Controle de Gestion Et SI

Le

dans le contrle de gestion des PME Apports et limites

Systme d information

Farid Zine dine EL OTMANI 2003

Le Systme d information dans le contrle de gestion des PME Apports et limites

Farid Zine dine EL OTMANI 2003

Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME

SommaireINTRODUCTION GNRALE ................................................................................................... 3 INTRT ET CHOIX DU SUJET. ........................................................................................................... 3 PROBLMATIQUE DE LA RECHERCHE. ................................................................................................ 4 CADRE THORIQUE DU CONTRLE DE GESTION ET DES SYSTMES DINFORMATION .......................................................................................................................... 7 INTRODUCTION DE LA PARTIE............................................................................................................ 7 CHAPITRE I: LGITIMIT DU CONTRLE DE GESTION ET TAT DU SYSTME DINFORMATION DANS LES ORGANISATIONS. ............................................................................................................................... 8 Section 1 : volution historique de la fonction contrle de gestion dans les organisations. ....................................................................................................................................................... 8 Section 2 : Les concepts du contrle de gestion ................................................................... 18 Rsultats financiers ........................................................................................................................... 45 Client ....................................................................................................................................................... 45 Section 3 : Etat des systmes dinformation dans les organisations ............................. 46 CHAPITRE II : SYNERGIE ENTRE SYSTME DINFORMATION ET CONTRLE DE GESTION POUR UNE DCISION EFFICACE.......................................................................................................................... 54 Section 1 : La synergie : dfinition et caractristiques ....................................................... 54 Section 2 : La synergie entre systme dinformation et contrle de gestion. ............ 55 Section 3 : Information, dcision et contrle .......................................................................... 65 CONCLUSION DE LA PREMIRE PARTIE .......................................................................................... 72 SYSTME DINFORMATION ET CONTRLE DE GESTION DANS LES PME ... 73 INTRODUCTION DE LA PARTIE.......................................................................................................... 73 CHAPITRE I : LES PME : DFINITION ET CARACTRISTIQUES.................................................... 74 Section 1 : Dfinitions des PME .................................................................................................... 74 Section 2 : Les caractristiques de la PME ............................................................................... 77 Section 3 : Les atouts et les faiblesses de la PME ................................................................. 79 Section 4 : Le poids de la PME au Maroc .................................................................................. 83 CHAPITRE II : APPORTS ET LIMITES DU SYSTME DINFORMATION ET CONTRLE DE GESTION DANS LES PME 85 Section 1 : Systme dinformation et PME : Etat des lieux ............................................... 85 Section 2 : Caractristiques de la prise de dcision dans les PME.................................. 88 Section 3 : Apports du systme dinformation et du contrle de gestion la PME.. 92 CONCLUSION GNRALE ....................................................................................................... 97 BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................... 99 TABLE DES MATIRES ........................................................................................................... 103 ANNEXES ...................................................................................................................................... 107

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Table des illustrationsFigure 1 : La rgulation de lentreprise.................................................................................. 13 Figure 2: Cycle du pilotage dune organisation ..................................................................... 14 Figure 3. Le contrle et la rtroaction ................................................................................... 15 Figure 4 : Place du contrle de gestion dans le processus de dcision ................................. 19 Figure 5: Le contrle de gestion ............................................................................................ 20 Figure 6 : La notion dobjectif ................................................................................................ 22 Figure 7: Formation des cots ............................................................................................... 25 Figure 8: affectation des charges.......................................................................................... 26 Figure 9 : La prestation rciproque........................................................................................ 28 Figure 10 Cot rel et cot standard ..................................................................................... 32 Figure 11 : Gestion budgtaire ............................................................................................. 34 Figure 12 : larticulation des diffrents budgets................................................................... 35 Figure 13 : le target consting selon Nissan ............................................................................ 43 Figure 14 : Le TBP un support pour traduire la stratgie en objectifs oprationnels .......... 45 Figure 15 : Informations et donnes ..................................................................................... 47 Figure 16 : Le modle de transmission de Shannon .............................................................. 47 Figure 17 : positionnement du systme dinformation ......................................................... 51 Figure 18 :composants et fonctions dun systme dinformation......................................... 52 Figure 19 :Les agents du contrle sont chargs de matriser les sources ............................. 61 Figure 20 : Trois niveaux de la dcision ................................................................................. 67 Figure 21: Boucle information decision................................................................................. 68 Figure 22 : La proportion des PME dans le tissu conomique marocain............................... 84 Figure 23 : La part des emplois offerts par les PME au Maroc .............................................. 84 Figure 24: Grille de reprage du profil du dirigeant de la PME ............................................. 90 Figure 25: Les rles des managers......................................................................................... 91 Figure 26: Caractristiques de la PME ayant un impact sur son systme d'information ...... 93

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Introduction gnraleCes dernires annes, la vision conomique et sociopolitique des tats sest oriente essentiellement vers le rle dtenu par la petite et moyenne entreprise (PME) dans le dynamisme des changes aussi bien national quinternational. Cette vision a t marque par des modes de gestion visant grer le risque et anticiper les volutions potentielles des entreprises, et ce, dans lobjectif de dterminer le meilleur moyen possible pour sadapter aux conditions de complexit et de turbulence actuelle des conomies. En effet, lentreprise en tant quacteur socio conomique, doit tre comptitive pour chapper aux influences de la concurrence acharne tout en crant des avantages dfendables sur le long terme. Pour rpondre aux exigences et normes de comptitivit, la PME doit matriser le duel qualit prix. La rponse est vritablement organisationnelle et trouve sa lgitimit dans la matrise du processus de production afin de rduire le cot de revient un niveau comptitif avec une qualit meilleure. En effet, les outils traditionnels sur lesquels les responsables fondent leurs actions semblent de moins en moins capables de tenir compte de la complexit des situations organisationnelles. Un besoin nouveau de gestion transversale interfonctionnelle et de coordination conomique simpose plus que jamais pour les PME. Lentreprise doit tre dcoupe en entits (appeles centres de responsabilits) jouissant dune autonomie plus ou moins large pour rentabiliser les fonds et optimiser les ressources rares dont elle dispose. Le contrle de gestion doit rpondre aux besoins de coordination de ces organisations dcentralises tout en se basant sur les systmes dinformation pour optimiser le dploiement des efforts. Le contrle de gestion est au cur du fonctionnement de lactivit, car lorsquil ny a pas de contrle, il ny a, ni performances ni comptitivit. En effet, le contrle de gestion cherche comparer les ralisations des actions menes aux objectifs fixs par lorganisation. Il doit donc dfinir les rgles de choix des actions et mettre en place les mthodes pour valuer les rsultats. Il traitera les informations recueillies laide du systme dinformation pour calculer les carts entre les ralisations et les prvisions. Le contrle de gestion a besoin en amont du contrle organisationnel interne pour dfinir les objectifs et en aval de laudit interne pour surveiller lapplication des procdures de contrle et le management des systmes dinformation. Enfin, pour la PME, il ne sagit pas seulement de ragir aux contraintes, mais aussi de rinventer son destin pour mieux le matriser et tre comptitive pour faire face aux turbulences de lenvironnement. Cest dans ce sens que notre sujet trouvera sa lgitimit et son intrt. Intrt et choix du sujet. Pourquoi avons nous choisi comme unit danalyse la PME et non pas la grande entreprise ? Pourquoi avons nous choisi le systme dinformation et le contrle de gestion? Lanalyse du systme dinformation et du contrle de gestion dans le contexte des PME est un choix qui doit tre justifi dans le cadre de notre recherche. Nous allons consacrer une place

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Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME importante lanalyse des PME aussi bien sur le plan conceptuel (problme de dfinition de la PME) que sur le plan organisationnel et managrial (introduction du systme dinformation et du contrle de gestion) car les PME disposent dune capacit de crativit et dinnovation grce leur degr de flexibilit et dinteraction. A lincertitude sur le long terme sajoute lincertitude sur le court terme. Le dirigeant de la PME est dsormais plac devant une nouvelle ralit o il doit la fois assurer la survie de son entreprise et lui donner plus de scurit dans le futur. Ceci conduit des remises en cause dans la conception des techniques de pilotage comme dans les dmarches daction. Devant cet tat de fait, le contrle de gestion dans les entreprises est devenu un lment ncessaire, voire invitable pour une meilleure gestion stratgique des PME et pour leur devenir. La concurrence est agressive, de nationale elle est devenue internationale. A ce phnomne sajoute, pour les entreprises adoptant le management participatif o les centres de dcision sont loigns de la direction pour assurer une certaine souplesse et une rapidit dexcution, une dlgation de responsabilits doit tre instaure. Cest pourquoi le problme de la gestion rationnelle des ressources de lentreprise, la recherche de la meilleure utilisation possible du potentiel dont elle dispose, au plan humain, matriel et financier se pose, aujourdhui avec plus dimportance que par le pass. En effet, pour une direction gnrale, la dlgation des pouvoirs suppose paralllement quune fonction soit exerce pour vrifier que ses directives sont bien appliques. Pour la renseigner aussi sur les potentiels non exploits, pour coordonner, faciliter et amliorer les systmes dinformation qui sont lorigine des dcisions importantes. Cette fonction doit tre assure par le dpartement du contrle de gestion. En sus, le contrle de gestion apporte sa contribution lensemble des activits de lentreprise, car dans chaque domaine quil sagisse des aspects financiers, administratifs, informatiques, industriels, commerciaux ou sociaux, diriger cest toujours planifier les tches, organiser les responsabilits, conduire les oprations et en contrler la marche. Or, le contrle de gestion besoin dinformations ncessaires lalimentation de lappareil de dcision. Le systme dinformation un rle majeur dans la production et la diffusion de linformation ncessaire la dlimitation des objectifs et un moyen de rfrence pour le paradigme : (Systme dinformation dcision et contrle). Cet tat de fait nous amne nous intresser la problmatique de la synergie entre le systme dinformation et le contrle de gestion. Problmatique de la recherche. La question fondamentale que nous avons choisi de traiter dans ce mmoire de recherche est de voir dans quelle mesure linstauration du systme dinformation et le contrle de gestion peut tre une solution efficace la comptitivit des PME. Cette problmatique sera dcortique en trois questions fondamentales auxquelles nous chercherons apporter des solutions. La premire question porte sur la possibilit du systme dinformation et du contrle de gestion et leur synergie, de contribuer une organisation saine et efficace de la PME. La deuxime question porte sur les caractristiques des PME et leurs implications pour la mise en place efficace du systme dinformation et du contrle de gestion. La troisime question est relative aux adaptations ncessaires pour la russite de ces systmes dans le contexte des PME. Ces trois questions, constituant notre problmatique rsoudre, sont intressantes poser pour savoir comment le contrle de gestion bas sur le systme dinformation peut contribuer lanticipation du devenir des PME qui doivent lutter contre la concurrence lchelle plantaire.

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Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Pour rpondre ces interrogations nous allons traiter dans la premire partie lapproche thorique du contrle de gestion et du systme dinformation dans les organisations, et la deuxime partie sera rserve la pratique de ces deux disciplines dans les PME.

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Cadre thorique du contrle de gestion et des systmes dinformationIntroduction de la partie Lvolution rapide de lenvironnement oblige les PME sy adapter continuellement pour rester dans la course de la mondialisation. Cet tat de fait nous conduit nous interroger sur lefficacit de la fonction du contrle de gestion en tant que mode de management pour disposer darmes ncessaires la modlisation de cet environnement. En revanche, lun des problmes de cette fonction motrice au sein de lentreprise est de disposer, dune information fiable et crdible permettant la prise de dcision au moment opportun. Cest dans ce sens que la mise en place dun systme dinformation qui rpond aux exigences des responsables au sein de lorganisation parat comme une ncessit. Pour comprendre lapport de ces deux disciplines pour lentreprise, une approche thorique simpose. En outre, la rflexion sur la synergie entre le systme dinformation et le contrle de gestion constitue le cur de notre mmoire, dans la mesure o elle constitue un instrument defficacit de la gestion et de la prise de dcision pour toute PME. Ainsi, le plan de la premire partie sera : Premier chapitre: Lgitimit du contrle de gestion et tat du systme dinformation dans les organisations ; Deuxime chapitre: La synergie entre systme dinformation et contrle de gestion pour une meilleure dcision au sein de lentreprise.

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Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME CHAPITRE I: Lgitimit du contrle de gestion et tat du systme dinformation dans les organisations. La complexit des organisations suscite un besoin accru de gestion transversale inter fonctionnelle et de coordination conomique1. En effet, le contrle de gestion est considr comme une fonction qui se charge de la dtection des problmes dans les situations difficiles. Son application sest gnralise dans la plupart des secteurs conomiques. Cest la fonction danalyse et de synthse dont les entreprises grandes et moyennes ne peuvent se passer, et qui rythme leur vie. La lgitimit de la fonction du contrle de gestion dpend de sa capacit assurer la coordination conomique et transversale permettant aux diffrentes formes dorganisations de surmonter les dfis du changement de lenvironnement. En effet, le contrle de gestion doit disposer dun systme dinformations permettant la circulation de linformation dans les meilleures conditions pour permettre lentreprise dacqurir un sixime sens, qui la garde en tat de veille. Cependant, lorsque lentreprise se prive de la facult de disposer dun systme dinformation en relation permanente avec lenvironnement tant interne quexterne elle se prive, donc terme, de survie. Ainsi, pour identifier le rle de ces deux disciplines dans les entreprises, on traitera lvolution du contrle de gestion au travers des thories des organisations (section 1), les concepts du contrle de gestion (section 2).

Section 1 : volution historique de la fonction contrle de gestion dans les organisations.Paragraphe 1 : La thorie classique et le contrle de gestion A) Les caractristiques essentielles du modle classique : Dans le contexte des dbuts de la socit industrielle, la productivit constitue lobjectif prioritaire. Il fallait produire en grande quantit des articles standard pour rpondre la demande et rduire les cots unitaires. En effet, on fait traditionnellement remonter louvrage de lingnieur Frederik. W. TAYLOR (1909) principe of scientific management pour dcrire lorganisation rationnelle du travail ou ce que dnomme TAYLOR, une science de travail que devait dgager les meilleurs chemins. Elle conduisait ce qui fut largement connu et rpandu sous lappellation dorganisation scientifique du travail (OST), ou, plus couramment, de taylorisme. Cette approche repose sur une mtaphore mcanique, lorganisation tant pens comme une machine dont on cherche optimiser le fonctionnement. Lapproche de Taylor repose sur la division des tches lintrieur dunits de production, on parle alors de parcellisation des oprations humaines : un homme = une tche , et la sparation des fonctions, dans une vision trs rationaliste de lexcutant. Il sagit de rendre lorganisation prvisible. Lorganisation apparat pour lui comme un ensemble mcanique de rouages agencs et ms par une rationalit unique . Les ouvriers sont considrs comme de simples facteurs de production, ce qui accentue la dshumanisation du travail. Il y a opposition entre ceux qui pensent et ordonnent et ceux qui excutent sans marge possible dinitiatives. Le modle de TAYLOR fut immdiatement complt, en 1916 par une doctrine administrative dans le cadre de la thorie des organisations du Henri FAYOL, et dans laquelle, il distingue au sein dune organisation six fonctions spares et complmentaires : technique, commerciale, financire, administrative, comptable et scuritaire. Pour la direction de

1 Patrick BESSON et Henri BOUQUIN, Identit et lgitimit de la fonction contrle de gestion , in Revue Franaise de Gestion, janvier fvrier 1991, p. 60.

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Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME lorganisation, il distingue trois fonctions spcifiques : prvision, excution, contrle. Henri Fayol se distingue de F. TAYLOR en prconisant lunit de commandement et lunicit de la ligne hirarchique. En effet, un seul chef et un seul programme pour un ensemble doprations visant le mme but, ce qui signifie que la dualit du commandement est une source de conflit. De son ct, Max WEBER (1922) dcrit un type idal de bureaucratie qui insiste sur limportance de clarifier les tches et les procdures, dexpliciter les fonctions et de rationaliser les coordinations entre ces fonctions. De plus, Max WEBER sintresse au rle du leader dans une organisation et dveloppe une typologie des relations de pouvoir. Il dgage trois types de motivation lobissance : le charisme (li la personnalit du leader), la fodalit (ou pouvoir traditionnel) et ladhsion rationnelle des individus. Dans son modle dorganisation, plus on descend dans la hirarchie, moins on a dinitiative possible. Pour Max WEBER, la socit est base sur lintrt et le calcul rationnel en se reposant sur des mcanismes relevant dune autorit rationnelle, lgale et sans besoin dautres ressorts que lintrt et la maximisation des gains. La socit est gouverne donc par lopportunisme et le rglement qui rsulte dune volont dun calcul dintrt. B Le contrle de gestion au travers des thories classiques : Le contrle est un des fondements de cette vision de lorganisation. Principalement quantitatif, il est ncessaire tous les niveaux de lentreprise. En effet, les concepts sur lesquels repose ce cadre d'analyse sont essentiellement, les conomies dchelles qui peuvent rsulter de la fabrication par lot de grande taille pour augmenter la productivit et rduire les cots unitaires en rpartissant les frais fixes sur des quantits importantes ; la standardisation par lhomognit des produits sans diffrenciation ; la division du travail par la dcomposition et segmentation des tches ; et enfin lexcution et le contrle pour mesurer lactivit et le rendement des postes par la comparaison avec les normes tablies. Le contrle de gestion qui apparat vers les annes 1930 est un outil de gestion labor pour sintgrer dans cette problmatique. Il sinsre tout fait dans les principaux concepts cits : La comptabilit analytique spare les cots directs et les cots indirects souvent fixes, calcul des cots unitaires ; La comptabilit analytique dcoupe lactivit, dcompose le cot de production selon les tapes techniques ; Le calcul et lanalyse des carts permettent de contrler lexcution des tches. Le contrle de gestion permet de mesurer quantitativement les actions pour les comparer aux normes prtablies par les superviseurs dans le sens de la thorie classique des organisations et de procder le cas chant des actions correctives, tout en sanctionnant les personnes responsables du dysfonctionnement du systme. Dune manire gnrale, le contrle de gestion dans le modle classique tait une mesure quantitative des carts entre ralisations et prvisions pour sanctionner les excutants. Cependant, la limite majeure de ces thories tient au fait, quelles se sont exclusivement intresses aux capacits cognitives et opratoires ncessaires la tenue du poste de travail. Ces thories doivent rpondre un besoin ou une motivation strictement conomique. Il faut bien reconnatre que depuis lors, toutes les nouvelles approches proposes ont merg en rfrence au taylorisme qui demeure encore lheure actuelle la rfrence oblige de la thorie des organisations.

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Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Paragraphe 2 : Le contrle de gestion et lcole des relations humaines A) Lapproche sociologique et psychologique Les limites de lOST commencrent apparatre au dbut des annes trente avec des recherches inspires de lanthropologie. Elles mirent en vidences des phnomnes bizarres , tel celui observ par Elton MAYO et F.J. ROETHLIS BERGER et connu aujourdhui sous le nom deffet Hawthorne, du nom de la ville o tait install lentreprise 2 o la recherche fut conduite de 1920 1930. En effet, les tudes contriburent, faire merger lintrt pour la notion dquipe et les phnomnes de leadership en dehors de la hirarchie formelle, par la suite furent mises en place les premires botes ides et les premiers journaux dentreprises, et o les cadres commencrent se former aux phnomnes de groupes, la communication et au management. A peu prs la mme priode Kurt LEWIN 3 commena ses expriences sur la dynamique des groupes, sur les T groupes (les trainings groups), et mis en vidence la supriorit du style de commandement dmocratique sur les styles autocratique ou laisser faire. Le groupe devient quelque chose de plus quune somme dindividus. On tablit que les synergies augmentent sensiblement les rsultats auxquels on pourrait sattendre en juxtaposant seulement les contributions individuelles. Les travaux de Kurt LEWIN mirent aussi en vidence linfluence des groupes restreints sur la rduction de la rsistance aux changements, en particulier aux changements de normes et dhabitudes. Donc, les contributions essentielles du courant des relations humaines portent sur la mise en vidence de limportance des besoins sociaux des travailleurs et du groupe restreint dans la vie des organisations. Malheureusement le groupe restreint fut trait comme un isolat, coup de son environnement. La rationalit technique et conomique ne peut suffire expliquer les comportements humains en situation de travail. Depuis, on sait quil faut tenir compte des structures informelles, des relations de pouvoir, des statuts, des rseaux de communication, des relations inter individuelles, de rapports entre systme formels et informels. On observe aisment que le pouvoir formel nest pas tout le pouvoir, quil existe au sein des organisations des pouvoirs dexpertise, de rfrence, de persuasion, dinfluence, de sduction, etc. Cependant, la dmarche de K. LEWIN sinscrit dans le cadre dun systme ferm. Il existe plusieurs manires pour classer les diffrentes thories de motivation, la plus courante consiste en une division entre les thories qui sintressent au contenu de la motivation (besoins, valeurs) et celles qui en tudient la dynamique, thories des processus. En effet, A.MASLOW 4 qui tient compte des conclusions du mouvement des relations humaines, a tudi la motivation externe de besoins et de satisfaction, cest dire sous langle du contenu de la motivation : quest ce qui motive ? Et quest ce qui fait agir ? Les travaux de MASLOW ont fait lobjet dune grande attention de la part des managers et des psychologues. Des tudes ont montr que la satisfaction diffre selon lemploi, le rle et le statut dans lorganisation, lge, la taille de lorganisation et mme le bagage culturel de lemploy.

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La Western Electric Company Kurt LEWIN, Psychologie dynamique , dition PUF, Paris, 1972, cit par Alain BOUVIER, op.cit, p. 39.

A. MASLOW, Motivation and personality , Harper, New York, Harper & row, 1954, cit par Ph. KOTLER et B. DUBOIS, Le marketing management , dition Copyright, 7me dition, Paris, 1992, p. 198.

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Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Quant F. HERZBERG (5) il a conclu que la satisfaction est indpendante de linsatisfaction, car elles sont lies des besoins diffrents de lhomme. Il a aussi affirm que pour motiver un ouvrier, les lments identifis ds lorigine comme facteurs de motivation doivent tre incorpors dans son emploi. Quant ces facteurs sont absents, ils ne rsultent pas de linsatisfaction mais de labsence de satisfaction. Tandis que McGREGOR (6) a propos de mettre en lumire les prsupposs des dirigeants sur la nature et le comportement humain, ce quil est essentiel de saisir au sujet des thories X et Y de McGREGOR cest quelles reprsentent des hypothses quun patron peut faire au sujet de ses ouvriers et des attitudes quil peut adopter leur gard. En somme, on peut dire que lapproche bhavioural (7) qui considre les ouvriers comme : homme main + cur permet de mettre en lumire que la productivit augmente avec lattention qui leur est porte. Les motivations sont plus fortes avec un degr de responsabilit plus lev lorsque lindividu est capable de sintresser, de participer aux buts et aux activits de lorganisation tout en essayant de raliser ses propres objectifs. Du point de vu de M. CROZIER et H. FRIEDBERG (8), dans une organisation, on peut distinguer plusieurs sous systme dominants qui, en interagissant ensemble, permettent de dominer le fonctionnement de lorganisation. En effet, le systme de finalisation, le systme dorganisation et le systme danimation contribuent la constitution dun noyau relativement dur et stable de la culture de lorganisation. En consquence, ce sont les spcificits culturelles des dirigeants et des groupes participants, le systme de pouvoir et lhistoire particulire de mode de faire et dtre, spcifique chaque organisation, qui conditionnent les rendements, optimisent les ressources dans le sens defficience et maximisent les objectifs de lentreprise en tant que centre dintrt et de dmonstration des comptences. B) Linfluence de la dimension humaine sur le contrle de gestion : Le contrle de gestion peut tre un outil de contrle des individus, mais aussi un instrument de motivation et de participation (9). En effet, le contrle de gestion sen trouve modifi, dans son objectif et dans ses moyens. Il nest plus ressenti comme une vrification du suprieur hirarchique sur lexcutant. Le subordonn plus responsable peut sauto contrler, au moins pour les tches les plus courantes (10). A lissue de ces courants, le contrle en gnral et le contrle de gestion en particulier doivent sorienter vers une dimension sociale. Laccomplissement dune tche est fonction du comportement et des motivations de lindividu. Il faut donc que le contrle intgre ces facteurs pour bien jouer son rle de mesure, de conseil et amliorer les actions ralises. En effet, le systme de contrle est un des lments fondamentaux qui conditionne le comportement des individus au sein dune organisation. Pour que le contrle de gestion soit donc un instrument damlioration des performances, il est ncessaire que les utilisateurs participent son laboration

F. HERZBERG , Work and nature of man , cleveland : collins publishers, 1966, cit par Alain BOUVIER, op.cit, p. 39. Voir galement H. THIERRY et A. M. CEOOPMAN IWERNA, Motivation and satisfaction , cit par P.J. DRENTH, dition John Wiley, 1984, pp. 141 142.6 McGREGOR , La dimension humaine de lentreprise , Gauthiers Villars, Paris, 1976, cit par A. BOUVIER, op. cit. 7 8

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C. ALAZARD et S. SEPARI , contrle de gestion , dition, Dunod, Paris, p. 84.

M. CROZIER et H. FRIEDEBERG, Lacteur et le systme , dition, le seuil, Paris, 1977, cit par A. BOUVIER, op.cit, pp. 53 540.9 10

C. ALAZARD et S. SEPARI, op.cit, p. 66. C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, pp. 84 85.

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Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME ds le dbut du processus, quils se sentent impliqus et utiles pour sa mise en place et son fonctionnement. Les mcanismes du systme de contrle mis en place doivent tre compris de tous, jugs, adapts aux objectifs et aux besoins. Ce nest qu ces conditions que les participants accepteront le systme de contrle comme outil daide la gestion. Paragraphe 3 : Le contrle de gestion et lapproche systme de lorganisation A) Lapproche systme : a) Le concept du systme : Le systme, concept de base de lapproche systmique (11), est un ensemble dlments en relation les uns avec les autres et formant un tout. On parle dun systme lorsquil est en contact avec un environnement qui peut le transformer ou quil peut lui mme transformer. En effet, le mot systme sest peu peu construit aux Etats Unis depuis les annes 1940. Il provient de diffrents domaines mais il faut signaler les contributions spciales de la biologie, des mathmatiques, de la physique, de lingnierie et de la gestion. Von BERTALANFFY (12), biologiste, prsente, ds 1937, le concept de systme ouvert qui voluera petit petit vers la thorie gnrale des systmes (general system theory). Le but de cette thorie gnrale tait de dgager des principes explicatifs de lunivers considr comme systme laide desquels on pourrait modliser la ralit. En effet, la thorie des systmes essaie donc de modliser dans sa globalit lensemble dlments en interaction qui composent un systme dynamique, ouvert sur son environnement, qui cherche lutter contre lentropie (tendance de tout systme se dsorganiser et sautodtruire) en mettant en place des processus de rgulation (ou feed back) (13). Cinq caractristiques de lapproche systme peuvent tre repres et appliques toute entit : Des lments diffrencis et interdpendants ; Une frontire ; Un environnement ; Un objectif ; Des processus de rgulation (rtroaction). b) Lentreprise systme : Si on applique lapproche systme lentreprise, il ressort que : Les lments diffrencis sont : les fonctions et services de lentreprise qui ont chacun des objectifs, des moyens, des structures spcifiques mais doivent pourtant travailler ensemble (14) ; La frontire est : la structure de lentreprise, son organisation interne ; Lenvironnement est : les partenaires obligs de lentreprise, clients, fournisseurs, concurrents, tat, banques, syndicats ;

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Il ne faut pas confondre avec lanalyse systmique. Von BERTALANFFY, thorie gnrale des systmes dition Dunod, 1968, p. 220. C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 32. C. ALAZARD, S. SEPARI, op. cit, p. 33.

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Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Lobjectif est : la survie de lentreprise long terme et des objectifs conomiques et sociaux volutifs sur le moyen terme ; Les processus de rgulation qui sont : les dcisions et les actions de pilotage pour recentrer lorganisation vers ses objectifs. Figure 1 : La rgulation de lentreprise

Objectif=Survie

Frontire=Structure

Direction gnrale Production Rgulation = Dcision Commercial Clients Finance Administration Banques

Fournisseurs

Action

Source : C. ALAZARD et S.SEPARI, op. cit, p.33 A la lumire de cette approche, on peut observer la ralit en la considrant comme tant forme densembles dynamiques interallis. De plus, elle favorise lapplication dune approche qui nous incite rflchir sur les buts pour lesquels les systmes sont mis en place, dcouvrir les relations existantes entre les fins, les fonctions et les structures. Connaissant les buts dun systme, nous sommes en mesure den valuer rgulirement les extrants et dexercer des contrles sur ses diffrents aspects. Cette approche exige galement que nous concentrions notre attention sur la ralisation des objectifs qui justifient lexistence dun systme et sur les critres nous permettant de vrifier les performances. B) Le contrle de gestion dans une approche systmique: a) Vision globale : Le contrle de gestion apparat comme un instrument indispensable au pilotage et ce, sous plusieurs aspects. En effet, le pilotage de lorganisation repose sur le cycle suivant :

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Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Figure 2: Cycle du pilotage dune organisation Information

Dcision

Action

Contrle Pour le pilotage de lensemble et des parties, le contrle de gestion doit tre une loupe sur certains points de lactivit (par lintermdiaire, entre autre, de calculs des cots partiels), mais doit aussi assurer lefficacit globale, au travers des plans et budgets, par exemple. Tandis que, pour le pilotage permanent, le contrle de gestion est aussi un baromtre permanent pour mesurer les actions et aider au recentrage des actions pour atteindre les objectifs fixs. b) Apport de la cyberntique La cyberntique est la science de pilotage ou du moins de la rgulation automatique dun ensemble. En effet, la cyberntique est la discipline qui analyse le comportement des systmes finaliss. Elle tudie comment ces derniers sadaptent aux modifications de leur environnement, grce des procdures de contrles qui rgulent par rtroaction. Le contrle de gestion sintgre bien cette problmatique. Ainsi, pour lutter contre les drglements du systme ds aux prvisions imparfaites et aux perturbations de lenvironnement et tablir lquilibre, le contrle de gestion mesure les actions ralises et permet les rtroactions ncessaires sur les prvisions, les objectifs et les actions. En effet, la dcision dpend de lcart entre les objectifs prvus et les rsultats pour rtro agir sur la cause. On peut ainsi reprsenter la place du contrle de gestion dans le processus par le schma suivant :

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Figure 3. Le contrle et la rtroaction

objectifs

Dcisions

Actions

O Ecart Maintien N

Source : C. ALAZARD et SEPARI, op.cit, p. 34. Le contrle de gestion apparat alors comme le sous sytme permettant dorganiser leffet de rtroaction ncessaire dont les aspects les plus vidents sont : Une insistance marque sur lidentification et la dfinition des finalits, des buts et des objectifs du systme et une numration de critres et dindices suffisamment prcis et nombreux pour permettre de vrifier objectivement le degr datteinte ; Un examen minutieux des diffrents aspects qui caractrisent les intrants ; Une identification des meilleures alternatives possibles concernant les fonctions et les structures favorisant latteinte des objectifs dun systme ; Lidentification, lintgration et la mise en uvre de mcanismes auto correctifs (rtroaction / rgulation) ajustant les objectifs du systme ceux de lenvironnement, et ceux des autres systmes avec lesquels ils interagissent les extrants aux objectifs du systme et les variables daction en fonction de la qualit et de la validit des extrants ; Limplantation du systme dvaluation des extrants par rapport aux critres de performances identifis au pralable tout en recourant la rgle de reliquat non rsolu qui stipule que lon ne doit jamais se fixer comme but de rsoudre totalement et dfinitivement un problme, mais que lon doit se borner tenter de lamliorer ou de lattnuer.

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Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Paragraphe 4 : Le contrle de gestion et lapproche dcisionnelle de lorganisation A) La thorie de la dcision et la rationalit limite des processus dcisionnels : Lincertitude, linverse du hasard, est un fait dexprience la recherche dun concept. Certes, la distinction bien connue, entre situation de risque, dans lesquels on connat les probabilits objectives des vnements et les situations dincertitude (o le fait contraire est observ), a t tour tour affirme. En effet, dans la thorie de lacteur rationnel, la dcision tait linaire, unique et optimale, tandis que, pour la thorie du processus politique, la rationalit est limite et la dcision est incertaine. Les acteurs tentent dinfluencer la dcision. Cest dire que la dcision actuelle est prise dans un environnement partiellement connu, aux mutations rapides et imprvisibles. Ainsi, dcider de lacquisition dune nouvelle machine de production suppose un choix dans un environnement technologique trs fluctuant et rapidement obsolte, dautant plus que la dcision est toujours multi rationnelle et pluri finalise. Cest dans ce sens que la notion de la rationalit limite de H. SIMON (15) trouve sa lgitimit. En effet, les dcideurs ne peuvent apprhender lensemble des problmes qui se posent eux et simplifient donc la dlimitation de leur champ danalyse. Les connaissances sont incompltes pour donner une image fidle, objective et rationnelle du problme. De plus, le systme de valeurs du dcideur biaise ces choix. En somme, la rationalit limite des individus affecte le processus dcisionnel mais aussi les systmes dinformation qui sont mis en place pour aider la dcision ce qui influence donc ce contrle de gestion. Sous un angle ou sous un autre B) La place du contrle de gestion dans la thorie de la dcision : Les nouvelles approches de la dcision ont fortement modifi la place et loptique donnes au contrle de gestion en tant que mode dadministration des entreprises. En effet, la multiplication des tches, la dlgation des responsabilits, la dcentralisation du pouvoir et des dcisions, et lintroduction des variables qualitatives ne font quinfluencer les objectifs et les utilisations du contrle de gestion. On assiste une transition du seul contrle de rgularit, de conformit, des standards et normes avec dventuelles sanctions la cl au contrle defficacit, vue comme une source de conseil pour amliorer les performances de lentreprise et demandant la plus grande responsabilisation et lindpendance des acteurs. En plus, on passe du contrle ex poste pour vrifier un pass un suivi permanent pour participer laide, pendant et aprs laction. On nest plus dans le systme du bton mais dans un mode de contrle conu comme outil de communication et de mdiation entre les partenaires de lentreprise. Le contrle de gestion doit donc, dans ce cadre, rpondre aux objectifs de lorganisation, aux facteurs de contingence et aux paramtres de conception de lorganisation.

H. SIMON, Rationality as a product and as a process of thought , Americain Economic Review, volume 68, n 2, mai 1978, cit par C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 36.

15

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Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Paragraphe 5 : Contrle de gestion et approche contingente de lorganisation A Structure contingente : Jusquau milieu de ce sicle, les thoriciens des organisations eurent tendance ignorer lenvironnement ou le considrer comme immuable. Leurs recherches les conduisirent noncer des principes universels quant la structure, le contrle et la planification. Cependant, des attaques lencontre de ces principes universels dorganisation commencrent slever la fin des annes 1930 pour devenir beaucoup plus violentes dans les annes 1950. La critique essentielle portait sur lincapacit des organisations bureaucratique sadapter aux besoins des individus et aux changements de lenvironnement. BURNS et STALKER prcisrent la notion de contingence en remarquant que les entreprises performantes, voluant dans un environnement stable, avaient plutt une structure et des processus de fonctionnement de type mcaniste ou fortement bureaucratiques, alors que les entreprises performantes, prsentes dans un environnement changeant, tendaient mettre en uvre une structure et des processus de fonctionnement de type organique ou flexibles. En effet, la structure idale nexiste pas, la thorie de la contingence voque prcdemment permet de cerner les facteurs dterminants pour la construction dune organisation efficace (ge, taille, pouvoir, environnement, technologie). Cest dire que les lments propres lentreprise sont soumis des facteurs de contingence qui voluent avec elle et qui influencent ses choix et ses actions. Les thoriciens de la contingence recherchent une solution satisfaisante pour une entreprise spcifique dans un contexte particulier. B Influence de la contingence sur le contrle de gestion : Quoiquil en soit, lentreprise sera dcoupe en centres de responsabilit, danalyse des charges (bureaux, magasins, ateliers) organiss en vue de laccomplissement de fonctions conomiques. En cela, lanalyse de contingence rejoint lanalyse de lcole des ressources humaines : dune part la structure est formalise en fonction de facteurs contingents et, dautre part, lactivit et linformation sont dcentralises en vue de rationaliser la dcision(16). Le contrle de gestion nest plus un outil standard pour toutes les organisations. Le contrle de gestion doit tre un systme dinformation pour la communication des acteurs et services de lorganisation. Il doit faciliter les procdures de travail pour amliorer les performances. Sa place, limportance de son rle, sa conception et son utilisation vont tre trs diffrents selon les spcificits des entreprises. Le contrle de gestion doit sadapter aux besoins dinformation de lorganisation et ne pas tre plaqu de la mme manire dans toutes les entreprises (17).

16 17

A. M. KEISER, op. cit, p. 22. C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 38.

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Section 2 : Les concepts du contrle de gestionParagraphe 1 : Dfinition et objectifs du contrle de gestion A) Pour une dfinition du contrle de gestion : a) Contrle et gestion : Face aux turbulences de lenvironnement et pour atteindre ses objectifs, lentreprise doit tre pilote. Le pilotage ou la gestion de lentreprise consiste recueillir des informations pour contrler les actions et dcider les modifications apporter, do la ncessit de dcentraliser la prise de dcision, induite par laugmentation de la taille des entreprises. En effet, contrler une situation signifie tre capable de la matriser et de la diriger dans le sens voulu (18). Tout contrle vise mesurer les rsultats dune action et comparer ces rsultats avec les objectifs fixs priori pour savoir sil y a concordance ou divergence. En plus, le contrle doit aboutir, si ncessaire, un retour en amont pour rectifier les dcisions et les actions entreprises. Tout au long de lhistoire, le contrle est dabord compris et analys comme le respect dune norme. Il faut se conformer la rgle et donc mettre en place un contrle de rgularit. Tandis que, la gestion, science des choix et de laction, consiste conduire une organisation, en utilisant de nombreuses techniques et dmarches pour aider aux dcisions. La gestion est la fois thories et pratique, application de plusieurs sciences, hybride entre des sciences dures (science exactes) et des sciences moles (sciences humaines), carrefour de plusieurs disciplines (conomie, histoire, gographie, science politique, droit, sociologie, mathmatique). Dans cette dcomposition du temps, le contrle de gestion est alors positionn comme interface entre le contrle stratgique et le contrle oprationnel. Il permet de rguler sur le moyen terme en contrlant la transformation des objectifs de long terme en actions courantes.

18

H. Y. DESQUEX et All, Le contrle de gestion , dition Dunod, Paris, 1998.

18


Figure 4 : Place du contrle de gestion dans le processus de dcision

Long terme :

stratgie, planification

contrle stratgique

Moyen terme :

interface

contrle de gestion

Court terme :

gestion quotidienne

contrle oprationnel contrle dexcution

Source : C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 16. Le contrle de gestion est le pivot dun tel systme. Garant de la cohrence des dcisions conomiques, il assume un rle dinterface en assurant la prise en compte des facteurs cls stratgiques par les gestionnaires du court terme et de limmdiat, et fournissant au dirigeant les moyens dadapter ses objectifs aux ralits des tendances constates. b) Dfinitions du contrle de gestion : Dfinir le contrle de gestion est un exercice particulirement difficile, tant les pratiques au sein des entreprises et les conceptions exposes dans divers ouvrages et articles recouvrent des notions varies. Tantt lexpression contrle de gestion reoit une acception si large quil devient difficile de faire la diffrence avec la gestion ou avec le contrle en gnral, tantt au contraire, cette expression est interprte dune manire tellement restrictive que lon pourrait imaginer que cette fonction se limite la mise en uvre de mthodes et outils standardiss. Dans ce point, nous tenterons desquisser les principaux auteurs pour dfinir le contrle de gestion. M. GERVAIS(19) dfinit le contrle de gestion de la manire suivante : le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficience, efficacit et pertinence, conformment aux objectifs de lorganisation, et que les actions en cours vont bien dans le sens de la stratgie dfinie. Il correspond encore aussi au processus qui garantit que les actions de lentreprise sont performantes, cest dire que la valeur des ressources employes (qui sexprime habituellement en terme de cot) reste infrieure la valeur cre socialement reconnue par le march (qui correspond lapprciation en terme de prix, qualit, dlais), que portent les consommateurs pour la satisfaction de certains de leurs besoins . Le plan comptable gnral franais de 1982 dfinit le contrle de gestion comme lensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des donnes chiffres priodiques caractrisant la marche de lentreprise, leur comparaison avec des

19

M. GERVAIS, Contrle de gestion et planification de lentreprise , dition conomica, Paris, 1981, p.

68.

19

Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME donnes passes ou prvues peut, le cas chant, inciter les dirigeants dclencher des mesures correctives appropries (20). Par contre, le contrle de gestion au sens large couvre lensemble des contrles, du contrle stratgique au contrle oprationnel. Figure 5: Le contrle de gestion

PolitiqueContrle stratgique Contrle de gestion

Plan Indicateurs Budget

(sens large

Contrle de gestion (sens strict) Contrle budgtaire

Contrle oprationnel

Action

Suivi de lexcution de tches spcifiques en conformit avec les normes de contrle des cots comptables /variable/ directes / cots marginal

Source : Michel DEBRIE, ICG, pour collection apec, op. cit, p. 15. Aprs avoir tent de donner une dfinition au contrle de gestion, il est temps de traiter des objectifs qui constituent le point de dpart de la dmarche de contrle. B) Les rseaux dobjectifs : La notion dobjectif est sans doute la notion la plus importante, la plus dlicate et trop souvent la moins matrise dans les entreprises. Malgr les ouvrages et articles que nous avons consult et les praticiens que nous avons interrogs, nous avons toujours rencontr une grande difficult dfinir plus prcisment les objectifs dune entit. 1) Dfinitions Si lon se rfre au dictionnaire encyclopdique de la langue franaise(21), deux dfinitions coexistent :

20

PCG de 1982 cit par C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 17.

21

Dictionnaire encyclopdique de la langue franaise, dition 03, Hachette spadeur adagp, imprim en Italie 1995, p. 896.

20

Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Objectif nom masculin : Le but, cest la cible, quelque chose atteindre. Exemple : Les objectifs dune politique. [militaire] point, ligne ou zone de terrain battre par le feu (bombardement) ou conqurir par le mouvement et le choc (attaque). [optique] lment dun instrument doptique qui est tourn vers lobjet que lon veut observer, par opposition loculaire, contre lequel on place lil. [photographique] systme optique dun appareil de prise de vues ou de projection, qui permet de former limage sur un support sensible ou sur un cran. De ces dfinitions, nous retiendrons que le mot objectif voque la fois : La notion militaire de lieu atteindre ; La dimension optique en tant quinstrument permettant de centrer limage et atteindre un objectif extrieur ; Le qualitatif, factuel et donc mesurable. Dans le domaine de la gestion dentreprise, nous dirons que : Lobjectif est un but atteindre une date donne ; Cest le rsultat dun acte de volont, qui suppose un double effort : objectif = prvision + volont Tout objectif doit sinscrire dans le cadre de la politique gnrale de lentreprise, et en ce sens est la manifestation concrte de la ralisation de la politique dans un domaine prcis. Ainsi, tout objectif sexprime en un verbe dtat dsir, partie intgrante de la vision dentreprise, de son projet ou de ses ambitions ; tre, demeure, avoir ou devenir sont les verbes qui caractrisent un objectif, et en cela se diffrencie des tches accomplir, qui sont ncessaire pour atteindre lobjectif. Ainsi : Au niveau stratgique, lobjectif rsulte dune vision, donnant lieu la dfinition de champs (ou derniers) dactions stratgiques, pour lesquels seront dfinies des variables dactions stratgiques ; Au niveau contractualisation, lobjectif ngoci saccompagne obligatoirement de plans dactions dcrivant les actions ou activits critiques mettre en uvre pour obtenir le rsultat souhait ; Au niveau dexploitation, latteinte de lobjectif (norme) sobtient par la ralisation des tches critiques. En mentionnant le double effort : objectif = prvision + volont, il ressort la distinction entre deux types dobjectifs(22) : Les objectifs de contribution, destins maintenir ou amliorer une situation donne, accrotre le rsultat dune activit existante ;

22

X. BOUIN et F. X. SIMON, op. cit, p. 68.

21

Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Des objectifs damlioration, qui visent mener une action nouvelle (cration d'un nouveau produit, nouveau service) Figure 6 : La notion dobjectif objectif volont prvision

temps

Source : Xavier BOUIN et Franois Xavier SIMON, op. cit, p.68. 2) Caractristiques dobjectif a) Quantifie et dat : Lobjectif est : Soit quantitatif : gagner par exemple 5 nouveaux clients dici la fin danne, mettre sur le march deux nouveaux produits dans les trois ans venir ; Soit qualitatif : accrotre par exemple la satisfaction client dans lanne, amliorer le climat social du site de production dans les trois mois. Dans les deux cas, lobjectif doit tre quantifi et dat, car son atteinte doit tre mesurable de manire incontestable. b) Simplicit : Un objectif doit tre simple, cest dire celui qui ne mesure quune seule chose la fois lorsquil y a multiplicit des critres. c) Pertinence : La criticit de certains objectifs est plus ou moins grande. Il convient donc dorienter laction de chacun sur ce qui est important. Le rle du contrleur de gestion est de clarifier les objectifs et de les hirarchiser avec priorit. Un objectif doit cadrer prcisment avec la politique quil a vocation dillustrer. d) Ralisme : Le ralisme ncessite une analyse du contexte (environnement) et de la maturit, en termes de comptences et de motivation, des individus concerns. Un objectif se doit certes dtre ambitieux, mais pas dmotivant. Lallocation dobjectif doit se faire ou cas par cas.

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Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME e) Souplesse : Demandez toujours plus aux meilleurs . Certes, mais il faut reconnatre la performance. Cest dire que le systme de rmunration doit tre construit de manire inciter le dpassement des objectifs. Un objectif doit pouvoir tre dpass et rcompens. f) Progressivit : A lambition de la cible doit sassocier la progressivit des rsultats chelonns. Cest dire quil faut construire un plan dactions auxquelles sont associes des objectifs intermdiaires permet de faire prendre conscience du ralisme des objectifs. Lengagement personnalis : Un objectif dont personne nest nommment responsable, ou donnant lieu un trop grande dispersion, des responsabilits, na que de trs faibles chances dtre ralis. g) laboration ngocie : Pour que les collaborateurs soient motivs la ralisation dun objectif, il faut, quils aient t associs la rflexion qui prcde la fixation, en comprennent lintrt et la ncessit, y adhrent, en aient une connaissance claire et enfin disposent de moyen pour les atteindre. Aprs avoir parl des caractristiques des objectifs du contrle de gestion, il est temps de mettre en lumire leur utilit. 3) Lutilit des objectifs Lobjectif permet dillustrer, concrtiser de manire tangible, observable, quantifie et date la ralisation de chacun des points cl de la politique, qui sont eux mme formuls de manire littrale. A ce titre, il concentre lattention et lnergie dune personne, dun service, dun dpartement, dun atelier, dune socit, dune organisation sur un point prcis et essentiel de son activit. Cest un facteur de motivation individuelle et / ou collective. A noter que la dimension ngociation, soit de lobjectif, soit des moyens dclins dans le plan dactions, est en ce sens lment de motivation car, au del de la responsabilisation, de lengagement et de limplication des responsables, elle intgre cette dimension ralisme qui rend soit lobjectif, soit laction ralisable. Il est galement important de souligner quil est impossible de concentrer lattention et lnergie des personnes sur des tches et des buts trop diversifis. Plus concrtement, cela signifie quen matire dobjectifs, il faut veiller en choisir un nombre relativement restreint. Ceux ci doivent tre particulirement adapts aux points cls de la politique et aux domaines qui posent problme et dans lesquels une marge de progrs est possible. Ce point est galement prendre en considration pour llaboration du contenu des tableaux de bord. Lobjectif permet galement de comparer, de manire objective, les rsultats de la conduite de la politique avec les rsultats qui taient attendus. Enfin, il permet de procder un diagnostic de la situation et dinitier les actions correctives en cas de besoin. Nous constatons donc que les caractristiques et lutilit de lobjectif confrent au contrleur de gestion un rle essentiel en terme de dialogue, danimation, de formation et information entre oprationnels et direction. Pour cela, il doit matriser un certain nombre doutils et technique, cest lobjet de ce qui suit.

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Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Paragraphe 2 : La panoplie des outils et techniques la disposition du contrle de gestion Lobjectif de ce point est dquiper le contrleur de gestion pour quil soit en mesure de trouver rapidement et efficacement les rponses adquates aux problmes de gestion quil se pose avec son quipe et dont la varit saccrot de jour en jour. A) Les instruments de calcul des cots Les outils du calcul des cots seront prsents par rapport la nature de la rponse quils apportent aux besoins de gestion. Ils sont remplacs dans le contexte qui leur donne toute leur pertinence. Cependant, cette vision tient compte dune logique historique de diffusion de ces mthodes. Pour piloter et prendre des dcisions de court et long terme, le gestionnaire labore et utilise des outils daide la dcision. Dans de trs nombreux cas, il fonde ses dcisions sur des dmarches danalyse des cots. La pertinence de ses choix dpend de la nature et de la qualit des cots envisags. Ltude dbute donc par une rflexion sur la notion de cot et sur le panorama des techniques et mthodes de la comptabilit analytique ncessaire lanalyse des cots. 1) Lessentiel sur la notion, la formation et la constitution du cot : a) Dfinition du cot : Cest la somme de charges relatives un lment dfini au sein du rseau comptable (23). Un cot est dfini par rapport aux trois caractristiques suivantes : Le champ dapplication du calcul, le moment de calcul et le contenue du cot. Le cot donc est un mode de traitement des charges dfinies par les trois caractristiques ci dessus. Il correspond en principe des consommations de biens ou services. b) Formation des cots En amont du cot de revient qui recouvre lensemble des cots pour un produit ou un service arriv au stade final, on dsigne : Le cot dachat qui est le cot relatif lacquisition des lments ncessaires lapprovisionnement (exemple : matires premires) ; Le cot de production qui englobe lensemble de dpenses et de frais ncessaires la fabrication dun produit ou la mise en place dun service ; Le cot de distribution est constitu par les dpenses supportes lors de la vente dun bien ou service. Et le cot dadministration qui est lensemble des frais ncessaires au fonctionnement de la direction. Chaque type de cot se dfinit par trois caractristiques indpendantes les unes des autres :

23

C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, pp. 114 115.

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Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Figure 7: Formation des cotsCot constant(ou rel , ou historique )

Fonction conomique Administration, production, distribution

Montant des cots

Moyen dexploitation Magasin, rayon, bureau, usine, atelier, machineChamp dapplication

Activit dexploitation Marchandise vendue, objet fabriqu chaque stade

Responsabilit Directeur gnral, commercial, technique, Chef datelier Autres champs dapplication Cot prtabli(norme, objectif, prvision, cot standard, budget, devis,)

Source : Cours DEFC INTEC Contrle de gestion srie 1 page 18 A partir du schma ci dessus, on peut dduire les remarques suivantes : Les cots complets sont traditionnels, si les charges de la comptabilit gnrale sont incorpores telles quelles sans modification ; Les cots complets sont conomiques, si ces charges ont subi des retraitements en vue dune meilleure expression conomique des cots ; Ces deux types de cot constituent ce quon appelle le cot complet. Le cot variable : cest un cot constitu seulement des charges qui varient avec le volume dactivit de lentreprise sans quil y ait ncessairement une exacte proportionnalit entre la variation des charges et celle du volume des produits obtenus ;

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Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Le cot direct : cest un cot qui comprend en principe les charges variables qui constituent le cot variable major des charges de structure propres un produit ou un centre de responsabilit. Le calcul et la connaissance des cots qui viennent dtre dfinis sont labors par un systme spcifique dinformation appel la comptabilit analytique dont lun des buts et de dterminer le prix de revient. c) Constitution du cot de revient : Le mcanisme thorique de la constitution du cot de revient. des produits se fait par lintgration successive des diffrents cots selon un procd sapparentant au mcanisme des poupes gigognes . En effet, pour lobtention du cot complet du produit, il est possible de regrouper lensemble des charges engages pour produire et vendre les produits. Lattachement direct des charges aux produits sopre sur la base de normes techniques et qui sont regroupes dans les nomenclatures pour les consommations physiques et des gammes pour la main duvre directe. Les charges indirectes sont donc dfinies contrario : elles concernent plusieurs produits ou lensemble de lentreprise. Elles obligent, pour connatre leur destination, des calculs pralables dans les centres danalyse. Le filtrage des diffrentes charges vers les cots peut tre schmatis de la manire suivante : Figure 8: affectation des chargesAffectation

Charges incorporables

Elments suppltifs Charges courantes incorporables Charges dusage et tales Charges non incorporelles

Charges directes Cot de revient

Charges

Affectation Destination

Centre danalyse

Imputation

Charges indirectes

Affectation

Diffrences dincorporation

Lensemble des charges de lentreprise reprsente les charges dexploitation et hors exploitation qui se dcomposent en charges incorporables et les charges non incorporables. 2) Typologie des techniques et mthodes de la comptabilit analytique : a) Les cots complets : Dans lapproche taylorisme, la production de masse tait la proccupation majeure des dirigeants des entreprises o le march a t offreur. En effet, le taylorisme est devenu un mode de gestion bas sur la division du travail et adaptable la nouvelle structure industrielle : cest dire, la spcialisation des tches confies une main duvre nombreuse bon march et peu qualifie. Ces tches sont prpares, chronomtres et values pour amliorer les rendements et diminuer les cots. Elles sorganisent dans des sections (centres) qui se dversent les unes dans les

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Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME autres pour aboutir dterminer un cot complet, fondement pour une conomie de production du cot de vente et dont la mesure des stocks, le contrle des oprations, la mesure des performances et laide de la prise de dcision constituent la vocation principale et le but ultime de tel cot complet. i) Assises des cots complets : mthode des centres danalyse Le fondement de cette mthode est le calcul du cot complet dun objet au stade final. En consquence, lentreprise doit tre dcoupe en centres danalyse dans lesquels sont affectes les charges directes et auxquels sont imputes les charges indirectes. Parmi les charges incorporables au cot complet de lobjet dtude, on distingue dune part les charges directes imputables aisment au cot complet et dautre part les charges indirectes, relatives plusieurs cots et devant faire lobjet dune rpartition et traitement dans les centres danalyse avant incorporation. Toutefois, ces charges directes et indirectes contiennent des lments variables et des lments fixes. En effet, les charges directes facilement identifiables seront affectes directement soit au cot dachat, cot de production ou cot de revient dune manire gnrale. A contrario, les charges indirectes sont les charges que lon ne peut pas affecter directement au produit. Se pose alors le problme de limputation de ces charges au produit. Lide de base de la mthode des sections homognes (encore appeles centre danalyse) est simple et satisfaisante premire vue : si les charges ne sont pas directement affectable au produit, elles sont, en revanche, directement imputable une section dont la caractristique principale est davoir un comportement homogne. En plus, les sections correspondent le plus souvent une subdivision relle de lentreprise. Reste rpartir le cot de chacune des sections identifies sur les diffrents produits. Pour mener bien cette rpartition, on utilise les units duvre. Cette unit duvre est cense reflter au mieux le niveau dactivit de la section. Nous verrons lorsque nous aborderons dans ce qui suit la mthode ABC que ceci peut tre largement contest. On dtermine le cot de lunit duvre par la division du cot total de la section par le nombre dunits duvre. Cela signifie que chaque fois quun produit passe par la section ou latelier, on lui fera supporter le cot de lunit duvre dj dtermin. Si certaines sections participent directement au processus de production dans son acception la plus large (achat de matires premires ncessaires, production, vente, distribution), dautres, comme lentretien, la comptabilit, nont pas de rapport direct avec le produit. Il ne serait pas trop hasardeux de dterminer une cl, leur cot sur les produits. Cela nous amne considrer deux types de sections : Les sections principales qui participent directement au processus de production ; Les sections auxiliaires qui sont des prestataires de service travaillant pour le compte des autres sections de lentreprise. La rpartition primaire consiste affecter les charges indirectes aux sections principales et auxiliaires ; tandis que, la rpartition secondaire consiste dverser les cots des sections auxiliaires sur les sections principales. Sur le plan du contrle, il apparat plus profitable de contrler les charges par poste de travail, atelier ou mme globalement, plutt que de les imputer forfaitairement et arbitrairement sur chaque produit fabriqu. Si la localisation des cots par section permet dans une certaine mesure de rpondre cette objection, une rpartition systmatique des sections auxiliaires sur les sections principales et le calcul global des cots moyens des units duvre faussent trs souvent lanalyse.

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Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME ii) Les prsentations rciproques Les sections dites auxiliaires peuvent raliser des prestations destines aux sections principales, mais aussi dautres sections auxiliaires : elles se rendent des prestations rciproques, do la mise en place dun moyen de mesure : les prix de cession internes. Figure 9 : La prestation rciproqueHeure fabrication (livraison soi mme) livraison soi mme livraison soi mme

Livraison fourniture administrative Livraison fourniture consommableHeures dentretien

Livraison matireCentre administratif (auxiliaire) Centre entretien (auxiliaire) Centre approvisionnement (principal) Centre fabrication (principal)

Heures dentretien Services administratifs Heures dentretien

Heure fabrication (ex : livraison soi mme)

Services administratifs Services administratifs

N.B : Les intituls des centres et des flux sont donns titre dexemples Source : Anne Marie KEISER, op.cit, p. 150. Si le prix de cession est fait au prix complet, il est gnralement trop cher et entrant dans les cots variables de la section acheteuse, il dforme sa contribution propre aux rsultats ; elle prfrera acheter lextrieur ; si le prix de cession est ralis au cot marginal, la section vendeuse y perd et prfrera vendre lextrieur ; Sil y a prix de march, il peut tre pris comme rfrence o on peut ngocier un prix interne. En effet, les rapports de force entre sections ne sont pas ingalitaires puisquil existe un march extrieur ; On peut aussi transfrer au cot variable plus un pourcentage de couverture de cots fixes pour le cdant.

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Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Dune manire gnrale, il convient de minimiser les prestations rciproques en ne prenant en compte que les mouvements les plus importants, et donc de minimiser leffet des prix de cession(24). iii) Limputation rationnelle comme mode damlioration du cot complet : Cette mthode consiste incorporer dans le cot de revient du produit ou du service la totalit des charges proportionnelles et la part de charges fixes calcules par rapport un niveau potentiel dactivit pralablement dfini comme normal (N). Pour chaque stade de production ou de distribution, le montant des charges fixes retenues, en vue dincorporation dans les cots est gal leur montant rel multipli par le rapport entre le niveau rel dactivit (Nr) et son niveau normal (N). Par ailleurs, en vue de laide la dcision, les contrleurs peuvent choisir entre deux grands systmes de calcul de cot de revient des produits : les cots complets et les cots variables. Le choix nest pas seulement une question dopportunit. Il dpend de plusieurs facteurs, comme la masse dinformations traiter et les ressources en travail comptable, le respect de la rgle fiscale, la frquence et lurgence des dcisions prendre court et moyen termes. b) Le cot direct ou direct costing : Lide matresse pour la mthode rside dans la distinction pour les charges entre les charges variables et les charges fixes. En pratique, il nest pas aussi ais deffectuer cette classification et il faut distinguer, en fait les charges directes et indirectes, les charges variables et fixes. La confusion qui apparat souvent entre ces charges pose des problmes pour lapplication du direct costing, surtout du fait du nombre de produits/marchs qui peuvent apparatre. Cependant, il y a lieu de distinguer entre deux types de calcul de cot : i) Le direct costing simplifi : Pour calculer le cot, il est indispensable didentifier les charges variables des centres. Les cots variables ainsi obtenus permettent le calcul dune marge sur cot variable par produit. Chaque produit est jug sur sa contribution la couverture des charges non rparties savoir ici les charges de structure. Ce mode de traitement permet un jugement sur lopportunit de supprimer ou de dvelopper les ventes dun ou des produits ; ii) Le direct costing volu : appel aussi la mthode des cots spcifiques. Elle impute, chaque produit, les charges directes fixes qui lui sont propres. Elle permet ainsi de dgager une marge sur cots spcifiques (du produit) qui doit permettre la couverture des charges fixes indirectes rputes charges communes lentreprise. En effet, cette mthode permet danalyser de faon pertinente la rentabilit des diffrents produits et dviter les dcisions errones qui auraient t prises sur la base des cots de revient obtenus par la mthode des cots complets. La question principale reste le choix de la mthode et du niveau dsir danalyse des charges. Pour autant, lutilisation des mthodes des cots permet des approches fructueuses de choix de produits et de limitation du risque dans le cadre du seuil de rentabilit.

24

N. GUEDJ et collaborateurs, op. cit, p. 155.

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Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME iii) Le seuil de rentabilit comme indicateur de risque

dexploitation : a) dfinition et caractristique du seuil de rentabilit. Le seuil de rentabilit est aussi appel point mort ou chiffre daffaires critique. Cest la valeur minimale du chiffre daffaires partir de laquelle lexploitation est profitable ( ou rentable). Ce point correspond donc a une activit avec un bnfice nul. Il peut tre calcul partir, du volume des ventes avec un prix de vente donn, ou dun niveau de prix volume de vente constant. Le point mort en valeur sobtient donc directement en divisant les cots fixes totaux par la marge sur cot variable par dirham de chiffre daffaires. Le point mort en volume est calcul en divisant les cots fixes totaux par la marge sur cot variable unitaire. Les choses se compliquent un peu si nous avons des stocks de produits finis. En effet, dans ce cas pour le calcul du seuil de rentabilit, il faut retrancher la production stocke du cot variable de production pour obtenir le cot variable des ventes qui devra tre proportionnel la production vendue Parmi les caractristiques du seuil de rentabilit, on peut citer : Le point mort est un indicateur de performances, car il retrace le niveau dactivit partir duquel, lentreprise gagne de largent. Par consquent, sa rduction montre une plus grande capacit de lentreprise dgager des bnfices. Enfin, un seuil de rentabilit plus bas, production relle (C.A) gale, procurera un bnfice plus important. En fait, le point mort dpend de la proportion entre cots fixes et cots variables, cest dire que les consquences dune modification de la proportion entre cots variables et fixes sur le seuil de rentabilit dpendent donc de la situation dficitaire ou bnficiaire de lentreprise. En dessous du point mort (rsultat ngatif), une amlioration de performance par abaissement du seuil de rentabilit est obtenu par une augmentation relative des charges fixes. En situation bnficiaire, cest le contraire, une baisse relative des charges fixes diminue le seuil de rentabilit. b) Le point mort et un indicateur de risque : Plus le seuil de rentabilit est lev, plus lentreprise court du risque. Ce risque cest celui qui est li une situation non bnficiaire. Un rsultat nul peut facilement se transformer en perte et conduire une cessation de paiement. Un rsultat nul et signe dun faible autofinancement et donc dune plus grande dpendance des diffrents apporteurs de fonds. Par ailleurs, pour une nouvelle activit, un seuil de rentabilit non atteint fait peser une incertitude sur la rentabilit de lactivit. Il y a une double apprciation du seuil de rentabilit : Le coefficient de scurit qui permet de dterminer les charges de dpassement du seuil de rentabilit. Il est gal : (CA) rel (CA) critique chiffre daffaires Par consquent le point mort en tant relativement indpendant du niveau rel dactivit est en tant que tel une mesure trs imparfaite du risque. Ceci est corrig par lindice de scurit qui intgre deux aspects diffrents, l'volution de lactivit et celle du seuil critique. Si lentreprise

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Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME peut faire voluer son seuil critique en recherchant labaisser, elle rduira aussi son risque, selon ce critre, en augmentant son activit. * Le Levier oprationnel (Lo) ou coefficient de volatilit qui dsigne llasticit du rsultat par rapport au chiffre daffaires. Il mesure la variation du rsultat (marge nette) qui rsulte dune variation des ventes. Il est aussi gale la marge sur cot variable par dirhams du chiffre daffaires (dy/dx) multipli par le rapport entre marge sur cot variable et la marge nette, formellement, il est gal :

R Lo R C A C A

Dans le cas le plus frquent o la croissance ninduit pas de modification de structure :

Lo

M a rg e s u r c o u t v a r ia b le R e s u lta t

Donc la connaissance de ce coefficient dlasticit permet dapprcier les effets dune variation dactivit. En effet, nous pouvons dire que plus les cots fixes sont levs, plus llasticit est forte. Effectivement plus il y a de cot fixes, moins il y aura de cot variable (pour un cot total identique), et donc plus la marge sur cot variable sera importante. En somme, le seuil de rentabilit est un outil de dcision en gestion. Dans une optique prvisionnelle, le seuil de rentabilit devient un vritable objectif. Cest en agissant sur chacune de ces composantes quil est possible de labaisser par le biais de la rduction du montant des charges de structures ou du montant des cots variables unitaires ou par laugmentation du prix de vente dans la mesure du possible. Ainsi, dans une optique historique, lobservation de lvolution du seuil de rentabilit permettra de porter un jugement sur lvolution de la vulnrabilit dune affaire. Donc, si lon accepte ce qui vient dtre crit jusqu prsent, on conviendra quil y a faire face de deux types de dcisions : La dcision tactique qui ne remet pas en cause la structure des cots, na quun impact limit dans le temps et est prise un chelon peut lev de la hirarchie. Le problme de laugmentation de la dcision stratgique et autre. Nous devons cette fois documenter le cot dune action susceptible davoir une influence sur la structure et se rpercutant sur plusieurs exercices. Rien, dans le systme actuel de comptabilit analytique, ne peut servir de base ce type de dcision. Si lon veut rester dans le domaine de la rationalit conomique, cest en effet le cot marginal qui serait utile. c) Le cot marginal : Le cot marginal est la diffrence entre lensemble des charges courantes ncessaires une production donne et lensemble de celles qui sont ncessaires cette mme production majore ou minore dune unit. Le cot marginal constat ou prvisionnel est un des lments conomiques utiliss pour orienter les dcisions. Cependant, des affaires rvlent que le cot marginal est peu utilis dans les entreprises. Lexplication de cette faible utilisation rside dans la mconnaissance quasi gnrale de lallure du cot et par l de celle du cot marginal. Seule de trs grandes entreprises pour des problmes de tarification diffrencie, en gnral, utilisant la notion de cot marginal.

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Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME d) La mthode des cots prtablis comme outil de contrle : Les cots standard ou cots prtablis sont des cots prvisionnels, dfinissant les dpenses engager pour parvenir aux objectifs dans les conditions normales dexploitation. En effet, la comptabilit traditionnelle se rvle insuffisante pour de multiples raisons (en labsence de norme absolues de rfrence, aucune comparaison significative nest possible, comme il est difficile dinterprter un cart global sur les rsultats dune priode lautre ou par rapport des prvisions). Donc, la comptabilit analytique prvisionnelle doit permettre la fois : De calculer des cots de revient prvisionnels ; De mettre en vidence des carts ; Danalyser ces carts. La mthode des standards consiste essentiellement comptabiliser chaque opration en la dcomposant en deux lments : La norme ou standard (le repre en jargon de la comptabilit) ; La diffrence positive ou ngative entre la norme et la ralit ou cart, do le principe de base suivant de la dite mthode : Cot rel = cots standards cart (favorable ou dfavorable). Figure 10 Cot rel et cot standardCots rels

Activit relle Budget prvisionnel ajust lactivit relle

Calcul et analyse dcarts sur cots contrlables

Mise en cause de responsabilit Dtermination des composantes des carts. Les carts sur charges directes (cots, quantit, volume dactivit). Les carts sur charges indirectes (budget, rendement, activit).

Dfinition des standards et des cots prtablis

Activit prvue

Budget prvisionnel pour lactivit prvue

Source : Anne Marie KEISER, op.cit, p. 277. La mthode des standards permet de mettre en vidence des carts entre ralisation et prvision, pour cibler lorigine du dysfonctionnement, dterminer les responsabilits et procder aux actions correctives le cas chant. En guise de conclusion, si nous navions pas peur dtre trop trivial, nous dirions que les cots complets ont lavantage dtre complets, mais linconvnient dtre faux ; alors que les cots partiels ont pour eux dtre justes, mais, partiels.

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Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Nous venons donc de prsenter les finalits et le fonctionnement des principaux instruments traditionnels du contrle de gestion. A ce stade, nous pensons utile de traiter la gestion budgtaire qui constitue une pice matresse du contrle de gestion, le deuxime point est consacr entirement y rpondre. B) Les outils de la gestion budgtaire : Le contrle de gestion se base sur le systme comptable : comptabilit gnrale et comptabilit analytique (mthode traditionnelle) napporte plus daide suffisante lentreprise puisquil se contente danalyser lactivit antrieure. Lentreprise a besoin donc danticiper son avenir pour amliorer sa performance, do la ncessit dopter pour le systme budgtaire qui est un systme de gestion efficace et faisant partie de la planification et du contrle de gestion. En effet, la prvision permet danticiper lavenir alors que la budgtisation oblige analyser, rflchir, remettre en cause le pass (lobjet du premier point). Le fait dindiquer, par lintermdiaire dun ensemble de budgets, la direction vers laquelle on aimerait aller et les moyens pour y parvenir (deuxime point), ne garantie pas que lon obtiendra les rsultats souhaits, car lenvironnement est loin dtre toujours parfaitement prvisible. Aussi, pour essayer de rapprocher rsultats rels et rsultats escompts, la mise en place de budgets sera complte par linstauration dun contrle budgtaire. Le contrle budgtaire est en effet une procdure permettant de dgager des carts entre rsultats rels et rsultats prvus, den rechercher les causes et dinspirer des mesures correctives juges souhaitables (troisime point). 1) Les caractristiques essentielles de la gestion budgtaire : La gestion budgtaire constitue un mode de gestion par objectifs. En effet, au dbut de chaque priode annuelle les dirigeants doivent se fixer des objectifs en fonction des buts globaux de lentreprise. De plus, elle reprsente un mode de gestion par exception, car seuls les carts qui apparaissent entre les prvisions et les ralisations seront analyses. a) Objectifs de la gestion budgtaire : Le budget est un instrument de contrle de gestion ; il apparat tout dabord comme lune des pices essentielles du systme de gestion de lentreprise, tout au moins dans la perspective cyberntique du contrle de gestion. Cest le procd de contrle de gestion le plus pratiqu, et il est complet, synthtique, en ce sens que cest une mthode densemble, mais tout ny est que quantifi : les objectifs, mais aussi les moyens propres raliser ces objectifs(25). En tout tat de cause, le contrle budgtaire doit permettre aux responsables dagir sur les variables qui sont contrlables par eux et de prfrence par anticipation. En rsum, la gestion budgtaire met sous tension lactivit de lentreprise en comparant son activit effective (ralise) lactivit prvue puis budgtaire, ce qui doit conduire une laction pour amliorer les performances conomiques. Cette gestion sappuie sur un mode de pilotage de type boucle ferme avec rtroaction, savoir :

25

N. GUEDJ et collaborateurs, op. cit, p. 246

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Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Figure 11 : Gestion budgtaireBudgtisation mise en place de budgets Ralisation connaissance des rsultats rels

Confrontation priodiqueContrle budgtaire ontrle budgtair

Mise en vidence des carts

Actions correctives qui tendent rapprocher le rel des prvisions assimiles au souhaitable

Source : C. ALAZARD et S. SEPARI, op.cit, p. 271. Sous cette forme, la gestion budgtaire doit tre envisage comme un systme daide la dcision et au contrle de la gestion. Le mcanisme du contrle budgtaire qui est au cur des procdures du contrle dans la plupart des entreprises, suppose bien videmment ltablissement des prvisions budgtaires. b) La dmarche budgtaire : Le processus de la gestion budgtaire comporte trois tapes clefs : la prvision, la budgtisation et le contrle budgtaire. La prvision : Prvoir, cest collecter les informations internes et externes permettant dtablir pour la priode considre un programme dactions, une norme, cest dire un but atteindre et les moyens pour y parvenir. Ceci dit, la prvision reprsente une tape dcisive dans la technique budgtaire, elle est une tude volontariste, scientifique et collective face laction future. En effet, la prvision permet la direction de prvenir les tats de nature potentiels au lieu de subir les consquences. La budgtisation : La phase de budgtisation est plus ou moins longue selon la nature de la procdure budgtaire. Le budget est un plan court terme chiffr, comportant une affectation de ressources lies une assignation de responsabilits pour atteindre les objectifs que souhaite lentreprise. Il doit tre accompagn dun plan daction qualitatif et dat. Cependant, les pratiques de constitution des budgets diffrent, selon les modes de gestion des entreprises. En tout tat de cause, ltablissement du budget est li lhorizon de planification, lobjectif vis et aux moyens de mise en uvre. Cest dire que llaboration dun budget ne se fait pas dun seul coup, il rsulte dun va et vient entre la direction, et les diffrents services. Lorsque le budget est impos par la direction, il risque dchouer. En effet, pour un exercice donn, les budgets doivent envisager les activits dexploitation de lentreprise et leurs incidences en terme de rentabilit et de patrimoine ; les consquences montaires de ces plans dactions et les oprations dinvestissement et de financement sont dcides dans le plan oprationnel.

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Rtroaction

Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME La figure suivante illustre larticulation des diffrents budgets : Figure 12 : larticulation des diffrents budgetsBudget de ventes Stock produits finis

Budget de production Stock matires premires

Services fonctionnels

Frais commerciaux

Sous traitance

Ateliers de fabrication

Achat et approvisionnement Budget des investissements

Budget de trsorerie

Compte de rsultat prvisionnel

Bilan prvisionnel

Source : C. ALAZARD et S. SEPARI, op.cit, p. 273. La notion de gestion budgtaire recouvre plusieurs aspects : cest un mode de gestion de lentreprise par la dcentralisation quelle suppose, mais cest aussi et surtout un systme de pilotage o les budgets sont labors dans le but de permettre un contrle budgtaire. c) Le contrle : Le contrle est lopration qui consiste vrifier si une activit est effectue conformment aux rgles prtablies. Cependant, la vrification nclaire pas lutilisation des rsultats obtenus. Autrement dit, dans la conception dun contrle plus large, il sagit dun contrle de rgulation , qui aprs ltablissement des carts entre ce qui devrait se passer dans ce budget et ce qui se passe rellement permet dinformer les responsables afin de chercher les causes et reprendre les mesures correctives. Pour MARGERIN (26), les carts indiquent une erreur de gestion, le contrleur est tenu de demander aux responsables des explications. Ces derniers sont amens expliquer plus qu amliorer quand il sagit dun contrle rpressif ; cependant, si les carts sont expliqus au cours des runions budgtaires, on parlera dun contrle incitatif qui grce la circulation de linformation pousse les responsables amliorer leur gestion.

26

J. MARGERIN, Base de la gestion budgtaire , dition dorganisation, Paris, 1989,

p. 87.

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Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME 2) Les budgets par fonction : a) Les budgets dexploitation : i) Le budget commercial : La gestion budgtaire des ventes est la premire tape de construction du rseau des budgets dune entreprise. Cest le budget pivot qui permet la coordination des autres budgets. Il est dfini par DeGUERNY et GUIRIEC (27) comme un chiffrage en volume permettant de situer le niveau dactivit des services commerciaux et un chiffrage en valeur des recettes permettant de dterminer les ressources de lentreprise . En effet, la connaissance des quantits et des produits vendre conditionne les budgets aval tel ceux de production et dapprovisionnement. La connaissance des prix pratiqus dtermine les encaissements potentiels de lentreprise et donc son quilibre financier. En outre, les prvisions budgtaires sont tablies aprs une analyse des forces et des faiblesses de lentreprise ainsi que des contraintes imposes par lenvironnement et la conjoncture conomique. Elles doivent sinscrire dans les plans moyen terme dj dfinis et respecter leur cohrence. ii) Le budget de production : Pour A.M. KEISER(28), le budget de lactivit de production est fondamentalement dpendant de celui des ventes, sa mise en uvre requiert un travail important en aval. En effet, le budget de production est la rsultante dun processus dcisionnel qui permet : Doptimiser les choix de production tout en tenant compte des contraintes lies aux capacits de production ; Dorganiser, de planifier, dordonnancer lensemble des tches productives pour parvenir aux objectifs. iii) Le budget d approvisionnement : Ce budget selon ALAZARD et SEPAR

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Controle de Gestion Et SI