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In Construire des indicateurs et tableaux de bord / dir. Pierre Carbone. - Paris - Tec et Document ; Villeurbanne : Presses de l'ENSSIB, 2002. - (p. 205-218) Construire un tableau de bord par Marc Maisonneuve Le tableau de bord On peut le définir comme la présentation synoptique d’indicateurs relatifs au suivi d’une bibliothèque, d’un projet, d’un service…. Pratiquement, il prend la forme de tableaux ou de graphiques illustrant les évolutions ou les situations de quelques indicateurs. Il ne peut être dissocié des objectifs qui sont associés à chacun de ces indicateurs et des référentiels d’analyse qui permettront d’en évaluer les résultats. L’indicateur Le dictionnaire de la qualité rédigé par Michel Périgord et Jean-Pierre Fournier (Afnor, 1993) propose une définition de l’indicateur : « caractéristique choisie, estimée par des méthodes statistiques ou déterminée par le calcul, permettant d’identifier qualitativement ou quantitativement, une amélioration positive ou négative du comportement d’une variable qui lui est associée ». Ses principaux attributs sont : une procédure de mesure avec les modalités de collecte, de contrôle et de traitement de l’information une périodicité de mesure, une unité de mesure, et un référentiel d’analyse. Rapport d’activité, statistiques de l’ESGBU, rapport annuel destiné à la DLL… les bibliothèques produisent de très nombreuses statistiques. C’est une activité à part entière, relativement lourde, compliquée par les lacunes des systèmes informatiques (comment trouver le nombre de lecteurs actifs ?) et qui semble souvent vécue comme une tâche plutôt ingrate. Bref, de nombreux agents y passent beaucoup de temps sans que cela aboutisse à des résultats tangibles et reconnus comme tels par l’équipe de la bibliothèque. Si la production annuelle de statistiques demeure confinée dans la sphère administrative au lieu d’être mise au service de l’action, cela n’est pas une fatalité. Une démarche structurée, repartant d’une analyse des missions et des priorités d’action, doit sans difficulté permettre d’établir non pas des statistiques mais un véritable de bord d’un service, d’un projet ou même de la bibliothèque. 1. UNE APPROCHE ADAPTEE A LOBJET DU SUIVI Rien ne sert de compter, de quantifier si cela ne participe pas à l’évaluation qualitative… C’est le parti pris des trois approches suivantes.

Construire Un Tableau de Bord

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  • In Construire des indicateurs et tableaux de bord / dir. Pierre Carbone. - Paris - Tec et Document ; Villeurbanne : Presses de l'ENSSIB, 2002. - (p. 205-218)

    Construire un tableau de bord par Marc Maisonneuve

    Le tableau de bord

    On peut le dfinir comme la prsentation synoptique dindicateurs relatifs au suivi dune

    bibliothque, dun projet, dun service. Pratiquement, il prend la forme de tableaux ou de

    graphiques illustrant les volutions ou les situations de quelques indicateurs. Il ne peut tre

    dissoci des objectifs qui sont associs chacun de ces indicateurs et des rfrentiels danalyse

    qui permettront den valuer les rsultats.

    Lindicateur

    Le dictionnaire de la qualit rdig par Michel Prigord et Jean-Pierre Fournier (Afnor, 1993)

    propose une dfinition de lindicateur : caractristique choisie, estime par des mthodes

    statistiques ou dtermine par le calcul, permettant didentifier qualitativement ou

    quantitativement, une amlioration positive ou ngative du comportement dune variable qui lui

    est associe .

    Ses principaux attributs sont :

    une procdure de mesure avec les modalits de collecte, de contrle et de traitement de linformation

    une priodicit de mesure,

    une unit de mesure,

    et un rfrentiel danalyse.

    Rapport dactivit, statistiques de lESGBU, rapport annuel destin la DLL les bibliothques

    produisent de trs nombreuses statistiques. Cest une activit part entire, relativement lourde,

    complique par les lacunes des systmes informatiques (comment trouver le nombre de lecteurs

    actifs ?) et qui semble souvent vcue comme une tche plutt ingrate. Bref, de nombreux agents

    y passent beaucoup de temps sans que cela aboutisse des rsultats tangibles et reconnus

    comme tels par lquipe de la bibliothque.

    Si la production annuelle de statistiques demeure confine dans la sphre administrative au lieu

    dtre mise au service de laction, cela nest pas une fatalit. Une dmarche structure, repartant

    dune analyse des missions et des priorits daction, doit sans difficult permettre dtablir non

    pas des statistiques mais un vritable de bord dun service, dun projet ou mme de la

    bibliothque.

    1. UNE APPROCHE ADAPTEE A LOBJET DU SUIVI

    Rien ne sert de compter, de quantifier si cela ne participe pas lvaluation qualitative Cest le

    parti pris des trois approches suivantes.

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    Suivre la qualit dun produit ou dun service

    La norme Afnor NF X 50-120 dfinit la qualit comme lensemble des proprits et caractristiques dun produit ou dun service qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites . Plus prcisment du point de vue de lusager dun service ou dun produit, la qualit peut tre perue au travers de quatre composantes :

    1. Son prix et/ou son cot dutilisation, 2. Les dlais dobtention du service, dutilisation du produit, 3. La conformit des spcifications, 4. La conformit un niveau de qualit attendu dfini par une performance mesurable.

    Ainsi, la qualit dun service de consultation du catalogue en bibliothque peut tre apprhende en sintressant :

    son cot dutilisation ( combien revient un poste dopac lanne ?),

    aux dlais daccs un poste dopac (temps moyen dattente pour quun usager trouve un poste libre), aux dlais dapprentissage (pour un primo-utilisateur) ou aux dlais dobtention des rsultats (combien de temps dure une consultation, combien dcrans doit-on afficher ?),

    diverses spcifications fonctionnelles (lisibilit de la cote et des mentions de localisation, lisibilit du format daffichage des notices ou des statuts),

    et enfin aux performances que sont les taux de bruit et de silence.

    Les quatre composantes de la qualit permettent de rendre compte de manire trs satisfaisante aussi bien de la qualit dun service que dun produit. Ce sont dailleurs peu de choses prs les critres de choix imposs par le code des marchs publics (valeur technique, dlais, prix et cot dutilisation).

    Figure 1. La dmarche qualit : suivre les prix-cot, dlais, spcifications et performances dun service

    Identifier le produit ou le service que lon veut suivre

    Dterminer la qualit de service que lon veut rendre et la dcliner suivant

    les 4 composantes (prix-cot, dlais, spcifications, performances).

    Arrter la liste des indicateurs et se fixer des objectifs quantifis.

    Mesurer priodiquement les indicateurs

    associs aux 4 composantes : prix-cot,

    dlais, spcifications, performances

    Analyser les carts entre chaque indicateur et

    lobjectif qui lui a t assign. Dterminer les

    causes de ces carts et prendre les mesures

    qui simposent.

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    Suivre un projet

    La dmarche qualit guide le choix des indicateurs composant le tableau de bord dun service ou dun

    produit. Sil sagit de suivre un projet (linformatisation de la bibliothque, la conversion rtrospective

    des catalogues, la construction dune annexe, la constitution dun nouveau fonds), la conception du

    tableau de bord se complique. Les enjeux du suivi sont gnralement plus importants et lobjet du suivi

    beaucoup plus large. Le tableau de bord va sinscrire dans le cadre dune dmarche de suivi de projet

    dont il aidera suivre lobtention des rsultats attendus, la matrise des dlais et la consommation des

    ressources.

    Avant de concevoir le tableau de bord, il faut avoir dfini les ressources alloues au projet, les dlais de ralisation et les rsultats attendus. Le choix des indicateurs en dcoulera directement. Il sagira simplement de retenir deux ou trois indicateurs rendant compte de la consommation des ressources, un ou deux indicateurs illustrant la matrise des dlais et autant dindicateurs que ncessaire pour suivre lobtention des rsultats.

    Figure 2. La gestion de projet : suivre les ressources alloues, les dlais de ralisation et lobtention des rsultats

    Suivre une structure

    Le champ du suivi sagrandit nouveau. Il ne sagit plus de suivre la qualit dun produit ou lobtention des rsultats associs un projet mais de rendre compte de lensemble de lactivit dune bibliothque. Les approches prcdentes ne sont pas transposables lidentique :

    il faut sintresser de nombreux aspects de lactivit de la bibliothque pour identifier toutes sortes de drapage (fonction de surveillance),

    il nest pas toujours possible de dterminer les objectifs que lon veut atteindre,

    on ne peut rentrer dans le dtail de chaque aspect du problme, il faut prfrer une approche plus synthtique.

    Identifier le projet que lon veut suivre. Le dfinir

    Dterminer les ressources alloues au projet, son calendrier de ralisation et les

    rsultats escompts. Identifier les indicateurs qui permettront de rendre compte de

    la consommation des ressources, de la matrise des dlais et de lobtention des

    rsultats

    Mesurer priodiquement les indicateurs, en

    respectant une procdure de collecte, de

    traitement et danalyse de linformation

    Analyser les carts entre chaque indicateur mesur et sa valeur cible.

    Dterminer les causes de chaque cart et

    prendre les mesures qui simposent.

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    Une difficult supplmentaire doit tre prise en considration : comment choisir un petit nombre dindicateurs qui rendront compte du bon fonctionnement de la bibliothque ? Lapproche systmique nous semble de nature proposer cette vision globale dtache dune approche trop analytique. Elle propose un modle simple du fonctionnement dun organisme qui facilite lidentification ou la classification des indicateurs essentiels : une bibliothque cest une bote noire dont le fonctionnement interne importe peu, ce qui compte ce sont les changes de la bibliothque avec son environnement, c'est--dire le pilote, les usagers et dans une moindre mesure les fournisseurs. Ainsi, la bibliothque est dfinie principalement par :

    ses missions, ses ressources et ses politiques,

    les usagers quelle choisit de servir et les besoins quelle choisit de satisfaire,

    les services quelle rend ses usagers

    Pratiquement, cette approche conduit sintresser la connaissance de lenvironnement de la bibliothque (les besoins et les demandes des usagers, les usagers eux-mmes), au suivi de ses missions, de lemploi des ressources, du rsultat des politiques, au suivi de son activit (la production de services) On peut ainsi btir un tableau de bord constitu dune collection dindicateurs rendant compte de chacun de ces lments.

    Figure 3. Lapproche systmique pour btir le tableau de bord dune structure : sintresser aux changes de la bibliothque avec son environnement

    Bibliothque offre de

    services

    Usager

    s

    demande de

    services : se

    former, se divertir,

    sinformer.

    Pilotage : Missions, ressources, politiques fixes par la tutelle

    Fournisseurs

    moyens de fonctionnement :

    documents, mobiliers, outils

    informatiques

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    Tableau 1. Quelques exemples dindicateurs identifis dans le cadre dune approche systmique

    Objet du suivi Indicateur Formules de calcul Remarques

    Indicateurs rendant compte de laccomplissement des missions

    Quel est limpact effectif de la bibliothque municipale dans laccs la culture des citoyens ?

    Taux dinscription Nombre dinscrits individuels / population de la commune

    Nombre dinscrits individuels / population habitant moins dun km de la bibliothque

    Cet indicateur mesure limpact de la bibliothque dans sa zone de desserte. Il est difficile calculer mais beaucoup plus significatif que le prcdent.

    Taux dinscription par CSP (c'est--dire par catgories socio-professionnelles)

    Nombre dinscrits individuels de chaque CSP/ population de la commune de chaque CSP

    Cet indicateur permet didentifier les non usagers et de dterminer limpact de la bibliothque au sein des catgories socioprofessionnelles les moins favorises.

    Indicateurs concernant la population desservir

    Quelle partie de la population peut connatre des difficults spcifiques daccs la culture ?

    Proportion de la population conomiquement dsavantage

    Nombre dindividus de chaque CSP considre comme dfavorise / population de la commune

    Lindicateur pourrait tre plus pertinent par quartiers.

    Nombre de foyers disposant de revenu infrieur 75 % du revenu mdian / nombre de foyers de la commune

    Taux dillettrisme Nombre estim dindividus illettrs habitant la commune / population de la commune

    Indicateurs rendant compte de lefficacit dune politique

    Quel est limpact de la politique tarifaire arrte par la Ville ?

    Taux dinscription des populations bnficiant de la gratuit dinscription

    Nombre dinscrits titre gratuit / population communale pouvant bnficier de la gratuit dinscription

    Il peut tre pertinent de distinguer les diffrentes catgories dusager titre gratuit.

    Taux dinscription des populations ne bnficiant pas de la gratuit dinscription

    Nombre dinscrits titre payant / population communale ne pouvant bnficier de la gratuit dinscription

    Indicateurs concernant les moyens (emploi des ressources)

    Quelle est la pertinence des choix dimplantation des locaux de la bibliothque municipale ?

    Pourcentage de la population situ proximit de la bibliothque

    Population communale habitant moins dun km dun btiment de la bibliothque / population communale

    Quel effort la bibliothque fait-elle pour toucher de nouveaux usagers ?

    Part des dpenses danimation dans le budget de fonctionnement

    Dpense danimation / budget de fonctionnement total

    Il est difficile de fixer une valeur cible pour cet indicateur.

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    Btir le tableau de bord de la bibliothque, cela va consister identifier les questions essentielles

    que lon veut traiter pour rendre compte de son action, trouver les indicateurs les plus

    pertinents et en effectuer le calcul et lanalyse priodique. Lapproche systmique permet

    simplement dorienter la rflexion vers ce que lon juge le plus important pour apprhender

    rapidement laction de la bibliothque dans sa globalit.

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    2. QUELQUES ELEMENTS DE CLASSIFICATION DES TABLEAUX DE BORD

    On peut distinguer plusieurs attributs du tableau de bord.

    Il peut sinscrire dans le cadre dune valuation politique (mesurer les rsultats obtenus par rapport aux besoins satisfaire) ou dun contrle de gestion1 (mesurer les moyens employs par rapport aux rsultats obtenus).

    Il peut viser comparer une structure dautres organismes quivalents (usage externe, standardis) ou tenter de suivre une activit, un projet, un service (usage interne, spcifique).

    Il peut rechercher la mise en vidence des volutions (analyse diachronique) ou des situations (analyse synchronique).

    Il peut tre stable (par exemple pour les ncessits dune comparaison avec dautres organismes ou parce quil faut constituer des sries historiques qui dgageront les volutions) ou volutif (outil de laction, dune politique que lon adapte en fonction des rsultats dj acquis ou de lmergence de nouveaux besoins).

    Suivant le niveau de synthse quil offre, il peut tre plus adapt au pilotage (surveiller plusieurs activits de manire globale afin de dtecter les drapages) quau suivi oprationnel (tous les aspects essentiels dun projet ou dune activit, afin didentifier non seulement les drapages mais galement les ventuelles causes de ceux-ci).

    Dans tous les cas de figure, le tableau de bord est une prsentation synoptique qui reflte la ralit dune

    manire trs rductrice. Tous les choix de conception du tableau de bord (quel objet dois-je suivre ? quel

    objectif ou quels rsultats dois-je obtenir ? quel indicateur vais-je utiliser pour rendre compte de

    laccomplissement de lobjectif ou de lobtention du rsultat ?) dforment peu peu limage de lobjet

    suivi. Cela souligne limportance de lanalyse des rsultats et le caractre imparfait, inachev du tableau

    de bord. De temps autre, il faut en modifier les indicateurs pour mieux coller une ralit qui force

    dvolutions est de moins en moins bien cerne par le tableau de bord.

    Figure 4. Le tableau de bord : une prsentation synoptique mais rductrice

    1 Pour approfondir cette distinction se reporter la norme NF ISO 2789 Information et documentation - Statistiques

    internationales de bibliothques (juin 1995).

    Choix du service, du projet ou de lentit que lon veut

    suivre

    Choix, expression et quantification des objectifs associs,

    des rsultats attendus

    Choix des indicateurs qui rendront compte de la

    ralisation de ces objectifs, de lobtention de ces rsultats

    Collecte priodique des donnes avec calcul et mise en

    forme des indicateurs dans un tableau de bord.

    Analyse (interprtation) des rsultats.

    Le tableau de bord permet-il de rendre compte de manire fidle du service, du projet ou de lentit que lon veut suivre ? Est-il toujours adapt ou doit-il tre transform ?

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    3. QUELQUES PRECISIONS SUR LA DEMARCHE DELABORATION DUN TABLEAU DE BORD Quel que soit lobjet que le tableau de bord est cens suivre, la dmarche comprend quatre

    tapes principales : le cadrage, le choix des indicateurs, la mise en forme des indicateurs, la

    dfinition des modalits de mise en uvre du tableau de bord.

    Etape 1. Le cadrage

    Avant de btir le tableau de bord, il faut se poser les questions suivantes.

    Tableau 2. Les questions relatives au cadrage du tableau de bord

    1. Quel est lobjet que le tableau de bord doit permettre de suivre ?

    Sagit-il dun service ou dun produit, dun projet ou dune structure ? Quel primtre donne-t-on lobjet du suivi ?

    2. A qui le tableau de bord sadresse-t-il ?

    Quelle est la fonction exacte de son destinataire ? Quelle place lobjet du suivi occupe-t-il dans cette fonction ?

    3. Quel type de dcision le tableau de bord doit-il permettre de prparer ?

    Sagit-il didentifier des drives pour appliquer des mesures correctives ? Sagit-il de justifier des demandes de ressources supplmentaires ? Sagit-il dvaluer et de faire voluer une politique particulire ?

    4. Sinscrit-il plutt dans la sphre du politique (suivre les rsultats par rapport aux besoins) ou dans celle de la gestion (suivre les rsultats par rapport aux moyens) ?

    5. Doit-il faciliter la comparaison avec dautres bibliothques, dautres projets ?

    6. Faut-il plutt prparer un tableau de bord oprationnel (suivre les diffrents aspects dun projet bien dlimit) ou plutt dun tableau de bord de pilotage (faire la synthse du suivi de plusieurs activits, de plusieurs projets)

    7. Doit-il faciliter lanalyse diachronique (reprer des volutions) ou privilgier lanalyse synchronique (surveiller, dtecter une situation) ? En consquence doit-il tre stable pour mieux identifier les volutions ou est-il volutif par nature ?

    8. Doit-il suivre les seuls rsultats ou doit-il galement sintresser aux dlais, aux ressources employes ?

    Etape 2. Le choix des indicateurs

    En fonction de lobjet suivi, le choix des indicateurs peut sinspirer de la dmarche qualit, dune

    mthode de gestion de projet ou de lapproche systmique.

    Dans un premier temps, il peut tre prfrable dexprimer la question laquelle lindicateur doit

    permettre de rpondre, avant didentifier lindicateur lui-mme puis son mode de calcul (voir

    lexemple sur le tableau de bord dune bibliothque).

    Dune manire gnrale, il est souhaitable de limiter le nombre dindicateurs. Suivre les

    volutions dune dizaine dindicateurs, non seulement cela demande beaucoup de prparation

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    mais cela finit par compliquer lanalyse. Certains psychologues prtendent quun individu ne peut

    apprhender efficacement plus de 7 indicateurs.

    Mieux vaut prfrer peu dindicateurs mais ne pas hsiter en changer (en fonction des priorits,

    des volutions constatesSi les CSP ne veulent plus rien dire et si lINSEE peine se faire

    comprendre des individus lui fournissant leur CSP, opter pour un autre indicateur).

    Avant de conclure cette tape, bien vrifier que chaque indicateur pourra effectivement tre

    calcul (rien ne sert danalyser la frquentation ou linscription par quartiers si lon ne connat

    pas avec prcision la population de chaque quartier) et cela suffisamment rapidement (mieux

    vaut ne pas avoir attendre le prochain recensement de lINSEE).

    Etape 3. La mise en forme des indicateurs

    Si le tableau de bord sadresse une autre personne que celui qui llabore, il faut jouer sur les

    diffrents modes de reprsentation. Certaines personnes lisent mieux un tableau de chiffres

    quun graphique, dautres apprhendent mieux un histogramme quune courbe ou un radar.

    Pour tre crdibles et rfutables, tout graphique, tout tableau doivent tre accompagns dun

    titre (quest-ce que cela reprsente ?), dune lgende (quelle est lunit ? de quel pourcentage

    sagit-il ?) et si possible de lorigine des donnes (o le lecteur pourra-t-il contrler les

    informations utilises, approfondir lanalyse ?), ventuellement en renvoyant une fiche

    technique plus complte, prcisant les procdures de collecte et de traitement de linformation.

    Etape 4. Les modalits de mise en uvre

    Il sagit de prciser les procdures de collecte de linformation, de contrle, de calcul et de mise en

    forme. Chaque procdure dtermine qui prend en charge chaque opration, quel moment lopration

    doit tre effectue et le cas chant comment procder. La formalisation de ces procdures permettra

    non seulement de guider les agents chargs de llaboration rgulire du tableau de bord mais

    galement de tenir la disposition de son destinataire lensemble des informations concernant sa

    production.

    Si le tableau de bord sadresse la tutelle ou son suprieur hirarchique, mieux vaut en faire

    une prsentation et obtenir un accord formel avant de le mettre en uvre. Cela permettra

    dviter quelques ractions pidermiques du chef qui se sentirait valu sous prtexte de

    statistiques.

    Si les agents de la bibliothque doivent participer la collecte ou au traitement de

    linformation, mieux vaut sengager dans une dmarche participative ds le dbut de la

    conception de ce tableau de bord afin que chacun se convainque bien vite quil ne sagit pas

    despionner, de fliquer mais bien dobjectifs plus louables. Cela vitera dobtenir des

    informations certes avantageuses mais peu conformes la ralit. De mme, si des carts

    importants surviennent entre les objectifs et les rsultats obtenus, il sera indispensable

    dassocier lquipe lanalyse de ces carts puis lidentification des mesures correctives.