost » une compagnie aérienne classique peut envisager de lancer sa propre filiale à bas coûts (segmentation du marché). Ceci est une pratique concurrentielle largement répandue tous secteurs confondus.

CREATIONS DE FILIALES LOW-COST

Opérateur historique

Pays Filiale « low-cost »Lancée

enObservations

AIR France / KLM

France TRANSAVIA 2007Rachetée par EASYJET en 2002

BRITISH AIRWAYS

Royaume-Uni-

GO 1997 Rachetée par RYANAIR

KLM Pays-Bas BUZZ 2000

LUFTHANSA Allemagne GERMANWINGS 2002

DELTA Etats-Unis SONG 2003

QUANTAS AustralieJETSTAR AIRWAYS

2002

AIR CANADATANGO

AIRLINES2001

Réintégrée par AIR CANADA en 2004

- Le cas de la SNCF avec ID-TGV

Novembre 2004, la SNCF lance ID-TGV : voyagez sur les grands axes français à prix très intéressant, les billets de train sont disponibles uniquement en ligne (pas de guichet, coûts transférés vers le client pour la distribution, péage divisé par deux car la rame utilisée est raccrochée à un autre TGV (donc moins de techniciens et de conducteurs) mais en mettant un point d’honneur au service lors du voyage. A travers cette nouvelle offre, la SNCF cible les jeunes principalement (consommateurs économes).Et la formule fonctionne puisqu’ID-TGV devient le concurrent direct des compagnies aériennes sur le sol français, exemple frappant en 2007, EASYJET s’est retiré de la ligne Paris-Mulhouse au profit du train « low-cost ».

- L’automobile « low-cost »

Le groupe indien Tata Motors dévoile la NANO, la voiture la moins chère du monde. Quatre ans après la LOGAN de Renault qui a ouvert l’automobile au marché du « low-cost » _à destination d’abord des pays émergents de l’Europe de l’Est_ le groupe indien Tata Motors a parié sur l’« ultra low-cost » et l’a fait puisque sa mini voiture NANO ou « People Car » sera commercialisée cette année en Inde puis à l’exportation dans deux ou trois ans.A moins de 2500 dollars, la petite citadine se montre minimaliste avec une cylindrée de 624m cube plus proche de la moto que de la voiture: pas de climatisation ni de vitres électriques, une puissance à 33 chevaux maximum pour une vitesse de point de 105 km/h, etc. Bref, la NANO ne se veut pas prétentieuse mais abordable et surtout pratique avant tout. Les grands noms de l’automobile suivent de très près cette petite auto qui fait parler d’elle et prépare déjà leur riposte, notamment Renault-Nissan allié à l’indien Bajaj Auto qui promet une voiture ultra économique d’ici 2010.

Même si pour le moment la NANO n’est pas prévue sur le marché occidental car elle ne répond pas aux normes en vigueur on peut espérer un retournement de situation comme pour la LOGAN _arrivée sur le marché français après améliorations techniques et prix revu à la hausse_ qui a séduit les consommateurs avec pas moins de 50 000 exemplaires vendus depuis 2005 sur l’hexagone.

Le secteur de la distribution

La distribution est un des secteurs les plus confrontés à la tendance « low-cost ». Le bricolage premier prix, l’ameublement en kit (CONFORAMA, IKEA) ou l’habillement (H&M, ZARA), avec des lignes de vêtement fashion pas cher, connaissent un engouement particulier auprès d’une large portion de consommateurs. L’alimentation « hard discount » est l’exemple type de la déferlante des premiers prix, aujourd’hui l’informatique cherche à se faire une place dans l’univers du « discount ». La vague « low-cost » peut-elle toucher tous les produits tout secteurs confondus ? À voir.

- L’alimentation

Lorsqu’on évoque le « hard-discount » on pense à l’alimentaire. Longtemps considéré comme le « supermarché du pauvre » il séduit une clientèle de plus en plus large. Plus de la moitié des Français ont déjà fait leurs courses dans un « hard discount ». Le passage à l’euro a contribué au développement de cette forme de distribution puisque ces enseignes n’ont pas touché au prix à ce moment là alors que les consommateurs avaient le sentiment que la grande distribution classique profitait de la situation. On appelle « hard-discount » les magasins alimentaires en libre service avec peu de personnel, une présentation basique, un choix réduit des produits de base, des prix bas, peu ou pas de marques seulement les MDD (Marques De Distributeurs). Aujourd’hui les enseignes comme Lidl, Aldi ou Ed représentent 13 % du marché de l’alimentation.Cependant certaines idées reçues persistent par rapport au « hard-discount » en ce qui concerne la qualité des produits alors que ceux-ci sont soumis tout autant que les produits dits « classiques » aux réglementations strictes en Europe.

LES DETERMINANTS DE L'ESSOR DU HARD-DISCOUNT

Facteurs défavorables Facteurs favorables

Autorisation d’ouvertures en Commission Européenne Départementale d’équipement commercial plus difficiles à obtenir.

Facteurs macroéconomiques :- Hausse des prix.- Introduction de l’euro.

Montée des marques de distributeurs et des offres « premier prix » au sein des magasins traditionnels.

Préférence des français pour la diversité des

Facteurs sociodémographiques :- Consommation « décomplexée » de produits low-cost.- Essor de nouveaux postes budgétaires

produits (importance du choix).(Internet, téléphonie mobile, produits bruns de nouvelle génération) qui viennent comprimer le poste de dépense alimentaire.

- L’informatique

Après l’automobile ou les compagnies aériennes, l’ordinateur se lance dans le « low-cost » avec le fabricant taïwanais Asus et le Eee PC à moins de 300 euros (proposé à 299 euros par la grande distribution ou 199 euros avec un forfait Internet SFR).Et ça marche puisque 38 000 exemplaires ont été vendus depuis octobre 2007 en Asie, aux Etats-Unis et au Royaume-Uni.Comment mettre sur le marché un PC discount ? Grâce à des compromis techniques : écran de petit format, un système d’exploitation Windows Vista remplacé par le logiciel libre Linux, pas de lecteur CD/DVD et une mémoire flash à la place d’un disque dur. Les autres fabricants voient dans l’informatique « low-cost » un nouveau filon à exploiter. On peut donc s’attendre à des offres alléchantes ces prochaines années.

La maison « low-cost »

La société Maisons ELIKA, filiale de Bouygues Immobilier propose depuis 2007 la maison « low-cost » : 4 pièces, 83 m2, le tout pour 145 000 euros, terrain compris) ce qui vaut une économie de 20 % grâce à la commercialisation en ligne. Déjà en 200005, le Ministre du logement, Jean-Louis BORLOO prônait une offre de logement plus accessible (« la maison à 100 000 euros). Le foyer à 2500 euros par mois est donc la cible principale. Par cette action Bouygues donne accès au droit à la propriété.

Voir l'article Hiving : Bouygues sort sa maison pour faibles revenus

Les consommateurs face au « low-cost »

L’envol du « low-cost » exprime un profond changement des comportements de consommation puisque désormais le « discount » n’est plus synonyme de « consommation du pauvre » mais répond aux attentes des consommateurs avertis aux profils variés qui redéfinissent leur rapport au prix.Le site lowcost.fr a d'ailleurs sorti les différents profils de low-costeur.

Dites-moi comment vous consommez, je vous dirai quel "low-costeur" vous êtes...

- le low-costeur par nécessité : dispose d’un petit budget, cherche des produits simples au meilleur prix.- le low-costeur militant: refuse d’acheter des produits de grande consommation que la publicité essaye de lui vendre à n’importe quel prix.- le low-costeur joueur : remplit son caddy avec uniquement des produits « low-cost »

(aucun produit de marque).- le low-costeur de l’extrême : fait tout pour avoir du « low-cost » et passe du temps en magasin.

Source : http://www.hiving.fr/actuconso_them.php?id_actu=2804&id_type_actu=90 - 4

Le low-cost ; son développement est-il lié à la crise?Principe : répercuter au client la baisse des coûts de production è Une offre simplifiée, moins de services.Low cost ¹ Bas de gamme (« L’avion » propose des Paris New-York en classe affaire uniquement)Le consommateur arbitre, hiérarchise, fait des concessions. Il développe un nouveau « savoir d’achat ».Les précurseurs : Transport (Ex : IdTGV ; Ryanair ; EasyJet ; Interrent ) 2008 : hausse du trafic des compagnies Low cost + 16.6%. 50% du trafic aérien européen passe par des Cies Low cost.Avec la crise, le Low-cost gagne tous les secteurs :Tourisme (Lastminutes ; promovacances; opoodo)Hard Discount (Lidl, Aldi, Leader Price, Norma…)Bricolage (ex : Brico dépôt) 0....Assurance/Banque (Boursorama, Axa Banque, DirectAssurance, Amaguiz, Idmacif)Automobile : Dacia, Tata (Nano)Bar/Restaurant (zebar : 1 expresso à 0.60 € ; Goütu sandwich 1 € ; Menu 3.50 €)Bâtiment (maisons en kit)Salles de sport (Neoness : douche payante, pas de sauna ni de piscine – Abonnement annuel mini 180 €).Donner du « sens » à l’achat (64,8% des français privilégient une marque qui a une véritable éthique)

Source : http://ales.cci.fr/LinkClick.aspx?fileticket=LAQVrpMhVH0%3D&tabi.fr

11 octobre 2010