Congrès Régionaux 2014 La situation économique et financière des EEDF

Congrès Régionaux 2014

La situation économique et financière des EEDF

Sommaire

• Caractéristiques de la crise

• Comment en sommes-nous venus là ?

• Comment allons-nous sortir de la crise ?

• Synthèse et perspectives

• Echanges

EEDF - Congrès 2014 2Version 7

Une crise de rentabilité

• Apparition en 2011 d’un lourd déficit, qui se reproduit en 2012

• Déficit : -2,1 Millions d’€uros, soit 8,3% du budget total.

-2% serait déjà un niveau significatif, - 5% serait préoccupant. -8% plusieurs années de suite justifie l’emploi du mot crise.

• L’EBE, qui ne tient pas compte des amortissements (vieillissement des actifs) est déjà négatif : -1,1 Million d’€uros en moyenne en 2011 et 2012.

Les EEDF perdent 3.000 € cash par jour !


Une crise de liquidité

EEDF - Congrès 2014 4

Depuis 2009, les Eclés ont procédé à une série d’investissements, visant à la nécessaire rénovation des centres et du siège. Au total, les immobilisations au bilan sont passées de 8,3 à 11,4 Millions d’€, dont 1,7 Million d’€ à Valloire.

Une partie de ces investissements ont été financés par des subventions d’investissement (en bleu sur le graphique). Mais plus de la moitié l’a été sur fonds propres (en rouge). Investissement le plus important sur fonds propres: 1 Million d’€ à Valloire.

Ces dépenses, ajoutées aux pertes de 2011 et 2012, ont asséchées la trésorerie (en vert sur le graphique). Elle est passée de 7,3 Millions d’€ fin 2009 à moins de 1 Million d’€ fin 2012. Ce niveau est critique : sans rentrée suffisante le mois suivant, l’association ne pourrait assurer le règlement des paies et des charges sociales. Version 7

Une crise de visibilité et de contrôleJusqu’au recours à un consultant externe à partir d’avril 2013, les EEDF n’étaient pas en mesure de :

Prendre la mesure des difficultés financières. La perte 2011 pouvait être imputée aux dépenses du centenaire. Et les résultats 2012 se sont révélés pour leur part a posteriori sensiblement plus mauvais que (a) le budget et (b) les prévisions mises à jour en septembre 2012 à la demande du CD et consolidées par le service comptable du siège.

Identifier l’origine et d’expliquer les causes de la dégradation de la situation. L’impact du facteur centenaire apparaît finalement limité et ce n’est pas lui qui explique la perte 2011. L’audit réalisé par le cabinet mandaté par le Comité d’entreprise n’a pas permis d’identifier les causes de la situation, sauf à relever une croissance des consommations intermédiaires (achats, services), observation qui, a posteriori, ne se révèle pas pertinente exprimée de la sorte.

Agir directement et rapidement pour endiguer l’hémorragie : Que faire quand les résultats 2012 sont inconnus, même de façon estimée, jusqu’à avril 2013 ? On a

construit les budgets pour l’année à venir (année n+1) six mois avant de cerner les résultats de l’année n. Et 4 mois se sont déjà écoulés quand ils sont disponibles, retardant d’autant toute réaction.

Était-il possible de réduire nos dépenses en intervenant sur les 600 sous-comptes bancaires ouverts à la BRED ? Ou même en cherchant à identifier – sans comptabilité centralisée – ceux à surveiller en continu, en lien ou pas avec les trésoriers locaux ?EEDF - Congrès 2014 5Version 7

Un atout à moyen terme :les fonds propres des EEDF• Même après les pertes 2011 et 2012, l’association

dispose de 7,5 Millions d’€uros de fonds propres, soit 30% de ses charges annuelles. S’y ajoutent les subventions d’investissement accumulées.

• Cette richesse est réelle et c’est un atout à moyen-terme, mais :

Elle est très illiquide, puisqu’intégralement investie en immobilier. Des cessions sont nécessaires pour générer des liquidités : elles modifient le périmètre d’activité et il est difficile d’en maîtriser le calendrier

Elle ne résout pas non plus le problème de rentabilité : Les EEDF ne peuvent s’appauvrir ainsi année après année (les fonds propres étaient de 11,9 Millions fin 2010, et ont donc baissé de 27% en deux ans)

BILAN (schématique) (en K€)


Sommaire




1.a La dégradation touche tous les périmètres


L’EBE total se dégrade de 1,9 Millions d’€uros, se répartissant comme suit :o Régional (groupes locaux et permanences) : - 404 K€ (milliers d’€uros)o Services-vacances : - 468 K€o Centres permanents : - 483 K€o Siège et FNIAP : - 577 K€

Contrairement à ce qu’on aurait pu attendre, le problème ne vient pas de tel ou tel site, ou catégorie de sites, mais de l’ensemble

Attention : le solde négatif du siège comprend aussi des flux descendant vers les Régions, et en 2012 un écart défavorable de neutralisation de 239 K€ imputé au siège

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1.b L’environnement économique• L’économie française a subi un choc avec la crise

financière mondiale de 2008, et elle stagne depuis. Le taux de croissance annuel moyen de l’ordre de 2 % observé depuis le début des années 2000 n‘est plus d’actualité.

• Ceci a des impacts sur :


La situation des ménages (chômage, érosion du pouvoir d’achat, arbitrages défavorables aux dépenses de loisirs et aux vacances)

Les budgets de l’Etat et des collectivités locales : rigueur budgétaire, contraction des subventions, et même remise en cause de pans entiers de l’action publique (classes vertes, etc.)

Le niveau de concurrence (services-vacances, centres permanents)

• On ne dispose de mesures précises ou d’analyses qualitatives, mais chacun peut sentir que cet environnement économique touche directement les Eclés : perte ou réduction de subventions, inscriptions aux séjours, hausse des coûts, etc.

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2. Une politique de développement « contre-cyclique »

• L’apparition brutale de la crise économique de 2008 a coïncidé avec une relance du mouvement :– Rénovation du patrimoine immobilier (après 2 décennies sans investissements significatifs)– Renforcement nécessaire de l’organisation (avec par exemple la création de 4 postes de délégués

territoriaux)

• On a vu plus haut les impacts directs sur la trésorerie. Or ces investissements et ces actions n’ont pas eu l’effet escompté compte tenu de l’environnement économique.

• Ils ont par contre eu des impacts lourds sur nos comptes. Voici des indicateurs consolidés mis en lumière par le consultant :


2009 2011-2012 ( Moyenne )

Produits (prestations, subventions) 100 107

Charges 100 120Le détail montre que ceci est dû à des recrutements dans l’ensemble des périmètres.

Dont masse salariale permanents 100 128

Masse salariale saisonniers 100 95

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3. Des outils de gestion devenus inadaptés Comptabilité : sans compter les traitements manuels et simples feuilles Excel, 3

outils comptables sont utilisés dans l’association (OCEL, CIEL, SAGE). Aucune consolidation n’est automatique. OCEL s’est révélé défaillant et la clôture 2012 a nécessité la mise en place en urgence d’une équipe dédiée coordonnée au siège

Pilotage de trésorerie : chaque structure du mouvement a la maîtrise de son compte en banque (il s’agit en fait d’un sous-compte du compte de l’association)

Pilotage budgétaire :o L’expérience récente (2011, 2012 + 2013 ?) montre que les budgets construits

par les différents sites ne sont pas fiables, en tout cas dans l’environnement économique difficile et incertain dans lequel nous vivons maintenant

o Tout reste à faire en matière de suivi budgétaire, c’est-à-dire de procédure visant à comparer budget et réel en cours d’année, et à en tirer les conséquences (actions correctives, construction budget année N+1, etc.)


4. Des comptes nationaux ?• Jusqu’à l’exercice 2009 (AG 2010), les comptes consolidés et certifiés des EEDF

n’étaient présentés que partiellement en AG : Analyse fine du siège national, des services vacances nationaux et de Bécours Présentation (constat) des résultats pour les autres périmètres

ce qui traduit une vision quasi fédérative des EEDF. Rappel : le Commissaire aux comptes ne pouvait qu’égrener les sites n’ayant pas mis leurs comptes à disposition à temps.

• En 2010, le CD décide de présenter à l’AG l’analyse des comptes et du résultat de toute l’association, déclinée ensuite par périmètres : national, régional, localce qui traduit une vision globale des EDDF et de la mise en œuvre par tous de son projet associatif.


5. Des « fondamentaux » fragiles• La reconstitution de l’historique des résultats consolidés de l’association montre

que la rentabilité de l’association était pour le moins fragile, et inconstante :


20052006

20062007

20072008 2009 2010 2011 2012

EBE 838 276 - 446 679 -96 -1 235 -1 037

Résultat 649 - 102 - 960 603 - 288 -2 151 -2 156

Sur les 6 derniers exercices, seuls 2 ont généré un EBE positif. L’EBE annuel moyen avant les pertes de 2011 et 2012 avait été modeste (+ 103 K€)

Sur ces mêmes 6 exercices, seul le résultat de 2009 avait été positif. Le résultat annuel moyen avant les lourdes pertes de 2011 et 2012 était une perte de 187 K€

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Synthèse sur la situation financièreet de ses origines

La situation en 2013 associe crise de rentabilité (pertes, même hors amortissements), crise de liquidité, et crise de visibilité/contrôle

La dégradation brutale de la situation n’est pas due à tel ou tel site, ou catégorie de site, ni à un facteur unique ou simple

Elle est la conjonction de : Des fondamentaux fragiles, avec des résultats à peine équilibrés entre 2006 et 2010

Une crise économique sévère apparue en 2008, qui dure

En 2009, accélération de la politique de rénovation pour répondre notamment dans l’urgence à un patrimoine vétuste et mettant en risque l’Association sur l’accueil du public. Egalement obligation de répondre aux nouvelles normes de sécurité (ERP) et volonté de doter les EEDF d’outils adapté à son développement. Cela a entrainé des dépenses, puis des pertes compte tenu de l’absence de retour sur investissements.

L’insuffisance de nos outils et méthodes de gestion, inadaptés dans cet environnement, nous privent d’informations fiables en temps opportun, et donc de capacité à réagir


Sommaire





Ce qui a été fait en 2012 et 2013 (1/3)

• Suite à l’apparition de la perte 2011 et sa présentation en AG, il a été décidé de bâtir une 1ère estimation du résultat 2012 dès septembre (c’était la 1ère fois qu’un tel suivi budgétaire était organisé), et d’engager tous les cadres du mouvement à un « virage gestionnaire ». Le résultat ainsi projeté sera très négatif (mais inférieur au résultat finalement trouvé dans les comptes 2012 quelques mois plus tard).

• Le budget 2013, issu de la consolidation des éléments fournis par les différentes composantes du mouvement, prévoit à nouveau un lourd déficit (-1,5 Million d’€). Le CD annonce alors, à travers le Flash Info de décembre 2012 , deux séries de décisions :

Pour lutter à court-terme contre le déficit : suite du plan de cession d’immobilier, arrêt des investissements, saisir toute opportunité réduction masse salariale, collaboration BRED sur alertes et blocages comptes débiteurs, etc.

Décision d’engager des réorganisations structurelles à moyen et long-terme visant à créer un nouveau modèle économique pour l’association, impliquant sans doute une réallocation de sa masse salariale, la mise à plat des flux internes et le calcul du juste prix pour les prestations vendues

• Sur la recommandation du DG et du RAF, le CD décide ensuite de faire appel à un consultant (c’est le cabinet Associandi qui sera sélectionné), pour intensifier cette politique et épauler l’association : Pourquoi cette dégradation financière ? Que faire ?

• Sa 1ère recommandation est de mettre en place une « cellule de crise » (DG-RAF-RRH d’une part, VP-Trésorier-Président CE du côté élus d’autre part) : se focaliser sur la crise, raccourcir les circuits de décision, sous mandat du CD, veiller à la mise en place effective et sans délais des décisions.




Economies : Demande de renégociation de l’accord

d’entreprise sur l’évolution des salaires (finalement ajournée) Suppression de réunions et rassemblements

Rappel et renforcement des règles concernant les frais de déplacement

Arrêt de l’activité du service-vacances de Metz

Augmentation de la cotisation de 53 à 70 € Répercussion de la baisse de la subvention

Education nationale dans le montant du CER versés aux régions EEDF

Trésorerie : Mandat donné à la CAF pour évaluer le patrimoine immobilier

Blocage des CAT Arrêt du projet d’investissement de Bec-Rond

Arrêt des rémunérations Négociation d’une ligne de découvert

Rapatriement des comptes CAT dormants Rééchelonnement de 3 mois de charges sociales

Ont ainsi été prises, et mises en œuvre, les décisions suivantes :

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Organisation : Adoption de l’EBE comme indicateur de rentabilité de référence, pour tous les sites

Démarrage des 6 plates-formes de gestion au 1er octobre (phase expérimental)

Finalisation et diffusion en septembre 2013 du remplaçant d’OCEL

Session de formation des Responsable Comptable Territorial (outils et méthodes communs)

Formation –action des services vacances (SV) et des centres permanents (CP) pour mettre au point un outil de construction budgétaire adapté à leur métier respectif

Implication des Délégués Territoriaux dans la mise en place des plates-formes et la procédure budgétaire

Retour à une configuration ouverte (élus+salariés) du Conseil National des 5-6 octobre; invitations des trésoriers.

Implication de la CAF dans la validation des budgets

Organisation d’une concertation avec les RR, SV et CP sur le plan de redressement

Organisation d’un séminaire (CD + CN + équipe nationale) en juin 2013. Ses points saillants ont été d’une part la prise de conscience de la gravité de la situation, et d’autre part un consensus sur les défauts de la gouvernance aux Eclés (on ne sait pas dire non, la mise en œuvre suit rarement la décision, etc.)

Il a enfin été conçu, discuté et validé un Plan de redressement, en 9 points(cf. projet présenté au CE le 17 octobre 2013 (puis le 15 novembre), diffusé pour commentaires le 18 octobre, discuté avec

les RR, SV et CP le 16 novembre, arbitré et validé – à la quasi unanimité - en CD le 17 novembre 2013Version 7

Le plan de redressement (1/5)

Intitulé Synthèse, précisions et commentaires

1. Organisation comptable et gestion

1 plate-forme pour chacun des 6 territoires : appui comptabilité et procédure budgétaire, contrôle de gestion, accompagnement trésoriers et responsables locaux

Installation en 2014 d’un groupe de travail pour identifier les besoins en matière d’informations de gestion (comptabilité, budget, données et traitements amont et aval type volumes et prix, etc.)

2. Objectif partagé de rentabilité (EBE)

L’EBE cible pour chacun est de 10% de ses charges totales. Ce niveau est nécessaire pour financer notamment les services communs (siège) et le patrimoine (amortissements)

EBE : dans la pratique, il s’agit du résultat comptable, abstraction faite des amortissements et des produits et charges exceptionnelles (ne pas en tenir compte)




3. Recentrage de l’activité des centres permanents

L’objectif est d’une part de se désengager d’un métier devenu structurellement déficitaire et nécessitant des investissements de rénovation, et d’autre part de générer des liquidités, dont l’association a grand besoin.

Il n’est prévu de conserver Bécours, Valloire, St-Pierre del Forcats, Morbecque et Les Tronches.

Pour les autres centres : cession ou passage en gestion bénévole, d’ici le 30 juin 2014

4. Réduction d’effectifs salariés

L’effectif total serait réduit à 118 ETP en septembre 2014 (contre 150 ETP en septembre 2013, soit -21%)

L’objectif est de réduire les charges , en particulier sur les sites où des pertes récurrentes sont observées

Tant le siège et que tous le secteurs d’activité sont concernés




5. Plan d’économies

Ce volet est le prolongement direct de la politique de réduction des coûts engagée dès le 1er trimestre 2013 : ampleur et nombre de réunions nationales, révision des procédures de remboursement des frais de bénévoles (pas de gratuité, hors situations exceptionnelles), etc.

Le plan de redressement fixe à 20% la réduction de frais de fonctionnement à réussir

6. Centralisation de la trésorerie

Prolongement des mesures CAT 2013 (blocage, etc.)

Interdiction de recourir au découvert. En cas de besoin temporaire incontournable, solliciter la plate-forme avec un plan de trésorerie à 3 mois, faisant le lien avec le budget annuel et son exécution

Mise sous tutelle possible pour les SLA mal gérées

Etude de solutions techniques avec la BRED pour un bon accès des trésoriers et des plates-formes aux relevés bancaires




7. Appel aux dons

Une campagne spécifique a été lancée avec le Routes Nouvelles de décembre/janvier)

8. Prêt bancaire

Un concours bancaire à moyen-terme serait adapté pour reconstituer notre trésorerie (disposer en permanence de l’équivalent d’au moins 2 mois de charges), rembourser nos encours à court-terme (rééchelonnement URSSAFF) et redonner à l’association une capacité d’investissement

Ceci suppose cependant que :

Le plan de redressement soit intégralement mis en œuvre, et qu’il génère des résultats tangibles (arrêt de l’hémorragie due aux pertes)

Nous soyons en mesure de donner de la visibilité au prêteur(s) sur nos perspectives financières (capacité à se projeter, et donc à budgéter et piloter)




9. Développement

Ce point est le dernier parce qu’il est très distinct des mesures de rigueur gestionnaire. Mais il n’est en rien secondaire. Le développement est au contraire indispensable, d’une part pour contribuer au redressement financier, et d’autre part pour nourrir la dynamique associative et motiver les équipes bénévoles et salariées

Ce volet du plan ce redressement sera abordé à travers un large travail de réflexion et de concertation. Celui-ci a commencé par les journées organisées au siège du 23 au 26 janvier 2014 avec les Délégués Territoriaux et les Animateurs Régionaux, puis avec l’ensembles des participants du Conseil National (élus, autres salariés)

Ce dernier volet doit aboutir à des choix stratégiques et au lancement d’actions concrètes et innovantes dès la mi 2014. Leur impact doit pouvoir être mesuré en termes de nombre de nouveaux adhérents et de prestations proposées au juste prix


Sommaire






Synthèse et perspectives Les EEDF sont confrontés à une crise financière sévère. Elle est liée à la conjoncture, mais est

aussi la conséquence de décisions d’investissement inopportunes au service de toute l’association et de son projet, qu’il faut assumer. La faiblesse de nos outils de gestion actuels est un handicap lourd dans ce contexte.

Les mesures d’urgence prises en 2013 ont permis d’endiguer la situation : o La situation a été largement présentée dans le mouvement (par écrit et via les membres du CN). Ce

processus se poursuit à travers les congrès. Un consensus fort a été préservé et consolidé au sein du CDo virage gestionnaire collectifo La situation de trésorerie est maintenant pilotée au jour le jour, et une ligne de 600 K€ (soit 6 mois d’EBE

négatif au rythme 2011-2012) négociée n’a pas dû être utilisé jusqu’au 31/12/2013.o Des méthodes et outils nouveaux ont été déployés dès le 2nd semestre 2013 : remplaçant d’OCEL, plates-

formes de gestion, nouveaux supports budgétaires pour les SV et les CP (ainsi qu’une version simplifiée pour les permanences régionales)

Un plan de redressement à la hauteur des enjeux a été arrêté

Des réflexions à plus long-terme sont par ailleurs engagées sur des sujets clés : Modèle économique Développement

Futur système d’information


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• Echanges


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