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COMU2610 COMMUNICATION INTERNE Andrea Catellani, Thierry Bouckaert CONTACTS Thierry Bouckaert: [email protected] Andrea Catellani: [email protected] (permanence le vendredi de 11h à 13h – s’inscrire sur la feuille sur la porte de son bureau) PLANNING : 12 séances de 2h 4 février – Introduction à la communication interne et définitions 11 février – La structure d’une organisation/ le lien entre la communication interne et les autres fonctions de l’organisation 18 février – Les types de management et les types de « cibles » / la culture d’entreprise 25 février – Les temps de la communication et les types de messages 4 mars – Le plan de communication interne 18 mars – Les médias de la communication interne : les canaux informels et oraux de communication 25 mars – Les médias de communication interne – Les médias traditionnels de communication / Les journaux internes 1 avril – Les médias de communication interne : les nouveaux médias/ La vidéo comme média de communication interne 8 avril – Les aspects juridiques, les aspects logistiques, la gestion de la communication interne/ « L’employer’sbranding »/ Invité. 29 avril – Le feedback en communication interne (études, focus 1

Cours

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Page 1: Cours

COMU2610

COMMUNICATION INTERNE

Andrea Catellani, Thierry Bouckaert

CONTACTS

Thierry Bouckaert: [email protected] Andrea Catellani: [email protected] (permanence le vendredi de 11h à 13h

– s’inscrire sur la feuille sur la porte de son bureau)

PLANNING : 12 séances de 2h

4 février – Introduction à la communication interne et définitions

11 février – La structure d’une organisation/ le lien entre la communication interne et

les autres fonctions de l’organisation

18 février – Les types de management et les types de « cibles » / la culture d’entreprise

25 février – Les temps de la communication et les types de messages

4 mars – Le plan de communication interne

18 mars – Les médias de la communication interne : les canaux informels et oraux de

communication

25 mars – Les médias de communication interne – Les médias traditionnels de

communication / Les journaux internes

1 avril – Les médias de communication interne : les nouveaux médias/ La vidéo comme

média de communication interne

8 avril – Les aspects juridiques, les aspects logistiques, la gestion de la communication

interne/ « L’employer’sbranding »/ Invité.

29 avril – Le feedback en communication interne (études, focus groups, etc.) / La mesure

de la communication interne

13 mai – Communication interne et gestion du changement / session de questions-

réponses

20 mai – Exemples concrets / témoignages

23 mai – Remise du travail

En session – Examen oral et individuel.

SUPPORTS

Dias et documents distribués au cours

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Page 2: Cours

Notes de cours (syllabus)

Livre recommandé : Christine Donjean, « La communication interne », Edipro, 2006

Livre recommandé : Nicole d’Almeida et Thierry Libaert, « La communication interne

des entreprises », Dunod, 2010 (6ème édition)

EVALUATION

Examen oral en session (/12+2) : sur le contenu du cours et sur la connaissance du

travail de groupe de 5 ou 6 personnes

Le travail de groupe (/5) : groupe imposé par l’assistant. Remise le 23 mai (max 15

pages)

Présentation orale du travail (/1) : avec support Power Point le 18 mars, le 25 mars et le

1 avril.

TRAVAIL

Groupe de 6 (imposé). Choisir une situation, et créer le groupe de CI. Aller voir sur le net pour

plus d’info. Sinon, inventer. Faire le plan de com.

Présentation oral : Décrire la situation diagnostiquer le problème et nos objectifs, ce que l’on

veut obtenir après notre campagne de Com Interne. Avant de faire qqch, il faut objectiver la

situation. Quel est le problème ? la situation ? le présent ? Ensuite se donner un timing et des

choses à réaliser. Qui peuvent être nos alliés dans la com ? Les associations.

Le message : qu’est-ce que l’on veut dire  par rapport au problème ? Imaginer à l’avance les

actions que notre action va générer dans l’entreprise.

Quel média vais-je utiliser ?

Le travail avant – pendant – après (maintenir la com)

Evaluation : penser aux mesures dès le départ.

Sujets possibles (imposés) :

- grève sauvage de la STIB

- Interbrew : délocalisation qui crée un suicide d’un employé

- Présenter une décision au personnel

- Annoncer un magasin on line qui remplace (boutique DVD)

- Distribution qui a une CCT 202

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Page 3: Cours

- Comité olympique belge : promouvoir les valeurs dynamiques dans les différentes

fédérations sportives

- Directeur école secondaire : developper une stratégie de responsabilité sociale

Plan

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Page 4: Cours

1. Introduction à la communication interne et définitions

2. La structure d’une organisation/ le lien entre la communication interne et les autres fonctions de l’organisation

3. Les types de management et les types de « cibles » / la culture d’entreprise

4. Les temps de la communication et les types de messages

5. Le plan de communication interne

6. Les médias de la communication interne : les canaux informels et oraux de communication

7. Les médias de communication interne – Les médias traditionnels de communication / Les journaux internes

8. Les médias de communication interne : les nouveaux médias/ La vidéo comme média de communication interne

9. Les aspects juridiques, les aspects logistiques, la gestion de la communication interne/ « L’employer’s branding »/ Invité

10.Le feedback en communication interne (études, focus groups, etc.) / La mesure de la communication interne

11.Communication interne et gestion du changement / session de questions-réponses

Introduction à la communication interne 4

Page 5: Cours

1. Définitions

Définition : La communication interne est une discipline et art de gérer, nourrir et orienter les

flux de communication qui traversent et forment les organisations (entreprises, associations

etc.)

Définition : « The planned use of communication actions to systematically influence the

knowledge, attitudes and behaviours of current employee » (Strauss and Hoffman 2000)

Deux aspects :

La communication comme « tissu » de l’organisation

L’étude, la planification et la mise en place d’action de communication, selon les objectifs

du sommet stratégique de l’organisation

Définition : La communication interne est une des déclinaisons de la communication

d’entreprise (T. Libaert)

2. Les champs de la communication La communication comme phénomène vs communication comme activité planifiée.

La communication comme phénomène est sans cesse présente. Selon l’école de Palo Alto,

on ne peut pas ne pas communiquer.

D’un autre coté, on a la communication comme activité planifiée donc faite d’actions, de

réactions, avec une stratégie, liée à des plans, des idées, des objectifs.

La communication globalement a comme objectif de gérer les relations entre l’organisation

(association, entreprise, ASBL, administration publique) et son environnement social ou

politique. Elle a pour fonctions l’émission de message, de les écouter et d’échanger des messages.

Elle vise à adapter le projet de l’organisation, ses produits ou ses procédures aux contraintes,

opportunités et menaces émanant de son environnement. Elle a pour objectif d’influencer les

représentations et comportements de ses interlocuteurs.

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Page 6: Cours

3. Les différentes communications

La communication financière

La communication marketing/commercial

La communication institutionnelle (3)

o RP et extérieures

o Lobbying

o Publicité institutionnelle

Autres formes de communication (4)

o La communication visuelle (branding)

o La communication de crise

o La communication business-to-business

o La communication de recrutement

La communication interne

Définition : La communication interne est une discipline et art de gérer, nourrir et orienter les

flux de communication qui traversent et forment les organisations (entreprises, associations

etc.)

Définition : « The planned use of communication actions to systematically influence the

knowledge, attitudes and behaviours of current employee » (Strauss and Hoffman 2000)

Deux aspects :

La communication comme « tissu » de l’organisation

L’étude, la planification et la mise en place d’action de communication, selon les objectifs

du sommet stratégique de l’organisation

Information et communication :

Information : le contenu d’un message

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Page 7: Cours

Communication : dynamique basée sur une stratégie et comprenant des acteurs et des

actions, une action pouvant être celle d’informer

Faire savoir (=informer)/faire sentir, croire et adhérer/faire faire

Fonction informative et fonction managériale de la CI

« Parmi l’ensemble des pratiques de communication d’une organisation, la

communication interne se distingue par les 2 objectifs qui lui sont spécifiques

o Informer le personnel

o Communiquer vers le personnel pour que chacun de ses membres se sente relié à

la communauté de travail et à l’organisation, y comprenne son rôle et sa

responsabilité et s’y sente valorisé comme travailleur autant que comme

personne 

La fonction informative :

Faire connaitre et comprendre les objectifs e l’organisation

Rendre l’information nécessaire accessible

Promouvoir et faciliter la circulation de l’information (top-down, transversalement,

bottom-up)

Favoriser le dialogue et la transparence

Créer des relais d’information, construire des réseaux

Permettre le partage des connaissances

Etre la mémoire de l’organisation

La fonction managériale

Faciliter la connaissance et la compréhension mutuelle

Augmenter la légitimité et rehausser l’image (=impression) et la réputation (=évaluation

de fiabilité) de l’organisation auprès de ceux qui y travaillent : ils seront ses meilleurs

ambassadeurs

Etre un vecteur de la culture de l’organisation (il faut connaître l’identité de l’entreprise

et essayer que chacun puisse la partager)

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Page 8: Cours

Communiquer les missions, les visions et les valeurs

Défendre l’intérêt collectif par rapport à des intérêts individuels

Attention aux balises éthiques, toute communication peut se transformer en manipulation

quand on ne respecte pas les intérêts de quelqu’un, qu’on ment sur quelque chose, etc.

En d’autres mots : trois macro-objectifs pour la responsabilité de CI

1. CI : accompagne le projet socio-économique de l’entreprise, en expliquant la statégie aux

salariés

Traduction de la stratégie en communication

2. CI : accompagne et conseille le management dans son rôle d’information, écoute et

dialogue

Savoir écouter, communiquer, animer : compétences de management

Managers : communicants

Trois macro-objectifs pour le responsable de CI-2

3. CI : relie, unifie, motive les salariés

Culture d’entreprise : histoire, valeurs, symboles, langages

Identification à l’entreprise

Image positive de l’organisation

Favoriser la capacité de travailler ensemble

Augmenter la cohésion du groupe et diminuer les tensions

... Mais langage commun VS. Fusion (on ne peut adhérer à l’entreprise comme s’il

s’agissait de mon Eglise, mon club de foot, etc. : ça ne marche pas, ça fonctionne pour des

associations mais pas pour le reste)

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Page 9: Cours

Communication interne et efficacité : « Quand je pénètre dans une usine, où que ce soit dans le monde, il me suffir de m’y promener

endant une demi-heure avec son manager oiyr sentir l’atmosphère qui y règne. Je peux vous dire si

l’usine marche bien ou non. Je peux le dire après l’attitude des salariés, leur comportement devant

le contremaître, leurs réponses au manager, leur degré de sérénité ». Jan Timmer, Ex PDG Philips

Quelques conclusions : La communication interne doit développer le sens du « collectif », comme dans une

équipe sportive

La communication interne doit avoir une finalité humaine, sinon elle échouera

o Dans le cas d’une entreprise, la finalité humaine doit rencontrer la finalité

économique

La communication doit être éthique

o Sinon, il devient un outil de propagande et perd sa crédibilité

L’évolution de la culture des entreprises

Avant on avait des organisations très hiérarchisées et paternalistes. On devait accepter tout ce

qui venait d’en haut. On acceptait facilement tout ce qui vient des autorités alors que

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Page 10: Cours

maintenant, on observe un réel changement. On observe des structures parallèles : toute une

série d’individus plus ou moins connectés entre eux (principe des médias sociaux). On a des

connexions qui s’opèrent entre les différents individus d’une organisation où on n’est plus du

tout dans un rapport hiérarchique mais des individus qui ont plus ou moins de l’influence au

sein de l’organisation. La communication organise les flux au sein de l’entreprise et il faut donc

tenir de ces autres connexions également. On utilise les flux hiérarchiques classiques mais aussi

mettre en place des fonctions pour travailler sur les flux, structures réelles dans l’entreprise.

Exemple : en Tunisie. Une structure non organisée a eu de plus en plus d’influence via les médias

sociaux leurs pairs de manière à ébranler la hiérarchie existante.

On a la masse populaire qui suit, quelque chose de passif. (80%)

On a des gens qui ont des réactions réactionnaires, elles mènent la masse vers le bas, elles

essayent de freiner les ambitions de l’entreprise à aller vers l’avant.

10% qui ont envie d’aller de l’avant, d’évoluer, etc.

Les 80% vont de temps en temps suivre ceux qui tirent vers le bas ou ceux qui tirent vers le faut.

Il y aura toujours un jeu d’influence entre les deux. Les réseaux sociaux ont également une

importance dans cette « lutte ». Plus on est connecté, plus on attire ces gens.

De plus en plus, les organisations commencent à prendre ce phénomène en compte.

Dans l’aspect plus viral, on a une multitude d’individus qui transmettent des comportement qui

vont avoir une influence sur leur entourage et qui vont , par contagion, influencer les gens qui

leurs sont proches. On va, en tant qu’individu, avoir beaucoup plus de crédit pour quelque chose

qui est it par quelqu’un qui nous est proche que par rapport à notre autorité.

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Page 11: Cours

Compétences génériques

Il y a différents types d’individus. Dans toute organisation, les individus seront classés selon ces

4 axes. L’axe horizontal (opérationnel – conseil) et l’axe vertical (stratégique (vision à long

terme) – tactique (vision à court terme)).

Les gens tactiques et opérationnels sont sur le terrain, gèrent des outils, gèrent du

contenu, des fournisseurs, ... dans un laps de temps très court.

Les tactiques conseils sont plutôt dans la pensée, le non opérationnels et vont

développer des modèles, veiller à l’application des méthodologies, etc. aussi dans un laps

de temps très court.

Les stratégiques opérationnels vont gérer une équipe, les ressources, aides les membres

de l’équipe à délivrer la stratégie, ils ne pensent pas la stratégie mais font en sorte de

l’appliquer.

Les stratégiques conseils réfléchissent à la stratégie, ce sont les gourous de l’entreprise.

Une organisation c’est quelque chose de complexe. On retrouve ce modèle dans tous les

départements (marketing, informatique, etc.). Un CI doit donc s’adresser au personnel en

fonction de cette diversité. Il faut en tenir compte dans sa manière de communiquer au

personnel.

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Page 12: Cours

La structure d’une organisation

Histoire : une discipline récente

La communication interne apparaît de manière empirique après la guerre 40-45

1950 : « union des journaux d’entreprise de Belgique, du Congo et du Grand-Duché de

Luxembourg » (UJEB/VBPB). Ancêtre de l’ABCI

Années 80 : la communication interne devient une pratique distincte et autonome

o Elle devient un outil de management

o Les journalistes d’entreprise deviennent des communicateurs d’entreprise

o Les université et hautes écoles intègrent des cours de communication interne

Mintzberg, les 6 composantes : 

Il a cherché à identifier les fonctions nécessaires dans une association :

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Page 13: Cours

Il y a un sommet stratégique, appelé aussi coalition dominante. Les gens sont au sommet et

doivent orienter d’une certaine façon, les choix de base de l’organisation ou encore résoudre

les conflits ; Fonction d’orientation générale

La hiérarchie : l’ensemble de différents niveaux : donner en langage compréhensif les ordres

du sommet stratégique.

Le centre opérationnel : les gens qui travaillent concrètement, qui produisent les biens et les

services qui sont la raison d’être de l’organisation.

Il prend aussi la technostructure : l’ensemble des compétences des gens qui ont la capacité

d’avoir des compétences spécifiques. Exemple : l’organisation des processus de procédés de

production. Faire le contrôle du budget.

Les fonctions de support logistique : les gens qui sont capables de gérer les flux

d’information et de communication. Les gens qui aident à aider l’entreprise avec les aspects

légaux ou encore «

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Page 14: Cours

Le vaguemestre : gestion du courrier de la poste interne.

Et la culture peut être représentée tout autours : l’ensemble des interactions, des valeurs qui se

développe et que les dirigeants cherchent à influencer d’une certaine façon.

Ces éléments peuvent être organisés de différentes manières dans les organisations. Certaines

fonctions peuvent être développés par le même groupe, même personne ou encore être

externalisés.

Comment chaque entreprise est organisée ? Comment les différentes fonctions sont organisées

entre eux à différents niveaux ?

Il y a deux types de représentations d’une organisation :

1) Formelle : comment les différentes fonctions sont articulées entre elles

2) Réseau : les relations

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Page 15: Cours

L’organisation formelle est de type organigramme : top management - middle management –

terrain

Exemple d’organigramme d’entreprise :

Différents types d’organigramme :

I. Structure fonctionnelle : l’ensemble des travailleurs sont organisés selon leur fonction

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Page 16: Cours

La structure de l’entreprise repose sur les différentes fonctions exercées au sein de

l’organisation (fonction de production, commerciale, financière, de gestion des ressources

humaines…).

Ce type de structure repose sur deux principes essentiels : 

Unité de commandement : la voie hiérarchique constituée se traduit par le fait que tout

membre de l’entreprise ne dépend que d’un seul supérieur ;

Modes de communication : la communication entre les membres est à la fois verticales (selon

la voie hiérarchique définie) et horizontale (coopération entre les niveaux hiérarchiques

parallèles)

Chacun a au-dessus de lui une seule ligne hiérarchique. Il y a une ligne hiérarchique spécifique.

On a la spécialisation par fonction. On aura un type de communication spécifique dans ce cas.

II. Structure « divisionnelle » : division par produit et service. Elle peut être aussi appliquée dans

le cas de multinationaux qui opèrent dans différents continents (division Afrique, division Asie,

division Europe, etc.).

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Page 17: Cours

BUSINESS UNITS. L’entreprise est ici organisée autour du bien ou service final qu’elle produit.

Chacune des divisions de la structure organisationnelle de l’entreprise peut à son tour être

structurée selon le modèle de la structure fonctionnelle.

Ce type de structure est de plus en plus utilisée par les grandes entreprises qui dans le même

ordre d’idée adoptent une structure organisationnelle géographique que l’on peut assimiler à

une structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliquées dans les différentes

divisions géographiques.

Ce type de structure repose sur quatre principes essentiels :

- focalisation de la structure sur le produit final : on regroupe sous une autorité unique

l’ensemble des activités relatives à une gamme de produits homogènes ;

- dissocier la gestion des diverses lignes de produits entre différents responsables ;

- déléguer le pouvoir de décision aux responsables de produits ;

- faire de ces lignes de produits des centres de profits autonomes.

L’organisation ne se fait par fonction mais par produit. Comme « Barilla », on a la division par la

sauce par exemple. La communication se fait par division, ou on l’appelle encore « business

unit ». On divise par produit, et dans ces catégories, on met par fonction. Cette structure en

division peut aussi être appliqué pour les multinationales qui agissent dans différents pays. On

aura des divisions en fonction des continents, des pays, etc.

On garde toujours l’unité de commandement.

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Page 18: Cours

III. Structure matricielle « multidivisionnelle »

Dans certains cas, l’entreprise peut adopter une structure organisationnelle qui combine à la fois

une approche fonctionnelle et une approche divisionnelle.

Cette approche repose sur deux principes essentiels :

- Dissocier le coté opérationnel (l’activité proprement dite) des fonctions de gestion

courante ce qui permet de lancer de nouvelles activités sans bouleverser la structure initiale.

- Dualité de commandement : un membre de l’entreprise se trouve de fait confronté à un

double commandement exercé par un responsable fonctionnel et par un responsable de produit.

Il y a une double ligne de commandement. Ca peut aussi poser problème puisqu’on doit rendre

compte à deux personnes différentes. Unité de commandement fonctionne avec les différents

chefs.

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Page 19: Cours

IV. La structure hiérarchico-fonctionnelle : il y a un « staff » qui est consultant par rapport à la

direction générale et qui y est attaché et il y a la « line » composée des différents dirigeants. Il y a

d’un coté les fonctions de direction et les fonctions de support.

Dans ce cas, l’entreprise cherche à conserver l’unité de commandement mais la structure prend

appuie sur organes spécialisés qui aident à la prise de décision ce qui se traduit par une

dissociation entre les fonctions opérationnelles (au niveau des divisions) et les fonctions de

décision stratégiques.

Les principes d’organisation sont les suivants :

- dissociation dans la structure des tâches de commandement et des tâches de conseil

- unité de commandement assurée par la structure hiérarchique

- création d’un pôle identifié de spécialistes chargés d’une mission de conseil en direction de

l’ensemble de la structure.

A côté de la direction générale, on a un état majors : des gens qui ne doivent pas décider mais

des gens qui aident avec des savoirs spécifiques. Via les conseillés marketing ou stratégique.

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Page 20: Cours

On a un staff (qui fait partie du groupe, consultant de la direction générale et donc attaché) et il y

a la line : la ligne hiérarchique des différents dirigeants de l’entreprise.

Il y a d’un côté les taches de direction et de l’autre les taches de supports : les deux fonctions

sont distinguées.

V. La structure de l’entreprise en réseau :

Dans ce cas, l’Internet est super important. Beaucoup d’acteurs sont extérieurs à l’entreprise.

Une organisation, c’est aussi cela...

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Page 21: Cours

On a les réseaux informels et les réseaux de constellation de travail : des gens qui formellement

font référence à des directions différentes mais qui peuvent se retrouver ensemble et interagir

même si ça n’a pas été prévu par la direction, l’organigramme.

Exemple : l’Université Catholique de Louvain : c’est organisé par facultés. Une structure surtout

divisionnelle donc. C’est divisé en fonction de la formation.

Il y aussi un aspect matriciel : via la ligne hiérarchique. Chef de département, vice-recteur,

recteur. Il y a une double ligne de commandement.

Où placer la communication interne dans l’organisation ?

Equipe interne en staff (rattachée à la direction générale ou à la direction

communication) : à côté de la direction, il y a l’état major et il y a une petite direction de

la communication. Et c’est divisé en communication interne, relation public, etc.

Equipe interne dépendant des ressources humaines (structure subordonnée) 

Externalisation pure

Equipe mixte (interne et externe)

Il n’y a pas de formule magique

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Page 22: Cours

o Le choix doit être fait en fonction de la situation de l’organisation

Equipe interne en staff :

Si rattachée à la direction générale :

Situation qui donne au communicateur une grande crédibilité et légitimité

Proximité relative du management

Si rattachée à la direction de communication : cohérence et connaissance des techniques

(qualité) :

Deux problèmes :

Dans les structures plus petites, manque de professionnalisation

Routine, manque de recul (devient une activité comme une autre, on le fait de manière

automatique, on a la routine qui s’installe)

Si 2 : possible subordination excessive à la communication externe

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Page 23: Cours

Equipe interne en RH Situation qui privilégie les aspects « ressources humaines » peut être au détriment des

aspects stratégiques ou de cohésion

Bien souvent, la communication externe dépendra du département Marketing

Externalisation pure :

Rare et adaptée pour des petites organisations u des « gilliales » belges d’organisation

internationale

Deux problèmes :

o Quid de la crédibilité et de la légitimité auprès du personnel ?

o Quid de la connaissance du terrain de la réalité de l’organisation ?

Management

Ressources humaines

Communication interne

Marketing

Communication externe

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Page 24: Cours

Equipe mixte :

Peut être la situation idéale :

Fiabilité, implication, connaissance de l’organisation, légitimité, communicateur interne

Recul, vue comparative, relativité, fraicheur de l’approche, idées nouvelles : agence externe

Le lien hiérarchique :

Dans la moitié des cas, la communication interne est rattachée à la direction des

Ressources Humaines

o Signe évident de complémentarité

Le lien entre communication interne et d’autres départements : les ressources humaines (DRH)

Les trois niveaux de la DRH : on gère les RH pour avoir le meilleur milieu possible

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Page 25: Cours

Le niveau administratif

Le niveau opérationnel

Le niveau stratégique

Domaines de la gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines, intervenant à tous les

stades de la « vie » du travailleur dans l'organisation : le recrutement, la gestion des

carrières, la formation, l'évaluation des performances, la gestion des conflits, la concertation

sociale, la motivation et l'implication du personnel, la communication, la satisfaction au

travail, les conditions de travail.

On présentera ci-dessous les principaux domaines de la Gestion des Ressources Humaines :

1) L’administration du personnel. C’est sous cet aspect que la fonction commence à exister

et à être perçue dans l’entreprise :

L’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles, et collectives du

personnel de l’entreprise.

l’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise.

la préparation des commissions et des réunions.

le maintien de l’ordre et du contrôle et les travaux de pointage

2) La Gestion au sens large. Cette expression recouvre trois domaines :

l’acquisition des Ressources Humaines : par la gestion de l’emploi, programmes de

recrutement, plans de carrière, mutations et promotion, analyse des postes et l’évaluation

des personnes.

La gestion des rémunérations : par l’analyse et l’évolution des postes, grille de salaires,

politique de rémunération, intéressement et participation

La gestion de la formation : par la détection des besoins, l’élaboration des plans de

formation, la mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation des résultats.

3) La communication, I’information et les conditions de travail :

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Page 26: Cours

La communication et I’information : Les tâches de la Direction des Ressources Humaines en

cette matière sont :

La définition des publications publiques et la conception des messages.

La gestion des moyens de communication : journal d’entreprise, affichage, audio-visuel,

réunions systématiques.

Elle nécessite la mobilisation de connaissances variées : sciences humaines, économie,

comptabilité, droit...

L’amélioration des conditions de travail. En cette matière les principaux thèmes sont :

L’hygiène et la sécurité.

L’aménagement du temps de travail.

La gestion des activités sociales (restaurant, centre de vacances, loisirs…..)

Le niveau administratif : Paye, indexation de salaires, assurances, déclarations, gestion des données individuelles,

congés, allocations familiales, maladies, ...

Faible implication de la communication interne cette communication administrative

ne nécessite pas un support stratégique de spécialistes en communication mais bien le

maintien de médias adaptés.

Le niveau opérationnel : Prestations de services : recrutement, mobilité, évaluation et motivation positive

(primes) et négatives (rétrogradation, suppression des primes, licenciement), formation

et coaching

Aussi information : knowledge management, information pour accomplir les taches, sur

l’entreprise

Lien fort et synergie avec la communication interne les actions de RH opérationnelles

influencent la motivation (au travail) et l’implication (dans l’organisation) ; les RH ont

besoin de la communication interne pour informer

Le niveau stratégique : Il s’agit de la réflexion menée par la direction générale. Plus précisément de l’implication

des RH dans la mise en œuvre des grandes orientations stratégiques

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Page 27: Cours

Relation très étroite avec la communication interne les deux visent à un même

objectif : l’appropriation de la vision de l’entreprise par ses salariés

L’interaction RH-CI (communication interne) dans les grands moments de la vie d’un salarié :

Le recrutement

L’évaluation

Le départ

Le recrutement : Il ne s’agit pas seulement d’un contrat de travail, mais d’un contrat psychologique

constitué de promesses (de l’employeur) et d’engagements (de l’employé)

Moment intense de communication : le degré de réalisation des promesses faites au

moment du recrutement déterminera le niveau de confiance accordé à la communication

interne

L’évaluation et augmentation : Il s’agit de moments auxquels les salariés attachent une importance énorme

Moment intense de communication : l’entreprise touche un point extrêmement sensible

(souvent frustration)

Il est très important que les principes d’évaluation et les promotions soient clairement

présents et expliqués et qu’ils soient cohérents avec les valeurs ou les principes mis en

avant pat la communication interne

« Des processus qui fonctionnent de façon opaque, sans communication interne des résultats et

des effets, sont perçus comme source d’iniquité. Ils alimentent inquiétudes, insécurités,

rumeurs... » (Perretti)

Le départ : La retraite :

27

Page 28: Cours

o Souvent une occasion de fête, de célébrer ce qui représente un moment

important pour la culture et les valeurs de l’entreprise

o La reconnaissance des ainés est perçue par es plus jeunes comme une

approbation

o Dans certaines cultures d’entreprise, la fin de carrière est perçue comme une

délivrance

o Importance de la transmission du savoir par les ainés

Le licenciement

o Communication collective (dans le cas d’ »un licenciement collectif)

o Communication individuelle (à adapter aux circonstances et aux personnes)

Licenciement pour motif économique

Licenciement pour raisons personnelles

o Communication d’équipe (pour expliquer et rassurer)

Dès lors qu'il y a accord, autant négocier aussi avec le salarié le moment et la façon dont on va

présenter la séparation aux clients, partenaires et collaborateurs de l'entreprise. Démission,

suppression de poste, départ pour convenance personnelle ou pour se mettre à son compte... les

habillages possibles sont multiples. Doigté, délicatesse et surtout discrétion sont de rigueur.

C'est pourquoi il est conseillé de bien réfléchir si on tient vraiment à ce que le salarié effectue la

totalité de son préavis. Il y va de la motivation de ceux qui restent. En limitant la casse, on évitera

les discussions et les supputations sans fin autour de la machine à café.

L’importance de la communication pour ceux qui restent

o En ligne avec les valeurs et les principes de l’entreprise

o Communication claire sur les étapes qui suivent le départ : timing, répartition

des taches, promotions ou recrutements éventuels, ...

Ressources humaine : le lien est réel Les ressources RH sont des actions de communication : signe de reconnaissance ou

d’indifférence

La communication sert et les RH sen produisant l’effet d’implication et de motivation

Donc, superposition des objectifs et interaction des pratiques

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Page 29: Cours

Communication interne rattachée aux ressources humaines

Logique de la fonction = le communicateur est l’interface entre la logique économique et la

logique des relations humaines: il révèle les objectifs communs

La nature de la fonction = Le communicateur informe, motive, développe le sentiment

d’appartenance à l’organisation. Il permet d’acquérir l’adhésion du personnel au projet de

l’entreprise…

La construction d’objectifs communs… = la communicateur favorise le dialogue, la cohésion et la

stabilité de la communauté. Il défend ses valeurs et permet d’instaurer un climat de confiance

… dans une action à long terme = la communication et les ressources humaines s’inscrivent dans

le temps et moins dans les objectifs de rentabilité immédiate

La proximité dans l’affrontement des mêmes obstacles = les deux combattent la logique de la

performance individuelle, du mercenariat, le cynisme, les perceptions d’iniquité, la perte de

repères, l’immédiateté.

Divergences = démarches et priorités respectives ne s’accordent pas toujours

Classicisme = le mode de communication des DRH est souvent austère, prudent, sévère

(procédurier)

29

Page 30: Cours

Cloisonnement = les actions couplées seront plus difficiles à mettre en œuvre: la communication

interne peut souffrir de cette proximité avec les RH si ce département souffre de manque de

transparence ou ne bénéficie pas de la confiance totale de l’ensemble des travailleurs.

Il est possible qu’à force d’adopter le point de vue des RH, le communicateur perde de vue les

impératifs du business.

Le lien entre communication interne et d’autres départements : le marketing Communication interne et marketing : pas de rattachement mais ressemblance

Le marketing s’adresse aux « clients » de l’organisation et a pour objet de valoridr les

produits et services de cette organisation

La communication interne a pour objet l’information et la valorisation du personnel

Métaphore opérationnelle : le personne peut avoir une « casquette » de client, à

comprendre et auquel on « vend » quelque chose (valeurs, attitudes, motivation, ...)

L'un des enjeux de la communication interne est de permettre à la direction d'informer les

salariés sur les projets et la vie de l'entreprise. C'est aussi de donner la possibilité aux

salariés d'échanger entre eux, de croiser leurs expériences et leurs savoirs. La

communication interne est à la croisée de deux techniques : • le marketing, parce qu'il invite

à écouter le marché interne des salariés et à utiliser des techniques de communication

adaptées ; • le management, parce qu'il facilite la relation entre les hommes, par des

pratiques d'animation.

Communication interne et maketing Actions virales : l’exemple des opérations « MGM » (« Members gets numbers »)

appliquée aux employés

L’application du « one-to-one » marketing à la communication interne

Global benchmarks :

30

Page 31: Cours

On voit que le nombre de communicateur pour employé est de un pour 747. On voit l’importance

que peut avoir une équipe de communication dans une entreprise. Dans les petites, on aura une

seule personne qui fait tout.

Dans la structure des organisations, on a une étude qui a été faite sur les entreprises en Belgique

et on voit qu’en 2010, 50% des responsables de communication interne dépendaient du

responsable de la communication corporate, globale.

Exemples de structures :

La STIB :

31

Page 32: Cours

Structure matricielle : par modes de transports. Direction tram, bus, etc. Pour chaque business

unit, on a une division transversale avec un responsable pour chacun des bouquets. On a une

direction commerciale, finance, etc. Cette structure matricielle est couplée avec un « staff ».

Tout ce qui est communication interne est mal géré. C’est géré par les ressources humaines,

même pas au niveau du staff donc relativement bas par rapport à l’organigramme. Tout en haut,

on a un porte-parole qui n’est pas dans la relation de presse. C’est assez spécial...

B-Post :

32

Page 33: Cours

On a un bateau très fort et qui accorde une grande importance à la communication. On a un

conseil d’administration, le CEO, on a un directeur pour tout ce qui est courrier, courrier

international, le B to B, les ressources humaines, le marché des PME et un directeur financé. En

staff, on a 4 personnes pour la presse et 4 pour les « public affairs. » La communication interne

dépend des RH mais se comporte de 20 personnes donc gros département. Communication

interne assez intense.

La SNCF :

33

Page 34: Cours

La communication interne est plutôt traitée en staff par le cabinet du CEO et par le département

des ressources humaines.

Holding-SNCB-Infrabel :

Holding : gère les ressources humaines pour l’ensemble du groupe, les grandes gares et les

relations avec l’Etat. Infrabel : doit s’occuper de l’entretien des infrastructures, entreprise

publique, la seule en Belgique donc. La SNCB : entreprise publique mais avec une concurrence

qui arrive.

34

Page 35: Cours

La communication externe est assez mauvaise car les trois entités communiquent très mal

entre elles. Ils devraient communiquer d’une seule voix et avoir plus de lien entre les différentes

entités de communication.

Scindé en quatre (Infrabel pour l’infrastructure, la SNCB qui est l’opérateur publique et le

Holding chargé de gérer les relations avec l’actionnaire c-a-d l’Etat, les RH pour l’ensemble du

groupe et les grandes gares). Donc grand disfonctionnement dans ce modèle là. Toutes les gares

ne sont pas gérées par la même société. Grande incohérence. Tous trois ont +/- la même

structures en terme de RH : il y a un département en RH et un département « public affaires et

relations externes ». On a une mauvaise image de l’entreprise car les trois entités communiquent

mal entre elles et l’entreprise perd toute cohérence. Il devrait y avoir plus de liens et parler

d’une même voix. Idem en interne, ici le magazine interne est fait pour l’ensemble du groupe par

le Holding, envoyé à tout le monde et donc Infrabel et SNCB n’ont pas leur propre magazine.

Plan de restructuration Carrefour Belgium 2010 :

1. Préparation

- Mise en place rapide de la structure communication

- Planning élaboré

o Avant et après annonce

o Planning personnalité pour jour de l’annonce

o Holding statements dives en fonction des moments cruciaux

Préparation Relations parties

prenante

Presse et perception Enseignements

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Page 36: Cours

- Mapping parties prenantes internes & externes

- Bonne collaboration responsables HR & externe

- Bonne collaboration responsable HR & relations sociales + ensemble du comité de

direction dés leur mise au courant.

Ils avaient prévus tous les cas de figure comme le cas d’une fuite, pour que tout le monde

communique le même message. Il y a eu une bonne coordination entre tout le monde.

- Messages-clés/storyline

o Constat/analyse

o Perspective d’avenir & engagements

o Empathie

- Q&A

- Media Training

- Maintien de la confidentialité jusqu’au jour J

Points d’attention :

- Limiter le nombre de personnes dans la confidence (quelques fuites)

- Avoir un « core team » clairement défini structure et efficacité

2. Relations parties prenantes

36

Page 37: Cours

Forces :

- Communication soutenue & permanente

o Multiple moyens de communication

o Communication continue envers les différentes parties prenantes

3. Presse et perception

Cadre de référence dominant (« Frame ») au moment de l’annonce...

Les employés Les entreprises

Employés sans défense Managers sans cœur

Héros (syndicats) « Méchants »

Garanties d’emplois à long terme Profil financier à court

terme

Proximité/visibilité Distance/absence

... ...

Stratégie

- Evirer de confirmer le cadre dominant

o Empathie

o Attitude

Proximité

Transparence

Dialogue

- Installer son propre cadre

o En répétant les messages clés :

Déficit structurel

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Page 38: Cours

a) Préparation : mise en place d’une structure de communication (réunions), d’un planning

avec comme élément centrale le jour de l’annonce de la restructuration, un mapping des

parties prenantes (les personnes impliquées), imaginer toutes les réactions possibles des

parties prenantes pour pouvoir prévoir les réponses, la très bonne collaboration entre

les ≠ responsables concernés. Ensuite, ils ont essayé de construire une histoire. On est

confronté à une réalité que l’on doit communiquer donc rien de tel que de construire une

histoire (story telling) pour qu’elle puisse être plus facilement emmagasinée par les

parties prenantes. Ils ont envisagés toutes les questions auxquelles ils pourraient être

confrontés (Q&M).

b) Relations parties prenantes : ils ont identifié toutes les parties prenantes (le personnel,

les syndicats, les clients, les fournisseurs, etc.) et pour chacun, ils ont identifié un média

pour communiquer avec chaque partie. Il faut raconter notre histoire au plus grand

nombre de personnes. Ils ont prévu des réunions, des notes internes pour le personnel,

des lettres vers l’externe, communication par téléphone chaque matin entre la direction

générale et les directeurs de chaque Carrefour pour tenir tout le monde au courant, etc.

C’est une préparation assez lourde.

c) Presse et perception : on a imaginé notre histoire, on a l’impression qu’elle est bonne

mais il faut faire preuve d’empathie et se mettre dans la peau des gens. Il y a un cadre de

référence globale : les employés sont perçus comme sans défense, sympathiques, de

manière générale. L’opinion publique s’identifie très fort à eux. Par contre, on a toujours

l’image des entreprises comme des méchants, avides d’argent, etc. Donc le schéma de

pensée des gens est David contre Goliath. Donc il faut essayer de rendre le « Goliath »,

l’entreprise, plus gentil et faire comprendre pourquoi il agit comme cela. L’entreprise est

toujours le grand méchant, le capitaliste dans la presse et l’entreprise doit en tenir

compte dans sa communication. Elle part avec un handicap et doit en tenir compte.

Comment changer cette perception ? L’attitude est très importante donc dans le cas de

Carrefour, ils ont essayé de ne pas confirmer cette en appuyant sur l’empathie, la

transparence, la proximité, etc. Même les syndicats ont changé d’opinion vers la fin de la

crise, en sortant des réunions. Une autre manière d’éviter cette image négative de

l’entreprise c’est de taper sur le clou, de répéter sans cesse le message. Dans la presse, on

voit l’évolution des titres qui au départ étaient très forts (« Un caddie de C4 » « Un

accord semble possible »). Cela montre l’importance de la coordination qu’il faut avoir

entre les différents départements de l’entreprise notamment entre la CI et la CE.

La communication interne rattachée aux RH

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Page 39: Cours

Obstacle sur le plan psychologique. Créer un esprit d’équipe.

Les inconvénients :

- différences, priorités différentes, différencier DRH et CI. Il n’y a pas toujours objectifs

cohérents entre eux.

- Classicisme : RH prudent, style bureaucratique, plus austère

- Cloisonnement : CE gérée par le marketing, staff lié à la direction générale

- Manque de transparence : perte de confiance

- Perte d’objectifs stratégiques

Liens entre la communication interne et les autres départements

Utile pour augmenter les parts de marché (marketing). Non rattaché mais il existe des

similitudes. Les salariés peuvent être perçus comme des clients à qui l’on veut vendre une

nouvelle culture, des valeurs. Utiliser des techniques marketing.

Exemple : « gets members » - Offre si on parraine qqun. On peut imaginer cela en CI. Avoir des

ambassadeurs pour infiltrer des valeurs. Pas de diffusion pyramidale, centre-périphérie. Personnes

ambassadeurs.

Identification des groupes pour faire ses actions virales.

« one to one » : personnalisation, marketing plus personnel. Possible grâce aux

nouvelles technologies. Ex : pub selon les mots clés recherchés sur Google.

En CI : personnalisation de l’intranet

La communication interne dans l’organisation

La communication interneLa communication interne est une discipline récente. Elle apparaît de manière empirique après

la guerre de 40-45. Dans les années 80, elle est devenue une pratique distincte et autonome qui

est utilisée comme outil de management. Les universités et hautes écoles intègrent des cours de

communication interne.

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Page 40: Cours

Comment devient-on un communicateur interne ? En théorie, on devient communicateur interne avec une formation en communication. Mais sur

le terrain, on retrouve encore beaucoup de communicateurs professionnels qui sont juristes,

philologues, traducteurs, enseignants ou qui n’ont aucune formation spécifique. Les

« journalistes » d’entreprise deviennent des « communicateurs ». Les qualités d’un

communicateur :

Les qualités d’un communicateur interne

Les classiques (proches du journalisme) : Les journaux internes. Reste les compétences

liées à la rédaction. La CI vient du journalisme-entreprise. Autrefois activiée centrée sur

la fonction informative (ITV du personnel, portraits de personnes, équipe, etc.).

Les modernes à partir des années 80’ : avec l’arrivée de l’information managériale. Cela

sert à contribuer à la poursuite des objectifs de la stratégie de l’entreprise. Savoir

organiser les conventions, les fêtes d’entreprises, tout ce qui est lié à l’événement.

Montrer au salarié une attitude professionnelle. Ne pas la être la voix de son maitre.

Montrer une certaine indépendance par rapport au directeur.

Communication interne formelle et informelle (Catellani)

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Page 41: Cours

Les communications formelles : Communication formelle : officielle, voulue par la direction, réglementée, nécessaires aux

bouts de l’organisations

Canaux formels de communication : circuit hiérarchique et circuit de la com. Interne

Ex. reports et relations périodiques à faire au responsable ; journal interne ; page

intranet...

Formel et informel : un continuum

Les communications formelles : Verticales descendantes :

o Ordres

o Informations pour le travail

o Indication d’objectifs

o Feed-back sur le travail accompli

o Identification de valeurs (culture)

Adaptation

Communication parfois très abondante (Stéphane Billet : « moins de communication,

plus de relation »)

Verticales ascendantes :

o Intègre les exécutants dans l’organisation, les valorise

o Informe les décideurs grâce aux « experts » du terrain

o Est cathartique et permet de réguler les tensions

Importante, mais traditionnellement moins pratique

Horizontale : surtout « peer to peer »

o Permet la coordination sur des objectifs spécifiques (ex. projets)

o Permet le partage d’informations importantes

o Permet l’intégration

Traditionnellement hyper-contrôlée et peu développée

41

Page 42: Cours

Communication oblique : ex. un dirigeant entre en contact avec un autre niveau

hiérarchique, sans passer par son responsable direct.

Problèmes de la communication formelle Communication verticale sans feed-back :

o Directives et messages contradictoires

o Messages non clairs, en descendant la chaine hiérarchique : « sérial

communication »

o Répétition, accumulation : effet de frustration

Communication ascendante

o Mum effect

o Non réceptivité : décourage le feed-back négatif

o Difficulté d’accès au top management

Communication horizontale

o Hostilité des dirigeants

o Cloisonnement et surcharge

o Canaux formels insuffisants

Démarches à appliquer Formation à l’ouverture, au feed-back

Plus de communication pour diminuer l’équivocité des situations

Augmenter les occasions de communication (ex. organisation matricielle, réunions de

groupe, aménagement des bâtiments, NTIC...)

Au delà des techniques : relations interpersonnelles positives = je connais l’autre et ses

intentions, je peux prévois ses réactions, je peux lui faire confiance.

Les communications informelles répondent aux besoins des membres d’une

organisation :

Spontanées

Ne suivent pas la structure formelle de l’organisation ; réseaux spontanés : fondés

souvent sur les affinités

42

Page 43: Cours

Deux contenus principaux

o Informations personnelles

o Informations sur la vie de l’organisation

Représentent la grande majorité des communications dans les organisations

Pourquoi la communication informelle ? Besoin de l’être humain dans l’organisation :

o Besoin de savoir (explorer l’environnement, ce qui se passe, le futur)

o Besoin de comprendre « pourquoi » (le sens, les stratégies, les causes)

o Besoin de s’exprimer

Si ces besoins ne sont pas satisfaits part la communication formelle, on cherche une

compensation dans les communications informelles

Théorie de l’acteur stratégique :

L’organisation est un construit contingent de l’interaction des acteurs qui la composent

L’acteur est relativement libre : il peut jouer avec son rôle, se permettre des écarts par

rapport aux règles

Il y a une différence entre les objectifs de l’organisation et ceux des individus

Pour parvenir à leurs fins, les acteurs calculent dans le cadre d’une rationalité qui est

dite limitée (capacité cognitive et information limitée)

La communication informelle et les leaders informels Communication informelle : ressource pour les acteurs de l’organisation

Leader informel : sans pouvoir formel, mais accumule et diffuse des informations

importantes

Le leader informel peut influencer les comportements à travers l’information

La réputation de la communication informelle Communication informelle : souvent mauvaise considération et réputation

Tentatives de l’abolir : tendent à les renforcer

Régression de la circulation d’information : plus d’ambiguïtés donc...

... augmentation de la nécessité de la communication informelle !

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Page 44: Cours

Com. Informelle vs. Formelle Com. Informelle : diffusion rapide (« par grappes »), relativement sans distorsions, parce

que...

... il y a beaucoup plus d’opportunités de feed-back, de redondance, de confirmation (vs.

Sérial communication)

Moins de différences de statuts : moins de risques liés à la diffusion et au feed-back

Nourrir et gérer la com. Informelle Important de coordonner les différents canaux et cultiver la communication informelle

Identifier les leaders informels et en faire des alliés, en leur donnant des informations

relevantes pour...

... les enrôler comme relais, et en obtenir un feed-back

Leaders informels : besoin d’informations vraies pour maintenir leur autorité

Usage des relais : relations publiques internes, actions virales

Un phénomène de communication informelle : la rumeur d’organisation Nouvelles spontanées fausses ou imprécises, non vérifiées, qui se diffusent à travers la

communication informelle

Emergent :

o Si l’info officielle est tardive

o Si l’info officielle est incohérente, absente ou jugée non suffisante : alors,

favorisée, une attitude négative et un jugement hostile

o Porte souvent sur les coulisses, les « vraies » intentions

4 réactions possibles à la rumeur

o Reconnue comme rumeur et pas retransmise

o Confrontée avec d’autres sources (objectifs) et reconnue comme erreur

o Confrontée avec d’autres sources (autres individus qui y croient) et retransmise

comme vraie

o Crue comme vraie tout de suite

Force et prévention des rumeurs

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Page 45: Cours

o Rumeur plus forte si plus d’incertitude, manque d’information, manque de

possibilités de contrôler, état émotionnel intense

o Peut être accréditée et devenir norme

o Lutte préventive contre les rumeurs : monitoring, politique d’information

systématique (FAQ, ciblage, etc.) création de lien social et motivation, relations

publiques internes.

Lutte contre une rumeur existante :

o Confirmer les rumeurs vraies

o Eviter le  « no-comment »

o Répondre aux rumeurs au bon niveau

o Utiliser des sources externes fiables

o Formuler des messages clairs, brefs, bien argumentés

o Identifier les sources, activer les leaders informels

Publics et circuits de la communication interne

La communauté du travail

Avant : uniformité

Aujourd’hui : diversité, dimensions qui favorisent :

- les statuts différents, le CDI, le CDD, l’interim, le consultant ...

- les personnes sur le terrain ; le télétravail, au bureau ...

La diversité : les clivages : Cadres>< employés >< ouvriers

Statutaires >< contractuels (ex. Région wallonne)

Employés >< intérimaires >< consultants >< fournisseurs / sous-traitants >< CDD

Poste de travail >< télétravail

Administratifs >< technico-commerciaux

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Page 46: Cours

Atelier >< équipes virtuelles et pluridisciplinaires

La diversité : la géographie Personnel au Siège

Personnel au travail sur des sites décentralisés, parfois au-delà des frontières :

complexité linguistique et parfois culturelle

o La communication interne doit se faire dans la langue de la cible

La diversité : le statut On ne donnera pas la même information aux cadres et aux employés/ouvriers :

o Outil de communication dédiés et sécurisés

o Systèmes de cascades / réunions de département

La diversité : aspect technique Pas des mêmes outils :

Ex. L’intranet n’est pas accessible par les chauffeurs de bus, les caissières de grande

surface ou les cantonniers

Portail extranet pour certains (télétravail, etc.)

Bornes interactives, radios d’entreprises, vidéos d’entreprise (dans les cantines par

exemple)

Les circuits de la communication

le circuit hiérarchique

le circuit des instances représentatives

le circuit de la CI

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Page 47: Cours

le circuit informel

1. Le circuit hiérarchique

Dans une organisation, il y a un circuit hiérarchique (« le terrain opérationnel » selon

Mintzberg). C’est un circuit central et nécessaire même s’il n’y a pas de communicateur interne

en tant que tel. On part de la direction vers les ouvriers. Les managers doivent encadrer, décider

mais aussi écouter. Par rapport à cela, la CI participe à ce circuit, il a la fonction d’accompagner,

de conseiller, de former les managers à la communication. Les moyens peuvent être écrit et

oraux.

Les principes à la base de ce circuit est l’indépendance (le manager doit être perçu comme

quelqu’un qui sait écouter, qui n’est pas une marionnette des dirigeants, il doit pouvoir défendre

son équipe devant ses supérieurs) et la cohérence (ce que le manager dit doit être cohérent par

rapport à la communication de l’entreprise).

Le manager by wandering around (MBWA) est l’exemple ou le manager descend sur le terrain

pour aller à la rencontre de ses employés et ne reste pas dans son bureau. C’est une mise en

pratique du circuit hiérarchique. Cela donne une plus grande proximité entre la hiérarchie et le

terrain (les gens qui travaillent).

2. Le circuit des instances représentatives

C’est un circuit dont l’existence est régie par la loi. C’est le cas des syndicats par exemple. Le

circuit est donc fondé sur la loi et pas sur l’entreprise. En cas de licenciement par exemple, il faut

d’abord que la direction le communique aux représentants des employés sinon le licenciement

pourrait être annulé (issu de la loi Renault 1998). Les représentants ont donc le droit de

transmettre des informations au personnel. Ils ont l’avantage d’être crédibles ce qui n’est pas

toujours le cas du CI.

En Belgique, les Conseils d’Entreprise (CE) a été créé en 1948 pour les entreprises ayant

au moins 100 travailleurs. Ce sont les représentants des travailleurs, élus tous les 4 ans.

Ils ont une fonction d’information et de concertation. Les travailleurs peuvent élire leurs

représentants au seuil des CE. Ils ont le droit de demander des infos sur l’entreprise

(santé financière, etc.). L’entreprise doit donc s’expliquer devant eux, de son orientation

47

Page 48: Cours

stratégique, des grandes décisions que l’on veut mettre en place, etc. Et les CE ont le droit

de donner leur avis là dessus. C’est également un lieu de concertation car on peut y

discuter de l’organisation du travail de la vie concrète de l’entreprise (les horaires, les

congés, etc.).

Le Comité de Prévention et Protection au Travail (CCPT) : lieu où l’on veille à la sécurité

au travail (prévention des accidents, protection des salariés sur le lieu du travail, veiller à

l’application des lois, etc.)

Le Comité d’Entreprise Européenne : pour les entreprises ayant au moins 1000 employés

et 100 employés dans deux pays différents. C’est un lieu où l’entreprise doit s’expliquer

(son orientation, son état, etc.) et les salariés ont le droit de donner leur avis. Il doit être

informé de manière prioritaire en cas de décision de la part de l’entreprise.

Les délégués syndicaux : quand il y a un certain nombre d’inscrits, ces salariés peuvent

élire des représentants syndicaux qui les représentent et les défendent. Ils reçoivent les

réclamations des salariés et les transmettent à la direction. Ils ont le droit de recevoir

des infos de la direction et d’en informer le personnel.

3. Le circuit de la communication interne

Ce circuit est organisé par l’entreprise, elle paye quelqu’un pour remplir cette fonction. Ce circuit

a une fonction d’information et de management.

4. Le circuit informel et la rumeur

La communication est quelque chose de spontané. C’est la notion de « radio moquette » c-a-d

l’ensemble des voix, des rumeurs, des informations qui circulent dans l’entreprise au delà de la

communication formelle organisée par l’entreprise. Au delà de la direction donc mais même de

syndicats. Cette communication est essentielle pour vivre et pour s’organiser. A l’intérieur de ce

domaine, on a des phénomènes tels que les rumeurs c-a-d une information incertaine. Elle est

parfois dangereuse (démotivation) et donc quelques fois il faut la combattre. Quand il y a un

problème de communication formelle, les gens s’en remettent à la communication informelle.

Identité et culture

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Page 49: Cours

Identité, vision, mission Ce sont des notions qui se fondent soit sur base d’une décision des dirigeants soit sur base de

l’identité de l’entreprise (son fondement). Donc elles sont définies soit par les dirigeants, soit en

concertation avec le personnel. C’est une manière d’impliquer les gens dans la construction de la

carte d’identité de l’entreprise, pour relier les gens entre eux, partager. Et c’est quelque chose

qui est inscrit, encré dans le contenu de la CI (journal interne, newsletter, réunions, etc.).

a) L’identité c’est « comment l’entreprise se définit ? Quel est son secteur d’activité ? Dans quel

environnement opère-t-elle ? Quelle est son histoire ? D’où vient-elle ? Comment s’est-elle

développée ? ». L’identité peut devenir objet de discours, quelque chose dont on parle en interne

et en externe. Il y a 4 facteurs de cette identité :

- facteurs politiques : les choix que les dirigeants ont fait, la personnalité des dirigeants

(ex : les choix des dirigeants de Mobistar sont différente de ceux de Belgacom).

- facteurs économiques : la stratégie de produits et de développement (ex : Brussels

Airlines n’est pas Ryanair).

- facteurs structurels : l’organisation, le type de partition de pouvoir (ex : Carrefour n’est

pas Colruyt).

- facteurs symboliques : l’entreprise avec son langage, ses rites, son jargon, u n symbole

(ex : Appel n’est pas Google).

b) La vision de l’anglais « vision » c-a-d le rêve, l’illusion, le désir. On se pose des questions telles

que Quel est l’avenir de l’entreprise ? Comment se voit-elle dans le futur ? Quels sont ses grands

axes stratégiques. Quelles sont ses ambitions ?

c) La mission représente les questions telles que Quelle est sa raison d’être ? Quel est le but

ultime de son existence ? Quelle est sa finalité philanthropique ? Scientifique ? Culturelle ?

Sociale ? Par exemple, la mission d’une entreprise pharmaceutique est d’améliorer la qualité de

la vie.

49

Page 50: Cours

Culture et valeursCe sont des notions pièges, surtout « culture ». La culture en général regroupe les façons de faire,

de penser et de s’organiser dans un certain groupe social. Qui dit « groupe  social », dit

« différents niveaux » :

- la société dans son ensemble : on est dans un contexte culturel spécifique en Belgique ou

en Wallonie. Cela ne veut pas dire uniformité (immigrés, etc.).

- le mélange culturel spécifique d’une organisation : dans l’entreprise, on a des gens issus

de différentes régions et ensemble, ils passent beaucoup de temps et donc ils

développent des façons de faire, de penser, de s’organiser. Donc il y a un mélange

culturel spécifique à l’entreprise. C’est spécifique, dynamique et pluriel (subcultures).

- Projet qui veut représenter et/ou influencer la culture d’entreprise : culture-projet ou

corporate culture. Il y a un lien avec la CI (ex : le lancement d’une culture de l’innovation

du service client ou encore une action virale pour influencer les comportement et les

habitudes).

Ce sont les notions qui définissent l’organisation de manière plus qualitative et en partie

indépendamment du secteur d’activité (ex : la transparence peut être une valeur affichée et

pratiquée dans tous les secteurs et donc aller au delà du secteur d’activités).

Il y a deux dimensions :

- culture et valeurs effectivement diffusées dans l’entreprise

- culture et valeurs annoncées, promues, communiquées

Les valeurs peuvent prendre deux formes :- les valeurs effectivement présentes dans l’entreprise

- les valeurs promues par les dirigeants et/ou concordées avec les salariés. Quels sont les

comportements qui sont encouragés au sein de l’organisation ? Le sens du client, la

créativité, la réussite, l’enthousiasme, l’intégrité, l’esprit d’équipe, la transparence,

l’honnêteté, etc.

50

Page 51: Cours

Culture effective : définition classique (E. Schein) « La culture organisationnelle est la structure des valeurs de base partagées par un groupe, qui les

a inventées, découvertes ou développées, en apprenant à surmonter ses problèmes d’adaptation

externe ou d’intégration interne, valeurs qui ont suffisamment bien fonctionné pour être

opérationnelles et, à ce titre, être enseignées aux nouveaux membres du groupe comme étant la

bonne façon de percevoir, réfléchir et ressentir les problèmes similaires à résoudre ».

Culture : terme piègeCulture en général : façons de faire, penser et s’organiser dans un certain groupe social.

o Organisation : dans un contexte culture spécifique (culture sociétale)

o Organisation et ses membres :mélange culturel spécifique

o Dynamique, pluriels (subcultures)

o Projet qui veut représenter et/ou influencer la culture d’entreprise : culture-projet ou

corporate culture

o Lien avec la communication interne :

Ex. Lancement d’une culture de l’innovation

Ex. Action « virale » pour influencer comportements et habitudes

Les valeurs : o Valeurs effectivement présentes dans l’entreprise Vs

o Valeurs promues par les dirigeants et/ou concordées avec les salariés : quels sont les

comportements qui sont encouragés au sein de l’organisation ?

o Sens du client, créativité, réussite...

o Enthousiasme, intégrité, esprit d’équipe...

o Transparence, honnêteté...

o Diversité, esprit citoyen, responsabilité sociétale...

Les temps de la communication et les types de messages

La communication interne dans l’organisation

51

Page 52: Cours

cohérence

message

cible

temps

Comment atteindre la cohérence ?

Pour avoir plus de poids dans sa communication, il est indispensable d’avoir de la cohérence.

Cette cohérence, on peut l’atteindre en travaillant sur le message, sur la répartition claire des

responsabilités, sur l’organisation de la coordination et sur les flux et les processus. Mais le

principal est le message.

Avant de communiquer :

Avant de faire notre plan de Com, il y a quelques questions de base à se poser :

- quoi ? le message

- à qui ? les cibles

- pourquoi ? l’intention

- comment ? les formes dans la manière de communiquer

- en combien de temps ? les contraintes (la pression nous empêche de se poser les bonnes

questions donc il est important d’anticiper)

Toutes ces questions vont délimiter la manière dont on va élaborer notre plan de com.

L’importance du message :

Les messages développés auprès des différentes cibles (interne et externe) doivent être

cohérents et non pas contradictoires. Il y a une porosité importante entre les publics internes et

externes. Les messages doivent être déclinés différemment mais sans pour autant perdre en

cohérence. On communique la même (fond) chose mais différemment (forme). Le

communicateur doit être crédible lui-même. La cohérence est une condition de crédibilité.

Travail sur le message :

52

Page 53: Cours

La règle d’or : la clarté du message. Un message par communication (car le récepteur n’en

retiendra qu’un seul), le même message dans toutes les communications (lisibilité, simplicité,

logique, cohérence). C’est pour cela qu’il faut faire un diagnostic de la situation avant d’élaborer

le plan de com de manière à avoir le message le plus cohérent et lisible possible. La question à se

poser avant d’écrire est de savoir si on a quelque chose à communiquer pour éviter l’angoisse de

la page blanche

Les cibles d’une organisation

Le même message décliné suivant la cible dans toutes les communications (les employés, les

actionnaires, les clients, les prospects, les relations, les citoyens, les journalistes, les syndicats, le

monde politique, les associations). On peut retrouver des redondances (un employé est aussi

citoyen et peut également être syndiqué etc.).

L’intention

L’intention est se poser la question de savoir pourquoi on communique ? Quel est notre objectif ?

On ne va pas communiquer de la même manière en fonction de l’intention (motiver, convaincre,

informer, etc.). Donc on doit se demander dans quel mode de communication on se situe. Pour la

CI, le bu est de motiver, informer, rassembler, .... Tandis que pour la CE, on doit se demander

53

Page 54: Cours

qu’est-ce que je veux lire comme titre dans les journaux de demain ? Le journaliste retient le

message qui l’intéresse. Il faut donc se demander ce que moi, en tant qu’organisation j’ai envie

de lire à propos de notre organisation. Et pour cela, il faut essayer de se mettre dans la peau du

journaliste pour détecter ses intérêts (travail d’empathie). Tout ce qui est trop interne, trop

technique, qui n’est pas susceptible d’intéresser le grand public doit être écarté.

La forme :

Il faut adapter la forme, les moyens de la communication à l’importance de la communication

(ex : face à une info qui a une importance X, lui donner trop d’importance peut être néfaste). Il faut

également adapter la forme à la cible. On peut réaliser des tests de lisibilité sur certains textes de

CI pour en connaître le niveau de lisibilité (le texte a un niveau haute école, niveau universitaire,

etc. Si l’on envoie un texte niveau universitaire à des ouvriers, le message ne va pas passer et à

contrario, si on envoie un texte niveau primaire aux cadres, cela ne va pas fonctionner non plus).

Et enfin au timing car si on veut lancer une vaste campagne, on doit le prévoir longtemps à

l’avance et donc mettre en œuvre des médias de communication qui peuvent fonctionner sur le

long terme (vidéo) ou s’il s’agit d’une communication urgente (aller sur place, réunir les gens et

faire une communication directe, orale). Pour un même sujet, on peut envisager deux formes de

communication (ex : la sécurité peut faire l’objet d’une longue campagne sur le long terme ou

encore être une mesure urgente).

Le temps :

Il faut assurer une bonne séquence dans la communication c-a-d informer les personnes

adéquates au bon moment (ex : communiquer aux organisations syndicales est prioritaire, celle

au conseil d’entreprise également). Exemple : AB Inbev (voir PPT). Dans notre plan de com, on

doit envisager toutes les cibles et les organiser en séquences en fonction des priorités.

Responsabilités établies :

54

Page 55: Cours

La responsabilité de la construction du message doit être clairement établie. Un responsable par

message à construire.

Un RH pour les messages liés aux ressources humaines et syndicales.

Les Relations Investisseurs (RI) pour les messages sensibles d’un point de vue boursier.

Le Département Communication pour les autres messages

Organisation de la coordination

Communication intégrée et centralisée : coordination naturelle et hiérarchique

Communication subordonnée et décentralisée : nécessité de créer des plateformes de

coordination

Dans tous les cas : organisation d’un « kick-off » permettant le briefing et la réalisation

du plan de com. Processus de validation très clair. Avant d’établie le plan de com, on doit

mettre en place un groupe de travail (Task force) qui se réunit lors d’un lancement, ils se

posent la question de savoir comment s’organiser pour avoir un message cohérent.

Kick-off : plateformes de coordination :

55

Page 56: Cours

Les flux de communication

Des flux de communication doivent être maintenus à travers toute l’organisation. Il faut

éventuellement leur réserver un espace commun et réservé sur l’intranet, information bottom-

up, communication des plannings, gestion des traductions, gestion des validations obligatoires.

Processus de communication

Dans les grandes organisations, on peut juger utile de disposer d’un processus de

communication. Ce processus décrit les étapes, attribue de façon claire les responsabilités, les

rôles et tâches de chacun.

Les effets de l’incohérence

En cas d’incohérence, cela peut entrainer des dommages dans la communication. L’identité d’une

organisation permet de la distinguer par rapport à d’autres.

Le rythme du temps

La vie d’une organisation est rythmée par une succession de moments, avec des temps morts et

des temps forts. Une entreprise, c’est comme un être humain, elle passe par différentes étapes

(la naissance, l’adolescence, le mariage, la séparation, un accident, etc.). L’entreprise c’est la

même chose :

Quelqu’un a une idée de projet

L’entreprise est une start-up c-a-d qu’elle démarre et met en place son organisation

Elle se met en place

56

Page 57: Cours

Elle passe par une phase critique

Etc

Le rythme du temps :

La vie d’une organisation est rythmée comme celle d’un être humain. La communication doit

être liée à cela. On doit avoir une communication quotidienne et récurrente (communiquer en

permanence). Et il y a des moments forts de communication (une fusion) et une communication

de crise. La stratégie interne regroupe tous ces différents types de communication et doit

s’inscrire dans la durée, prendre ses racines dans l’identité culturelle de l’entreprise et articuler

les temps morts et les temps forts.

o Les temps morts : c’est la vie quotidienne au sein de l’organisation, la vie de tous les

jours. Exemple : l’organisation de travail dans les ateliers, la gestion des gardes et des

permanences, les vacances pour les enfants, les jours de congé, etc.

o Les temps forts : il y a les moments prévus (les évènements) et les évènements

inattendus. Exemple : lancement d’une campagne, d’un produit, un anniversaire, le

lancement d’un projet d’entreprise, le rebranding, la réorganisation, etc.

o Les évènements inattendus : une OPA, un rachat de société, une grève, un accident, une

cirse, un article dans un journal qui nous concerne, etc.

Exercices :

3 types de temps :

Le quotidien

Les événements

Les crises

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Page 58: Cours

Dans une vie humaine comme dans une organisation, il y a différents types de temps : le

quotidien auquel on ne fait plus attention, les éévénements : les choses qui sont prévues comme

un jour rentrer à l’unif, se marier, etc. Et puis, il y a les crises, des choses qu’on ne peut prévoir  :

un décès, une perte de boulot, etc.

La vie d’une organisation est rythmée par ces différents moments et la communication interne

doit en tenir compte.

Les trois temps de la communication :

On doit avoir une espèce de ligne continue de communication. Une ogrnisation va en

permanence communiquer.

La communication interne = une stratégie de durée :

La communication interne doit être liée à différents moments, une succession de moments de

communication mais doit aussi s’inscrire dans la durée et prendre toute ses racines dans la

culture d’entreprise.

Les temps morts :

C’est la vie quotidienne au sein de l’organisation. La vie de tous les jours.

Exemples : l’organisation de travail dans les ateliers, la gestion des gardes et des permanences,

les vacances pour les enfants, les jours de congé, etc.

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Page 59: Cours

Il faut un flux continu d’information pour que tout fonctionne bien, pour que l’outil de

production soit maintenu : il faut donc des conventions, des règles et des communications sur

ces règles et convention.

Les temps forts :

Ce sont les événements heureux ou non d’une entreprise. Les crises qui peuvent arrivent.

Les moments prévus : on lance une nouvelle campagne, une nouvelle usine, etc. Ce sont des

choses qui ont été prévues, la communication va se greffer au processus de réalisation du projet.

Ce sont aussi les événements inattendus comme les crises. Un accident grave, un rachat de la

société, un article dans le journal, une grève, etc.

L’harmonie communicante

Une communication qui ne tiendrait pas compte des temps morts du quotidien risque d’être

rejetée par les composantes humaines de l’organisation.

Une communication qui ne saurait organiser de temps à autre des coups d’éclat priverait

l’organisation d’un ressort vital, d’un dynamisme indispensable.

Une communication qui n’arriverait pas à faire face à l’inattendu, à la crise jetterait

l’organisation dans le chaos.

Le temps du quotidien :

Il s’agit de gérer, de manière continue, des actions de communication qui privilégient : la durée,

la régularité, l’efficacité. Les mots d’ordre sont : ECOUTE et VIGILANCE. La communication doit

écouter l’organisme et voir ce dont il a besoin. Elle doit aussi être vigilante. Avec quels outils ?

- Réunions de département

- Magazine d’entreprise

- Entretiens d’évaluation

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Page 60: Cours

- Réunions d’information, de sensibilisation

- Intranet

- Informations prztiques (menu de la cantine, vacances, parking, paiement des salaires,

des bonus....)

Le temps des coups d’éclat :

Il s’agit d’imprimer un mouvement, de modifier une représentation, de faire passer un message

nouveau : faire la fête, casser la routine, mobiliser (en un seul jour et un seul lieu), c’est le « big

bang ». Il faut créer une atmosphère particulière. Les employés doivent se sentir concernés. Les

mots d’ordre sont : CONVIVIALITE et RASSEMBLEMENT.

Ex. Lancement d’un projet d’entreprise, d’une nouvelle mission, de nouvelles valeurs

- Déménagement (nouveaux locaux, nouveaux aménagements)

- Sortie d’un nouveau produit

- Journées portes ouvertes

- Séminaires internes (sur la qualité, l’innovation, les processus, la culture d’entreprise)

Le temps de la crise :

Il s’agit de réduire l’impact négatif, voire de donner une impulsion positive, suite à un événement

inopiné, à une rupture : état de choc, émotion, tensions, clans, lignes de fraction. Les mots

d’ordre sont : ANTICIPATION et RAPIDITE.

Ex. : plan social, restructuration :

- Licenciement, restructuration

- OPA, fusion ou acquisition

- Accident grave

- Grève

- Arrivée d’un nouveau dirigeant

- Mise en cause du management

L’effet de la communication :

60

Page 61: Cours

Dans une bonne communication, l’autorité renforce sa légitimité parce qu’elle est capable de

gérer les crises. Dans son incapacité à répondre ou à gérer les messages, c’est une perte de

confiance qui s’installe.

Si une société est cotée en Bourse, on observera la même chose. En cas de crise : si la

communication est bonne, les cours de Bourse vont baisser le jour de la crise et puis remonter

très vite. Si la communication est mauvaise, les cours vont baisser et ne pas remonter.

Ex. Coca-Cola a du retirer certaines bouteilles du commerce. L’entreprise a mis trop de temps à

réagir, il a été difficile de régler la crise.

Perrier a eu le même genre de problème mais a réagit très vite. Son image en est ressortie

meilleure.

La part en dessous montre une entreprise qui communique mal lors d’une crise.

Tableau de la valeur de la réputation : montre trois attitudes. Les entreprises qui ont une bonne

réputation, dans 66% des cas, les individus recommandent l’entreprise, uniquement 15% quand

mauvaise réputation.

56% des gens vont quand même accorder leur confiance dans une entreprise qui est en crise

mais qui avait une bonne communication.

La réputation est donc primordiale, tout comme la manière de gérer les flux de communication

(c’est lié aussi à la réputation).

Le plan de communication interne1. Pourquoi un plan de communication ?

61

Page 62: Cours

Si on n’en a pas, on va réagir à chaud : on na pas toujours la bonne réaction. On doit anticiper. Le

plan permet d’avoir une cohérence plus grande dans notre communication. Efficacité : si on

parle n’importe comment, on va perdre beaucoup d’énergie pour un résultat pas très important

alors qu’avec une stratégie et un plan de communication par projet, on va assurer la cohérence

mais surtout l’efficacité de l’ensemble des communications de l’entreprise. Rien de pire

qu’oublier quelqu’un sinon la personne est très vexée. C’est quelque chose qui touche

profondément les gens.

2. Quelques grands principes :

On ne communique pas pour communiquer. Le but en soi est un objectif défini au sein de

l’entreprise, que la communication va aider à atteindre.

La communication n’est jamais spontanée ou improvisée. Sinon, on oublie certaines choses

(comme des règles juridiques...)

On communique pour réaliser des objectifs précis. La communication est là en support de ces

objectifs.

On communique en concertation avec le management pour qui la communication est une

stratégie de soutien des objectifs globaux de l’organisation.

3. Questions préalables :

a) quel est l’objet de la campagne de communication interne ?

Ex. La vie de l’organisation

- La philosophie ou la culture de l’organisation

- Une information précise relative à la gestion des ressources humaines

- La relation entre la direction et les employés

- Une situation exceptionnelle, voir une crise

b) Quel est le domaine de la campagne de communication interne ?

Ex. Entreprise de production

62

Page 63: Cours

- Entreprises de services,

- PME

- Multinationale

- Entreprise publique

- Entreprise privée

c) Quelle est la cible de la campagne de communication interne ?

Ex. L’ensemble du personnel

- une partie du personnel homogène en statut et en culture

- une partie du personnel homogène en statut et hétérogène en culture

- Une partie du personnel hétérogène en statut et homogène en culture

- Une parti du personnel hétérogène en statut et en culture

d) Quelle est l’étendue géographique de la campagne de communication interne ?

Ex.

- Un seul site (le siège social, un site de production, un bâtiment, ...)

- Plusieurs sites ou un réseau (d’agences, de magasins...) dans un même pays

- Plusieurs sites ou un réseau (d’agences, de magasins...) dans plusieurs pays

4. Principes fondamentaux : existence et continuité

a) Existence

Principe évident en théorie, mais en pratique, rares sont les organisations qui ont un plan de communication interne

b) Continuité

Indispensable si l’on veut atteindre un certain niveau d’efficacité dans la transmission du message.

Exercice :

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Page 64: Cours

Contexte : le cours de communication interne

Emetteur de la communication : les enseignants

Récepteurs : les étudiants

Objectif de la communication : faire accepter aux étudiants l’idée d’un travail

supplémentaire

1) Avant, il faut faire un diagnostic (empathie, se mettre à la place des étudiants, évaluer leurs

points de vue + Le point de vue de l’enseignant avec leurs arguments)

2) Objectifs : on se dit qu’on va avoir des râleurs, notre objectif, c’est que le nombre de râleurs

soit limité à un nombre X (pour les professeurs).

3) Messages : il faut qu’on écrive quelque part les messages que l’on va donner. L’esprit humain

ne retient qu’un nombre limité de messages donc on doit en tenir compte. Les gens ne vont pas

tout retenir, juste une partie. Donc, il faut envoyer notre message et on recevra toute une série

de réaction. Il faut apporter des éléments concrets d’information (donner des chiffres,

statistiques qui soutiennent le message pour lui donner plus de force) + Les cibles : les étudiants

inscrits au cours

4) Les scénarios : personne ne vient plus au cours, les gens se plaignent au recteur, ils font une

pétition, ils ne disent rien, etc. + les contraintes (temps, budget, correction du travail)

5) Actions (comme faire des focus groupes, prendre une personne à part et lui donner

l’information en lui demandant de diffuser l’information en interne : on lui donne une

mission, ...)

6) Les médias (//moyens) : Icampus, le cours, etc.

7) Le planning : on met les actions sur une ligne du temps

8) Le budget : faire venir un humoriste pour nous faire passer la pilule

9) Alliés : des personnes qui pourraient intervenir pour faire passer la communication comme

un délégué de cours.

10) Mesurer : fortement liée aux objectifs fixés comme calculer le nombre de mails reçus

Exemple : Proximus

Diagnostic :

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Page 65: Cours

o Etant donné des plans successifs de départs volontaires et de prépension, les

effectifs de Belgacom ont diminué de 30%

o Les clients veulent de plus en plus de produits qui allient, de manière

transparente, la téléphonie fixe et mobile

o Décision : regrouper les employés de Belgacom et de Proximus dans un même

bâtiment (avant d’envisager une fusion totale)

Objectifs de la communication

o Vaincre la résistance au changement : faire accepter un déménagement du

personnel vers le bâtiment de la maison mère

o Convergence entre le fixe et le mobile : encourager les employés de Proximus à

travailler plus étroitement avec les employés de Belgacom

Alliés

o L’ensemble du management : l’exemple vient d’en haut : le patron de Proximus

va parler avec le patron de Belgacom

o Le responsable de la logistique (car déménagement prévu. Si le jour du

déménagement, les choses sont mal organisées, les gens vont de nouveau tomber

dans les mauvais effets du changement et tous les efforts de communication

n’auront servi à rien).

Messages

o Le bail du bâtiment de Proximus arrive à son terme : argument incontestable

o C’était l’occasion pour le management de la société d’optimiser l’utilisation de

l’ensemble des bâtiments

o Les employés bénéficieront d’environnements de travail complètement rénovés. Ca

marche avec l’empathie : c’est ce qui intéresse les gens, ça leur parle.

o Dans le cadre de la convergence, les employés de Belgacom et ceux de Proximus

pourront travailler beaucoup plus étroitement ensemble afin de mieux répondre

aux besoins des clients : message formulé, de nouveau, du point de vue des

employés. On leur dit que c’est pour faciliter leur travail car ils auront de plus en

plus de réunions ensemble donc c’est pour plus de facilités pour vous. On doit

faire le message tel qu’il sera reçu par le récepteur, pas par rapport à nous. Il faut

que ça leur parle. Ca doit toucher les gens.

Scénarios

o Scénario 1 - Les employés de Proximus ont la perception d’une intégration de

leur société dans Belgacom : négatif car ils ont l’impression qu’on veut les avaler

tout cru.

65

Page 66: Cours

o Scénario 2 - Les employés de Belgacom ont l’impression que les employés de

Proximus viennent occuper leur espace

o Scénario 3 - Les employés de Belgacom et de Proximus n’ont pas les mêmes

avantages car certains étaient contractuels et d’autres non. Donc, pour une même

fonction, deux personnes n’avaient pas les mêmes avantages comme une voiture

de société.

Plans d’actions :

o Information des organisations syndicales (car dans certains secteurs, elles sont

très puissantes. Si oui, il faut les informer car ce sont les partenaires sociaux).

o Communication Top Down avec un minimum de précisions relatives au timing et

à la procédure

o Communication de fond sur les avantages des nouveaux aménagements (en

termes d’espaces de travail et en termes d’efficacité)

o Communication précise (et respect) du timing (si non respect, ça crée des

incohérences)

o Communication d’un processus relativement strict qui laisse une place à la

consultation des équipes. Strict dans le sens où on l’a imposé aux gens la manière

dont cela allait se passer mais avec quand même une consultation d’équipe.

o Témoignages des premiers à bouger (via Intranet : on a montré des premiers

déménagés dans leurs nouveaux bureaux, via des témoignages)

Médias

o News dans l’Intranet

o Affichage dans le bâtiment

o Mini-site expliquant les avantages des nouveaux aménagements et précisant le

timing et l’état d’avancement du processus

o Evénement d’inauguration

o Articles dans la revue d’entreprise évoquant des témoignages

o Awards des équipes ayant le mieux géré leur déménagement

o « Success stories » liées à la convergence

Planing

o Planing de communication calqué sur le planing des opérations et sur le planing

des autres communications

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Page 67: Cours

Budget

o Distinguer :

Ce qui entre dans le budget récurrent de la communication interne

Les frais exceptionnels liés à la mise en oeuvre de moyens exceptionnels

et ponctuels

o Et ne pas oublier

Les frais techniques (création), les droits, la rémunération des agences,

l’achat d’espace...

L’évaluation

o Enquêtes de satisfaction des employés

o Mesure de l’évolution de la réputation de l’organisation/ du management

o Mesure des gains d’efficacité

o Analyse du taux d’attrition

Les médias de la communication

La communication orale :

Rôle des managers

Le rôle des managers : le manager, le chef hiérarchique, est le principal vecteur de

communication. Ne sont pas au top de la hiérarchie mais ils ont la fonction de gérer une équipe.

67

Page 68: Cours

D’où l’importance pour la communication d’avoir une bonne relation avec la structure de

l’organisation.

Le top management décide de la stratégie et des messages

Le middle management : joue un rôle de relais dans le processus de communication ( c’est lui qui

fait passer le message, il doit donc bien comprendre la stratégie à long terme).

Emetteur, stratégie verbale Emetteur empathie non verbal Récepteur, émotion

Comment coacher les managers ?

Les impliquer dans la communication :

En les informant à l’avance et de manière privilégiée

En définissant leur rôle dans le processus

En les intégrant dans un comité d’orientation de la communication interne

Leur donner des outils

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Page 69: Cours

Support et conseils pratiques

Outils de communication (messages-clés, Q&A, présentations...)

« Tout le monde peut communiquer »

Faux ! En pratique, la communication souffre souvent du manque d’expérience et de

formation de la personne responsable

Vrai ! en revanche, tout le monde communique (bien ou mal)

Ne pas accepter l’improvisation et évaluer !

Les réunions « cascade »

Il s’agit de répliquer, le plus fidèlement possible, une communication faite au niveau

supérieur de l’entreprise vers les niveaux les plus bas

o Peut être accompagné ou non d’une vidéo de support

o Doit faire l’objet d’un coaching clair des managers intérimaires

(Ca se fait via chaque niveau, chaque personne responsable de ça, via le manager aussi)

Communication orale

L’entretien individuel (pour informer)

Les réunions (pour échanger idées sur un sujet ou feed-back)

o D’information

o De dialogue

Conventions et séminaires

Visites sur le terrain

L’entretien individuel

Message fortement individualisé

Motivation de l’employé

Evaluation d’un travail fourni, d’un projet

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Page 70: Cours

Responsabilisation pour une mission particulière (ça ne s’improvise pas, il faut être

formé pour le faire)

Exemple : entretien d’évaluation annuel, briefing

Les réunions d’information

Réunions de service, réunions interservices

Communication hiérarchique (« top-down »)

Information collective

Cohésion d’une équipe autour d’un projet

Organisation du feedback venant des salariés

o Une information top-down n’est pas un brainstorming

Support écrit : éviter un oubli, éviter une confusion (pas trop de réunions)

Rapport de réunion : pour consigner le message principal, les réactions éventuelles et les

actions à prendre

Gestion du déroulement :

o Choix de la date (faire en sorte que les éléments-clés soient présents)

o Réservation d’une salle adaptée

o Respect du timing (time-keeper)

o Respect de l’ordre du jour et définition du type de réunion

Les réunions de dialogue

Communication hiérarchique (bottom-up)

Echange d’information

Etablissement d’un dialogue

Encouragement à s’exprimer

Exemple : pré-test pour une campagne de communication interne( maquette d’un

journal interne ou site internet)

Techniques d’un recueil d’information :

o Boites à idées

o Tableau d’affichage, post-it

o Places de marché/vente d’idées à la criée (Danone)

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Page 71: Cours

Les givers proposent des idées aux takers qui jugent de leur pertinence et

de leur efficacité

o Brainstorming, culture de l’innovation (3M)

Téléréunions – web-réunions

Réunions par téléphone ou via le web

Est efficace, facile à mettre en œuvre, peu couteuse et écologique

Doit être limiye en nombre de participants (10)

Doit être limitée en durée (concentration et attention)

Doit être bien coordonée

o Animateur, responsable, interdiction de conversations privées, etc.

Visioconférences

Réunions par téléphone avec vidéo

Même remarques que pour la réunion par téléphone

L’équipement odit ^tre adéquat (écran, caméra, haut-parleur)

o Plus il y a de participants, plus la qualité de l’équipement est importante

Il existe des studios externes qu’une entreprise peut louer

Web-conférence

Réunions multimédias via le web

Très grande facilité d’utilisation

o Tous les cadres disposent d’un PC connecté à Internet

Cout extrememement réduit

o Webca, micro, haut parleurs

Web conférence à 5 ou 6 participants maximum

Web casting= possiibilité de diffisuer un événément via le web

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Page 72: Cours

Conventions et séminaires

Le terme dépendra du nombre de participants

10 personnes = réunion

>100 personne = séminaire

<100 personnes = convention

Les conventions et séminaires ont 3 objectifs : l’information, l’émotion et la motiation On peut

avoir rcours à des orateurs externes :

- soit pour inviter des experts dont les connaissances et les réflexions sont incontestables

(consultants, académiques, etc.)

- soit pour confronter les salariés à une autre manière de penser, d’aborder les problèmes

(Alain Hubert, Dirk Frimout, etc.)

Pour que le message passe bien, il faut que l’organisation soit parfaite : une muvais organisation

pourrait avoir un effet exactement inverse de celui qui était escompté. Pour éviter cela, il faut

avoir une conduite, un guide-fil, un conducteur- c’es à dire un document qui reprend toutes les

opérations à mener dans un minutage précis. Il faut aussi tenir compt du protocole

L’importance de l’exécution

Dans toute action de communication, il y a quatre phases aussi importantes les unes que les

autres :

- le briefin : la partie stratégique

- le concept : la partie créative

- l’exécution : la partie opérationnelle

- le débriefing : la partie organisationnelle

Incentives & Team Buildings

Le Team Building est utilité pour renforcer l’esprit d’équipe et les systèmes de

communication au sein d’une équipe de travaille ou d’un service. Il est motivant et

ludique. Quels sont ses objectifs

72

Page 73: Cours

Team buildings : objectifs

Comprendre et améliorer les relations

o Faciliter la circulation de l’information

o Diminuer le temps perdu en conflits internes

o Favoriser une meilleure utilisation des compétences de chacun

o Orienter l’équipe vers un but commun, tout en donnant à chacun l’occasion de

mieux exprimer ses capacités

Situer et développer son style de leadership

Gérer le changement et optimiser la communication qui y est liée

Améliorer les processus de prise de décisions et de résolution de problèmes

« Field visit » - visite (planifiée ou non) dans une usine ou un siège

Objectifs :

o l’écoute : prendre le pouls du salarié

o la diffusion des messages : faciliter l’acceptation des directives

o le symbole : marquer du respect et valoriser le salarié

2. Les médias traditionnels Trois type de médias

Les médias écrits : les plus classiques et utilisés

Les médias audiovisuels : les plus coûteux et plus difficile à mettre en œuvre

Les médias électroniques : les plus modernes et sans doute les plus prometteurs

1 .Les médias écrits

EX. dépliants, prospectus, affiches, journaux d’entreprise, livre d’entreprise

Communication interne = marketing Les médias écrits de la communication interne utilisent

les mêmes techniques que la communication marketing

73

Page 74: Cours

Ex. l’affiche : une seule idée, un seul message, un slogan, un visuel qui évoque immédiatement

quelque chose

Ex. le dépmiant impacr fort différent s’il est distribué dans les bureaux ou au domicile de

l’employé

Le journal de l’entreprise :

Eviter d’être de la voix de son maitre, c’est à dire éviter le modèle paternaliste de la fin du

XIXème siècle. La charte éditoriale est impotante. Elle fixe par écrit les rèféreces et les guides

nécessaires à la conception de chaque numéro.

La charte éditoriale :

Elle reprend :

- la structure et la composition de l’équipe responsable

- la personnalité et le genre du rédacteur en chef

- le style et le ton utilisé pour le rédactionnel et les visuels (« housestyle »)

- les rubriques récurrentes

- la présence ou non de publicité

- la maquette et la mise en page

- le rapport texte-photos

Les rubriques

Il faut les définir. Elles peuvent reprendre les sujets suivantes :

- La stratégie de l’entreprise

- Les portraits des gens qui font l’entreprise

- Les projets de l’entreprise

- Les marques et les produits

- La vie des salariés

- Les activités et les départs (retraites...)

- Les activités sportives ou culturelles

74

Page 75: Cours

Le style :

Très prohe du magazine de presse d’information, avec un accent particulier sur la proximité :

- Portraits

- Interviews

- Editoriaux

- Brèves

- Reportages

- Articles historiques

- Etc.

Le titre

Le titre peut être :

- Le nom de l’entreprise (Acor, Fortis Tribune)

- L’échange (Synergie, Liaisons, You-Nited)

- Le mouvement (Express, Connect)

- La vision (Horizons, Imagine)

- L’environnement (Altitudes, atmosphériques)

- Les sigles (CH.A.N.GE, 3A, BSD)

- Le jeu de mots (Crédit moi tout, Coke d’Azur)

Le numéro zéro

Le numéro zéro est le numéro test pour mettre en œuvre l’ensemble des décisions prises. C’est à

ce moment là qu’on définit et adopte un « chemin de fer » du journal, schéma graphique du

journal, page par page, presque ligne par ligne. C’est l’opportunité d’impliquer des salariés dans

le projet.

75

Page 76: Cours

La distribution

Le journal d’entreprise peut être mis à disposition dans les lieux de travail. On peut également le

distribuer de façon nominative sur le lieu de travail ou au domicile du salarié.

Les 3/3

- 1/3 domicile

- 1/3 bureau individuel

- 1/3 bureau collectif (mise à disposition dans les lieux de travail)

Distribution nominative

Domicile : le salarié a du temps, son entourage peut le lire. C’est plus cher (sa famille va le lire

aussi donc il peut partager l’esprit qui règne au boulot avec sa famille, le contenu va aussi être

déterminé par le fait que c’est envoyé à domicile, on doit faire un contenu lisible par les proches

d’un point de vue de l’écriture et de la confidentialité)

Bureau : inverse, et attention aux délais de diffusion. Eviter le lundi et vendredi.

Les défauts

- Le manque de personnalité : respect de la culture d’entreprise

- Le manque de stabilité : ne pas structurer en fonction de l’info

- Le manque de réflexion sur les titres

- Le triomphalisme

- La pauvreté en illustrations

- Le culte du chef : systématiquement, pour parler d’un projet, on parle de chefs. Il vaut

mieux donner la parole à quelqu’un qui y a contribué, ça donnera un côté plus humain.

76

Page 77: Cours

Le flash d’information

Le flash d’info est transmis via la lettre d’information ou newsletter. C’est une alternative ou un

complément au journal d’entreprise. C’est rapide, efficace et peut coûteux. La lettre d’info ne

contient qu’un seul thème, elle est monothématique. Elle peut être soit électronique soit sur

papier (affiche).

2. Les médias audiovisuels

L’audiovisuel est très à la mode, mais il implique évidemment des coûts très importants

En terme de production

En terme de diffusion (coût d’infrastructure/coûts de serveurs informatiques)

Le message vidéo du CEO

En cas de communication importante (crise, réorganisation...)le CEO peut s’adresser à ses

salariés via un message vidéo

- Importance de la rapidité d’action

- Importance de la qualité d’exécution

- Importance du « non verbal » (qui doit être positif)

Les nouveaux médiasIntroduction :

o Le terme Web 2.0 a été utilisé pour la première fois par le consultant en communication

Tim O’Reilly

o Ce terme recouvre une nouvelle gamme d’applications internet, qui toutes partagent la

même foi dans le concept suivant : ce sont les utilisateurs connectés entre eux qui créent

le contenu

77

Page 78: Cours

o Les websites « unilatéraux » sont petit à petit remplacés par des blogs, des encyclopédies

onlines (« à la Wikipédia »), des forums, etc.

Qui fait quoi dans les nouveaux médias sociaux ?

o Les créateurs

o Ils publient des pages web, des blogs et d’autres objets sociaux

o Les critiques

o Ils critiquent sur les blogs, postent des avis et des classements

o Les collectionneurs

o Ils utilisent RSS et/ou mettent des tags sur des pages web

o Les actifs

o Ils sont actifs sur les réseaux sociaux

o Les spectateurs

o Ils consomment du contenu en lisant les blogs, en regardant des vidéos, en

écoutant des podcasts

o Les inactifs

78

Page 79: Cours

79

Page 80: Cours

Caractéristiques des médias sociaux :

o Participation

o Ouverture

o Conversation

o Communauté

o Interconnexion

Types de médias sociaux :

o Blogs

o Réseaux sociaux

o Microblogs

o Communautés de partage de contenu

o Agrégateurs d’actualités

o Wikis

o Mondes virtuels

o Podcasts

Comment réussir dans les médias sociaux ?

o Comprendre la différence

o Etre à l’écoute

o Participer à la conversation

o Quitter l’habit Corporate

o Etre ouvert et honnête

Communication interne 2.0

o D’une structure pyramidale à une structure horizontale

o Une nouvelle culture d’entreprise : le travail collaboratif et les échanges entre salariés

(partages de connaissances)

80

Page 81: Cours

o Gérer l’anarchie pour accentuer la cohérence et enrayer la déperdition de la

connaissance

o Une des clés du succès : l’implication du management

o Améliorer la compétitivité et la productivité... une réalité ?

Le futur :

o Est impossible à prévoir- tant l’environnement est en permanente évolution

Quel canal utiliser ? L’email (1)

ROLES INCONVENIENTS TRUCS

81

Page 82: Cours

Permet d’atteindre

rapidement une large

audience

Peu coûteux et facile à

utiliser (une fois que c’est

en place)

Messages consistants et

contrôlés

Permet d’atteindre

directement (et

individuellement) la cible

Valable pour informer,

sensibiliser, donner des

instructions

Tout le monde n’y a pas

accès

Impersonnel et parfois

source de malentendu

Peut vite tomber dans la

surabondance de

l’information

On ne sait pas si le

message a bien été :

- lu (compris)

- aucune priorisation

Ne permet pas de générer

le dialogue/la discussion

Garder le contrôle des

listes de distribution

(« send to all »-« reply to

all »)

Bien utiliser l’espace

« sujet » pour donner de la

force à votre message

Rester concis et simple

(kiss)

Utiliser des titres et des

puces pour faire ressortir

les messages clés et

rompre la linéarité du

texte

Le magazine imprimé

L’accessoire, le gadget

ROLES INCONVENIENTS TRUCS

Permet de placer Doit être utilisé de manière Il faut essayer d’être le plus

82

Page 83: Cours

l’information visiblement

sous les yeux des employés

(prise de conscience passive)

Est surtout adapté pour des

informations pratiques ou des

instructions

Parfois utilisé dans le cadre

de campagnes liées aux

valeurs

modérée afin d’être vraiment

efficace

Le coût

Pas toujours facile à mettre en

œuvre, ni à assurer d’un point

de vue logistique

innovant possible pour toutes

les infos qui ont trait au

travail

Il faut que l’exécution soit

parfaite

L’intranet L’intranet n’est pas concurrent des médias traditionnels. Il est complémentaire. Il s’agit d’une

bibliothèque de données disponibles pour les utilisateurs. Il est un lieu d’archivage infini. Il est

un vecteur de nouvelles brèves.

Quelles informations ? L’intranet contient :

Les informations textuelles « statiques »

Les informations institutionnelles (présentation de la société, son histoire, ses valeurs, sa

mission...)

Les informations liées au contexte (les résultats, les activités, les clients, les produits, les

concurrents,...)

Les informations pratiques et RH (les manuels ISO, le règlement de travail, les statuts, les

rapports du Conseil d’entreprise et ses comités...)

Les informations liées à l’actualité (les événements, les nouvelles, la revue de presse,

l’agenda global, les activités destinées au personnel...)

La base de données partagées

Le répertoire téléphonique (trombinoscope ou « who’s who ? »)

Les organigrammes

83

Page 84: Cours

Les outils de gestions personnels :

Gestion des performances

Gestion des compétences

Gestion des salaries

Gestion des congés

Gestion des salles de réunion

Avantages octroyés aux employés (achats/réservation en ligne)

Articles imprimés

84

Page 85: Cours

Articles en ligne

On pourra beaucoup plus personnaliser l’information.

L’article en ligne aura tendance à être plus concis et plus factuel dans son développement

général mais il pourra mener, via l’hypertexte, vers de multiples éclairages complémentaires

(aspects contextuels, espaces interactifs, éléments multimédias, informations ciblées, ressources

logicielles complémentaires, ...) que le lecteur choisira d’explorer en fonction de ses intérêts

personnels.

La démarche du journaliste en ligne est donc, quelque part, plus éclatée : s’il s’agit de se mettre à

la place du lecteur et des différentes motivations qui peuvent l’animer, et de proposer de

l’information répondant à chacune de ces motivations.

A titre d’exemple, regardez la manière dont la page d’acceuil de ce dossier (voir point5) a été

rédigée : un article général assez court, entouré de multiples accroches éclairant le sujet sous un

maximum de facettes.

Sur Internet, donc, le journaliste adoptera très vite une logique « dossier » par opposition à la

logique « article » qui voudrait que l’on se limite à un angle d’attaque précis et qu’on le

développe suivant un fil conducteur littéraire.

Un dossier Internet sera extensible en hauteur (une page web n’est pas limitée à un format

précis), en profondeur (via l’hypertexte) et dans le temps (via l’actualisation des donées).

85

Page 86: Cours

Ecrits concis :

L’écriture en ligne a beaucoup de points communs avec le style utilisé en radio. Il faut

privilégier :

Les titres courts

Les phrases courtes

Les paragraphes courts (limités à une seule idée)

Les tournures simples (par exemple, la voix active plutôt que la voix passive, les

tournures positives plutôt que les doubles négations)

Eviter les pléonasmes Ex/. absolument essentiel ou bilan général

Entre deux mots choisir le moindre

o Usage plutôt qu’utilisation,

o Trier plutôt que sélectionner

o Avant plutôt qu’antérieurement

Mettre le contenu en relief

La difficulté de la lecture à l’écran et le fait que les internautes lisent en diagonale font qu’il est

très important, sur Internet, de donner du relief visuel à l’information.

86

Page 87: Cours

Un simple coup d’œil sur ce fichier vous convaincra de l’importance du relief au niveau de la

lisibilité d’une information. L’exemple d’Internet addict est moins caricatural, mais néanmoins

parlant.

Dans le monde anglo-saxon, on parle de « scannability » pour exprimer la qualité de relief d’un

document.

Pour améliorer le relief d’une page Web, vous pouvez :

Utiliser des titres et intertitres (en jouant sur la différence de taille et, éventuellement

aussi, sur la différence de police et de caractère)

Utiliser les caractères gras

Utiliser la couleur (en évitant d’interférer avec les codes couleurs réservés aux

hyperliens)

Utiliser les caractères italiques (plus subtils, mais difficile à lire lorsque les caractères

sont petits)

Utiliser des listes à puces ou des listes numérotées

Découper votre information en plusieurs paragrahes ne contenant qu’une idée maitresse

Découper votre page en plusieurs espaces d’information (encarts en couleurs)

Intégrer les visuels au contenu (en y associant des légendes)

Selon Guy Barrier, chercheur à l’Université de Limoges, les titres et intertitres sont 5 fois plus lus

que les textes.

Autre élément engageant : les lettrines (qui augmentent, en moyenne, le taux de lecture de 13%)

et les blancs entre les paragraphes (qui augmentent le taux de lecture de 12%)

87

Page 88: Cours

Penser dynamique

Il est devenu de bon ton de parler de contenus dynamiques. Que veut-on dire par là au juste ?

En fait, la notion de contenus dynamiques peut couvrir plusieurs acceptions...

Les contenus dynamiques parce que actualisés en permanence 

Les contenus dynamiques parce que générés à la carte (Immoweb)

Les contenus associés dynamiquement : certains moteurs de recherche proposent

systématiquement des related searches (de manière toujours pertinente). Certains sites

distillent le contenu en fonction du profil technique ou sociologique du visiteur, voire en

fonction de son comportement sur le site.

Le droit syndical et social

Le droit individuel o Le contrat de travail est un contrat par lequel une personne s’engage contre une

rémunération à fournir un travail sous l’autorité d’une autre personne

o Le lien de subordination apparaît comme l’élément essentiel de ce contrat (celui qui

permet de le distinguer du contrat d’entreprise)

o Le contrat de travail est actuellement régi par la loi du 3 juillet 78

o La relation invidividuelle de travail est également régir par le réflement de travail

88

Page 89: Cours

o On vise ici les règles relatives à l’horaire, le mode, le moment et le lieu de

paiement de la rémunération, les sanctions disciplinaires applicables au sein de

l’entreprise, etc.

o Le règlement de travail s’applique en principe à tous les travailleurs de

l’entreprise

Le droit de la sécurité sociale : o La sécurité sociale comporte aujourd’hui quatre secteurs :

o L’assurance-maladie-invalidité

o Les pensions : vieillesse, décès

o Le chômage : perte de l’emploi

o Les asslocations familiales : charge de famille

o Il existe un régime de sécurité sociale pour les salariés, les indépendants, les mineurs...

Le droit collectif : les syndicatso Les travailleurs (syndicats) et les employeurs sont aujourd’hui organisés de manière

collective

o Les syndicats sont des organisations qui défendent les intérêts des travailleuyrs dans

une multilicité de lieux de négociations et de concertations

o Quels sont ces lieux et ces instances :

o Le conseil d’entreprise

o Le comité pour la prévention et la protection du travail

o Les commissions paritaires

o Le conseil national du travail

o Ces groupements sont suseceptibles de conclure des conventions collective de travail au

sein de l’entreprise, dans une branche d’activité ou au niveau national

Les syndicats : Les trois premières organisations syndicales présentes en Belgique sont :

La confédération des syndicats chrétiens de Belgique (CSC)

o CSC – alimentation et services

o CSC – Energie

89

Page 90: Cours

o Centrale nationale des employés (CNE)

o Centrale chrétienne des services publiques (CCSP)

o Etc.

La fédération générale du travail de Belgique (FGTB)

o Centrale générale

o Centrale du métal

o Centrale du textile, vêtement, dimanat

o Union belge des ouvriers du transport

o Centrale de l’alimentation, Horeca, Services

o Syndicat des employés, techniques et cadres (SETCa)

o Centrale générale des services publics (CGSP)

La centrale générale des syndicats libéraux de Belgique (CGSLB)

o Services financiers

o Energie

o Bois, construction, industrie

o Métal

o Non-marchand

o Textile

o Transport

o Alimentation et distribution

o Secteur public

Syndicat : la dimension européenne o La Confédération européenne des syndicats (CES) a été créée en 73 afin de défendre les

intérêts des travailleurs au niveau européen et de les représenter devant les organes de

l’Union européenne (UE)

o Euro-manifestations

o Mise en œuvre de l’Europe sociale

90

Page 91: Cours

o Négociations transfrontalières

Communication et implication : o Une bonne communication interne

o Une enquête régulière auprès du personnel

o Des points de rencontre avec le comité de direction

o L’installation d’un dialogue sur la performance individuelle

o Le respect des organes consultatifs et représentatifs

Communication interne des associations

Association et entreprises : ce qui les différencie Les associations dans l’économie :

Dans une perspective d’économie plurielle, on distingue plusieurs types d’échanges :

o Les échanges marchands clients solvables (le marché des biens et des services)

o Les échanges non marchands citoyens (l’Etat redistributeur des richesses produites)

o Les échanges non monétaires individus (la solidarité primaire ou secondaire)

Les associations à l’intersection du marché, de l’Etat et des ménages :

91

Page 92: Cours

Associations et lien non monétaire

o Les associations sont à la croisée de l’échange marchand, non marchand et non

monétaire

o Elles privilégient le don :

o Don de temps (= les bénévoles)

o Don d’argent (=les donateurs)

o Elles privilégient le lien social :

o Soit entre leurs membres (expressives)

o Soit dans l’ensemble de la société (finalité sociale)

Association et lien social

« L’association naît d’une absence de lien social vécue comme un manque par des personnes qui

s’engagent pour y remédier dans la réalisation d’un bien commun qu’ils déterminent eux-mêmes »

Jean-Louis Laville

Associations et entreprise : ce qui les rapproche

Les associations et les entreprises sont des organisations

o L’action organisée implique un certain nombre de règles du jeu

92

Page 93: Cours

o Ces règles impliquent différents types de relations de pouvoir auxquelles sont soumis

tous les types d’organisation

o Les associations n’échappent pas à ces règles, même si elles érigent souvent en principe

la démocratie des décisions

Continuité de la communication :

o Entre la communication externe et la communication interne, doit exister une continuité

o C’est d’autant plus vrai dans les associations qu’elles vivent du capital de confiance de

leurs sympathisants et donateurs. Une crise interne peut décrédibiliser complètement

l’association aux yeux de ses sympathisants.

Implications pour la communication interne des associations :

o Les entreprises ont un objectif de profit : vente de biens et de services à des clients

solvables

o Les associations ont un objectif de solidarité : privilégier « le lien plutôt que le bien »

o La présence des bénévoles dans de nombreuses associations implique un mode de

rémunération spécifique : la reconnaissance

Les bénévoles : une espèce particulière :

o Les entreprises n’ont pas de main-d’œuvre bénévole ni de généreux donateurs !

o La communication interne des associations doit dés lors intégrer ce travail volontaire

comme une donnée de base de son activité-certaines associations ne fonctionnent

d’ailleurs qu’avec des bénévoles

Relations entre bénévoles et permanents :

o « Nous sommes tous des professionnels »

o tendance progressive à la professionnalisation des métiers associatifs :

communication, collecte de fonds, gestion, management, ..

o les membres fondateurs sont le plus souvent des bénévoles

inquiétude quant aux valeurs

risque de conflits entre monde industriel, marchand, de l’opinion et

monde civique et domestique

93

Page 94: Cours

Concilier engagement et compétence :

o Pour surmonter les conflits, il est nécessaire de rassembler autour d’un même projet

o Un des rôles de la communication interne associative est de mobiliser la dynamique du

projet commun en valorisant à la fois militantisme et professionnalisme, engagement et

compétence, dans le respect de la démocratie interne.

Les outils internes de mobilisation

Pour valoriser le lien social à l’extérieur, l’association doit entretenir le lien social à l’intérieur en

utilisant les outils de la communication relationnelle :

o Outils oraux (assemblées, réunions, fêtes...)

o Outils écrits (bulletin, newsletters, Intranet...)

Le lien social en interne comme en externe

o La communication globale de l’association vise à créer, entretenir, rétablir du lien social

o Elle privilégie dés lors la communication relationnelle (plutôt que la communication

persuasive)

o L’association sera d’autant plus cohérente qu’elle met l’accent sur la communication

relationnelle en interne

Le cadre juridique

1. Le respect du droit La pression du droit est de plus en plus forte sur des domaines auparavant moins visés comme

le droit à la consommation, le droit d’auteur, à l’image ou encore le droit social. Il est donc

important d’avoir les bons conseils légaux. Dans les grandes organisations, il y aura des juristes

d’entreprise. Dans les plus petites, des cabinets d’avocats spécialisés.

2. Droit social : Le droit des relations collectives de travail impose un devoir de communication 

94

Page 95: Cours

- La loi Renault : loi du 13 février 88 portant des dispositions en faveur de l’emploi. Elle a

un impact considérable sur la communication en cas de licenciement collectif et de la

fermeture d’entreprise. La priorité d’information est donnée au Conseil d’entreprise.

- L’emploi des langues : le lieu où est établi le siège d’exploitatin régit l’emploi des langues

dans l’entreprise. A région différente, situation différente

o Dans les 19 communes bruxelloises

o En région Wallonne

o En région flamande

o En région de langue allemande

La loi s’applique aux documents à caractère social. Qu’en est-il des supports de communication

interne.

3. Le droit d’auteur

a) Les sources du droit d’auteur

Au niveau international :

- Convention de Berne

- Organisation mondiale du commerce (OMC)

Au niveau européen :

- Directive de 91 sur les logiciels

- Directive de 93 sur les bases de données

- Directive de 2001 sur le droit d’auteur et les droits voisins dans la société d’information

Au niveau belge :

- Loi relative au droit d’auteur et aux droits voisins du 30 juin 94 (LDA, parue au Moniteur Belge

le 27 juillet 94)

b) Qu’est-ce qu’une œuvre protégée ?

Il y a deux conditions pour qu’une « création » soit protégée :

- elle doit être matérialisée

- elle doit être originale

La loi protège deux types d’ «œuvres » :

- Les œuvres littéraires

- Les œuvres artistiques

95

Page 96: Cours

d) Droits patrimoniaux et droits moraux Droits patrimoniaux :

Ils permettent à l’auteur de retirer le bénéfice économique de la diffusion et de l’exploitation de

son œuvre. Il y a les droits exclusifs d’exploitation (droit de reproduction et droit de

communication au public) et le droit à la rémunération. Ces droits sont cessibles à l’employeur.

Droits moraux :

Ils visent à protéger la répartition de l’auteur et l’intégralité de ses œuvres. Ils comprennent :

- Droit de divulgation

- Droit de paternité

- Droit à l’intégralité de l’œuvre

- Droit de s’opposer à toute atteinte préjudiciable à son honneur et à sa réputation.

Les droits moraux son aliénables. Ils ne sont pas cessibles à l’employeur.

Droit de presseCela a un impact sur la communication interne : revue de presse. Elle va utiliser beaucoup de

documents qui viennent de sources externes mais elle va aussi produire des documents.

www.copiepresse.be (SAJ : « SABAM » des journalistes par rapport à la diffusion électronique)

et www.reprobel.be (droits par rapport aux photocopies)

Droits primairesL’entreprise paie son acquisition du contenu lors de la première diffusion de la publication.

Droits secondairesC’est l’utilisation ultérieure du contenu. Elle fait l’objet, en principe, d’une droit exclusif de

l’ayant droit : quand on copie colle, on doit le faire

Copie presse vs GoogleEn 2006, Google lance son service Google news en Belgique. Ils publient des articles des autres

journaux. Copie presse leur a fait remarqué qu’ils n’avaient pas le droit. Ils ont été en justice et

ont gagné le procès.

96

Page 97: Cours

Reprobel Société coopérative créée le 27 juin 1994. Elle représente 15 sociétés belges de gestion de droit

des auteurs (écrivains, auteurs dramatiques, compositeurs, journalistes, photographes,

illustrateurs, auteurs de textes scientifiques ou éducatifs) et des éditeurs (de livres, de journaux,

de périodiques, de partitions).

- Par l’Arrêté Royal du 15 octobre 1997, Reprobel a été désignée afin de percevoir et

répartir aux ayants-droits, la rémunération pour reprographie. Reprobel est la seule

société qui peut gérer les droits de reprographie.

Et pour le communicateur interne ?Les conséquences pour ses œuvres sont concrètes mais… théoriques : il ne va demander des

droits à son employeur. Le journaliste d’entreprise a le droit de :

- de signer son article

- s’opposer à la modification du titre

- de refuser de signer un texte qu’il ne revendique pas intégralement

- idem pour les photos ou illustrations

Les litiges interviennent généralement après un licenciement mais les conséquences pour son

travail sont beaucoup moins théoriques. Les droits d’auteur (surtout patrimoniaux) sont

souvent évoqués dans le cadre de la reproduction d’œuvres dans les supports de communication

interne. Si on veut agrémenter son journal d’entreprise, il faut faire attention aux tableaux,

sculptures, monuments, textes, logos, discours, bases de données.

Les litiges sont fréquents et peuvent entraîner des frais plus conséquents que les droits eux-

mêmes, sans parler de l’impact sur l’image. Ex : l’image de Tintin souvent utilisée en

communication interne. Dans l’heure, ils ont un coup de fil d’un représentant de Hergé pour leur

faire un procès.

Auteur, le communicateur interne ?En théorie, si le contrat de travail ne prévoit pas de cession complète des droits patrimoniaux ou

si la cession est partielle, le journaliste d’entreprise reste propriétaire de ses droits. En pratique,

il convient de clarifier ce point au plus tôt dans la relation et ce par un contrat ou un avenant au

contrat existant.

97

Page 98: Cours

La responsabilité des communicateurs internes- Les publications d’entreprise sont régies par le droit commun et non le droit de la presse

- Il faut un éditeur responsable, représentant de la direction de l’organisation

- Le droit de réponse n’est pas d’application

- C’est l’organisation qui endosse la responsabilité. Libre à elle de se retourner contre son

employé, en cas de faute lourde

Le droit à l’imageCe droit fait partie de la convention Européenne des Droits de l’Homme (article 8): droit au

respect de la vie privée. Il est aussi présent dans la Loi du 30 juin 1994 sur le droit d’auteur.

En communication interne, l’autorisation tacite suffit le plus souvent : quand c’est un document

largement diffusé, il vaut mieux faire signer un document aux employés dont la photo apparaît.

En cas d’utilisation d’une photographie:

- La photo est protégée par le droit d’auteur

- Le modèle est protégé par le droit à l’image

La gestion des bases de donnéesLes droits d’auteur protègent le créateur d’une base de données (les droits s’attachent à la

structure même de la base de données). Le propriétaire de la base de données doit veiller au

respect des obligations résultant de la loi sur la protection des données personnelles : si elle

contient des infos sur des personnes, la protection de la vie privée prime.

Le plagiatLes risques du plagiat

- L’action en cessation

- L’action en dommages et intérêts

- La plainte au pénal

Le droit de citation existe toutefois mais dans ce cas-là, on doit mentionner la source.

98

Page 99: Cours

L’obligation de dépôt légalTout éditeur de publication est tenu de faire parvenir le premier numéro, puis un exemplaire de

l’ensemble des numéros publiés à la Bibliothèque Royale (selon la Loi du 8 avril 1965 et Arrêté

Royal du 31 décembre 1965). Il faut aussi compléter et envoyer la déclaration de dépôt lors de la

parution d’une nouvelle publication.

Communication interne et gestion du changementUn changement peut amener une crise. Ex. La SNCB aujourd’hui : changement voulu au niveau

de la direction (changement) et les syndicats ont annoncé une grève (donc on passe à une crise).

Une crise, forcément, entraine toujours des changements : ça perturbe toujours quelque chose et

une fois que la crise se calme un peu, on adapte l’organisation à la nouvelle situation créée par la

crise. Les deux sont donc liés.

De même que la communication interne en temps normal et permanente, elle va avoir un impact,

être impactée par une crise ou un changement. Quelqu’un qui communique mal aura du mal à

faire face à une crise.

La gestion du changement : Scénario 1   :

Vous êtes la cellule de communication interne européenne d’un groupe pharmaceutique

Vous produisez des médicaments issus de la recherche scientifique

Vos actionnaires décident de racheter et d’intégrer un groupe pharmaceutique qui est

spécialisé dans les médicaments génériques

Les cultures d’entreprises, les modes de fonctionnement et les procédures sont

totalement différents

Que faire en tant que responsable ?

Réunir les représentants du personnel pour informer, voir avec eux comment

s’organiser. Ce n’est évidemment pas la première chose à faire.

S’informer : quoi, qui, comment, etc. Faire un diagnostic

99

Page 100: Cours

Scénario 2   :

La direction vous demande de préparer l’intégration des deux entités

Vous veillez à faire accepter certaines économies d’échelle et certains changements

(culture, procédures) tout en évitant que les meilleurs éléments des deux entités ne

partent à la concurrence

On doit faire en sorte que les deux cultures se rencontrent pour limite en créer une troisième et

pas une qui domine l’autre. On doit aussi éviter que les meilleurs éléments ne partent à la

concurrence. Quand il y a un changement, si mal géré, les gens vont dire qu’ils ne se sentent pas

bien dans la boite donc ils ont envie de partir et les premiers qui partent sont ceux de trouver

une place ailleurs, les meilleurs donc.

On peut aussi faire un focus groupe : réunir des groupes représentatifs du personnel et on crée

une discussion autour des décisions prises pour voir si elles pourraient être acceptées

facilement, n’entrainent pas de réactions négatives (peur, agression, etc.) C’est une manière de

les impliquer sans forcément créer un groupe de pilotage.

Scénario 3   :

L’annonce du rachat est faite et deux mois après, une enquête auprès du personnel

révèle une grande confusion, un refus du changement, une frustration auprès des cadres

La hiérarchie transmet cette frustration à l’ensemble du personnel, notamment dans les

centres de recherche et dans les réseaux de distribution

Le personnel de recherche menace de partir en grève

On est à la limite entre le changement et la crise : On a oublié le Middle Management dans la

gestion du changement. Donc, il faut les réunir et même associer la direction. Le problème, c’est

qu’ils transmettent leur frustration aux autres postes de l’entreprise.

Scénario 4   :

100

Page 101: Cours

Vous organisez des groupes de travail, dans lesquels vous impliquez des membres de la

direction et des représentants de toutes les divisions, issus des deux entreprises

La direction vous donne deux mois pour venir avec des propositions qui permettraient

de rétablir la confiance et la motivation

Les différents stades du changement :

L’homme de manière générale n’aime pas le changement. Quand on annonce une mauvaise

nouvelle comme un licenciement ou une maladie, on passe par toutes ces phases. La phase de

rejet précède souvent le processus d’acceptation où on rentre dans une phase où on se dit, c’est

un fait, et on accepte. Le processus d’évaluation : on écoute de manière rationnelle ce que le

médecin me dit.

Evidemment, c’est appliqué au deuil mais on retrouve quasi les mêmes phases par rapport à une

organisation et un processus de changement au personnel.

A chaque stade correspond une communication particulière

o Période de refus Eviter les messages trop agressifs

o Période d’acceptation « Surfer » sur la vague vers l’intégration

Il faut communiquer toutes les données du changement afin d’assurer, à terme,

o Une sensibilisation

101

Page 102: Cours

o Une compréhension

o Une appropriation

Sans la vision du changement, les employés n’accepteront jamais le changement lui-

même

On accepte d’autant mieux une décision quand on est impliqué dans la prise de décision

o Mise en place de comités de pilotage (avec tous les statuts, tous les niveaux de

hiérarchie)

o Eventuellement faire appel à des « facilitateurs », consultants, psychologues, etc.

L’organisation est un corps qui a une âme

C’est cette âme qui est touchée lors des processus de changement

o Résistance au changement

o Deuil psychologique

o Déstabilisation

o Peurs

o Préoccupations personnelles et collectives

Contexte sensible : la fusion Ex. Belgacom et Télindus

A+B=C A et B ne peuvent pas donner A ou B. L’association des deux doit donner quelque

chose de nouveau. Il faut une nouvelle identité qui soit le résultat du mélange des deux. A

absorbe B = C.

Pourquoi ? Car on ne devait pas acheter une coquille vide avec tous les meilleurs éléments qui

seraient partis donc on devait bien communiquer et leur dire, vous allez apporter quelque chose

à Belgacom et on va créer une société nouvelle.

En culture : 1+1=1. La culture doit se refaire, elle doit être unique. En économie, 1+1 est

supérieur à 2. Le résultat doit être meilleur. Il ne peut pas se limiter à l’association des deux. On

dit que « Bi gis beautiful ». Est-ce vraiment le cas ? Plus de la moitié des fusions n’atteignent pas

les objectifs de création de valeurs dans 58% des cas. Le résultat est nul ou moins bon que

prévu. Il faut communiquer sur la logique d’intégration. La fusion est-elle bénéficiaire ? Les deux

entités sont-elles de bons partenaires ? Il est nécessaire d’avoir une très bonne coordination

entre les ressources humaines et la communication interne.

102

Page 103: Cours

Rem. : les statuts différents d’une entreprise à l’autre (un cadre peut avoir plus d’avantages dans

une société que dans un autre pour le même travail)/ Quand on fusionne, il faut redéfinir le tout

pour que tout le monde soit sur le même pied pour un même travail.

Contexte sensible : le changement de patron L’objectif sera de mobiliser le personnel autour du nouveau dirigeant. Celui-ci doit d’abord

convaincre et contrer une résistance active ou passive. Le patron peut avoir deux

comportement : soit il est séducteur et séduit par son charisme, soit il est leader et agit comme

un exemple ; Il peut soit adapter les deux comportements en même temps, soit l’un à la suite de

l’autre, soit n’en adopter qu’un seul.

L’arrivée d’un nouveau dirigeant est souvent l’occasion de changement dans la communication.

En effet, chaque patron donne sa marque de fabrique) la communication (interne et externe)

d’une entreprise.

Ex. Microsoft.

Contexte sensible : le changement d’organisation : L’entreprise décide de remanier son organisation, de redéfinir les départements, de modifier les

liens hiérarchiques, etc. L’impact sera important sur chacun, à tout niveau, et une déstabilisation

est possible. Les gens ne comprennent pas pourquoi ils doivent changer. C’est dans ce contexte

que la résistance au changement est sans doute la plus forte. Que faut-il faire ? Informer,

informer et encore informer. Et il est important d’impliquer les salariés dans une démarche

commune afin d’encourager l’esprit d’équipe (team building).

Ex. Siemens

Communication de crise : Scénario 1   :

Vous êtes la cellule de la communication interne européenne d’un important groupe chimique

basé à Houston. La rupture d’une cuve provoque une pollution chimique d’un site belge et l’arrêt

d’une unité de production employant plus de 120 personnes. L’usine doi être fermée pour une

durée indéterminée. Les ouvriers sont mis en chômage.

103

Page 104: Cours

Réaction :

Tout d’abord on s’informe, on comprend le problème. Puis on informe le syndicat. On se

renseigne. Par exemple : est-ce que les normes de sécurité ont été respectés ou pas ? Y-a-

t ‘il une faute ?

Ensuite, on organise une réunion interne pour prévenir les employés de l’usine. On peut

imaginer qu’un expert vienne expliquer le problème. On informe aussi sur les mesures

prises. Il faut penser à évacuer les employés.

Enfin, on contacte le département des ressources humaines pour mettre au point les

conditions de chômage. On contacte le siège et on garde un contact permanent avec lui.

On contacte le service de presse et les autorités locales.

Rem. : informer les employés et le service de presse est bien. Les deux messages seront les

mêmes : ce sera cohérent.

Scénario 2   :

Certains ouvriers présents dans l’usine au moment de l’incident se plaignent de violents maux de

tête. La presse est présent devant l’usine et interroge les ouvriers et leurs familles. Les syndicats

demandent des informations complémentaires à la direction concernant la fermeture de l’usine.

Le bourgmestre de la localité rappelle qu’il a demandé des plans de sécurité à plusieurs reprises.

Réaction :

On envoie un porte-parole. On organise une conférence de presse. On prévient les riverains et les

autorités sanitaires. On ouvre une ligne téléphonique. On rencontre le bourgmestre.

Scénario 3   :

Le principal journal local titre en Une : « Une centaine d’ouvriers gravement intoxiqués à

Houstiploux-Les riverains n’ont reçu aucune information... ». Les syndicats exigent des examens

médicaux complémentaires et des garanties pour la reprise du travail. L’agence Reuters évoque

l’affaire en signalant que des cuves du même type sont utilisés dans toutes les unités de

production européennes.

Réaction :

On informe les responsables des sites européens et on fait une communication interne globale.

104

Page 105: Cours

Scénario 4   :

Plusieurs chaines de télévision internationales investissent l’hôtel d’Houstiploux et font le siège

de l’usine. Il s’avère que c’est bien la qualité de la cuve qui est en cause. Un ancien ingénieur de la

société, aujourd’hui retraité, exprime ses craintes devant les caméras, il a été licencié à l’époque

de la construction pour avoir critiqué un choix de matériaux trop dicté par les arguments

économiques, et pas assez pour le souci de la sécurité.

Réaction :

On limite l’accès aux journalistes. On s’informe sur l’ingénieur et sur la polémique puis on prend

ses responsabilités devant le problème.

Scénario 5   :

La décision est prise : l’usine est fermée définitivement et la production délocalisée en Europe de

l’Est. Les syndicats occupent l’usine et séquestrent la direction générale menaçant de déverses

des produits toxiques dans la rivière de la région. Un des ouvriers de l’usine doit être

hospitalisée suite aux émanations.

Réaction :

On organise une réunion avec les syndicats de l’usine. Il faut absorber la question de la

délocalisation d’un point de vue des ressources humines. On continue de garder le contact avec

le siège.

Scénario 6   :

La direction général, aux Etats-Unis, annonce la fermeture définitive du centre de production

d’Houstiploux et lance un vaste contrôle de qualité dans l’ensemble de ses usines en Europe. Les

syndicats locaux appellent à la grève de solidarité dans l’ensemble des usines du Groupe et

exigent des explications et des garanties.

La communication de crise : Deux définitions de la crise :

105

Page 106: Cours

- L’organisation est à l’arrêt et atteinte dans ses fonctions vitales

- L’organisation est en danger et en rupture d’équilibre

Il s’agit d’un événement fortuit qui vient perturber le cours normal des choses.

Les étincelles : - Délocalisation

- Acte de malveillance, vandalisme

- OPA hostile (offre publique d’achat)

- Risque d’attentat ou attentat terroriste

- Grève

- Campagne de rumeurs, de boycott

- Scandale financier

- Accident écologique

- ...

Le rôle du communicateur ? Ne pas confondre :

La gestion de la crise qui consiste à trouver les solutions opérationnelles qui permettent de

sortir de la crise ou de limiter les dégâts. Avec la gestion de la communication de crise qui

consiste à apporter les bons messages afin d’endiguer les dégâts médiatiques. Dans notre

exemple (cfr exercice), les personnes qui gèrent la crise sont les ingénieurs, les membres de la

sécurité sanitaire, etc. Celles qui gèrent la communication sont les communicateurs (interne et

externe). Les deux sont liés mais chacun a son rôle déterminé.

L’importance de la cohérence : Il est important que le message soit le même pour tous (la presse, les autorités, les riverains, le

personnel) et soit donné au même moment. Le message doit être cohérent et concomitant.

Le personnel, public prioritaire : La cohésion du personnel, son implication et sa motivation sont la meilleure ligne de défense

d’une organisation. Le personnel ne peut pas se désolidariser de l’entreprise. Il doit donc être

106

Page 107: Cours

bien informé. Cela évite qu’il répande des rumeurs, parle mal à la presse, etc. Le personnel en

front office risque de parler aux clients (« On ne sait rien », « c’est la catastrophe », etc.).

Désolidarisé, démotivé et frustré, le personnel peut se révéler un élément déclencheur de la

crise. Il faut éviter les rumeurs, les fuites, la désinformation et la panique. )

Quels outils en temps de crise ? Une bonne communication interne en temps normal permet de mieux gérer une crise. Les outils

de communication sont déjà mis en place. Faute de temps, en cas de crise, on utilise les

procédures et les médias existants et disponibles. Si rien n’est mis en place, onperd du temps. La

rapidité est clé. On utilise alors les outils qui permettent de gagner du temps (mail, flash, vidéo)

et éventuellement des médias de communication externe, si nécessaire (interview/pub).

Remarque : la vidéo a un impact fort car elle donne un effet de proximité. La personne est dans le

bureau via l’écran.

En cas de crise, la hiérarchie joue un double rôle : elle informe et rassure. On observe un effet de

cascade avec la hiérarchie. Il faut que ça aille vite.

Les partenaires sociaux : Les représentants du personnel peuvent jouer un rôle fondamental. Il faut les mettre de son côté

sinon ils risquent de devenir des oppposants. Et les opposants vont s’exprimer via la presse, des

grèves, etc. il faut les mettre au courant avant les employés. De cette façon, ils peuvent aider à

formuler le message pour les employés qu’ils connaissent mieux. Entretenir une relation en

dehors des temps de crise aide. Tout dépendra donc des relations qui auront été entretenues « in

tempore non suspecto ».

L’importance de la tradition : Une entreprise qui a une tradition de communication bien établie éprouvera beaucoup moins de

difficulté que celle qui n’a rien fait ; C’est en temps de crise que l’on récolte les fruits semés dans

le passé

107

Page 108: Cours

La cellule de crise : La cellule de crise est la première mesure à prendre. Toutes les personnes qui ont un rôle clé à

jouer doivent se retrouver dans cette cellule :

- Responsable des ressources humaines

- Responsable juridique

- Responsable presse

- Communicateur interne

- Service de sécurité

- Responsable Internet

- Autres experts (ad hoc)

Rem. : cette cellule peut même être physique, c’est-à-dire une pièce.

Le plan de crise : Le plan de crise est un document sur papier ou électronique. Il reprend toutes les informations

pratiques dont on pourrait avoir besoin en temps de crise.

- Coordonnées des personnes clés (avec exercice d’accessibilité)

- Coordonnées externes (presse, autorités, services de secours)

- Documents de référence

- Scénario de crise

Le temps est compté en cas de crise. Avoir toutes les coordonnées sous la main permet de

gagner du temps. L’idéal est d’avoir essayer de joindre toutes les personnes, d’avoir stimuler une

crise pour s’assurer que tout est au point.

Le « must », c’est de prévenir la crise ! L’imprévoyance mène à la panique et à l’affolement. Alors

qu’un plan de communication de crise apporte une stratégie, un argumentaire, des procédures.

L’employer brandingC’est un concept qui est de plus en plus développé. C’est l’image que les travailleurs et les autres

parties prenantes ont de l’entreprise en tant qu’employeur. Cette image se forge à partir de ce

que les parties prenantes expérimentent en pratique, entendent, voient et lisent (80% de l’image

+ Direction générale OU

Délégation du pouvoir

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Page 109: Cours

de l’entreprise est conçue sur base de faits réels et 20% à partir de la communication). Cette

image de marque est également transmise par les membres du personnel.

Ex : Apple fait ça très bien : la marque Apple est un exemple de cohérence. Ils ont réussi par

différents éléments à construire une image de marque très forte qui lui a permis de gagner des

parts de marché importantes.

Coca cola et Pepsi c’est un peu la même chose. Coca cola a une image plus forte que Pepsi.

Pourquoi l’employer branding ?

- Pour donner un contenu au contrat psychologique : Répondre aux attentes et aux

besoins (implicites et explicites) des employés et des futurs employés.

- Parce que des employeurs attractifs produisent de meilleurs résultats : Cfr « Are

the 100 best better? » (fulmer, gerhart et scott): ils font un lien direct entre the great

place to work et le résultat d’exploitation.

- Pour attirer, faire évoluer et fidéliser des talents : il y a un lien entre la fidélité des

bons éléments et l’image de marque l’identité forte.Développer un employer branding

fort va nous aider à garder les meilleurs éléments.

Les parties prenantes

- Les employés

- Les futurs collaborateurs

- Les proches des employés, la famille est également importante. Si on arrive à fidéliser

la famille, on va gagner en image de marque.

- Les clients

- Les fournisseurs

- Les médias

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Page 110: Cours

Les éléments du branding

- Ambiance de travail agréable

- Stabilité de l’emploi

- Rémunération attrayante

- Équilibre entre travail et vie privée

- Perspectives d’avenir

- Fonction intéressante

- Formations de qualité

- Management solide et charismatique

- Qualité des services et des produits

Ex : La libre et ses bureaux pourris. Perception différente une fois qu’ils ont changé de

bâtiments.

Quelle stratégie ?

1. Déterminer la bonne value proposition = RH. Il faut dresser l’inventaire de ce que

l’organisation a à offrir et en fonction de cela, déterminer les messages.

2. Communiquer cette value proposition au monde extérieur = Marketing. Annonces

d’emploi, annonces corporate, sponsoring, RSE,…

3. Faire vivre la value proposition en interne = Communication interne. Les

collaborateurs savent-ils quel est le cœur de la mission de l’organisation ?

Pour tout ça, il faut de la COHERENCE ! (tuyau exam)

Il en faut dans toutes les communications, et entre elles. Si on n’a pas de cohérence, on aura des

effets négatifs ou inverses à ce qu’on voulait communiquer.

Ex : Selor

Selor aide les services publics à élaborer leur propre image de marque en tant qu'employeur.

C’est l’administration qui s’occupe du recrutement pour l’administration publique.

110

Page 111: Cours

- Des emplois, malgré la crise : Selor a demandé à ses clients combien de personnes ils

voulaient engager en 2009. Ils ont un chiffre de 3500 emplois à pourvoir en 1 an. (Des

informaticiens, des ingénieurs,…) et ce même pendant la crise financière.

- Comment postulent les jeunes ?

Les jeunes se focalisent d’abord sur le contenu de la fonction.

Le premier job est un tremplin qui leur permet de passer à d’autres jobs et

d’évoluer dans leur carrière. Ils sont moins attentifs aux salaires.

Ils ont un intérêt évident pour les formations et considèrent que leur patron est

plutôt un conseiller.

Ce sont leurs amis et leur famille qui les influencent le plus dans leur choix

pour un job particulier.

- Ils ont développé une série d’outils : des colloques, des foires, des stands de

recrutements.

Ils font un recrutement pour des médecins dans les hôpitaux publics via des

annonces dans des journaux. Ils ont envoyés des mailings à tous les médecins,

aux étudiants en dernière année de médecine, des pubs dans des journaux

spécialisés, leur site internet,… Ils ont fait la même chose pour les

informaticiens.

Et quand il n’y a pas d’emplois vacants ?

Engager du personnel est positif pour l’image de marque d’une entreprise. Mais si il n’y a pas

d’emplois vacants, pourquoi faire de l’employer branding ?

Pour renforcer l’image de marque en tant qu’employeur

Pour ne pas perdre le contact avec le marché du travail

Pour que l’on garde à l’esprit le nom de l’entreprise en tant qu’employeur

potentiel

Pour apporter un contrepoids à d’éventuels articles négatifs dans la presse

Pour se préparer à l’après-crise

111

Page 112: Cours

Ex : ING a organisé un job tour : un bus se déplaçait dans des villes pour rencontrer des gens

intéressés. Avec la crise, ING ne doit pas recruter mais ils le font pour défendre leur image de

marque en tant qu’employeur. Il faut bien être conscient que le personnel est un capital qui doit

s’entretenir.

Evaluer la communication interne

Évaluation« Comme ils ne savent pas écouter, ils ne savent pas parler non plus » (Héraclite) : si on

n’écoute pas constamment l’environnement social de l’entreprise et de l’organisation en

général, on ne saura pas communiquer efficacement. La communication est une co-

construction de sens.

Logique d’audit : il faut écouter la situation pour établir une stratégie et observer les résultats

de ces stratégies pour les adapter, les modifier. Dans les entreprises, on a des audits prévus

pour tous les secteurs de l’entreprise : audit financier, social. Pour la communication interne,

rien n’impose la réalisation d’un audit mais il est quand même important pour la stratégie et

pour légitimer la fonction face au sommet stratégique de l’entreprise.

A. Audit social, enquête d’opinion interne ou de climat

Souvent un nouveau plan de communication interne ou une révision peut se fonder sur

l’observation du climat social de l’entreprise. Climat social : description individuelle de

pratiques et procédures de l’organisation ; rapport entre ce que le salarié apporte ou attend et

ce que l’entreprise offre.

Indicateurs :

- Objectifs : on observe l’évolution du taux d’absentéisme, le turn-over, le taux de

participation aux grèves,…

- « Enquête d’opinion interne » ou « de climat » : si ça devient régulier, ça peut devenir

un baromètre. On ne doit pas le faire trop souvent car ça peut être embêtant pour les

employés. L’idéal, c’est de le faire tout les 18 mois ou 3 ans. C’est la mesure des

opinions et attitudes par rapport aux situations de travail, vie de l’organisation,

112

Page 113: Cours

politique de RH (et com. Interne) via des questionnaires et sur un échantillon

représentatif.

C’est une démarche quantitative car il s’agit de mesurer. On peut également faire des

entretiens ou entretiens + questionnaire.

Il est préférable de demander à un acteur externe pour réaliser les audits. Sa légitimité sera

plus forte car il est expert et neutre. Il a un regard neuf, externe porté sur la vie de

l’organisation.

Souvent, on se base sur des enquêtes précédentes pour imaginer des actions plus pertinentes,

les restructurer. Si on fait cette mesure de façon régulière avec les mêmes questions,… ça

devient un baromètre qu’on peut utiliser dans les tableaux de bords. On peut donc faire du

benchmarking : comparer les données avec les précédentes,… pour ajuster sa stratégie. Ex :

IBM envoyait 25 questions tous les 2 mois à 6-7% des salariés (pas tout le temps les mêmes)

pour avoir l’image de la situation.

Audit de culture :

Culture : assomptions de base (habitudes implicites), valeurs affichées (ce qu’on dit), artefacts

(ce qui est présent dans l’organisation : objets, langages, lieux).

Objectifs : par exemple, on peut mesurer les résistances au changement. Quels

sont les éléments qui empêchent ou favorisent l’évolution de l’organisation

Indicateurs : on peut observer de manière participante ou non-participante. On

peut analyser l’histoire, qui sont les fondateurs, quel est le langage utilisé, les

symboles, les rites.

Méthodologie : on peut faire une analyse documentaire, des entretiens, des

observations.

L’audit de culture porte sur ce qui est stable dans l’organisation, de l’ordre de l’identité de

l’organisation. C’est donc un peu plus complexe à réaliser. On est d’avantage dans l’analyse

anthropologique et dans l’histoire. Pourtant, des chercheurs disent que climat et culture c’est

plus ou moins la même chose.

113

Page 114: Cours

B. Evaluation de la communication interne

Il faut prévoir dans un plan de communication des formes d’évaluation, des indicateurs qu’on

peut opérationnaliser. Il faut aussi prévoir un budget spécialement dédié à l’évaluation.

C’est bien d’avoir des intervenants externes qui donnent des garanties de neutralité, de

légitimité professionnelle. On doit aussi garantir l’anonymat aux salariés.

Évaluation :

1. Du système de communication interne : on fait une enquête générale, on va

voir quelle est la perception des employés par rapport à nos actions

2. De l’ensemble d’une campagne, par rapport à ses objectifs

3. D’un support (ex : journal interne) : analyse du contenu (quantitative ou

qualitative), analyse du lectorat. (sa satisfaction,…)

Dimensions de la communication à évaluer

Qui informe, comment (formel/informel, types, médias,…), quand (régulier/irrégulier),

attentes, effets (cognitifs, affectifs / d’attitude, pragmatiques)

En évidence, pour les trois niveaux :

On peut évaluer la cohérence avec les autres communications (entre com.

Interne, corporate et marketing par exemple). C’est indispensable pour la

crédibilité auprès des cibles en interne et en externe.

Est-ce que la communication est disponible ? (lisibilité, accessibilité)

Est-ce qu’il y a une homogénéité de la compréhension ? : est-ce que tout le

monde a compris la même chose ?

L’implication de la hiérarchise (Mucchielli)

Les dirigeants et les cadres sont des éléments cruciaux de la communication interne

Est-ce que les cadres donnent de l’importe à la communication interne ? Ex :

est-ce que le D.G se considère comme le responsable ultime de la CI ?

114

Page 115: Cours

Il y a-t-il des formations pour les cadres à la CI ?

Quelle image ont les cadres de la CI ? (marginal ou important ?)

Quelles sont les compétences communicationnelles de la hiérarchie ? Ex : les

cadres ont-ils des véritables compétences d’animation de groupe, d’écoute, de

prise de parole, de « recadrage » des visions des choses (vision constructiviste

et systémique de la CI), de reformulation des directives, de gestion du stress et

de crise ?

Toutes questions à opérationnaliser (identifier des indicateurs des catégories, des méthodes)

Evaluer un plan

Les objectifs doivent être SMART : Spécifique, Mesurable, Acceptable, réaliste et lié au

Temps. S’il existe une mesure antérieure (audit social, tableau de bord), vous pouvez baser

vos objectifs sur celle-ci (benchmarking). S’il n’existe pas de mesure zéro, il faudra

déterminer des indicateurs mesurables.

Quand évaluer le plan ?

Quelle est la bonne période pour évaluer le plan de communication interne ?

Les pré-tests : on écoute les réactions des gens par rapport à quelque chose qui

va paraître après. Prévision qualitative ou quantitative

Les post-tests : on vérifie après l’action. Qualitative ou quantitative

Pendant la campagne, l’événement (on analyse la perception)

Juste après la campagne (pour étudier l’impact global)

Quelques mois après la campagne (mesurer les souvenirs)

Conditions de réussite de l’évaluation pour les 3 niveaux

Étapes

115

Page 116: Cours

- Il faut la préparer : communication interne adaptée (canaux hiérarchique, représentatif

(les syndicats : si on ne le fait pas, ils vont se sentir privés d’une prérogative et ne pas

accepter la chose).

- Enquête (qualitative ou quantitative)

- Ensuite, il faut restituer les résultats aux gens qui ont participé.

- Il faut s’interroger sur les non répondants : ex : sur 400 questionnaires, ¼ répond. Si

les gens sont vraiment impliqués, on atteint les 50%. Il faut comprendre pourquoi les

non répondants ne participent pas.

Conditions :

Il faut avoir des objectifs clairs : on en peut pas tout demander mais on

doit savoir ce que l’on veut demander.

Informer les gens avant et après et de la suite des résultats

La confidentialité est très importante

Il faut impliquer les cadres 

Ex : enquête sur le Delhaize News

Techniques d’évaluation

- Techniques quantitatives : Sondages/baromètres/enquêtes (questionnaires). Analyse

quantitative du contenu de la CI (analyse lexicale sur la fréquence des mots, les mots

les plus importants, la dimension des articles,…)

- Techniques qualitatives : Entretiens individuels, focus groups (max. 6 personnes),

observation, expérimentation (voici le nouvel Intrant, trouvez moi cette info,…)

Analyse qualitative du contenu (ex. sémiotique) pour faire émerger des phénomènes

- Techniques informelles, plutôt qualitatives : management baladeur (management by

walking around), réseaux du communicateur (machine à café, leaders informels).

Intéressant car ça ne coûte rien. Des entretiens de 400 personnes ça peut coûter jusqu’à

30000 euros)

Intranet

- Check list

116

Page 117: Cours

Liste des choses à se rappeler quand on veut créer un site web

Analyse technique d’un Intranet : c’est une méthode bon marché et facile à

mettre en œuvre mais elle ne permet pas d’analyse de l’appréciation du site.

- Analyse des logfiles

Statistiques qui permettent l’évaluation de l’utilisation de l’Intranet

o Analyse quantitative :

Nombre de visites d’une page

Nombre de visiteurs (uniques)

Nombre de pages vues par visiteur

Intéressant pour analyser le comportement du surfeur

- Test d’utilisateurs

Méthode qui permet aux utilisateurs de tester individuellement un site.

o Permet de voir si le site est convivial

o Méthode difficile à organiser car il faut des compétences spécifiques et

un certain budget (ex : eye-tracking). Ça prend également beaucoup de

temps (on doit tester sur plusieurs personnes et au moins 1 ou 2h par

personne)

Les enquêtes

Enquête : ex sur le climat et l’opinion/ questionnaire d’opinion du lectorat.

- Enquête écrite : Les données sont meilleures car les gens sont libres d’y répondre

quand ils le veulent,…

- Enquête téléphonique : elle force les personnes à répondre. C’est plus rapide mais

moins confidentiel ou données moins bonnes

- Enquête électronique : plus facile à mettre en œuvre mais le taux de réponse peut

parfois ne pas être très élevé.

117

Page 118: Cours

Infrabel

Infrabel en bref

Qui est Infrabel ?

o SA de droit public

o Gestionnaire de l’infrastructure du réseau ferré belge depuis le 1er janvier 2005

o 12 600 collaborateurs

o 12 clients – opérateurs

o chiffre d’affaire +/- 1,1 milliards d’euros

Infrabel au sein du groupe SNCB

Nos priorités

118

Page 119: Cours

Notre structure organisationnelle

La communication interne

Les missions de communication interne chez Infrabel

o expliquer et accompagner les changement culturels en cours

o mettre l’accent sur les compétences génériques d’Infrabel

119

Page 120: Cours

o l’orientation des clients,

o la gestion du changement

o l’action dans l’intérêt de l’entreprise

o ouvrir un canal de communication Bottom-Up

o contribuer au bien-être et à la satisfaction des collaborateurs en leur donnant accès à

l’information

Les défis de la communication interne chez Infrabel aujourd’hui :

Une nouvelle culture d’entreprise

Au sein du groupe SNCB, Infrabel développe sa propre identité :

o indépendance

o équité

o service aux clients, directs et indirects, de la notion d’usager à la réalité du client

Des publics très différents

o Une pyramide des âges atypiques : 50% de nouveaux collègues en 10 ans

o Une multitude de métiers très spécialisés

o Des niveaux d’études très différents

o Connectés ou pas

Des lieux de travail géographiquement très dispersés :

o Un grand nombre de bâtiments et d’installations accueillant du personnel partout en

Belgique :

o Des complexes de bureaux

o Des ateliers

o Des cabines de signalisations

o Des centres logistiques régionaux et leurs antennes locales

o Etc.

120

Page 121: Cours

La structure de la communication interne chez Infrabel

Les outils de communication interne chez Infrabel :

Les médias classiques :

o Le magazine interne du groupe SNCB « Connect »

o Les brochures, dépliants, affiches

o L’intranet et les webnews

o L’email

Les campagnes de sensibilisation (ponctualité, sécurité, bien être au travail)

o Affiches, brochures, vidéos, concours

o Un exemple : la sécurité au travail

Les affiches :

121

Page 122: Cours

Les brochures :

Les films :

122

Page 123: Cours

Le trajet d’accueil et les séances d’accueil mensuelles pour nos nouveaux collègues

L’organisation de journées d’informations pour le personnel

o Executives day

o Séminaires stratégiques

o Roadshows

o ...

Les coachings et formations à la communication pour le management (avec les RH)

Chaque responsable d’équipe est aussi un communicateur interne

Communiquer avec ses collaborateurs, cela s’apprend aussi...

Le développement de nouveaux outils de communication interne

123

Page 124: Cours

Intrabel tv : tous connectés, tous informés !

o Un réseau d’écrans pour enfin toucher tout le monde

o Une gestion centralisée

o Des contenus mixtes

o Une ouverture aux contenus locaux

o Un outil pour gérer les crises

Infrabel@work : la communauté des cadres d’Infrabel

o Un site web pour les cadres d’Infrabel

o Des conseils de management

o L’information dont ils ont besoin partout et tout le temps

La communication de crise, en interne aussi

La crise :

o On doit s’y préparer (anticiper), rédaction d’un plan de communication de crise interne

o On doit la gérer (accompagner), communication et cohérence

o On doit la digérer (évaluer et remotiver)

Pour conclure, quelques principes importants

1. Rencontre vos publics, apprenez à les connaître et tenez compte de leurs

différences/spécificités

2. Adaptez vos communications au cadre de référence de vos publics

3. Pour vos publics moins instruits, privilégiez le message oral

4. Sur un même sujet, communiquez en interne avant ou en même temps que vers

l’externe (=respect pour vos publics interne)

5. Osez innover

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