Contrôle de gestion

Introduction Au

Contrôle De Gestion

I.I. Définitions du concept de contrôle de gestion Définitions du concept de contrôle de gestion

II.II. Finalités du contrôle de gestionFinalités du contrôle de gestion

III.III. Processus du contrôle de gestionProcessus du contrôle de gestion

IV.IV. Outils du contrôle de gestion Outils du contrôle de gestion

V.V. Place du contrôle de gestion dans la structurePlace du contrôle de gestion dans la structure

VI.VI. Missions du contrôleur de gestionMissions du contrôleur de gestion

Définitions du concept de contrôle de gestion : Définitions du concept de contrôle de gestion :

Définitions des termes : Contrôle

Contrôler, c’est vérifier Contrôler, c’est maîtriser

Vérifier, c’est inspecterIl suppose une procédure et un calendrierIl porte l’idée de sanction et hiérarchieIl induit des conflits et des difficultés Il est orienté vers le passé, c’est justifier

Maîtriser, c’est animer et coordonnerIl suppose un objectif et des moyensIl porte l’idée de prévoyance Il induit des ajustementsIl est orienté vers l’avenir, c’est anticiper

Contrôler c’est maîtriser par un ensemble de mécanismes qui permettent de cadrer les décisions et les actions des différentes unités. Il ne doit pas être compris dans le sens « inspection – sanction » mais dans le sens « maîtrise de gestion ».

La gestion est un ensemble d ’activités, soit la planification, l ’organisation, la direction et le contrôle, qui concernent l ’utilisation de ressources humaines, matérielles, financières, informationnelles, technologiques permettant d ’atteindre les objectifs d ’une organisation de la façon la plus efficace et la plus économique possible.

Il est possible de distinguer deux niveaux de gestion en fonction de l’axe temporel :

Le gestion stratégique :Le gestion stratégique : elle porte sur les axes de développement que l’entreprise veut mettre en œuvre au cours des prochaines années ; quels objectifs se fixe – t – elle à long terne ? Quelles stratégies va – t – elle choisir de jouer ? Quelles ressources devront être mobilisées à long terme?

La gestion opérationnelleLa gestion opérationnelle elle s’intéresse aux modalités selon lesquelles les moyens humains, matériels et financiers seront mettre en œuvre afin d’atteindre les objectifs issus de la réflexion stratégiques. Elle s’intéresse à exécuter les opérations courantes et à accomplir les tâches quotidiennes de manière efficace. L’horizon de temps sur lequel elle porte est le court terme.

Définitions des termes : Gestion

Type de gestion Gestion opérationnelle Gestion stratégique

Niveau concerné Gestion de l’entreprise exécution des opérations courantes

Stratégie de l’entreprise

périodicité Quelquefois par semaines, mois ou tous les jours

pluriannuelle

Responsables concernés Responsables opérationnels et fonctionnels

Top management

Type de pilotage recherché

Par procédure, Par automatisme Par plan

Type de décisions Analyse d’un crédit, analyse des écarts, traitement des commandes, gestion des stocks, gestion de trésorerie

Lancement d’un produit, investissement en R&D

Entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel se trouve le contrôle de gestion

Planification

stratégique

Contrôle de gestion

gestion opérationnelle

Direction

Responsables

d’unités

Gestion stratégique

Gestion

courante

Planification stratégique


Gestion opérationnelle

Analyse de l’environnement

Positionnement de l’entreprise

Choix des axes stratégiques

Traduction financière des plans et déclinaison des objectifs

Suivi des résultats, analyse et diffusion des performances

Plans d’action

Programmation des activités

Agencement des ressources

Place du contrôle de gestion dans le processus de gestion

« L’ensemble des dispositions prises pour fournir dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées ».

Plan comptable français 82

« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenus et utilisées avec efficience et efficacité pour réaliser les objectifs de l’organisation ».

R.N. Anthony

Quelques définitions du concept contrôle de gestion Quelques définitions du concept contrôle de gestion

« Le contrôle de gestion est formé des processus et des systèmes qui permettent aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérents, notamment grâce au contrôle de gestion ».

H. Bouquin

« Le contrôle de gestion consiste à réguler et à participer au bon fonctionnement des trois système constitutifs de la gestion : le système d’organisation, le système d’information et le système d’objectifs ».

A. Bendriouch

« Le contrôle de gestion proprement dit correspond en terme de responsabilité à une direction fonctionnelle chargée de la coordination technique des instruments de pilotage et du système d’information nécessaire à la médiation entre stratégie et gestion opérationnelle ».

R.N. Anthony

Le contrôle de gestion a des particularités qui en font un concept difficile à cerner. Elles peuvent être résumées pour l’essentiel en quatre points :

L’intervention dans tous les domaines de gestions d’où une diversité des tâches effectuées ;

L’intervention dans chaque grande phase du processus du management ;

Sa proximité avec d’autres fonctions de l’entreprise ( contrôle budgétaire, audit, contrôle interne…)

La multiplicité des environnements.

La multiplicité des définitions dénote la difficulté à cerner la notion de contrôle de gestion ; pourquoi cette difficulté?

Le contrôle de gestion est différent :

du contrôle interne : Ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autre, que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent

de la révision comptable : Vérification approfondie des valeurs et des documents comptables ainsi que de la conformité de la comptabilité avec les règles légales en vigueur.

de l’audit interne : activité d’appréciation du contrôle des opérations réalisée de manière indépendante.

Finalités du contrôle de gestion : Si le contrôle de gestion se défini comme un ensemble de mécanismes capable de fournir aux responsables, les éléments nécessaires à la maîtrise de la gestion dans le cadre d ’objectifs préétablis, on admettra que cette fonction se situe au centre d ’un triangle mettant en relation objectifs-moyen -résultat.

Contrôle de

gestion

OBJECTIFS

RESULTATSMOYENS Mesure de l ’efficience

Mesure de la pertinence Mesure de l ’efficacité

La relation entre les moyens, les objectifs et les résultats constitue la base du contrôle de gestion : Toutes organisation à un but, des moyens qu’elle met en œuvre pour les atteindre et obtient des résultats au terme de ce processus.

Objectifs - Moyens : C ’est l’aide apporté aux dirigeantx et aux opérationnels pour définir les moyens nécessaires à réunir pour atteindre les objectifs qu’ils ont fixés. (Axes : Budgétisation et plan d ’action)

Moyens - Objectifs : C ’est renseigner sur les moyens existants et les résultats que l’on peut en attendre. (Axes : Aide à la formulation d ’objectifs, identification des leviers de gestion)

Objectifs - Résultats : Le contrôle de gestion analysera les résultats obtenus au regard des objectifs que l ’organisation s’était fixés. (Axes : constat et explication des écarts entre prévu et réalisé)

Résultats - Objectifs : Après analyse des résultats le contrôle de gestion peut aider à définir des actions correctives pour mieux atteindre les objectifs. (Axes : seuils d ’alerte et re-planification).

Résultats - Moyens : L ’analyse des résultats peut dans d ’autres cas, inciter à redimensionner (en plus ou en moins) les moyens utilisés, compte tenu des résultats obtenus. (axes : Budget flexible, redéploiement de personnel, réorganisation des services).

Moyens - Résultats : On rapprochera ici les moyens mis en œuvre et les résultats atteint par l ’organisation. La notion d ’objectif est laissé de côté puisque l ’on évalue la taille des moyens affectés comparé aux résultats obtenus par d ’autres organismes. (Axe : Le benchmarking). Il s ’agit bien sur de trouver des sources de comparaison pertinente.

Ainsi, on parle de pertinence pour qualifier la relation entre les objectifs et les moyens, d’efficacité pour la relation entre objectifs et résultats et d ’efficience pour qualifier la relation entre les moyens et les résultats.

Au final :

Le contrôle de gestion un système d’information pour le système de décision

Le contrôle de gestion est un outil de pilotage pour la maitrise de la gestion

Afin de réaliser ses fins le contrôle de gestion doit :

Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation :

En fixant des objectifs clairs à atteindre par les opérationnels

En rendant compte à la direction sur l’efficacité du processus

En définissant le niveau de délégation

Le contrôle de gestion doit fournir des informations :

Dans une organisation décentralisée, l’information doit circuler dans le sens vertical comme dans le horizontal. La fonction de contrôle de gestion est de concevoir, de formaliser et de traiter ces flux d’informations.

Le contrôle de gestion est un système de surveillance :

Un système de surveillance doit accompagner toute démarche de décentralisation afin de vérifier l’utilisation de la délégation d’autorité.

Processus du contrôle de gestion :

Le processus du contrôle gestion correspond aux phases traditionnelles du management :

Phase de finalisation :Phase de finalisation : cette phase s’intéresse à :

Définir les plans d’action et les budget permettant d’atteindre les objectifs stratégiques

Arrêter les critères d’évaluation des performances

Phase de pilotage :Phase de pilotage : cette phase se déroule à l’échelon des entités de l’organisation par la mise en œuvre des moyens qui leur sont alloués et un système des réalisations et d’analyse des écarts.

Phase de post - évaluation :Phase de post - évaluation : cette phase consiste à confronter les résultats obtenus par les entités aux résultats souhaitées par la direction afin d’évaluer leur performance et grâce à l’analyse des écarts, de faire progresser l’ensemble des systèmes par des actions correctives en référence aux objectifs préalablement fixés.

Désirs Systèmes de valeurs

aspirations

EnvironnementOpportunités

/Menaces

EntrepriseForces /Faiblesses

Objectifs généraux

programmes d ’action pluriannuels

Objectifs à un an

Plan d ’action de l ’année

Exécution

Mesure des résultats partiels

interprétation des résultats

Décisions correctives

Technique de planification

Technique de budgétisation

Contenu des budgets

Procédures/Calendrier

Techniques de suivi

Comptabilité Analytique

Tableaux de Bord

Procédures /CalendrierAjustement des prévisions

Contrôle budgétaire

Procédures/Calendrier

Outils du contrôle de gestion :

Plan stratégique

Plan de financement

Plan d’investissement

CPC et BLprévisionnels

Plan opérationnel

Budget d’investissement

Budgets d’exploitation

Budgets de trésorerie

Budgets

PREVISION

Long terme

Moyen terme

Court terme

Objectifs Résultats Ecarts

Tableau de bord REALISATION

Comptabilité

Générale De gestion

Contrôle budgétaire

Résultats estimés à

J+1 à J+10

Résultats réels

J+30 à J+…

Le développement du contrôle de gestion accompagne une structure de décision décentralisée. L’organisation est alors découpée en entités autonomes appelés centres de centres de responsabilité.responsabilité.

C’est une entité de gestion disposant :

D’une mission

D’un pouvoir de négociation sur les objectifs à atteindre

Des moyens nécessaires pour y parvenir

D’une autonomie d’action pour les réaliser

D’un système de mesure de la performance et de reporting

Préalable du contrôle de gestion : organisation en centre de responsabilité

Structure Organisation

Centre de responsabilité Mission/objectif

Autorité/moyens Relation entre centre de Rté

Pour chaque centre : processus de contrôle

Objectif

Plan d’action

Exécution

Mesures de résultats

Interprétation/décision corrective

Pour chaque centre : système de contrôle

Stratégie

Plan opérationnel

Budget d’exploitation/investissement

Résultats analytiques

Tableaux de bord

Types centre de responsabilité : Types centre de responsabilité :

Centre de chiffre d’affairesCentre de chiffre d’affaires

Il s’agit d’un centre de responsabilité qui génère des recettes. Le responsable d’un centre de chiffre d’affaires n’a pas d’action sur le prix de vente. L’objectif de son action est de maximiser le volume de vente à un prix fixé en utilisant au mieux les ressources dont il dispose.

Exemple : une direction commerciale régionale

Objectif de volume : X millions de CA ou Y unité vendue pendant une période.

Budget

• Coût du personnel

• Frais de déplacement

• Frais généraux

• Coûts d’étude de marché

Centre de coûts :Centre de coûts :

Dans ces centres, le responsable exerce une responsabilité opérationnelle sans générer directement un chiffre d’affaires. Un centre de coût a pour objectif de fournir une prestation demandée en respectant la qualité, la quantité et les délais avec des coûts minima.

Exemple : un atelier de fabrication, unité de production

Budget

• Coût matières


• coût matières consommables

• Energie

• Frais généraux

• Entretien

Centre de coût discrétionnaire ou de frais : Centre de coût discrétionnaire ou de frais :

Dans ces centres, le responsable exerce une responsabilité administrative sans générer directement un chiffre d’affaires. Un centre de frais a pour objectif de fournir une prestation demandée en respectant le budget alloué.

Il difficile de mesurer la prestation par un simple indicateur de volume.

Exemple : les services comptables

Objectif : coût total de fonctionnement

Budget


• Frais de déplacement

•Frais généraux de bureau

• Coûts informatique

• Coût d’étude extérieurs : expertise comptable, audit, conseil juridique et fiscal

Centre de profit Centre de profit

Le responsable a une action sur le chiffre d’affaires et les coûts du centre ; ce qui lui permet de maximiser le résultat du centre.

Exemple : une division dans une grande entreprise

Objectif de volume : X millions de marge

Budget

• Chiffre d’affaire

•Frais direct de la division

Centre d’investissement Centre d’investissement

Le responsable a pour objectif d’optimiser l’utilisation des actifs de son centre.

Exemple : une division d’une grande entreprise

Objectif de volume : X% de rentabilité des actifs nets utilisés

Budget

• Chiffre d’affaire

• Frais de production

• Frais commerciaux

• Frais de structure directs de la division

• Immobilisations

CRITÈRES DE MISE EN PLACE DES CENTRES DE CRITÈRES DE MISE EN PLACE DES CENTRES DE RESPONSABILITÉ RESPONSABILITÉ

Cohérence stratégique

Pour chaque centre de responsabilité, une bonne décision du point de vue du gestionnaire sera-t-elle considérée comme bonne décision du point de vue de l ’entreprise ?

Contrôlabilité

Il doit être possible d ’exercer une action significative sur les éléments de chiffre d ’affaires, des coûts, et d ’actifs dont un manager est responsable.

Compétence des Hommes

Le manager doit être compétent . Pour exercer un levier approprié sur les facteurs-clés de succès de son centre de responsabilité.

Le supermarché FONTENE est une entreprise de distribution à dominante alimentaire occupant une surface de vente de 1 600 m² et regroupant 4 rayons :

•Epicerie sèche (rayon 1)•Non alimentaire (rayon 2)•Frais et surgelés (rayon 3)•Boucherie- charcuterie (rayon 4)

Pour dynamiser la gestion de son magasin, la direction a délégué à chaque chef de rayon un certain nombre de responsabilités. Les chefs de rayons décident :

•Du merchandising de leurs rayons (disposition et répartition des linéaires des familles de produits...)•Des cadences des approvisionnements ;•Des niveaux de stocks de sécurité ;•Des dates et modalités des actions promotionnelles (budget négocié avec la direction).

Chaque chef de rayon s’est constitué un portefeuille de fournisseurs avec qui il négocie les prix d’achat et des conditions de remise.Il dispose d’une relative liberté dans la fixation et la mise à jour des prix de vente ( à condition de respecter une fourchette établie par la direction).Par contre, les chefs de rayon n’ont aucun pouvoir de décision sur certains variables propres à leur rayon :

•La surface au sol accordée à leur surface,•L’embauche et la rémunération du personnel affecté à leur rayon,•Les actifs immobilisés utilisés (matériel et mobilier spécifiques à leur rayon). Ils sont, en revanche, pleinement responsables des charges liées à l’utilisation de ces actifs immobilisés (fournitures, énergie, entretien et réparations).

Le supermarché FONTENE est une entreprise de distribution à dominante alimentaire occupant une surface de vente de 1 600 m² et regroupant 4 rayons :

•Epicerie sèche (rayon 1)•Non alimentaire (rayon 2)•Frais et surgelés (rayon 3)•Boucherie- charcuterie (rayon 4)

la direction a délégué à chaque chef de rayon un certain nombre de responsabilités. Les chefs de rayons décident :

•Du merchandising de leurs rayons (disposition et répartition des linéaires des familles de produits...)•Il dispose d’une relative liberté dans la fixation et la mise à jour des prix de vente ( à condition de respecter une fourchette établie par la direction).•Des dates et modalités des actions promotionnelles (budget négocié avec la direction).

Le supermarché a une centrale d’achat.Par contre, les chefs de rayon n’ont aucun pouvoir de décision sur certains variables propres à leur rayon :

•La surface au sol accordée à leur surface,•L’embauche et la rémunération du personnel affecté à leur rayon,•Les actifs immobilisés utilisés (matériel et mobilier spécifiques à leur rayon). Ils sont, en revanche, pleinement responsables des charges liées à l’utilisation de ces actifs immobilisés (fournitures, énergie, entretien et réparations).

Problèmes liés au centre :Problèmes liés au centre :

Relation inter-centresRelation inter-centres

Mise en place des procédures Mise en place

des procédures

Circulation des informations

Circulation des informations

6 – Le métier de contrôleur de gestion : 6 – Le métier de contrôleur de gestion :

Situation du contrôleur de gestion dans l’organigramme :Situation du contrôleur de gestion dans l’organigramme :

Rattachement à la direction financière :Rattachement à la direction financière : compte tenu de la culture financière de cette direction, le contrôleur de gestion est amené à remplir des fonctions techniques traditionnelles.

DG

DF

Comptabilité Trésorerie Contrôle de gestion

Rattachement à la direction générale :Rattachement à la direction générale : le rôle du contrôleur de gestion s’étend davantage vers les fonctions de conseil et de communication.

DG

DF


Traduction du fonctionnement en termes financiers Superviser le fonctionnement technique des outils prévisionnels Informer la direction en assurant le reporting

Traduction du fonctionnement en termes financiers Superviser le fonctionnement technique des outils prévisionnels Informer la direction en assurant le reporting

Contribution à la prise de décision Stratégique

Analyse du passé par des simulations

Animation de gestion opérationnelle

Traduction des axes de progrès en indicateurs de performances

Contribution à la prise de décision Stratégique

Analyse du passé par des simulations

Animation de gestion opérationnelle

Traduction des axes de progrès en indicateurs de performances

Évolution du rôle du contrôleur de gestion :Évolution du rôle du contrôleur de gestion :

LES MISSIONS

MISSIONS GENERALES > Présenter à la direction générale les éléments qui

permettent d’arbitrer les orientations stratégiques de l’entreprise ainsi que les moyens associés à mettre en œuvre.

> Proposer l’architecture du système d’information permettant de décrire et de suivre le fonctionnement et l’activité de l’entreprise à travers l’analyse de chiffres clefs : chiffre d’affaires, marge, coûts…> Améliorer en permanence les instruments de pilotage de l’entreprise dans le but d’optimiser ses résultats à court, moyen et long terme.

> Jouer un rôle d’interface entre les opérationnels et la direction financière pour consolider les informations émanant du terrain et apporter un appui technique en matière de gestion.

ACTIVITES PRINCIPALES

> Aider à la planification stratégique, à l’élaboration et des objectifs et à leur traduction en termes budgétaires.

> Concevoir des outils de contrôle de la gestion et des tableaux de bord.

> Suivre et analyser les résultats, mesurer les écarts par rapport aux prévisions, étudier les causes de dérives.

> Aider les responsables opérationnels à engager des actions correctives en vue d’atteindre les objectifs.

> Mener des études économiques ponctuelles.

LE PROFIL

QUALITES REQUISES

> La rigueur : nécessaire au traitement de l’information (vérification et contrôle), à la mise au point et au suivi des instruments de gestion.

> L’esprit d’analyse et de synthèse : pour situer et restituer les points clefs de l’organisation.

>La capacité d’adaptation et le bon sens : pour procéder aux ajustements nécessaires entre les connaissances théoriques et les exigences et contraintes de la réalité de l’entreprise.

> Le sens relationnel : savoir faire parler (écouter, observer), recueillir de l’information avec diplomatie, savoir restituer, rassurer, convaincre, imposer sans agresser, motiver…

> L’écoute, le sens de l’observation.

> PORTRAIT ROBOT :

> parle anglais (70%), une troisième langue est appréciée,

> est diplômé(e) d’une école supérieure de commerce (35% des offres) ou de l’université (25% des offres), BAC+5,

> est à l’aise en informatique (bases de données, tableur…) avec si possible une expérience des ERP,> a effectué un parcours d’au moins trois ans dans l’industrie et/ou en audit,

> âge idéal : 29 ans,

« le Contrôleur de Gestion le plus recherché »

> possède un bon sens de l’analyse, un bon esprit de synthèse, de la rigueur,

> est doué(e) pour la communication,

>

Documents

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