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COMU2610
COMMUNICATION INTERNE
Andrea Catellani, Thierry Bouckaert
CONTACTS
Thierry Bouckaert: [email protected] Andrea Catellani: [email protected] (permanence le vendredi de 11h à 13h
– s’inscrire sur la feuille sur la porte de son bureau)
PLANNING : 12 séances de 2h
4 février – Introduction à la communication interne et définitions
11 février – La structure d’une organisation/ le lien entre la communication interne et
les autres fonctions de l’organisation
18 février – Les types de management et les types de « cibles » / la culture d’entreprise
25 février – Les temps de la communication et les types de messages
4 mars – Le plan de communication interne
18 mars – Les médias de la communication interne : les canaux informels et oraux de
communication
25 mars – Les médias de communication interne – Les médias traditionnels de
communication / Les journaux internes
1 avril – Les médias de communication interne : les nouveaux médias/ La vidéo comme
média de communication interne
8 avril – Les aspects juridiques, les aspects logistiques, la gestion de la communication
interne/ « L’employer’sbranding »/ Invité.
29 avril – Le feedback en communication interne (études, focus groups, etc.) / La mesure
de la communication interne
13 mai – Communication interne et gestion du changement / session de questions-
réponses
20 mai – Exemples concrets / témoignages
23 mai – Remise du travail
En session – Examen oral et individuel.
SUPPORTS
Dias et documents distribués au cours
1
Notes de cours (syllabus)
Livre recommandé : Christine Donjean, « La communication interne », Edipro, 2006
Livre recommandé : Nicole d’Almeida et Thierry Libaert, « La communication interne
des entreprises », Dunod, 2010 (6ème édition)
EVALUATION
Examen oral en session (/12+2) : sur le contenu du cours et sur la connaissance du
travail de groupe de 5 ou 6 personnes
Le travail de groupe (/5) : groupe imposé par l’assistant. Remise le 23 mai (max 15
pages)
Présentation orale du travail (/1) : avec support Power Point le 18 mars, le 25 mars et le
1 avril.
TRAVAIL
Groupe de 6 (imposé). Choisir une situation, et créer le groupe de CI. Aller voir sur le net pour
plus d’info. Sinon, inventer. Faire le plan de com.
Présentation oral : Décrire la situation diagnostiquer le problème et nos objectifs, ce que l’on
veut obtenir après notre campagne de Com Interne. Avant de faire qqch, il faut objectiver la
situation. Quel est le problème ? la situation ? le présent ? Ensuite se donner un timing et des
choses à réaliser. Qui peuvent être nos alliés dans la com ? Les associations.
Le message : qu’est-ce que l’on veut dire par rapport au problème ? Imaginer à l’avance les
actions que notre action va générer dans l’entreprise.
Quel média vais-je utiliser ?
Le travail avant – pendant – après (maintenir la com)
Evaluation : penser aux mesures dès le départ.
Sujets possibles (imposés) :
- grève sauvage de la STIB
- Interbrew : délocalisation qui crée un suicide d’un employé
- Présenter une décision au personnel
- Annoncer un magasin on line qui remplace (boutique DVD)
- Distribution qui a une CCT 202
2
- Comité olympique belge : promouvoir les valeurs dynamiques dans les différentes
fédérations sportives
- Directeur école secondaire : developper une stratégie de responsabilité sociale
Plan
3
1. Introduction à la communication interne et définitions
2. La structure d’une organisation/ le lien entre la communication interne et les autres fonctions de l’organisation
3. Les types de management et les types de « cibles » / la culture d’entreprise
4. Les temps de la communication et les types de messages
5. Le plan de communication interne
6. Les médias de la communication interne : les canaux informels et oraux de communication
7. Les médias de communication interne – Les médias traditionnels de communication / Les journaux internes
8. Les médias de communication interne : les nouveaux médias/ La vidéo comme média de communication interne
9. Les aspects juridiques, les aspects logistiques, la gestion de la communication interne/ « L’employer’s branding »/ Invité
10.Le feedback en communication interne (études, focus groups, etc.) / La mesure de la communication interne
11.Communication interne et gestion du changement / session de questions-réponses
Introduction à la communication interne 4
1. Définitions
Définition : La communication interne est une discipline et art de gérer, nourrir et orienter les
flux de communication qui traversent et forment les organisations (entreprises, associations
etc.)
Définition : « The planned use of communication actions to systematically influence the
knowledge, attitudes and behaviours of current employee » (Strauss and Hoffman 2000)
Deux aspects :
La communication comme « tissu » de l’organisation
L’étude, la planification et la mise en place d’action de communication, selon les objectifs
du sommet stratégique de l’organisation
Définition : La communication interne est une des déclinaisons de la communication
d’entreprise (T. Libaert)
2. Les champs de la communication La communication comme phénomène vs communication comme activité planifiée.
La communication comme phénomène est sans cesse présente. Selon l’école de Palo Alto,
on ne peut pas ne pas communiquer.
D’un autre coté, on a la communication comme activité planifiée donc faite d’actions, de
réactions, avec une stratégie, liée à des plans, des idées, des objectifs.
La communication globalement a comme objectif de gérer les relations entre l’organisation
(association, entreprise, ASBL, administration publique) et son environnement social ou
politique. Elle a pour fonctions l’émission de message, de les écouter et d’échanger des messages.
Elle vise à adapter le projet de l’organisation, ses produits ou ses procédures aux contraintes,
opportunités et menaces émanant de son environnement. Elle a pour objectif d’influencer les
représentations et comportements de ses interlocuteurs.
5
3. Les différentes communications
La communication financière
La communication marketing/commercial
La communication institutionnelle (3)
o RP et extérieures
o Lobbying
o Publicité institutionnelle
Autres formes de communication (4)
o La communication visuelle (branding)
o La communication de crise
o La communication business-to-business
o La communication de recrutement
La communication interne
Définition : La communication interne est une discipline et art de gérer, nourrir et orienter les
flux de communication qui traversent et forment les organisations (entreprises, associations
etc.)
Définition : « The planned use of communication actions to systematically influence the
knowledge, attitudes and behaviours of current employee » (Strauss and Hoffman 2000)
Deux aspects :
La communication comme « tissu » de l’organisation
L’étude, la planification et la mise en place d’action de communication, selon les objectifs
du sommet stratégique de l’organisation
Information et communication :
Information : le contenu d’un message
6
Communication : dynamique basée sur une stratégie et comprenant des acteurs et des
actions, une action pouvant être celle d’informer
Faire savoir (=informer)/faire sentir, croire et adhérer/faire faire
Fonction informative et fonction managériale de la CI
« Parmi l’ensemble des pratiques de communication d’une organisation, la
communication interne se distingue par les 2 objectifs qui lui sont spécifiques
o Informer le personnel
o Communiquer vers le personnel pour que chacun de ses membres se sente relié à
la communauté de travail et à l’organisation, y comprenne son rôle et sa
responsabilité et s’y sente valorisé comme travailleur autant que comme
personne
La fonction informative :
Faire connaitre et comprendre les objectifs e l’organisation
Rendre l’information nécessaire accessible
Promouvoir et faciliter la circulation de l’information (top-down, transversalement,
bottom-up)
Favoriser le dialogue et la transparence
Créer des relais d’information, construire des réseaux
Permettre le partage des connaissances
Etre la mémoire de l’organisation
La fonction managériale
Faciliter la connaissance et la compréhension mutuelle
Augmenter la légitimité et rehausser l’image (=impression) et la réputation (=évaluation
de fiabilité) de l’organisation auprès de ceux qui y travaillent : ils seront ses meilleurs
ambassadeurs
Etre un vecteur de la culture de l’organisation (il faut connaître l’identité de l’entreprise
et essayer que chacun puisse la partager)
7
Communiquer les missions, les visions et les valeurs
Défendre l’intérêt collectif par rapport à des intérêts individuels
Attention aux balises éthiques, toute communication peut se transformer en manipulation
quand on ne respecte pas les intérêts de quelqu’un, qu’on ment sur quelque chose, etc.
En d’autres mots : trois macro-objectifs pour la responsabilité de CI
1. CI : accompagne le projet socio-économique de l’entreprise, en expliquant la statégie aux
salariés
Traduction de la stratégie en communication
2. CI : accompagne et conseille le management dans son rôle d’information, écoute et
dialogue
Savoir écouter, communiquer, animer : compétences de management
Managers : communicants
Trois macro-objectifs pour le responsable de CI-2
3. CI : relie, unifie, motive les salariés
Culture d’entreprise : histoire, valeurs, symboles, langages
Identification à l’entreprise
Image positive de l’organisation
Favoriser la capacité de travailler ensemble
Augmenter la cohésion du groupe et diminuer les tensions
... Mais langage commun VS. Fusion (on ne peut adhérer à l’entreprise comme s’il
s’agissait de mon Eglise, mon club de foot, etc. : ça ne marche pas, ça fonctionne pour des
associations mais pas pour le reste)
8
Communication interne et efficacité : « Quand je pénètre dans une usine, où que ce soit dans le monde, il me suffir de m’y promener
endant une demi-heure avec son manager oiyr sentir l’atmosphère qui y règne. Je peux vous dire si
l’usine marche bien ou non. Je peux le dire après l’attitude des salariés, leur comportement devant
le contremaître, leurs réponses au manager, leur degré de sérénité ». Jan Timmer, Ex PDG Philips
Quelques conclusions : La communication interne doit développer le sens du « collectif », comme dans une
équipe sportive
La communication interne doit avoir une finalité humaine, sinon elle échouera
o Dans le cas d’une entreprise, la finalité humaine doit rencontrer la finalité
économique
La communication doit être éthique
o Sinon, il devient un outil de propagande et perd sa crédibilité
L’évolution de la culture des entreprises
Avant on avait des organisations très hiérarchisées et paternalistes. On devait accepter tout ce
qui venait d’en haut. On acceptait facilement tout ce qui vient des autorités alors que
9
maintenant, on observe un réel changement. On observe des structures parallèles : toute une
série d’individus plus ou moins connectés entre eux (principe des médias sociaux). On a des
connexions qui s’opèrent entre les différents individus d’une organisation où on n’est plus du
tout dans un rapport hiérarchique mais des individus qui ont plus ou moins de l’influence au
sein de l’organisation. La communication organise les flux au sein de l’entreprise et il faut donc
tenir de ces autres connexions également. On utilise les flux hiérarchiques classiques mais aussi
mettre en place des fonctions pour travailler sur les flux, structures réelles dans l’entreprise.
Exemple : en Tunisie. Une structure non organisée a eu de plus en plus d’influence via les médias
sociaux leurs pairs de manière à ébranler la hiérarchie existante.
On a la masse populaire qui suit, quelque chose de passif. (80%)
On a des gens qui ont des réactions réactionnaires, elles mènent la masse vers le bas, elles
essayent de freiner les ambitions de l’entreprise à aller vers l’avant.
10% qui ont envie d’aller de l’avant, d’évoluer, etc.
Les 80% vont de temps en temps suivre ceux qui tirent vers le bas ou ceux qui tirent vers le faut.
Il y aura toujours un jeu d’influence entre les deux. Les réseaux sociaux ont également une
importance dans cette « lutte ». Plus on est connecté, plus on attire ces gens.
De plus en plus, les organisations commencent à prendre ce phénomène en compte.
Dans l’aspect plus viral, on a une multitude d’individus qui transmettent des comportement qui
vont avoir une influence sur leur entourage et qui vont , par contagion, influencer les gens qui
leurs sont proches. On va, en tant qu’individu, avoir beaucoup plus de crédit pour quelque chose
qui est it par quelqu’un qui nous est proche que par rapport à notre autorité.
10
Compétences génériques
Il y a différents types d’individus. Dans toute organisation, les individus seront classés selon ces
4 axes. L’axe horizontal (opérationnel – conseil) et l’axe vertical (stratégique (vision à long
terme) – tactique (vision à court terme)).
Les gens tactiques et opérationnels sont sur le terrain, gèrent des outils, gèrent du
contenu, des fournisseurs, ... dans un laps de temps très court.
Les tactiques conseils sont plutôt dans la pensée, le non opérationnels et vont
développer des modèles, veiller à l’application des méthodologies, etc. aussi dans un laps
de temps très court.
Les stratégiques opérationnels vont gérer une équipe, les ressources, aides les membres
de l’équipe à délivrer la stratégie, ils ne pensent pas la stratégie mais font en sorte de
l’appliquer.
Les stratégiques conseils réfléchissent à la stratégie, ce sont les gourous de l’entreprise.
Une organisation c’est quelque chose de complexe. On retrouve ce modèle dans tous les
départements (marketing, informatique, etc.). Un CI doit donc s’adresser au personnel en
fonction de cette diversité. Il faut en tenir compte dans sa manière de communiquer au
personnel.
11
La structure d’une organisation
Histoire : une discipline récente
La communication interne apparaît de manière empirique après la guerre 40-45
1950 : « union des journaux d’entreprise de Belgique, du Congo et du Grand-Duché de
Luxembourg » (UJEB/VBPB). Ancêtre de l’ABCI
Années 80 : la communication interne devient une pratique distincte et autonome
o Elle devient un outil de management
o Les journalistes d’entreprise deviennent des communicateurs d’entreprise
o Les université et hautes écoles intègrent des cours de communication interne
Mintzberg, les 6 composantes :
Il a cherché à identifier les fonctions nécessaires dans une association :
12
Il y a un sommet stratégique, appelé aussi coalition dominante. Les gens sont au sommet et
doivent orienter d’une certaine façon, les choix de base de l’organisation ou encore résoudre
les conflits ; Fonction d’orientation générale
La hiérarchie : l’ensemble de différents niveaux : donner en langage compréhensif les ordres
du sommet stratégique.
Le centre opérationnel : les gens qui travaillent concrètement, qui produisent les biens et les
services qui sont la raison d’être de l’organisation.
Il prend aussi la technostructure : l’ensemble des compétences des gens qui ont la capacité
d’avoir des compétences spécifiques. Exemple : l’organisation des processus de procédés de
production. Faire le contrôle du budget.
Les fonctions de support logistique : les gens qui sont capables de gérer les flux
d’information et de communication. Les gens qui aident à aider l’entreprise avec les aspects
légaux ou encore «
13
Le vaguemestre : gestion du courrier de la poste interne.
Et la culture peut être représentée tout autours : l’ensemble des interactions, des valeurs qui se
développe et que les dirigeants cherchent à influencer d’une certaine façon.
Ces éléments peuvent être organisés de différentes manières dans les organisations. Certaines
fonctions peuvent être développés par le même groupe, même personne ou encore être
externalisés.
Comment chaque entreprise est organisée ? Comment les différentes fonctions sont organisées
entre eux à différents niveaux ?
Il y a deux types de représentations d’une organisation :
1) Formelle : comment les différentes fonctions sont articulées entre elles
2) Réseau : les relations
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L’organisation formelle est de type organigramme : top management - middle management –
terrain
Exemple d’organigramme d’entreprise :
Différents types d’organigramme :
I. Structure fonctionnelle : l’ensemble des travailleurs sont organisés selon leur fonction
15
La structure de l’entreprise repose sur les différentes fonctions exercées au sein de
l’organisation (fonction de production, commerciale, financière, de gestion des ressources
humaines…).
Ce type de structure repose sur deux principes essentiels :
Unité de commandement : la voie hiérarchique constituée se traduit par le fait que tout
membre de l’entreprise ne dépend que d’un seul supérieur ;
Modes de communication : la communication entre les membres est à la fois verticales (selon
la voie hiérarchique définie) et horizontale (coopération entre les niveaux hiérarchiques
parallèles)
Chacun a au-dessus de lui une seule ligne hiérarchique. Il y a une ligne hiérarchique spécifique.
On a la spécialisation par fonction. On aura un type de communication spécifique dans ce cas.
II. Structure « divisionnelle » : division par produit et service. Elle peut être aussi appliquée dans
le cas de multinationaux qui opèrent dans différents continents (division Afrique, division Asie,
division Europe, etc.).
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BUSINESS UNITS. L’entreprise est ici organisée autour du bien ou service final qu’elle produit.
Chacune des divisions de la structure organisationnelle de l’entreprise peut à son tour être
structurée selon le modèle de la structure fonctionnelle.
Ce type de structure est de plus en plus utilisée par les grandes entreprises qui dans le même
ordre d’idée adoptent une structure organisationnelle géographique que l’on peut assimiler à
une structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliquées dans les différentes
divisions géographiques.
Ce type de structure repose sur quatre principes essentiels :
- focalisation de la structure sur le produit final : on regroupe sous une autorité unique
l’ensemble des activités relatives à une gamme de produits homogènes ;
- dissocier la gestion des diverses lignes de produits entre différents responsables ;
- déléguer le pouvoir de décision aux responsables de produits ;
- faire de ces lignes de produits des centres de profits autonomes.
L’organisation ne se fait par fonction mais par produit. Comme « Barilla », on a la division par la
sauce par exemple. La communication se fait par division, ou on l’appelle encore « business
unit ». On divise par produit, et dans ces catégories, on met par fonction. Cette structure en
division peut aussi être appliqué pour les multinationales qui agissent dans différents pays. On
aura des divisions en fonction des continents, des pays, etc.
On garde toujours l’unité de commandement.
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III. Structure matricielle « multidivisionnelle »
Dans certains cas, l’entreprise peut adopter une structure organisationnelle qui combine à la fois
une approche fonctionnelle et une approche divisionnelle.
Cette approche repose sur deux principes essentiels :
- Dissocier le coté opérationnel (l’activité proprement dite) des fonctions de gestion
courante ce qui permet de lancer de nouvelles activités sans bouleverser la structure initiale.
- Dualité de commandement : un membre de l’entreprise se trouve de fait confronté à un
double commandement exercé par un responsable fonctionnel et par un responsable de produit.
Il y a une double ligne de commandement. Ca peut aussi poser problème puisqu’on doit rendre
compte à deux personnes différentes. Unité de commandement fonctionne avec les différents
chefs.
18
IV. La structure hiérarchico-fonctionnelle : il y a un « staff » qui est consultant par rapport à la
direction générale et qui y est attaché et il y a la « line » composée des différents dirigeants. Il y a
d’un coté les fonctions de direction et les fonctions de support.
Dans ce cas, l’entreprise cherche à conserver l’unité de commandement mais la structure prend
appuie sur organes spécialisés qui aident à la prise de décision ce qui se traduit par une
dissociation entre les fonctions opérationnelles (au niveau des divisions) et les fonctions de
décision stratégiques.
Les principes d’organisation sont les suivants :
- dissociation dans la structure des tâches de commandement et des tâches de conseil
- unité de commandement assurée par la structure hiérarchique
- création d’un pôle identifié de spécialistes chargés d’une mission de conseil en direction de
l’ensemble de la structure.
A côté de la direction générale, on a un état majors : des gens qui ne doivent pas décider mais
des gens qui aident avec des savoirs spécifiques. Via les conseillés marketing ou stratégique.
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On a un staff (qui fait partie du groupe, consultant de la direction générale et donc attaché) et il y
a la line : la ligne hiérarchique des différents dirigeants de l’entreprise.
Il y a d’un côté les taches de direction et de l’autre les taches de supports : les deux fonctions
sont distinguées.
V. La structure de l’entreprise en réseau :
Dans ce cas, l’Internet est super important. Beaucoup d’acteurs sont extérieurs à l’entreprise.
Une organisation, c’est aussi cela...
20
On a les réseaux informels et les réseaux de constellation de travail : des gens qui formellement
font référence à des directions différentes mais qui peuvent se retrouver ensemble et interagir
même si ça n’a pas été prévu par la direction, l’organigramme.
Exemple : l’Université Catholique de Louvain : c’est organisé par facultés. Une structure surtout
divisionnelle donc. C’est divisé en fonction de la formation.
Il y aussi un aspect matriciel : via la ligne hiérarchique. Chef de département, vice-recteur,
recteur. Il y a une double ligne de commandement.
Où placer la communication interne dans l’organisation ?
Equipe interne en staff (rattachée à la direction générale ou à la direction
communication) : à côté de la direction, il y a l’état major et il y a une petite direction de
la communication. Et c’est divisé en communication interne, relation public, etc.
Equipe interne dépendant des ressources humaines (structure subordonnée)
Externalisation pure
Equipe mixte (interne et externe)
Il n’y a pas de formule magique
21
o Le choix doit être fait en fonction de la situation de l’organisation
Equipe interne en staff :
Si rattachée à la direction générale :
Situation qui donne au communicateur une grande crédibilité et légitimité
Proximité relative du management
Si rattachée à la direction de communication : cohérence et connaissance des techniques
(qualité) :
Deux problèmes :
Dans les structures plus petites, manque de professionnalisation
Routine, manque de recul (devient une activité comme une autre, on le fait de manière
automatique, on a la routine qui s’installe)
Si 2 : possible subordination excessive à la communication externe
22
Equipe interne en RH Situation qui privilégie les aspects « ressources humaines » peut être au détriment des
aspects stratégiques ou de cohésion
Bien souvent, la communication externe dépendra du département Marketing
Externalisation pure :
Rare et adaptée pour des petites organisations u des « gilliales » belges d’organisation
internationale
Deux problèmes :
o Quid de la crédibilité et de la légitimité auprès du personnel ?
o Quid de la connaissance du terrain de la réalité de l’organisation ?
Management
Ressources humaines
Communication interne
Marketing
Communication externe
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Equipe mixte :
Peut être la situation idéale :
Fiabilité, implication, connaissance de l’organisation, légitimité, communicateur interne
Recul, vue comparative, relativité, fraicheur de l’approche, idées nouvelles : agence externe
Le lien hiérarchique :
Dans la moitié des cas, la communication interne est rattachée à la direction des
Ressources Humaines
o Signe évident de complémentarité
Le lien entre communication interne et d’autres départements : les ressources humaines (DRH)
Les trois niveaux de la DRH : on gère les RH pour avoir le meilleur milieu possible
24
Le niveau administratif
Le niveau opérationnel
Le niveau stratégique
Domaines de la gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines, intervenant à tous les
stades de la « vie » du travailleur dans l'organisation : le recrutement, la gestion des
carrières, la formation, l'évaluation des performances, la gestion des conflits, la concertation
sociale, la motivation et l'implication du personnel, la communication, la satisfaction au
travail, les conditions de travail.
On présentera ci-dessous les principaux domaines de la Gestion des Ressources Humaines :
1) L’administration du personnel. C’est sous cet aspect que la fonction commence à exister
et à être perçue dans l’entreprise :
L’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles, et collectives du
personnel de l’entreprise.
l’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise.
la préparation des commissions et des réunions.
le maintien de l’ordre et du contrôle et les travaux de pointage
2) La Gestion au sens large. Cette expression recouvre trois domaines :
l’acquisition des Ressources Humaines : par la gestion de l’emploi, programmes de
recrutement, plans de carrière, mutations et promotion, analyse des postes et l’évaluation
des personnes.
La gestion des rémunérations : par l’analyse et l’évolution des postes, grille de salaires,
politique de rémunération, intéressement et participation
La gestion de la formation : par la détection des besoins, l’élaboration des plans de
formation, la mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation des résultats.
3) La communication, I’information et les conditions de travail :
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La communication et I’information : Les tâches de la Direction des Ressources Humaines en
cette matière sont :
La définition des publications publiques et la conception des messages.
La gestion des moyens de communication : journal d’entreprise, affichage, audio-visuel,
réunions systématiques.
Elle nécessite la mobilisation de connaissances variées : sciences humaines, économie,
comptabilité, droit...
L’amélioration des conditions de travail. En cette matière les principaux thèmes sont :
L’hygiène et la sécurité.
L’aménagement du temps de travail.
La gestion des activités sociales (restaurant, centre de vacances, loisirs…..)
Le niveau administratif : Paye, indexation de salaires, assurances, déclarations, gestion des données individuelles,
congés, allocations familiales, maladies, ...
Faible implication de la communication interne cette communication administrative
ne nécessite pas un support stratégique de spécialistes en communication mais bien le
maintien de médias adaptés.
Le niveau opérationnel : Prestations de services : recrutement, mobilité, évaluation et motivation positive
(primes) et négatives (rétrogradation, suppression des primes, licenciement), formation
et coaching
Aussi information : knowledge management, information pour accomplir les taches, sur
l’entreprise
Lien fort et synergie avec la communication interne les actions de RH opérationnelles
influencent la motivation (au travail) et l’implication (dans l’organisation) ; les RH ont
besoin de la communication interne pour informer
Le niveau stratégique : Il s’agit de la réflexion menée par la direction générale. Plus précisément de l’implication
des RH dans la mise en œuvre des grandes orientations stratégiques
26
Relation très étroite avec la communication interne les deux visent à un même
objectif : l’appropriation de la vision de l’entreprise par ses salariés
L’interaction RH-CI (communication interne) dans les grands moments de la vie d’un salarié :
Le recrutement
L’évaluation
Le départ
Le recrutement : Il ne s’agit pas seulement d’un contrat de travail, mais d’un contrat psychologique
constitué de promesses (de l’employeur) et d’engagements (de l’employé)
Moment intense de communication : le degré de réalisation des promesses faites au
moment du recrutement déterminera le niveau de confiance accordé à la communication
interne
L’évaluation et augmentation : Il s’agit de moments auxquels les salariés attachent une importance énorme
Moment intense de communication : l’entreprise touche un point extrêmement sensible
(souvent frustration)
Il est très important que les principes d’évaluation et les promotions soient clairement
présents et expliqués et qu’ils soient cohérents avec les valeurs ou les principes mis en
avant pat la communication interne
« Des processus qui fonctionnent de façon opaque, sans communication interne des résultats et
des effets, sont perçus comme source d’iniquité. Ils alimentent inquiétudes, insécurités,
rumeurs... » (Perretti)
Le départ : La retraite :
27
o Souvent une occasion de fête, de célébrer ce qui représente un moment
important pour la culture et les valeurs de l’entreprise
o La reconnaissance des ainés est perçue par es plus jeunes comme une
approbation
o Dans certaines cultures d’entreprise, la fin de carrière est perçue comme une
délivrance
o Importance de la transmission du savoir par les ainés
Le licenciement
o Communication collective (dans le cas d’ »un licenciement collectif)
o Communication individuelle (à adapter aux circonstances et aux personnes)
Licenciement pour motif économique
Licenciement pour raisons personnelles
o Communication d’équipe (pour expliquer et rassurer)
Dès lors qu'il y a accord, autant négocier aussi avec le salarié le moment et la façon dont on va
présenter la séparation aux clients, partenaires et collaborateurs de l'entreprise. Démission,
suppression de poste, départ pour convenance personnelle ou pour se mettre à son compte... les
habillages possibles sont multiples. Doigté, délicatesse et surtout discrétion sont de rigueur.
C'est pourquoi il est conseillé de bien réfléchir si on tient vraiment à ce que le salarié effectue la
totalité de son préavis. Il y va de la motivation de ceux qui restent. En limitant la casse, on évitera
les discussions et les supputations sans fin autour de la machine à café.
L’importance de la communication pour ceux qui restent
o En ligne avec les valeurs et les principes de l’entreprise
o Communication claire sur les étapes qui suivent le départ : timing, répartition
des taches, promotions ou recrutements éventuels, ...
Ressources humaine : le lien est réel Les ressources RH sont des actions de communication : signe de reconnaissance ou
d’indifférence
La communication sert et les RH sen produisant l’effet d’implication et de motivation
Donc, superposition des objectifs et interaction des pratiques
28
Communication interne rattachée aux ressources humaines
Logique de la fonction = le communicateur est l’interface entre la logique économique et la
logique des relations humaines: il révèle les objectifs communs
La nature de la fonction = Le communicateur informe, motive, développe le sentiment
d’appartenance à l’organisation. Il permet d’acquérir l’adhésion du personnel au projet de
l’entreprise…
La construction d’objectifs communs… = la communicateur favorise le dialogue, la cohésion et la
stabilité de la communauté. Il défend ses valeurs et permet d’instaurer un climat de confiance
… dans une action à long terme = la communication et les ressources humaines s’inscrivent dans
le temps et moins dans les objectifs de rentabilité immédiate
La proximité dans l’affrontement des mêmes obstacles = les deux combattent la logique de la
performance individuelle, du mercenariat, le cynisme, les perceptions d’iniquité, la perte de
repères, l’immédiateté.
Divergences = démarches et priorités respectives ne s’accordent pas toujours
Classicisme = le mode de communication des DRH est souvent austère, prudent, sévère
(procédurier)
29
Cloisonnement = les actions couplées seront plus difficiles à mettre en œuvre: la communication
interne peut souffrir de cette proximité avec les RH si ce département souffre de manque de
transparence ou ne bénéficie pas de la confiance totale de l’ensemble des travailleurs.
Il est possible qu’à force d’adopter le point de vue des RH, le communicateur perde de vue les
impératifs du business.
Le lien entre communication interne et d’autres départements : le marketing Communication interne et marketing : pas de rattachement mais ressemblance
Le marketing s’adresse aux « clients » de l’organisation et a pour objet de valoridr les
produits et services de cette organisation
La communication interne a pour objet l’information et la valorisation du personnel
Métaphore opérationnelle : le personne peut avoir une « casquette » de client, à
comprendre et auquel on « vend » quelque chose (valeurs, attitudes, motivation, ...)
L'un des enjeux de la communication interne est de permettre à la direction d'informer les
salariés sur les projets et la vie de l'entreprise. C'est aussi de donner la possibilité aux
salariés d'échanger entre eux, de croiser leurs expériences et leurs savoirs. La
communication interne est à la croisée de deux techniques : • le marketing, parce qu'il invite
à écouter le marché interne des salariés et à utiliser des techniques de communication
adaptées ; • le management, parce qu'il facilite la relation entre les hommes, par des
pratiques d'animation.
Communication interne et maketing Actions virales : l’exemple des opérations « MGM » (« Members gets numbers »)
appliquée aux employés
L’application du « one-to-one » marketing à la communication interne
Global benchmarks :
30
On voit que le nombre de communicateur pour employé est de un pour 747. On voit l’importance
que peut avoir une équipe de communication dans une entreprise. Dans les petites, on aura une
seule personne qui fait tout.
Dans la structure des organisations, on a une étude qui a été faite sur les entreprises en Belgique
et on voit qu’en 2010, 50% des responsables de communication interne dépendaient du
responsable de la communication corporate, globale.
Exemples de structures :
La STIB :
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Structure matricielle : par modes de transports. Direction tram, bus, etc. Pour chaque business
unit, on a une division transversale avec un responsable pour chacun des bouquets. On a une
direction commerciale, finance, etc. Cette structure matricielle est couplée avec un « staff ».
Tout ce qui est communication interne est mal géré. C’est géré par les ressources humaines,
même pas au niveau du staff donc relativement bas par rapport à l’organigramme. Tout en haut,
on a un porte-parole qui n’est pas dans la relation de presse. C’est assez spécial...
B-Post :
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On a un bateau très fort et qui accorde une grande importance à la communication. On a un
conseil d’administration, le CEO, on a un directeur pour tout ce qui est courrier, courrier
international, le B to B, les ressources humaines, le marché des PME et un directeur financé. En
staff, on a 4 personnes pour la presse et 4 pour les « public affairs. » La communication interne
dépend des RH mais se comporte de 20 personnes donc gros département. Communication
interne assez intense.
La SNCF :
33
La communication interne est plutôt traitée en staff par le cabinet du CEO et par le département
des ressources humaines.
Holding-SNCB-Infrabel :
Holding : gère les ressources humaines pour l’ensemble du groupe, les grandes gares et les
relations avec l’Etat. Infrabel : doit s’occuper de l’entretien des infrastructures, entreprise
publique, la seule en Belgique donc. La SNCB : entreprise publique mais avec une concurrence
qui arrive.
34
La communication externe est assez mauvaise car les trois entités communiquent très mal
entre elles. Ils devraient communiquer d’une seule voix et avoir plus de lien entre les différentes
entités de communication.
Scindé en quatre (Infrabel pour l’infrastructure, la SNCB qui est l’opérateur publique et le
Holding chargé de gérer les relations avec l’actionnaire c-a-d l’Etat, les RH pour l’ensemble du
groupe et les grandes gares). Donc grand disfonctionnement dans ce modèle là. Toutes les gares
ne sont pas gérées par la même société. Grande incohérence. Tous trois ont +/- la même
structures en terme de RH : il y a un département en RH et un département « public affaires et
relations externes ». On a une mauvaise image de l’entreprise car les trois entités communiquent
mal entre elles et l’entreprise perd toute cohérence. Il devrait y avoir plus de liens et parler
d’une même voix. Idem en interne, ici le magazine interne est fait pour l’ensemble du groupe par
le Holding, envoyé à tout le monde et donc Infrabel et SNCB n’ont pas leur propre magazine.
Plan de restructuration Carrefour Belgium 2010 :
1. Préparation
- Mise en place rapide de la structure communication
- Planning élaboré
o Avant et après annonce
o Planning personnalité pour jour de l’annonce
o Holding statements dives en fonction des moments cruciaux
Préparation Relations parties
prenante
Presse et perception Enseignements
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- Mapping parties prenantes internes & externes
- Bonne collaboration responsables HR & externe
- Bonne collaboration responsable HR & relations sociales + ensemble du comité de
direction dés leur mise au courant.
Ils avaient prévus tous les cas de figure comme le cas d’une fuite, pour que tout le monde
communique le même message. Il y a eu une bonne coordination entre tout le monde.
- Messages-clés/storyline
o Constat/analyse
o Perspective d’avenir & engagements
o Empathie
- Q&A
- Media Training
- Maintien de la confidentialité jusqu’au jour J
Points d’attention :
- Limiter le nombre de personnes dans la confidence (quelques fuites)
- Avoir un « core team » clairement défini structure et efficacité
2. Relations parties prenantes
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Forces :
- Communication soutenue & permanente
o Multiple moyens de communication
o Communication continue envers les différentes parties prenantes
3. Presse et perception
Cadre de référence dominant (« Frame ») au moment de l’annonce...
Les employés Les entreprises
Employés sans défense Managers sans cœur
Héros (syndicats) « Méchants »
Garanties d’emplois à long terme Profil financier à court
terme
Proximité/visibilité Distance/absence
... ...
Stratégie
- Evirer de confirmer le cadre dominant
o Empathie
o Attitude
Proximité
Transparence
Dialogue
- Installer son propre cadre
o En répétant les messages clés :
Déficit structurel
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a) Préparation : mise en place d’une structure de communication (réunions), d’un planning
avec comme élément centrale le jour de l’annonce de la restructuration, un mapping des
parties prenantes (les personnes impliquées), imaginer toutes les réactions possibles des
parties prenantes pour pouvoir prévoir les réponses, la très bonne collaboration entre
les ≠ responsables concernés. Ensuite, ils ont essayé de construire une histoire. On est
confronté à une réalité que l’on doit communiquer donc rien de tel que de construire une
histoire (story telling) pour qu’elle puisse être plus facilement emmagasinée par les
parties prenantes. Ils ont envisagés toutes les questions auxquelles ils pourraient être
confrontés (Q&M).
b) Relations parties prenantes : ils ont identifié toutes les parties prenantes (le personnel,
les syndicats, les clients, les fournisseurs, etc.) et pour chacun, ils ont identifié un média
pour communiquer avec chaque partie. Il faut raconter notre histoire au plus grand
nombre de personnes. Ils ont prévu des réunions, des notes internes pour le personnel,
des lettres vers l’externe, communication par téléphone chaque matin entre la direction
générale et les directeurs de chaque Carrefour pour tenir tout le monde au courant, etc.
C’est une préparation assez lourde.
c) Presse et perception : on a imaginé notre histoire, on a l’impression qu’elle est bonne
mais il faut faire preuve d’empathie et se mettre dans la peau des gens. Il y a un cadre de
référence globale : les employés sont perçus comme sans défense, sympathiques, de
manière générale. L’opinion publique s’identifie très fort à eux. Par contre, on a toujours
l’image des entreprises comme des méchants, avides d’argent, etc. Donc le schéma de
pensée des gens est David contre Goliath. Donc il faut essayer de rendre le « Goliath »,
l’entreprise, plus gentil et faire comprendre pourquoi il agit comme cela. L’entreprise est
toujours le grand méchant, le capitaliste dans la presse et l’entreprise doit en tenir
compte dans sa communication. Elle part avec un handicap et doit en tenir compte.
Comment changer cette perception ? L’attitude est très importante donc dans le cas de
Carrefour, ils ont essayé de ne pas confirmer cette en appuyant sur l’empathie, la
transparence, la proximité, etc. Même les syndicats ont changé d’opinion vers la fin de la
crise, en sortant des réunions. Une autre manière d’éviter cette image négative de
l’entreprise c’est de taper sur le clou, de répéter sans cesse le message. Dans la presse, on
voit l’évolution des titres qui au départ étaient très forts (« Un caddie de C4 » « Un
accord semble possible »). Cela montre l’importance de la coordination qu’il faut avoir
entre les différents départements de l’entreprise notamment entre la CI et la CE.
La communication interne rattachée aux RH
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Obstacle sur le plan psychologique. Créer un esprit d’équipe.
Les inconvénients :
- différences, priorités différentes, différencier DRH et CI. Il n’y a pas toujours objectifs
cohérents entre eux.
- Classicisme : RH prudent, style bureaucratique, plus austère
- Cloisonnement : CE gérée par le marketing, staff lié à la direction générale
- Manque de transparence : perte de confiance
- Perte d’objectifs stratégiques
Liens entre la communication interne et les autres départements
Utile pour augmenter les parts de marché (marketing). Non rattaché mais il existe des
similitudes. Les salariés peuvent être perçus comme des clients à qui l’on veut vendre une
nouvelle culture, des valeurs. Utiliser des techniques marketing.
Exemple : « gets members » - Offre si on parraine qqun. On peut imaginer cela en CI. Avoir des
ambassadeurs pour infiltrer des valeurs. Pas de diffusion pyramidale, centre-périphérie. Personnes
ambassadeurs.
Identification des groupes pour faire ses actions virales.
« one to one » : personnalisation, marketing plus personnel. Possible grâce aux
nouvelles technologies. Ex : pub selon les mots clés recherchés sur Google.
En CI : personnalisation de l’intranet
La communication interne dans l’organisation
La communication interneLa communication interne est une discipline récente. Elle apparaît de manière empirique après
la guerre de 40-45. Dans les années 80, elle est devenue une pratique distincte et autonome qui
est utilisée comme outil de management. Les universités et hautes écoles intègrent des cours de
communication interne.
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Comment devient-on un communicateur interne ? En théorie, on devient communicateur interne avec une formation en communication. Mais sur
le terrain, on retrouve encore beaucoup de communicateurs professionnels qui sont juristes,
philologues, traducteurs, enseignants ou qui n’ont aucune formation spécifique. Les
« journalistes » d’entreprise deviennent des « communicateurs ». Les qualités d’un
communicateur :
Les qualités d’un communicateur interne
Les classiques (proches du journalisme) : Les journaux internes. Reste les compétences
liées à la rédaction. La CI vient du journalisme-entreprise. Autrefois activiée centrée sur
la fonction informative (ITV du personnel, portraits de personnes, équipe, etc.).
Les modernes à partir des années 80’ : avec l’arrivée de l’information managériale. Cela
sert à contribuer à la poursuite des objectifs de la stratégie de l’entreprise. Savoir
organiser les conventions, les fêtes d’entreprises, tout ce qui est lié à l’événement.
Montrer au salarié une attitude professionnelle. Ne pas la être la voix de son maitre.
Montrer une certaine indépendance par rapport au directeur.
Communication interne formelle et informelle (Catellani)
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Les communications formelles : Communication formelle : officielle, voulue par la direction, réglementée, nécessaires aux
bouts de l’organisations
Canaux formels de communication : circuit hiérarchique et circuit de la com. Interne
Ex. reports et relations périodiques à faire au responsable ; journal interne ; page
intranet...
Formel et informel : un continuum
Les communications formelles : Verticales descendantes :
o Ordres
o Informations pour le travail
o Indication d’objectifs
o Feed-back sur le travail accompli
o Identification de valeurs (culture)
Adaptation
Communication parfois très abondante (Stéphane Billet : « moins de communication,
plus de relation »)
Verticales ascendantes :
o Intègre les exécutants dans l’organisation, les valorise
o Informe les décideurs grâce aux « experts » du terrain
o Est cathartique et permet de réguler les tensions
Importante, mais traditionnellement moins pratique
Horizontale : surtout « peer to peer »
o Permet la coordination sur des objectifs spécifiques (ex. projets)
o Permet le partage d’informations importantes
o Permet l’intégration
Traditionnellement hyper-contrôlée et peu développée
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Communication oblique : ex. un dirigeant entre en contact avec un autre niveau
hiérarchique, sans passer par son responsable direct.
Problèmes de la communication formelle Communication verticale sans feed-back :
o Directives et messages contradictoires
o Messages non clairs, en descendant la chaine hiérarchique : « sérial
communication »
o Répétition, accumulation : effet de frustration
Communication ascendante
o Mum effect
o Non réceptivité : décourage le feed-back négatif
o Difficulté d’accès au top management
Communication horizontale
o Hostilité des dirigeants
o Cloisonnement et surcharge
o Canaux formels insuffisants
Démarches à appliquer Formation à l’ouverture, au feed-back
Plus de communication pour diminuer l’équivocité des situations
Augmenter les occasions de communication (ex. organisation matricielle, réunions de
groupe, aménagement des bâtiments, NTIC...)
Au delà des techniques : relations interpersonnelles positives = je connais l’autre et ses
intentions, je peux prévois ses réactions, je peux lui faire confiance.
Les communications informelles répondent aux besoins des membres d’une
organisation :
Spontanées
Ne suivent pas la structure formelle de l’organisation ; réseaux spontanés : fondés
souvent sur les affinités
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Deux contenus principaux
o Informations personnelles
o Informations sur la vie de l’organisation
Représentent la grande majorité des communications dans les organisations
Pourquoi la communication informelle ? Besoin de l’être humain dans l’organisation :
o Besoin de savoir (explorer l’environnement, ce qui se passe, le futur)
o Besoin de comprendre « pourquoi » (le sens, les stratégies, les causes)
o Besoin de s’exprimer
Si ces besoins ne sont pas satisfaits part la communication formelle, on cherche une
compensation dans les communications informelles
Théorie de l’acteur stratégique :
L’organisation est un construit contingent de l’interaction des acteurs qui la composent
L’acteur est relativement libre : il peut jouer avec son rôle, se permettre des écarts par
rapport aux règles
Il y a une différence entre les objectifs de l’organisation et ceux des individus
Pour parvenir à leurs fins, les acteurs calculent dans le cadre d’une rationalité qui est
dite limitée (capacité cognitive et information limitée)
La communication informelle et les leaders informels Communication informelle : ressource pour les acteurs de l’organisation
Leader informel : sans pouvoir formel, mais accumule et diffuse des informations
importantes
Le leader informel peut influencer les comportements à travers l’information
La réputation de la communication informelle Communication informelle : souvent mauvaise considération et réputation
Tentatives de l’abolir : tendent à les renforcer
Régression de la circulation d’information : plus d’ambiguïtés donc...
... augmentation de la nécessité de la communication informelle !
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Com. Informelle vs. Formelle Com. Informelle : diffusion rapide (« par grappes »), relativement sans distorsions, parce
que...
... il y a beaucoup plus d’opportunités de feed-back, de redondance, de confirmation (vs.
Sérial communication)
Moins de différences de statuts : moins de risques liés à la diffusion et au feed-back
Nourrir et gérer la com. Informelle Important de coordonner les différents canaux et cultiver la communication informelle
Identifier les leaders informels et en faire des alliés, en leur donnant des informations
relevantes pour...
... les enrôler comme relais, et en obtenir un feed-back
Leaders informels : besoin d’informations vraies pour maintenir leur autorité
Usage des relais : relations publiques internes, actions virales
Un phénomène de communication informelle : la rumeur d’organisation Nouvelles spontanées fausses ou imprécises, non vérifiées, qui se diffusent à travers la
communication informelle
Emergent :
o Si l’info officielle est tardive
o Si l’info officielle est incohérente, absente ou jugée non suffisante : alors,
favorisée, une attitude négative et un jugement hostile
o Porte souvent sur les coulisses, les « vraies » intentions
4 réactions possibles à la rumeur
o Reconnue comme rumeur et pas retransmise
o Confrontée avec d’autres sources (objectifs) et reconnue comme erreur
o Confrontée avec d’autres sources (autres individus qui y croient) et retransmise
comme vraie
o Crue comme vraie tout de suite
Force et prévention des rumeurs
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o Rumeur plus forte si plus d’incertitude, manque d’information, manque de
possibilités de contrôler, état émotionnel intense
o Peut être accréditée et devenir norme
o Lutte préventive contre les rumeurs : monitoring, politique d’information
systématique (FAQ, ciblage, etc.) création de lien social et motivation, relations
publiques internes.
Lutte contre une rumeur existante :
o Confirmer les rumeurs vraies
o Eviter le « no-comment »
o Répondre aux rumeurs au bon niveau
o Utiliser des sources externes fiables
o Formuler des messages clairs, brefs, bien argumentés
o Identifier les sources, activer les leaders informels
Publics et circuits de la communication interne
La communauté du travail
Avant : uniformité
Aujourd’hui : diversité, dimensions qui favorisent :
- les statuts différents, le CDI, le CDD, l’interim, le consultant ...
- les personnes sur le terrain ; le télétravail, au bureau ...
La diversité : les clivages : Cadres>< employés >< ouvriers
Statutaires >< contractuels (ex. Région wallonne)
Employés >< intérimaires >< consultants >< fournisseurs / sous-traitants >< CDD
Poste de travail >< télétravail
Administratifs >< technico-commerciaux
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Atelier >< équipes virtuelles et pluridisciplinaires
La diversité : la géographie Personnel au Siège
Personnel au travail sur des sites décentralisés, parfois au-delà des frontières :
complexité linguistique et parfois culturelle
o La communication interne doit se faire dans la langue de la cible
La diversité : le statut On ne donnera pas la même information aux cadres et aux employés/ouvriers :
o Outil de communication dédiés et sécurisés
o Systèmes de cascades / réunions de département
La diversité : aspect technique Pas des mêmes outils :
Ex. L’intranet n’est pas accessible par les chauffeurs de bus, les caissières de grande
surface ou les cantonniers
Portail extranet pour certains (télétravail, etc.)
Bornes interactives, radios d’entreprises, vidéos d’entreprise (dans les cantines par
exemple)
Les circuits de la communication
le circuit hiérarchique
le circuit des instances représentatives
le circuit de la CI
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le circuit informel
1. Le circuit hiérarchique
Dans une organisation, il y a un circuit hiérarchique (« le terrain opérationnel » selon
Mintzberg). C’est un circuit central et nécessaire même s’il n’y a pas de communicateur interne
en tant que tel. On part de la direction vers les ouvriers. Les managers doivent encadrer, décider
mais aussi écouter. Par rapport à cela, la CI participe à ce circuit, il a la fonction d’accompagner,
de conseiller, de former les managers à la communication. Les moyens peuvent être écrit et
oraux.
Les principes à la base de ce circuit est l’indépendance (le manager doit être perçu comme
quelqu’un qui sait écouter, qui n’est pas une marionnette des dirigeants, il doit pouvoir défendre
son équipe devant ses supérieurs) et la cohérence (ce que le manager dit doit être cohérent par
rapport à la communication de l’entreprise).
Le manager by wandering around (MBWA) est l’exemple ou le manager descend sur le terrain
pour aller à la rencontre de ses employés et ne reste pas dans son bureau. C’est une mise en
pratique du circuit hiérarchique. Cela donne une plus grande proximité entre la hiérarchie et le
terrain (les gens qui travaillent).
2. Le circuit des instances représentatives
C’est un circuit dont l’existence est régie par la loi. C’est le cas des syndicats par exemple. Le
circuit est donc fondé sur la loi et pas sur l’entreprise. En cas de licenciement par exemple, il faut
d’abord que la direction le communique aux représentants des employés sinon le licenciement
pourrait être annulé (issu de la loi Renault 1998). Les représentants ont donc le droit de
transmettre des informations au personnel. Ils ont l’avantage d’être crédibles ce qui n’est pas
toujours le cas du CI.
En Belgique, les Conseils d’Entreprise (CE) a été créé en 1948 pour les entreprises ayant
au moins 100 travailleurs. Ce sont les représentants des travailleurs, élus tous les 4 ans.
Ils ont une fonction d’information et de concertation. Les travailleurs peuvent élire leurs
représentants au seuil des CE. Ils ont le droit de demander des infos sur l’entreprise
(santé financière, etc.). L’entreprise doit donc s’expliquer devant eux, de son orientation
47
stratégique, des grandes décisions que l’on veut mettre en place, etc. Et les CE ont le droit
de donner leur avis là dessus. C’est également un lieu de concertation car on peut y
discuter de l’organisation du travail de la vie concrète de l’entreprise (les horaires, les
congés, etc.).
Le Comité de Prévention et Protection au Travail (CCPT) : lieu où l’on veille à la sécurité
au travail (prévention des accidents, protection des salariés sur le lieu du travail, veiller à
l’application des lois, etc.)
Le Comité d’Entreprise Européenne : pour les entreprises ayant au moins 1000 employés
et 100 employés dans deux pays différents. C’est un lieu où l’entreprise doit s’expliquer
(son orientation, son état, etc.) et les salariés ont le droit de donner leur avis. Il doit être
informé de manière prioritaire en cas de décision de la part de l’entreprise.
Les délégués syndicaux : quand il y a un certain nombre d’inscrits, ces salariés peuvent
élire des représentants syndicaux qui les représentent et les défendent. Ils reçoivent les
réclamations des salariés et les transmettent à la direction. Ils ont le droit de recevoir
des infos de la direction et d’en informer le personnel.
3. Le circuit de la communication interne
Ce circuit est organisé par l’entreprise, elle paye quelqu’un pour remplir cette fonction. Ce circuit
a une fonction d’information et de management.
4. Le circuit informel et la rumeur
La communication est quelque chose de spontané. C’est la notion de « radio moquette » c-a-d
l’ensemble des voix, des rumeurs, des informations qui circulent dans l’entreprise au delà de la
communication formelle organisée par l’entreprise. Au delà de la direction donc mais même de
syndicats. Cette communication est essentielle pour vivre et pour s’organiser. A l’intérieur de ce
domaine, on a des phénomènes tels que les rumeurs c-a-d une information incertaine. Elle est
parfois dangereuse (démotivation) et donc quelques fois il faut la combattre. Quand il y a un
problème de communication formelle, les gens s’en remettent à la communication informelle.
Identité et culture
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Identité, vision, mission Ce sont des notions qui se fondent soit sur base d’une décision des dirigeants soit sur base de
l’identité de l’entreprise (son fondement). Donc elles sont définies soit par les dirigeants, soit en
concertation avec le personnel. C’est une manière d’impliquer les gens dans la construction de la
carte d’identité de l’entreprise, pour relier les gens entre eux, partager. Et c’est quelque chose
qui est inscrit, encré dans le contenu de la CI (journal interne, newsletter, réunions, etc.).
a) L’identité c’est « comment l’entreprise se définit ? Quel est son secteur d’activité ? Dans quel
environnement opère-t-elle ? Quelle est son histoire ? D’où vient-elle ? Comment s’est-elle
développée ? ». L’identité peut devenir objet de discours, quelque chose dont on parle en interne
et en externe. Il y a 4 facteurs de cette identité :
- facteurs politiques : les choix que les dirigeants ont fait, la personnalité des dirigeants
(ex : les choix des dirigeants de Mobistar sont différente de ceux de Belgacom).
- facteurs économiques : la stratégie de produits et de développement (ex : Brussels
Airlines n’est pas Ryanair).
- facteurs structurels : l’organisation, le type de partition de pouvoir (ex : Carrefour n’est
pas Colruyt).
- facteurs symboliques : l’entreprise avec son langage, ses rites, son jargon, u n symbole
(ex : Appel n’est pas Google).
b) La vision de l’anglais « vision » c-a-d le rêve, l’illusion, le désir. On se pose des questions telles
que Quel est l’avenir de l’entreprise ? Comment se voit-elle dans le futur ? Quels sont ses grands
axes stratégiques. Quelles sont ses ambitions ?
c) La mission représente les questions telles que Quelle est sa raison d’être ? Quel est le but
ultime de son existence ? Quelle est sa finalité philanthropique ? Scientifique ? Culturelle ?
Sociale ? Par exemple, la mission d’une entreprise pharmaceutique est d’améliorer la qualité de
la vie.
49
Culture et valeursCe sont des notions pièges, surtout « culture ». La culture en général regroupe les façons de faire,
de penser et de s’organiser dans un certain groupe social. Qui dit « groupe social », dit
« différents niveaux » :
- la société dans son ensemble : on est dans un contexte culturel spécifique en Belgique ou
en Wallonie. Cela ne veut pas dire uniformité (immigrés, etc.).
- le mélange culturel spécifique d’une organisation : dans l’entreprise, on a des gens issus
de différentes régions et ensemble, ils passent beaucoup de temps et donc ils
développent des façons de faire, de penser, de s’organiser. Donc il y a un mélange
culturel spécifique à l’entreprise. C’est spécifique, dynamique et pluriel (subcultures).
- Projet qui veut représenter et/ou influencer la culture d’entreprise : culture-projet ou
corporate culture. Il y a un lien avec la CI (ex : le lancement d’une culture de l’innovation
du service client ou encore une action virale pour influencer les comportement et les
habitudes).
Ce sont les notions qui définissent l’organisation de manière plus qualitative et en partie
indépendamment du secteur d’activité (ex : la transparence peut être une valeur affichée et
pratiquée dans tous les secteurs et donc aller au delà du secteur d’activités).
Il y a deux dimensions :
- culture et valeurs effectivement diffusées dans l’entreprise
- culture et valeurs annoncées, promues, communiquées
Les valeurs peuvent prendre deux formes :- les valeurs effectivement présentes dans l’entreprise
- les valeurs promues par les dirigeants et/ou concordées avec les salariés. Quels sont les
comportements qui sont encouragés au sein de l’organisation ? Le sens du client, la
créativité, la réussite, l’enthousiasme, l’intégrité, l’esprit d’équipe, la transparence,
l’honnêteté, etc.
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Culture effective : définition classique (E. Schein) « La culture organisationnelle est la structure des valeurs de base partagées par un groupe, qui les
a inventées, découvertes ou développées, en apprenant à surmonter ses problèmes d’adaptation
externe ou d’intégration interne, valeurs qui ont suffisamment bien fonctionné pour être
opérationnelles et, à ce titre, être enseignées aux nouveaux membres du groupe comme étant la
bonne façon de percevoir, réfléchir et ressentir les problèmes similaires à résoudre ».
Culture : terme piègeCulture en général : façons de faire, penser et s’organiser dans un certain groupe social.
o Organisation : dans un contexte culture spécifique (culture sociétale)
o Organisation et ses membres :mélange culturel spécifique
o Dynamique, pluriels (subcultures)
o Projet qui veut représenter et/ou influencer la culture d’entreprise : culture-projet ou
corporate culture
o Lien avec la communication interne :
Ex. Lancement d’une culture de l’innovation
Ex. Action « virale » pour influencer comportements et habitudes
Les valeurs : o Valeurs effectivement présentes dans l’entreprise Vs
o Valeurs promues par les dirigeants et/ou concordées avec les salariés : quels sont les
comportements qui sont encouragés au sein de l’organisation ?
o Sens du client, créativité, réussite...
o Enthousiasme, intégrité, esprit d’équipe...
o Transparence, honnêteté...
o Diversité, esprit citoyen, responsabilité sociétale...
Les temps de la communication et les types de messages
La communication interne dans l’organisation
51
cohérence
message
cible
temps
Comment atteindre la cohérence ?
Pour avoir plus de poids dans sa communication, il est indispensable d’avoir de la cohérence.
Cette cohérence, on peut l’atteindre en travaillant sur le message, sur la répartition claire des
responsabilités, sur l’organisation de la coordination et sur les flux et les processus. Mais le
principal est le message.
Avant de communiquer :
Avant de faire notre plan de Com, il y a quelques questions de base à se poser :
- quoi ? le message
- à qui ? les cibles
- pourquoi ? l’intention
- comment ? les formes dans la manière de communiquer
- en combien de temps ? les contraintes (la pression nous empêche de se poser les bonnes
questions donc il est important d’anticiper)
Toutes ces questions vont délimiter la manière dont on va élaborer notre plan de com.
L’importance du message :
Les messages développés auprès des différentes cibles (interne et externe) doivent être
cohérents et non pas contradictoires. Il y a une porosité importante entre les publics internes et
externes. Les messages doivent être déclinés différemment mais sans pour autant perdre en
cohérence. On communique la même (fond) chose mais différemment (forme). Le
communicateur doit être crédible lui-même. La cohérence est une condition de crédibilité.
Travail sur le message :
52
La règle d’or : la clarté du message. Un message par communication (car le récepteur n’en
retiendra qu’un seul), le même message dans toutes les communications (lisibilité, simplicité,
logique, cohérence). C’est pour cela qu’il faut faire un diagnostic de la situation avant d’élaborer
le plan de com de manière à avoir le message le plus cohérent et lisible possible. La question à se
poser avant d’écrire est de savoir si on a quelque chose à communiquer pour éviter l’angoisse de
la page blanche
Les cibles d’une organisation
Le même message décliné suivant la cible dans toutes les communications (les employés, les
actionnaires, les clients, les prospects, les relations, les citoyens, les journalistes, les syndicats, le
monde politique, les associations). On peut retrouver des redondances (un employé est aussi
citoyen et peut également être syndiqué etc.).
L’intention
L’intention est se poser la question de savoir pourquoi on communique ? Quel est notre objectif ?
On ne va pas communiquer de la même manière en fonction de l’intention (motiver, convaincre,
informer, etc.). Donc on doit se demander dans quel mode de communication on se situe. Pour la
CI, le bu est de motiver, informer, rassembler, .... Tandis que pour la CE, on doit se demander
53
qu’est-ce que je veux lire comme titre dans les journaux de demain ? Le journaliste retient le
message qui l’intéresse. Il faut donc se demander ce que moi, en tant qu’organisation j’ai envie
de lire à propos de notre organisation. Et pour cela, il faut essayer de se mettre dans la peau du
journaliste pour détecter ses intérêts (travail d’empathie). Tout ce qui est trop interne, trop
technique, qui n’est pas susceptible d’intéresser le grand public doit être écarté.
La forme :
Il faut adapter la forme, les moyens de la communication à l’importance de la communication
(ex : face à une info qui a une importance X, lui donner trop d’importance peut être néfaste). Il faut
également adapter la forme à la cible. On peut réaliser des tests de lisibilité sur certains textes de
CI pour en connaître le niveau de lisibilité (le texte a un niveau haute école, niveau universitaire,
etc. Si l’on envoie un texte niveau universitaire à des ouvriers, le message ne va pas passer et à
contrario, si on envoie un texte niveau primaire aux cadres, cela ne va pas fonctionner non plus).
Et enfin au timing car si on veut lancer une vaste campagne, on doit le prévoir longtemps à
l’avance et donc mettre en œuvre des médias de communication qui peuvent fonctionner sur le
long terme (vidéo) ou s’il s’agit d’une communication urgente (aller sur place, réunir les gens et
faire une communication directe, orale). Pour un même sujet, on peut envisager deux formes de
communication (ex : la sécurité peut faire l’objet d’une longue campagne sur le long terme ou
encore être une mesure urgente).
Le temps :
Il faut assurer une bonne séquence dans la communication c-a-d informer les personnes
adéquates au bon moment (ex : communiquer aux organisations syndicales est prioritaire, celle
au conseil d’entreprise également). Exemple : AB Inbev (voir PPT). Dans notre plan de com, on
doit envisager toutes les cibles et les organiser en séquences en fonction des priorités.
Responsabilités établies :
54
La responsabilité de la construction du message doit être clairement établie. Un responsable par
message à construire.
Un RH pour les messages liés aux ressources humaines et syndicales.
Les Relations Investisseurs (RI) pour les messages sensibles d’un point de vue boursier.
Le Département Communication pour les autres messages
Organisation de la coordination
Communication intégrée et centralisée : coordination naturelle et hiérarchique
Communication subordonnée et décentralisée : nécessité de créer des plateformes de
coordination
Dans tous les cas : organisation d’un « kick-off » permettant le briefing et la réalisation
du plan de com. Processus de validation très clair. Avant d’établie le plan de com, on doit
mettre en place un groupe de travail (Task force) qui se réunit lors d’un lancement, ils se
posent la question de savoir comment s’organiser pour avoir un message cohérent.
Kick-off : plateformes de coordination :
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Les flux de communication
Des flux de communication doivent être maintenus à travers toute l’organisation. Il faut
éventuellement leur réserver un espace commun et réservé sur l’intranet, information bottom-
up, communication des plannings, gestion des traductions, gestion des validations obligatoires.
Processus de communication
Dans les grandes organisations, on peut juger utile de disposer d’un processus de
communication. Ce processus décrit les étapes, attribue de façon claire les responsabilités, les
rôles et tâches de chacun.
Les effets de l’incohérence
En cas d’incohérence, cela peut entrainer des dommages dans la communication. L’identité d’une
organisation permet de la distinguer par rapport à d’autres.
Le rythme du temps
La vie d’une organisation est rythmée par une succession de moments, avec des temps morts et
des temps forts. Une entreprise, c’est comme un être humain, elle passe par différentes étapes
(la naissance, l’adolescence, le mariage, la séparation, un accident, etc.). L’entreprise c’est la
même chose :
Quelqu’un a une idée de projet
L’entreprise est une start-up c-a-d qu’elle démarre et met en place son organisation
Elle se met en place
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Elle passe par une phase critique
Etc
Le rythme du temps :
La vie d’une organisation est rythmée comme celle d’un être humain. La communication doit
être liée à cela. On doit avoir une communication quotidienne et récurrente (communiquer en
permanence). Et il y a des moments forts de communication (une fusion) et une communication
de crise. La stratégie interne regroupe tous ces différents types de communication et doit
s’inscrire dans la durée, prendre ses racines dans l’identité culturelle de l’entreprise et articuler
les temps morts et les temps forts.
o Les temps morts : c’est la vie quotidienne au sein de l’organisation, la vie de tous les
jours. Exemple : l’organisation de travail dans les ateliers, la gestion des gardes et des
permanences, les vacances pour les enfants, les jours de congé, etc.
o Les temps forts : il y a les moments prévus (les évènements) et les évènements
inattendus. Exemple : lancement d’une campagne, d’un produit, un anniversaire, le
lancement d’un projet d’entreprise, le rebranding, la réorganisation, etc.
o Les évènements inattendus : une OPA, un rachat de société, une grève, un accident, une
cirse, un article dans un journal qui nous concerne, etc.
Exercices :
3 types de temps :
Le quotidien
Les événements
Les crises
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Dans une vie humaine comme dans une organisation, il y a différents types de temps : le
quotidien auquel on ne fait plus attention, les éévénements : les choses qui sont prévues comme
un jour rentrer à l’unif, se marier, etc. Et puis, il y a les crises, des choses qu’on ne peut prévoir :
un décès, une perte de boulot, etc.
La vie d’une organisation est rythmée par ces différents moments et la communication interne
doit en tenir compte.
Les trois temps de la communication :
On doit avoir une espèce de ligne continue de communication. Une ogrnisation va en
permanence communiquer.
La communication interne = une stratégie de durée :
La communication interne doit être liée à différents moments, une succession de moments de
communication mais doit aussi s’inscrire dans la durée et prendre toute ses racines dans la
culture d’entreprise.
Les temps morts :
C’est la vie quotidienne au sein de l’organisation. La vie de tous les jours.
Exemples : l’organisation de travail dans les ateliers, la gestion des gardes et des permanences,
les vacances pour les enfants, les jours de congé, etc.
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Il faut un flux continu d’information pour que tout fonctionne bien, pour que l’outil de
production soit maintenu : il faut donc des conventions, des règles et des communications sur
ces règles et convention.
Les temps forts :
Ce sont les événements heureux ou non d’une entreprise. Les crises qui peuvent arrivent.
Les moments prévus : on lance une nouvelle campagne, une nouvelle usine, etc. Ce sont des
choses qui ont été prévues, la communication va se greffer au processus de réalisation du projet.
Ce sont aussi les événements inattendus comme les crises. Un accident grave, un rachat de la
société, un article dans le journal, une grève, etc.
L’harmonie communicante
Une communication qui ne tiendrait pas compte des temps morts du quotidien risque d’être
rejetée par les composantes humaines de l’organisation.
Une communication qui ne saurait organiser de temps à autre des coups d’éclat priverait
l’organisation d’un ressort vital, d’un dynamisme indispensable.
Une communication qui n’arriverait pas à faire face à l’inattendu, à la crise jetterait
l’organisation dans le chaos.
Le temps du quotidien :
Il s’agit de gérer, de manière continue, des actions de communication qui privilégient : la durée,
la régularité, l’efficacité. Les mots d’ordre sont : ECOUTE et VIGILANCE. La communication doit
écouter l’organisme et voir ce dont il a besoin. Elle doit aussi être vigilante. Avec quels outils ?
- Réunions de département
- Magazine d’entreprise
- Entretiens d’évaluation
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- Réunions d’information, de sensibilisation
- Intranet
- Informations prztiques (menu de la cantine, vacances, parking, paiement des salaires,
des bonus....)
Le temps des coups d’éclat :
Il s’agit d’imprimer un mouvement, de modifier une représentation, de faire passer un message
nouveau : faire la fête, casser la routine, mobiliser (en un seul jour et un seul lieu), c’est le « big
bang ». Il faut créer une atmosphère particulière. Les employés doivent se sentir concernés. Les
mots d’ordre sont : CONVIVIALITE et RASSEMBLEMENT.
Ex. Lancement d’un projet d’entreprise, d’une nouvelle mission, de nouvelles valeurs
- Déménagement (nouveaux locaux, nouveaux aménagements)
- Sortie d’un nouveau produit
- Journées portes ouvertes
- Séminaires internes (sur la qualité, l’innovation, les processus, la culture d’entreprise)
Le temps de la crise :
Il s’agit de réduire l’impact négatif, voire de donner une impulsion positive, suite à un événement
inopiné, à une rupture : état de choc, émotion, tensions, clans, lignes de fraction. Les mots
d’ordre sont : ANTICIPATION et RAPIDITE.
Ex. : plan social, restructuration :
- Licenciement, restructuration
- OPA, fusion ou acquisition
- Accident grave
- Grève
- Arrivée d’un nouveau dirigeant
- Mise en cause du management
L’effet de la communication :
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Dans une bonne communication, l’autorité renforce sa légitimité parce qu’elle est capable de
gérer les crises. Dans son incapacité à répondre ou à gérer les messages, c’est une perte de
confiance qui s’installe.
Si une société est cotée en Bourse, on observera la même chose. En cas de crise : si la
communication est bonne, les cours de Bourse vont baisser le jour de la crise et puis remonter
très vite. Si la communication est mauvaise, les cours vont baisser et ne pas remonter.
Ex. Coca-Cola a du retirer certaines bouteilles du commerce. L’entreprise a mis trop de temps à
réagir, il a été difficile de régler la crise.
Perrier a eu le même genre de problème mais a réagit très vite. Son image en est ressortie
meilleure.
La part en dessous montre une entreprise qui communique mal lors d’une crise.
Tableau de la valeur de la réputation : montre trois attitudes. Les entreprises qui ont une bonne
réputation, dans 66% des cas, les individus recommandent l’entreprise, uniquement 15% quand
mauvaise réputation.
56% des gens vont quand même accorder leur confiance dans une entreprise qui est en crise
mais qui avait une bonne communication.
La réputation est donc primordiale, tout comme la manière de gérer les flux de communication
(c’est lié aussi à la réputation).
Le plan de communication interne1. Pourquoi un plan de communication ?
61
Si on n’en a pas, on va réagir à chaud : on na pas toujours la bonne réaction. On doit anticiper. Le
plan permet d’avoir une cohérence plus grande dans notre communication. Efficacité : si on
parle n’importe comment, on va perdre beaucoup d’énergie pour un résultat pas très important
alors qu’avec une stratégie et un plan de communication par projet, on va assurer la cohérence
mais surtout l’efficacité de l’ensemble des communications de l’entreprise. Rien de pire
qu’oublier quelqu’un sinon la personne est très vexée. C’est quelque chose qui touche
profondément les gens.
2. Quelques grands principes :
On ne communique pas pour communiquer. Le but en soi est un objectif défini au sein de
l’entreprise, que la communication va aider à atteindre.
La communication n’est jamais spontanée ou improvisée. Sinon, on oublie certaines choses
(comme des règles juridiques...)
On communique pour réaliser des objectifs précis. La communication est là en support de ces
objectifs.
On communique en concertation avec le management pour qui la communication est une
stratégie de soutien des objectifs globaux de l’organisation.
3. Questions préalables :
a) quel est l’objet de la campagne de communication interne ?
Ex. La vie de l’organisation
- La philosophie ou la culture de l’organisation
- Une information précise relative à la gestion des ressources humaines
- La relation entre la direction et les employés
- Une situation exceptionnelle, voir une crise
b) Quel est le domaine de la campagne de communication interne ?
Ex. Entreprise de production
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- Entreprises de services,
- PME
- Multinationale
- Entreprise publique
- Entreprise privée
c) Quelle est la cible de la campagne de communication interne ?
Ex. L’ensemble du personnel
- une partie du personnel homogène en statut et en culture
- une partie du personnel homogène en statut et hétérogène en culture
- Une partie du personnel hétérogène en statut et homogène en culture
- Une parti du personnel hétérogène en statut et en culture
d) Quelle est l’étendue géographique de la campagne de communication interne ?
Ex.
- Un seul site (le siège social, un site de production, un bâtiment, ...)
- Plusieurs sites ou un réseau (d’agences, de magasins...) dans un même pays
- Plusieurs sites ou un réseau (d’agences, de magasins...) dans plusieurs pays
4. Principes fondamentaux : existence et continuité
a) Existence
Principe évident en théorie, mais en pratique, rares sont les organisations qui ont un plan de communication interne
b) Continuité
Indispensable si l’on veut atteindre un certain niveau d’efficacité dans la transmission du message.
Exercice :
63
Contexte : le cours de communication interne
Emetteur de la communication : les enseignants
Récepteurs : les étudiants
Objectif de la communication : faire accepter aux étudiants l’idée d’un travail
supplémentaire
1) Avant, il faut faire un diagnostic (empathie, se mettre à la place des étudiants, évaluer leurs
points de vue + Le point de vue de l’enseignant avec leurs arguments)
2) Objectifs : on se dit qu’on va avoir des râleurs, notre objectif, c’est que le nombre de râleurs
soit limité à un nombre X (pour les professeurs).
3) Messages : il faut qu’on écrive quelque part les messages que l’on va donner. L’esprit humain
ne retient qu’un nombre limité de messages donc on doit en tenir compte. Les gens ne vont pas
tout retenir, juste une partie. Donc, il faut envoyer notre message et on recevra toute une série
de réaction. Il faut apporter des éléments concrets d’information (donner des chiffres,
statistiques qui soutiennent le message pour lui donner plus de force) + Les cibles : les étudiants
inscrits au cours
4) Les scénarios : personne ne vient plus au cours, les gens se plaignent au recteur, ils font une
pétition, ils ne disent rien, etc. + les contraintes (temps, budget, correction du travail)
5) Actions (comme faire des focus groupes, prendre une personne à part et lui donner
l’information en lui demandant de diffuser l’information en interne : on lui donne une
mission, ...)
6) Les médias (//moyens) : Icampus, le cours, etc.
7) Le planning : on met les actions sur une ligne du temps
8) Le budget : faire venir un humoriste pour nous faire passer la pilule
9) Alliés : des personnes qui pourraient intervenir pour faire passer la communication comme
un délégué de cours.
10) Mesurer : fortement liée aux objectifs fixés comme calculer le nombre de mails reçus
Exemple : Proximus
Diagnostic :
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o Etant donné des plans successifs de départs volontaires et de prépension, les
effectifs de Belgacom ont diminué de 30%
o Les clients veulent de plus en plus de produits qui allient, de manière
transparente, la téléphonie fixe et mobile
o Décision : regrouper les employés de Belgacom et de Proximus dans un même
bâtiment (avant d’envisager une fusion totale)
Objectifs de la communication
o Vaincre la résistance au changement : faire accepter un déménagement du
personnel vers le bâtiment de la maison mère
o Convergence entre le fixe et le mobile : encourager les employés de Proximus à
travailler plus étroitement avec les employés de Belgacom
Alliés
o L’ensemble du management : l’exemple vient d’en haut : le patron de Proximus
va parler avec le patron de Belgacom
o Le responsable de la logistique (car déménagement prévu. Si le jour du
déménagement, les choses sont mal organisées, les gens vont de nouveau tomber
dans les mauvais effets du changement et tous les efforts de communication
n’auront servi à rien).
Messages
o Le bail du bâtiment de Proximus arrive à son terme : argument incontestable
o C’était l’occasion pour le management de la société d’optimiser l’utilisation de
l’ensemble des bâtiments
o Les employés bénéficieront d’environnements de travail complètement rénovés. Ca
marche avec l’empathie : c’est ce qui intéresse les gens, ça leur parle.
o Dans le cadre de la convergence, les employés de Belgacom et ceux de Proximus
pourront travailler beaucoup plus étroitement ensemble afin de mieux répondre
aux besoins des clients : message formulé, de nouveau, du point de vue des
employés. On leur dit que c’est pour faciliter leur travail car ils auront de plus en
plus de réunions ensemble donc c’est pour plus de facilités pour vous. On doit
faire le message tel qu’il sera reçu par le récepteur, pas par rapport à nous. Il faut
que ça leur parle. Ca doit toucher les gens.
Scénarios
o Scénario 1 - Les employés de Proximus ont la perception d’une intégration de
leur société dans Belgacom : négatif car ils ont l’impression qu’on veut les avaler
tout cru.
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o Scénario 2 - Les employés de Belgacom ont l’impression que les employés de
Proximus viennent occuper leur espace
o Scénario 3 - Les employés de Belgacom et de Proximus n’ont pas les mêmes
avantages car certains étaient contractuels et d’autres non. Donc, pour une même
fonction, deux personnes n’avaient pas les mêmes avantages comme une voiture
de société.
Plans d’actions :
o Information des organisations syndicales (car dans certains secteurs, elles sont
très puissantes. Si oui, il faut les informer car ce sont les partenaires sociaux).
o Communication Top Down avec un minimum de précisions relatives au timing et
à la procédure
o Communication de fond sur les avantages des nouveaux aménagements (en
termes d’espaces de travail et en termes d’efficacité)
o Communication précise (et respect) du timing (si non respect, ça crée des
incohérences)
o Communication d’un processus relativement strict qui laisse une place à la
consultation des équipes. Strict dans le sens où on l’a imposé aux gens la manière
dont cela allait se passer mais avec quand même une consultation d’équipe.
o Témoignages des premiers à bouger (via Intranet : on a montré des premiers
déménagés dans leurs nouveaux bureaux, via des témoignages)
Médias
o News dans l’Intranet
o Affichage dans le bâtiment
o Mini-site expliquant les avantages des nouveaux aménagements et précisant le
timing et l’état d’avancement du processus
o Evénement d’inauguration
o Articles dans la revue d’entreprise évoquant des témoignages
o Awards des équipes ayant le mieux géré leur déménagement
o « Success stories » liées à la convergence
Planing
o Planing de communication calqué sur le planing des opérations et sur le planing
des autres communications
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Budget
o Distinguer :
Ce qui entre dans le budget récurrent de la communication interne
Les frais exceptionnels liés à la mise en oeuvre de moyens exceptionnels
et ponctuels
o Et ne pas oublier
Les frais techniques (création), les droits, la rémunération des agences,
l’achat d’espace...
L’évaluation
o Enquêtes de satisfaction des employés
o Mesure de l’évolution de la réputation de l’organisation/ du management
o Mesure des gains d’efficacité
o Analyse du taux d’attrition
Les médias de la communication
La communication orale :
Rôle des managers
Le rôle des managers : le manager, le chef hiérarchique, est le principal vecteur de
communication. Ne sont pas au top de la hiérarchie mais ils ont la fonction de gérer une équipe.
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D’où l’importance pour la communication d’avoir une bonne relation avec la structure de
l’organisation.
Le top management décide de la stratégie et des messages
Le middle management : joue un rôle de relais dans le processus de communication ( c’est lui qui
fait passer le message, il doit donc bien comprendre la stratégie à long terme).
Emetteur, stratégie verbale Emetteur empathie non verbal Récepteur, émotion
Comment coacher les managers ?
Les impliquer dans la communication :
En les informant à l’avance et de manière privilégiée
En définissant leur rôle dans le processus
En les intégrant dans un comité d’orientation de la communication interne
Leur donner des outils
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Support et conseils pratiques
Outils de communication (messages-clés, Q&A, présentations...)
« Tout le monde peut communiquer »
Faux ! En pratique, la communication souffre souvent du manque d’expérience et de
formation de la personne responsable
Vrai ! en revanche, tout le monde communique (bien ou mal)
Ne pas accepter l’improvisation et évaluer !
Les réunions « cascade »
Il s’agit de répliquer, le plus fidèlement possible, une communication faite au niveau
supérieur de l’entreprise vers les niveaux les plus bas
o Peut être accompagné ou non d’une vidéo de support
o Doit faire l’objet d’un coaching clair des managers intérimaires
(Ca se fait via chaque niveau, chaque personne responsable de ça, via le manager aussi)
Communication orale
L’entretien individuel (pour informer)
Les réunions (pour échanger idées sur un sujet ou feed-back)
o D’information
o De dialogue
Conventions et séminaires
Visites sur le terrain
L’entretien individuel
Message fortement individualisé
Motivation de l’employé
Evaluation d’un travail fourni, d’un projet
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Responsabilisation pour une mission particulière (ça ne s’improvise pas, il faut être
formé pour le faire)
Exemple : entretien d’évaluation annuel, briefing
Les réunions d’information
Réunions de service, réunions interservices
Communication hiérarchique (« top-down »)
Information collective
Cohésion d’une équipe autour d’un projet
Organisation du feedback venant des salariés
o Une information top-down n’est pas un brainstorming
Support écrit : éviter un oubli, éviter une confusion (pas trop de réunions)
Rapport de réunion : pour consigner le message principal, les réactions éventuelles et les
actions à prendre
Gestion du déroulement :
o Choix de la date (faire en sorte que les éléments-clés soient présents)
o Réservation d’une salle adaptée
o Respect du timing (time-keeper)
o Respect de l’ordre du jour et définition du type de réunion
Les réunions de dialogue
Communication hiérarchique (bottom-up)
Echange d’information
Etablissement d’un dialogue
Encouragement à s’exprimer
Exemple : pré-test pour une campagne de communication interne( maquette d’un
journal interne ou site internet)
Techniques d’un recueil d’information :
o Boites à idées
o Tableau d’affichage, post-it
o Places de marché/vente d’idées à la criée (Danone)
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Les givers proposent des idées aux takers qui jugent de leur pertinence et
de leur efficacité
o Brainstorming, culture de l’innovation (3M)
Téléréunions – web-réunions
Réunions par téléphone ou via le web
Est efficace, facile à mettre en œuvre, peu couteuse et écologique
Doit être limiye en nombre de participants (10)
Doit être limitée en durée (concentration et attention)
Doit être bien coordonée
o Animateur, responsable, interdiction de conversations privées, etc.
Visioconférences
Réunions par téléphone avec vidéo
Même remarques que pour la réunion par téléphone
L’équipement odit ^tre adéquat (écran, caméra, haut-parleur)
o Plus il y a de participants, plus la qualité de l’équipement est importante
Il existe des studios externes qu’une entreprise peut louer
Web-conférence
Réunions multimédias via le web
Très grande facilité d’utilisation
o Tous les cadres disposent d’un PC connecté à Internet
Cout extrememement réduit
o Webca, micro, haut parleurs
Web conférence à 5 ou 6 participants maximum
Web casting= possiibilité de diffisuer un événément via le web
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Conventions et séminaires
Le terme dépendra du nombre de participants
10 personnes = réunion
>100 personne = séminaire
<100 personnes = convention
Les conventions et séminaires ont 3 objectifs : l’information, l’émotion et la motiation On peut
avoir rcours à des orateurs externes :
- soit pour inviter des experts dont les connaissances et les réflexions sont incontestables
(consultants, académiques, etc.)
- soit pour confronter les salariés à une autre manière de penser, d’aborder les problèmes
(Alain Hubert, Dirk Frimout, etc.)
Pour que le message passe bien, il faut que l’organisation soit parfaite : une muvais organisation
pourrait avoir un effet exactement inverse de celui qui était escompté. Pour éviter cela, il faut
avoir une conduite, un guide-fil, un conducteur- c’es à dire un document qui reprend toutes les
opérations à mener dans un minutage précis. Il faut aussi tenir compt du protocole
L’importance de l’exécution
Dans toute action de communication, il y a quatre phases aussi importantes les unes que les
autres :
- le briefin : la partie stratégique
- le concept : la partie créative
- l’exécution : la partie opérationnelle
- le débriefing : la partie organisationnelle
Incentives & Team Buildings
Le Team Building est utilité pour renforcer l’esprit d’équipe et les systèmes de
communication au sein d’une équipe de travaille ou d’un service. Il est motivant et
ludique. Quels sont ses objectifs
72
Team buildings : objectifs
Comprendre et améliorer les relations
o Faciliter la circulation de l’information
o Diminuer le temps perdu en conflits internes
o Favoriser une meilleure utilisation des compétences de chacun
o Orienter l’équipe vers un but commun, tout en donnant à chacun l’occasion de
mieux exprimer ses capacités
Situer et développer son style de leadership
Gérer le changement et optimiser la communication qui y est liée
Améliorer les processus de prise de décisions et de résolution de problèmes
« Field visit » - visite (planifiée ou non) dans une usine ou un siège
Objectifs :
o l’écoute : prendre le pouls du salarié
o la diffusion des messages : faciliter l’acceptation des directives
o le symbole : marquer du respect et valoriser le salarié
2. Les médias traditionnels Trois type de médias
Les médias écrits : les plus classiques et utilisés
Les médias audiovisuels : les plus coûteux et plus difficile à mettre en œuvre
Les médias électroniques : les plus modernes et sans doute les plus prometteurs
1 .Les médias écrits
EX. dépliants, prospectus, affiches, journaux d’entreprise, livre d’entreprise
Communication interne = marketing Les médias écrits de la communication interne utilisent
les mêmes techniques que la communication marketing
73
Ex. l’affiche : une seule idée, un seul message, un slogan, un visuel qui évoque immédiatement
quelque chose
Ex. le dépmiant impacr fort différent s’il est distribué dans les bureaux ou au domicile de
l’employé
Le journal de l’entreprise :
Eviter d’être de la voix de son maitre, c’est à dire éviter le modèle paternaliste de la fin du
XIXème siècle. La charte éditoriale est impotante. Elle fixe par écrit les rèféreces et les guides
nécessaires à la conception de chaque numéro.
La charte éditoriale :
Elle reprend :
- la structure et la composition de l’équipe responsable
- la personnalité et le genre du rédacteur en chef
- le style et le ton utilisé pour le rédactionnel et les visuels (« housestyle »)
- les rubriques récurrentes
- la présence ou non de publicité
- la maquette et la mise en page
- le rapport texte-photos
Les rubriques
Il faut les définir. Elles peuvent reprendre les sujets suivantes :
- La stratégie de l’entreprise
- Les portraits des gens qui font l’entreprise
- Les projets de l’entreprise
- Les marques et les produits
- La vie des salariés
- Les activités et les départs (retraites...)
- Les activités sportives ou culturelles
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Le style :
Très prohe du magazine de presse d’information, avec un accent particulier sur la proximité :
- Portraits
- Interviews
- Editoriaux
- Brèves
- Reportages
- Articles historiques
- Etc.
Le titre
Le titre peut être :
- Le nom de l’entreprise (Acor, Fortis Tribune)
- L’échange (Synergie, Liaisons, You-Nited)
- Le mouvement (Express, Connect)
- La vision (Horizons, Imagine)
- L’environnement (Altitudes, atmosphériques)
- Les sigles (CH.A.N.GE, 3A, BSD)
- Le jeu de mots (Crédit moi tout, Coke d’Azur)
Le numéro zéro
Le numéro zéro est le numéro test pour mettre en œuvre l’ensemble des décisions prises. C’est à
ce moment là qu’on définit et adopte un « chemin de fer » du journal, schéma graphique du
journal, page par page, presque ligne par ligne. C’est l’opportunité d’impliquer des salariés dans
le projet.
75
La distribution
Le journal d’entreprise peut être mis à disposition dans les lieux de travail. On peut également le
distribuer de façon nominative sur le lieu de travail ou au domicile du salarié.
Les 3/3
- 1/3 domicile
- 1/3 bureau individuel
- 1/3 bureau collectif (mise à disposition dans les lieux de travail)
Distribution nominative
Domicile : le salarié a du temps, son entourage peut le lire. C’est plus cher (sa famille va le lire
aussi donc il peut partager l’esprit qui règne au boulot avec sa famille, le contenu va aussi être
déterminé par le fait que c’est envoyé à domicile, on doit faire un contenu lisible par les proches
d’un point de vue de l’écriture et de la confidentialité)
Bureau : inverse, et attention aux délais de diffusion. Eviter le lundi et vendredi.
Les défauts
- Le manque de personnalité : respect de la culture d’entreprise
- Le manque de stabilité : ne pas structurer en fonction de l’info
- Le manque de réflexion sur les titres
- Le triomphalisme
- La pauvreté en illustrations
- Le culte du chef : systématiquement, pour parler d’un projet, on parle de chefs. Il vaut
mieux donner la parole à quelqu’un qui y a contribué, ça donnera un côté plus humain.
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Le flash d’information
Le flash d’info est transmis via la lettre d’information ou newsletter. C’est une alternative ou un
complément au journal d’entreprise. C’est rapide, efficace et peut coûteux. La lettre d’info ne
contient qu’un seul thème, elle est monothématique. Elle peut être soit électronique soit sur
papier (affiche).
2. Les médias audiovisuels
L’audiovisuel est très à la mode, mais il implique évidemment des coûts très importants
En terme de production
En terme de diffusion (coût d’infrastructure/coûts de serveurs informatiques)
Le message vidéo du CEO
En cas de communication importante (crise, réorganisation...)le CEO peut s’adresser à ses
salariés via un message vidéo
- Importance de la rapidité d’action
- Importance de la qualité d’exécution
- Importance du « non verbal » (qui doit être positif)
Les nouveaux médiasIntroduction :
o Le terme Web 2.0 a été utilisé pour la première fois par le consultant en communication
Tim O’Reilly
o Ce terme recouvre une nouvelle gamme d’applications internet, qui toutes partagent la
même foi dans le concept suivant : ce sont les utilisateurs connectés entre eux qui créent
le contenu
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o Les websites « unilatéraux » sont petit à petit remplacés par des blogs, des encyclopédies
onlines (« à la Wikipédia »), des forums, etc.
Qui fait quoi dans les nouveaux médias sociaux ?
o Les créateurs
o Ils publient des pages web, des blogs et d’autres objets sociaux
o Les critiques
o Ils critiquent sur les blogs, postent des avis et des classements
o Les collectionneurs
o Ils utilisent RSS et/ou mettent des tags sur des pages web
o Les actifs
o Ils sont actifs sur les réseaux sociaux
o Les spectateurs
o Ils consomment du contenu en lisant les blogs, en regardant des vidéos, en
écoutant des podcasts
o Les inactifs
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79
Caractéristiques des médias sociaux :
o Participation
o Ouverture
o Conversation
o Communauté
o Interconnexion
Types de médias sociaux :
o Blogs
o Réseaux sociaux
o Microblogs
o Communautés de partage de contenu
o Agrégateurs d’actualités
o Wikis
o Mondes virtuels
o Podcasts
Comment réussir dans les médias sociaux ?
o Comprendre la différence
o Etre à l’écoute
o Participer à la conversation
o Quitter l’habit Corporate
o Etre ouvert et honnête
Communication interne 2.0
o D’une structure pyramidale à une structure horizontale
o Une nouvelle culture d’entreprise : le travail collaboratif et les échanges entre salariés
(partages de connaissances)
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o Gérer l’anarchie pour accentuer la cohérence et enrayer la déperdition de la
connaissance
o Une des clés du succès : l’implication du management
o Améliorer la compétitivité et la productivité... une réalité ?
Le futur :
o Est impossible à prévoir- tant l’environnement est en permanente évolution
Quel canal utiliser ? L’email (1)
ROLES INCONVENIENTS TRUCS
81
Permet d’atteindre
rapidement une large
audience
Peu coûteux et facile à
utiliser (une fois que c’est
en place)
Messages consistants et
contrôlés
Permet d’atteindre
directement (et
individuellement) la cible
Valable pour informer,
sensibiliser, donner des
instructions
Tout le monde n’y a pas
accès
Impersonnel et parfois
source de malentendu
Peut vite tomber dans la
surabondance de
l’information
On ne sait pas si le
message a bien été :
- lu (compris)
- aucune priorisation
Ne permet pas de générer
le dialogue/la discussion
Garder le contrôle des
listes de distribution
(« send to all »-« reply to
all »)
Bien utiliser l’espace
« sujet » pour donner de la
force à votre message
Rester concis et simple
(kiss)
Utiliser des titres et des
puces pour faire ressortir
les messages clés et
rompre la linéarité du
texte
Le magazine imprimé
L’accessoire, le gadget
ROLES INCONVENIENTS TRUCS
Permet de placer Doit être utilisé de manière Il faut essayer d’être le plus
82
l’information visiblement
sous les yeux des employés
(prise de conscience passive)
Est surtout adapté pour des
informations pratiques ou des
instructions
Parfois utilisé dans le cadre
de campagnes liées aux
valeurs
modérée afin d’être vraiment
efficace
Le coût
Pas toujours facile à mettre en
œuvre, ni à assurer d’un point
de vue logistique
innovant possible pour toutes
les infos qui ont trait au
travail
Il faut que l’exécution soit
parfaite
L’intranet L’intranet n’est pas concurrent des médias traditionnels. Il est complémentaire. Il s’agit d’une
bibliothèque de données disponibles pour les utilisateurs. Il est un lieu d’archivage infini. Il est
un vecteur de nouvelles brèves.
Quelles informations ? L’intranet contient :
Les informations textuelles « statiques »
Les informations institutionnelles (présentation de la société, son histoire, ses valeurs, sa
mission...)
Les informations liées au contexte (les résultats, les activités, les clients, les produits, les
concurrents,...)
Les informations pratiques et RH (les manuels ISO, le règlement de travail, les statuts, les
rapports du Conseil d’entreprise et ses comités...)
Les informations liées à l’actualité (les événements, les nouvelles, la revue de presse,
l’agenda global, les activités destinées au personnel...)
La base de données partagées
Le répertoire téléphonique (trombinoscope ou « who’s who ? »)
Les organigrammes
83
Les outils de gestions personnels :
Gestion des performances
Gestion des compétences
Gestion des salaries
Gestion des congés
Gestion des salles de réunion
Avantages octroyés aux employés (achats/réservation en ligne)
Articles imprimés
84
Articles en ligne
On pourra beaucoup plus personnaliser l’information.
L’article en ligne aura tendance à être plus concis et plus factuel dans son développement
général mais il pourra mener, via l’hypertexte, vers de multiples éclairages complémentaires
(aspects contextuels, espaces interactifs, éléments multimédias, informations ciblées, ressources
logicielles complémentaires, ...) que le lecteur choisira d’explorer en fonction de ses intérêts
personnels.
La démarche du journaliste en ligne est donc, quelque part, plus éclatée : s’il s’agit de se mettre à
la place du lecteur et des différentes motivations qui peuvent l’animer, et de proposer de
l’information répondant à chacune de ces motivations.
A titre d’exemple, regardez la manière dont la page d’acceuil de ce dossier (voir point5) a été
rédigée : un article général assez court, entouré de multiples accroches éclairant le sujet sous un
maximum de facettes.
Sur Internet, donc, le journaliste adoptera très vite une logique « dossier » par opposition à la
logique « article » qui voudrait que l’on se limite à un angle d’attaque précis et qu’on le
développe suivant un fil conducteur littéraire.
Un dossier Internet sera extensible en hauteur (une page web n’est pas limitée à un format
précis), en profondeur (via l’hypertexte) et dans le temps (via l’actualisation des donées).
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Ecrits concis :
L’écriture en ligne a beaucoup de points communs avec le style utilisé en radio. Il faut
privilégier :
Les titres courts
Les phrases courtes
Les paragraphes courts (limités à une seule idée)
Les tournures simples (par exemple, la voix active plutôt que la voix passive, les
tournures positives plutôt que les doubles négations)
Eviter les pléonasmes Ex/. absolument essentiel ou bilan général
Entre deux mots choisir le moindre
o Usage plutôt qu’utilisation,
o Trier plutôt que sélectionner
o Avant plutôt qu’antérieurement
Mettre le contenu en relief
La difficulté de la lecture à l’écran et le fait que les internautes lisent en diagonale font qu’il est
très important, sur Internet, de donner du relief visuel à l’information.
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Un simple coup d’œil sur ce fichier vous convaincra de l’importance du relief au niveau de la
lisibilité d’une information. L’exemple d’Internet addict est moins caricatural, mais néanmoins
parlant.
Dans le monde anglo-saxon, on parle de « scannability » pour exprimer la qualité de relief d’un
document.
Pour améliorer le relief d’une page Web, vous pouvez :
Utiliser des titres et intertitres (en jouant sur la différence de taille et, éventuellement
aussi, sur la différence de police et de caractère)
Utiliser les caractères gras
Utiliser la couleur (en évitant d’interférer avec les codes couleurs réservés aux
hyperliens)
Utiliser les caractères italiques (plus subtils, mais difficile à lire lorsque les caractères
sont petits)
Utiliser des listes à puces ou des listes numérotées
Découper votre information en plusieurs paragrahes ne contenant qu’une idée maitresse
Découper votre page en plusieurs espaces d’information (encarts en couleurs)
Intégrer les visuels au contenu (en y associant des légendes)
Selon Guy Barrier, chercheur à l’Université de Limoges, les titres et intertitres sont 5 fois plus lus
que les textes.
Autre élément engageant : les lettrines (qui augmentent, en moyenne, le taux de lecture de 13%)
et les blancs entre les paragraphes (qui augmentent le taux de lecture de 12%)
87
Penser dynamique
Il est devenu de bon ton de parler de contenus dynamiques. Que veut-on dire par là au juste ?
En fait, la notion de contenus dynamiques peut couvrir plusieurs acceptions...
Les contenus dynamiques parce que actualisés en permanence
Les contenus dynamiques parce que générés à la carte (Immoweb)
Les contenus associés dynamiquement : certains moteurs de recherche proposent
systématiquement des related searches (de manière toujours pertinente). Certains sites
distillent le contenu en fonction du profil technique ou sociologique du visiteur, voire en
fonction de son comportement sur le site.
Le droit syndical et social
Le droit individuel o Le contrat de travail est un contrat par lequel une personne s’engage contre une
rémunération à fournir un travail sous l’autorité d’une autre personne
o Le lien de subordination apparaît comme l’élément essentiel de ce contrat (celui qui
permet de le distinguer du contrat d’entreprise)
o Le contrat de travail est actuellement régi par la loi du 3 juillet 78
o La relation invidividuelle de travail est également régir par le réflement de travail
88
o On vise ici les règles relatives à l’horaire, le mode, le moment et le lieu de
paiement de la rémunération, les sanctions disciplinaires applicables au sein de
l’entreprise, etc.
o Le règlement de travail s’applique en principe à tous les travailleurs de
l’entreprise
Le droit de la sécurité sociale : o La sécurité sociale comporte aujourd’hui quatre secteurs :
o L’assurance-maladie-invalidité
o Les pensions : vieillesse, décès
o Le chômage : perte de l’emploi
o Les asslocations familiales : charge de famille
o Il existe un régime de sécurité sociale pour les salariés, les indépendants, les mineurs...
Le droit collectif : les syndicatso Les travailleurs (syndicats) et les employeurs sont aujourd’hui organisés de manière
collective
o Les syndicats sont des organisations qui défendent les intérêts des travailleuyrs dans
une multilicité de lieux de négociations et de concertations
o Quels sont ces lieux et ces instances :
o Le conseil d’entreprise
o Le comité pour la prévention et la protection du travail
o Les commissions paritaires
o Le conseil national du travail
o Ces groupements sont suseceptibles de conclure des conventions collective de travail au
sein de l’entreprise, dans une branche d’activité ou au niveau national
Les syndicats : Les trois premières organisations syndicales présentes en Belgique sont :
La confédération des syndicats chrétiens de Belgique (CSC)
o CSC – alimentation et services
o CSC – Energie
89
o Centrale nationale des employés (CNE)
o Centrale chrétienne des services publiques (CCSP)
o Etc.
La fédération générale du travail de Belgique (FGTB)
o Centrale générale
o Centrale du métal
o Centrale du textile, vêtement, dimanat
o Union belge des ouvriers du transport
o Centrale de l’alimentation, Horeca, Services
o Syndicat des employés, techniques et cadres (SETCa)
o Centrale générale des services publics (CGSP)
La centrale générale des syndicats libéraux de Belgique (CGSLB)
o Services financiers
o Energie
o Bois, construction, industrie
o Métal
o Non-marchand
o Textile
o Transport
o Alimentation et distribution
o Secteur public
Syndicat : la dimension européenne o La Confédération européenne des syndicats (CES) a été créée en 73 afin de défendre les
intérêts des travailleurs au niveau européen et de les représenter devant les organes de
l’Union européenne (UE)
o Euro-manifestations
o Mise en œuvre de l’Europe sociale
90
o Négociations transfrontalières
Communication et implication : o Une bonne communication interne
o Une enquête régulière auprès du personnel
o Des points de rencontre avec le comité de direction
o L’installation d’un dialogue sur la performance individuelle
o Le respect des organes consultatifs et représentatifs
Communication interne des associations
Association et entreprises : ce qui les différencie Les associations dans l’économie :
Dans une perspective d’économie plurielle, on distingue plusieurs types d’échanges :
o Les échanges marchands clients solvables (le marché des biens et des services)
o Les échanges non marchands citoyens (l’Etat redistributeur des richesses produites)
o Les échanges non monétaires individus (la solidarité primaire ou secondaire)
Les associations à l’intersection du marché, de l’Etat et des ménages :
91
Associations et lien non monétaire
o Les associations sont à la croisée de l’échange marchand, non marchand et non
monétaire
o Elles privilégient le don :
o Don de temps (= les bénévoles)
o Don d’argent (=les donateurs)
o Elles privilégient le lien social :
o Soit entre leurs membres (expressives)
o Soit dans l’ensemble de la société (finalité sociale)
Association et lien social
« L’association naît d’une absence de lien social vécue comme un manque par des personnes qui
s’engagent pour y remédier dans la réalisation d’un bien commun qu’ils déterminent eux-mêmes »
Jean-Louis Laville
Associations et entreprise : ce qui les rapproche
Les associations et les entreprises sont des organisations
o L’action organisée implique un certain nombre de règles du jeu
92
o Ces règles impliquent différents types de relations de pouvoir auxquelles sont soumis
tous les types d’organisation
o Les associations n’échappent pas à ces règles, même si elles érigent souvent en principe
la démocratie des décisions
Continuité de la communication :
o Entre la communication externe et la communication interne, doit exister une continuité
o C’est d’autant plus vrai dans les associations qu’elles vivent du capital de confiance de
leurs sympathisants et donateurs. Une crise interne peut décrédibiliser complètement
l’association aux yeux de ses sympathisants.
Implications pour la communication interne des associations :
o Les entreprises ont un objectif de profit : vente de biens et de services à des clients
solvables
o Les associations ont un objectif de solidarité : privilégier « le lien plutôt que le bien »
o La présence des bénévoles dans de nombreuses associations implique un mode de
rémunération spécifique : la reconnaissance
Les bénévoles : une espèce particulière :
o Les entreprises n’ont pas de main-d’œuvre bénévole ni de généreux donateurs !
o La communication interne des associations doit dés lors intégrer ce travail volontaire
comme une donnée de base de son activité-certaines associations ne fonctionnent
d’ailleurs qu’avec des bénévoles
Relations entre bénévoles et permanents :
o « Nous sommes tous des professionnels »
o tendance progressive à la professionnalisation des métiers associatifs :
communication, collecte de fonds, gestion, management, ..
o les membres fondateurs sont le plus souvent des bénévoles
inquiétude quant aux valeurs
risque de conflits entre monde industriel, marchand, de l’opinion et
monde civique et domestique
93
Concilier engagement et compétence :
o Pour surmonter les conflits, il est nécessaire de rassembler autour d’un même projet
o Un des rôles de la communication interne associative est de mobiliser la dynamique du
projet commun en valorisant à la fois militantisme et professionnalisme, engagement et
compétence, dans le respect de la démocratie interne.
Les outils internes de mobilisation
Pour valoriser le lien social à l’extérieur, l’association doit entretenir le lien social à l’intérieur en
utilisant les outils de la communication relationnelle :
o Outils oraux (assemblées, réunions, fêtes...)
o Outils écrits (bulletin, newsletters, Intranet...)
Le lien social en interne comme en externe
o La communication globale de l’association vise à créer, entretenir, rétablir du lien social
o Elle privilégie dés lors la communication relationnelle (plutôt que la communication
persuasive)
o L’association sera d’autant plus cohérente qu’elle met l’accent sur la communication
relationnelle en interne
Le cadre juridique
1. Le respect du droit La pression du droit est de plus en plus forte sur des domaines auparavant moins visés comme
le droit à la consommation, le droit d’auteur, à l’image ou encore le droit social. Il est donc
important d’avoir les bons conseils légaux. Dans les grandes organisations, il y aura des juristes
d’entreprise. Dans les plus petites, des cabinets d’avocats spécialisés.
2. Droit social : Le droit des relations collectives de travail impose un devoir de communication
94
- La loi Renault : loi du 13 février 88 portant des dispositions en faveur de l’emploi. Elle a
un impact considérable sur la communication en cas de licenciement collectif et de la
fermeture d’entreprise. La priorité d’information est donnée au Conseil d’entreprise.
- L’emploi des langues : le lieu où est établi le siège d’exploitatin régit l’emploi des langues
dans l’entreprise. A région différente, situation différente
o Dans les 19 communes bruxelloises
o En région Wallonne
o En région flamande
o En région de langue allemande
La loi s’applique aux documents à caractère social. Qu’en est-il des supports de communication
interne.
3. Le droit d’auteur
a) Les sources du droit d’auteur
Au niveau international :
- Convention de Berne
- Organisation mondiale du commerce (OMC)
Au niveau européen :
- Directive de 91 sur les logiciels
- Directive de 93 sur les bases de données
- Directive de 2001 sur le droit d’auteur et les droits voisins dans la société d’information
Au niveau belge :
- Loi relative au droit d’auteur et aux droits voisins du 30 juin 94 (LDA, parue au Moniteur Belge
le 27 juillet 94)
b) Qu’est-ce qu’une œuvre protégée ?
Il y a deux conditions pour qu’une « création » soit protégée :
- elle doit être matérialisée
- elle doit être originale
La loi protège deux types d’ «œuvres » :
- Les œuvres littéraires
- Les œuvres artistiques
95
d) Droits patrimoniaux et droits moraux Droits patrimoniaux :
Ils permettent à l’auteur de retirer le bénéfice économique de la diffusion et de l’exploitation de
son œuvre. Il y a les droits exclusifs d’exploitation (droit de reproduction et droit de
communication au public) et le droit à la rémunération. Ces droits sont cessibles à l’employeur.
Droits moraux :
Ils visent à protéger la répartition de l’auteur et l’intégralité de ses œuvres. Ils comprennent :
- Droit de divulgation
- Droit de paternité
- Droit à l’intégralité de l’œuvre
- Droit de s’opposer à toute atteinte préjudiciable à son honneur et à sa réputation.
Les droits moraux son aliénables. Ils ne sont pas cessibles à l’employeur.
Droit de presseCela a un impact sur la communication interne : revue de presse. Elle va utiliser beaucoup de
documents qui viennent de sources externes mais elle va aussi produire des documents.
www.copiepresse.be (SAJ : « SABAM » des journalistes par rapport à la diffusion électronique)
et www.reprobel.be (droits par rapport aux photocopies)
Droits primairesL’entreprise paie son acquisition du contenu lors de la première diffusion de la publication.
Droits secondairesC’est l’utilisation ultérieure du contenu. Elle fait l’objet, en principe, d’une droit exclusif de
l’ayant droit : quand on copie colle, on doit le faire
Copie presse vs GoogleEn 2006, Google lance son service Google news en Belgique. Ils publient des articles des autres
journaux. Copie presse leur a fait remarqué qu’ils n’avaient pas le droit. Ils ont été en justice et
ont gagné le procès.
96
Reprobel Société coopérative créée le 27 juin 1994. Elle représente 15 sociétés belges de gestion de droit
des auteurs (écrivains, auteurs dramatiques, compositeurs, journalistes, photographes,
illustrateurs, auteurs de textes scientifiques ou éducatifs) et des éditeurs (de livres, de journaux,
de périodiques, de partitions).
- Par l’Arrêté Royal du 15 octobre 1997, Reprobel a été désignée afin de percevoir et
répartir aux ayants-droits, la rémunération pour reprographie. Reprobel est la seule
société qui peut gérer les droits de reprographie.
Et pour le communicateur interne ?Les conséquences pour ses œuvres sont concrètes mais… théoriques : il ne va demander des
droits à son employeur. Le journaliste d’entreprise a le droit de :
- de signer son article
- s’opposer à la modification du titre
- de refuser de signer un texte qu’il ne revendique pas intégralement
- idem pour les photos ou illustrations
Les litiges interviennent généralement après un licenciement mais les conséquences pour son
travail sont beaucoup moins théoriques. Les droits d’auteur (surtout patrimoniaux) sont
souvent évoqués dans le cadre de la reproduction d’œuvres dans les supports de communication
interne. Si on veut agrémenter son journal d’entreprise, il faut faire attention aux tableaux,
sculptures, monuments, textes, logos, discours, bases de données.
Les litiges sont fréquents et peuvent entraîner des frais plus conséquents que les droits eux-
mêmes, sans parler de l’impact sur l’image. Ex : l’image de Tintin souvent utilisée en
communication interne. Dans l’heure, ils ont un coup de fil d’un représentant de Hergé pour leur
faire un procès.
Auteur, le communicateur interne ?En théorie, si le contrat de travail ne prévoit pas de cession complète des droits patrimoniaux ou
si la cession est partielle, le journaliste d’entreprise reste propriétaire de ses droits. En pratique,
il convient de clarifier ce point au plus tôt dans la relation et ce par un contrat ou un avenant au
contrat existant.
97
La responsabilité des communicateurs internes- Les publications d’entreprise sont régies par le droit commun et non le droit de la presse
- Il faut un éditeur responsable, représentant de la direction de l’organisation
- Le droit de réponse n’est pas d’application
- C’est l’organisation qui endosse la responsabilité. Libre à elle de se retourner contre son
employé, en cas de faute lourde
Le droit à l’imageCe droit fait partie de la convention Européenne des Droits de l’Homme (article 8): droit au
respect de la vie privée. Il est aussi présent dans la Loi du 30 juin 1994 sur le droit d’auteur.
En communication interne, l’autorisation tacite suffit le plus souvent : quand c’est un document
largement diffusé, il vaut mieux faire signer un document aux employés dont la photo apparaît.
En cas d’utilisation d’une photographie:
- La photo est protégée par le droit d’auteur
- Le modèle est protégé par le droit à l’image
La gestion des bases de donnéesLes droits d’auteur protègent le créateur d’une base de données (les droits s’attachent à la
structure même de la base de données). Le propriétaire de la base de données doit veiller au
respect des obligations résultant de la loi sur la protection des données personnelles : si elle
contient des infos sur des personnes, la protection de la vie privée prime.
Le plagiatLes risques du plagiat
- L’action en cessation
- L’action en dommages et intérêts
- La plainte au pénal
Le droit de citation existe toutefois mais dans ce cas-là, on doit mentionner la source.
98
L’obligation de dépôt légalTout éditeur de publication est tenu de faire parvenir le premier numéro, puis un exemplaire de
l’ensemble des numéros publiés à la Bibliothèque Royale (selon la Loi du 8 avril 1965 et Arrêté
Royal du 31 décembre 1965). Il faut aussi compléter et envoyer la déclaration de dépôt lors de la
parution d’une nouvelle publication.
Communication interne et gestion du changementUn changement peut amener une crise. Ex. La SNCB aujourd’hui : changement voulu au niveau
de la direction (changement) et les syndicats ont annoncé une grève (donc on passe à une crise).
Une crise, forcément, entraine toujours des changements : ça perturbe toujours quelque chose et
une fois que la crise se calme un peu, on adapte l’organisation à la nouvelle situation créée par la
crise. Les deux sont donc liés.
De même que la communication interne en temps normal et permanente, elle va avoir un impact,
être impactée par une crise ou un changement. Quelqu’un qui communique mal aura du mal à
faire face à une crise.
La gestion du changement : Scénario 1 :
Vous êtes la cellule de communication interne européenne d’un groupe pharmaceutique
Vous produisez des médicaments issus de la recherche scientifique
Vos actionnaires décident de racheter et d’intégrer un groupe pharmaceutique qui est
spécialisé dans les médicaments génériques
Les cultures d’entreprises, les modes de fonctionnement et les procédures sont
totalement différents
Que faire en tant que responsable ?
Réunir les représentants du personnel pour informer, voir avec eux comment
s’organiser. Ce n’est évidemment pas la première chose à faire.
S’informer : quoi, qui, comment, etc. Faire un diagnostic
99
Scénario 2 :
La direction vous demande de préparer l’intégration des deux entités
Vous veillez à faire accepter certaines économies d’échelle et certains changements
(culture, procédures) tout en évitant que les meilleurs éléments des deux entités ne
partent à la concurrence
On doit faire en sorte que les deux cultures se rencontrent pour limite en créer une troisième et
pas une qui domine l’autre. On doit aussi éviter que les meilleurs éléments ne partent à la
concurrence. Quand il y a un changement, si mal géré, les gens vont dire qu’ils ne se sentent pas
bien dans la boite donc ils ont envie de partir et les premiers qui partent sont ceux de trouver
une place ailleurs, les meilleurs donc.
On peut aussi faire un focus groupe : réunir des groupes représentatifs du personnel et on crée
une discussion autour des décisions prises pour voir si elles pourraient être acceptées
facilement, n’entrainent pas de réactions négatives (peur, agression, etc.) C’est une manière de
les impliquer sans forcément créer un groupe de pilotage.
Scénario 3 :
L’annonce du rachat est faite et deux mois après, une enquête auprès du personnel
révèle une grande confusion, un refus du changement, une frustration auprès des cadres
La hiérarchie transmet cette frustration à l’ensemble du personnel, notamment dans les
centres de recherche et dans les réseaux de distribution
Le personnel de recherche menace de partir en grève
On est à la limite entre le changement et la crise : On a oublié le Middle Management dans la
gestion du changement. Donc, il faut les réunir et même associer la direction. Le problème, c’est
qu’ils transmettent leur frustration aux autres postes de l’entreprise.
Scénario 4 :
100
Vous organisez des groupes de travail, dans lesquels vous impliquez des membres de la
direction et des représentants de toutes les divisions, issus des deux entreprises
La direction vous donne deux mois pour venir avec des propositions qui permettraient
de rétablir la confiance et la motivation
Les différents stades du changement :
L’homme de manière générale n’aime pas le changement. Quand on annonce une mauvaise
nouvelle comme un licenciement ou une maladie, on passe par toutes ces phases. La phase de
rejet précède souvent le processus d’acceptation où on rentre dans une phase où on se dit, c’est
un fait, et on accepte. Le processus d’évaluation : on écoute de manière rationnelle ce que le
médecin me dit.
Evidemment, c’est appliqué au deuil mais on retrouve quasi les mêmes phases par rapport à une
organisation et un processus de changement au personnel.
A chaque stade correspond une communication particulière
o Période de refus Eviter les messages trop agressifs
o Période d’acceptation « Surfer » sur la vague vers l’intégration
Il faut communiquer toutes les données du changement afin d’assurer, à terme,
o Une sensibilisation
101
o Une compréhension
o Une appropriation
Sans la vision du changement, les employés n’accepteront jamais le changement lui-
même
On accepte d’autant mieux une décision quand on est impliqué dans la prise de décision
o Mise en place de comités de pilotage (avec tous les statuts, tous les niveaux de
hiérarchie)
o Eventuellement faire appel à des « facilitateurs », consultants, psychologues, etc.
L’organisation est un corps qui a une âme
C’est cette âme qui est touchée lors des processus de changement
o Résistance au changement
o Deuil psychologique
o Déstabilisation
o Peurs
o Préoccupations personnelles et collectives
Contexte sensible : la fusion Ex. Belgacom et Télindus
A+B=C A et B ne peuvent pas donner A ou B. L’association des deux doit donner quelque
chose de nouveau. Il faut une nouvelle identité qui soit le résultat du mélange des deux. A
absorbe B = C.
Pourquoi ? Car on ne devait pas acheter une coquille vide avec tous les meilleurs éléments qui
seraient partis donc on devait bien communiquer et leur dire, vous allez apporter quelque chose
à Belgacom et on va créer une société nouvelle.
En culture : 1+1=1. La culture doit se refaire, elle doit être unique. En économie, 1+1 est
supérieur à 2. Le résultat doit être meilleur. Il ne peut pas se limiter à l’association des deux. On
dit que « Bi gis beautiful ». Est-ce vraiment le cas ? Plus de la moitié des fusions n’atteignent pas
les objectifs de création de valeurs dans 58% des cas. Le résultat est nul ou moins bon que
prévu. Il faut communiquer sur la logique d’intégration. La fusion est-elle bénéficiaire ? Les deux
entités sont-elles de bons partenaires ? Il est nécessaire d’avoir une très bonne coordination
entre les ressources humaines et la communication interne.
102
Rem. : les statuts différents d’une entreprise à l’autre (un cadre peut avoir plus d’avantages dans
une société que dans un autre pour le même travail)/ Quand on fusionne, il faut redéfinir le tout
pour que tout le monde soit sur le même pied pour un même travail.
Contexte sensible : le changement de patron L’objectif sera de mobiliser le personnel autour du nouveau dirigeant. Celui-ci doit d’abord
convaincre et contrer une résistance active ou passive. Le patron peut avoir deux
comportement : soit il est séducteur et séduit par son charisme, soit il est leader et agit comme
un exemple ; Il peut soit adapter les deux comportements en même temps, soit l’un à la suite de
l’autre, soit n’en adopter qu’un seul.
L’arrivée d’un nouveau dirigeant est souvent l’occasion de changement dans la communication.
En effet, chaque patron donne sa marque de fabrique) la communication (interne et externe)
d’une entreprise.
Ex. Microsoft.
Contexte sensible : le changement d’organisation : L’entreprise décide de remanier son organisation, de redéfinir les départements, de modifier les
liens hiérarchiques, etc. L’impact sera important sur chacun, à tout niveau, et une déstabilisation
est possible. Les gens ne comprennent pas pourquoi ils doivent changer. C’est dans ce contexte
que la résistance au changement est sans doute la plus forte. Que faut-il faire ? Informer,
informer et encore informer. Et il est important d’impliquer les salariés dans une démarche
commune afin d’encourager l’esprit d’équipe (team building).
Ex. Siemens
Communication de crise : Scénario 1 :
Vous êtes la cellule de la communication interne européenne d’un important groupe chimique
basé à Houston. La rupture d’une cuve provoque une pollution chimique d’un site belge et l’arrêt
d’une unité de production employant plus de 120 personnes. L’usine doi être fermée pour une
durée indéterminée. Les ouvriers sont mis en chômage.
103
Réaction :
Tout d’abord on s’informe, on comprend le problème. Puis on informe le syndicat. On se
renseigne. Par exemple : est-ce que les normes de sécurité ont été respectés ou pas ? Y-a-
t ‘il une faute ?
Ensuite, on organise une réunion interne pour prévenir les employés de l’usine. On peut
imaginer qu’un expert vienne expliquer le problème. On informe aussi sur les mesures
prises. Il faut penser à évacuer les employés.
Enfin, on contacte le département des ressources humaines pour mettre au point les
conditions de chômage. On contacte le siège et on garde un contact permanent avec lui.
On contacte le service de presse et les autorités locales.
Rem. : informer les employés et le service de presse est bien. Les deux messages seront les
mêmes : ce sera cohérent.
Scénario 2 :
Certains ouvriers présents dans l’usine au moment de l’incident se plaignent de violents maux de
tête. La presse est présent devant l’usine et interroge les ouvriers et leurs familles. Les syndicats
demandent des informations complémentaires à la direction concernant la fermeture de l’usine.
Le bourgmestre de la localité rappelle qu’il a demandé des plans de sécurité à plusieurs reprises.
Réaction :
On envoie un porte-parole. On organise une conférence de presse. On prévient les riverains et les
autorités sanitaires. On ouvre une ligne téléphonique. On rencontre le bourgmestre.
Scénario 3 :
Le principal journal local titre en Une : « Une centaine d’ouvriers gravement intoxiqués à
Houstiploux-Les riverains n’ont reçu aucune information... ». Les syndicats exigent des examens
médicaux complémentaires et des garanties pour la reprise du travail. L’agence Reuters évoque
l’affaire en signalant que des cuves du même type sont utilisés dans toutes les unités de
production européennes.
Réaction :
On informe les responsables des sites européens et on fait une communication interne globale.
104
Scénario 4 :
Plusieurs chaines de télévision internationales investissent l’hôtel d’Houstiploux et font le siège
de l’usine. Il s’avère que c’est bien la qualité de la cuve qui est en cause. Un ancien ingénieur de la
société, aujourd’hui retraité, exprime ses craintes devant les caméras, il a été licencié à l’époque
de la construction pour avoir critiqué un choix de matériaux trop dicté par les arguments
économiques, et pas assez pour le souci de la sécurité.
Réaction :
On limite l’accès aux journalistes. On s’informe sur l’ingénieur et sur la polémique puis on prend
ses responsabilités devant le problème.
Scénario 5 :
La décision est prise : l’usine est fermée définitivement et la production délocalisée en Europe de
l’Est. Les syndicats occupent l’usine et séquestrent la direction générale menaçant de déverses
des produits toxiques dans la rivière de la région. Un des ouvriers de l’usine doit être
hospitalisée suite aux émanations.
Réaction :
On organise une réunion avec les syndicats de l’usine. Il faut absorber la question de la
délocalisation d’un point de vue des ressources humines. On continue de garder le contact avec
le siège.
Scénario 6 :
La direction général, aux Etats-Unis, annonce la fermeture définitive du centre de production
d’Houstiploux et lance un vaste contrôle de qualité dans l’ensemble de ses usines en Europe. Les
syndicats locaux appellent à la grève de solidarité dans l’ensemble des usines du Groupe et
exigent des explications et des garanties.
La communication de crise : Deux définitions de la crise :
105
- L’organisation est à l’arrêt et atteinte dans ses fonctions vitales
- L’organisation est en danger et en rupture d’équilibre
Il s’agit d’un événement fortuit qui vient perturber le cours normal des choses.
Les étincelles : - Délocalisation
- Acte de malveillance, vandalisme
- OPA hostile (offre publique d’achat)
- Risque d’attentat ou attentat terroriste
- Grève
- Campagne de rumeurs, de boycott
- Scandale financier
- Accident écologique
- ...
Le rôle du communicateur ? Ne pas confondre :
La gestion de la crise qui consiste à trouver les solutions opérationnelles qui permettent de
sortir de la crise ou de limiter les dégâts. Avec la gestion de la communication de crise qui
consiste à apporter les bons messages afin d’endiguer les dégâts médiatiques. Dans notre
exemple (cfr exercice), les personnes qui gèrent la crise sont les ingénieurs, les membres de la
sécurité sanitaire, etc. Celles qui gèrent la communication sont les communicateurs (interne et
externe). Les deux sont liés mais chacun a son rôle déterminé.
L’importance de la cohérence : Il est important que le message soit le même pour tous (la presse, les autorités, les riverains, le
personnel) et soit donné au même moment. Le message doit être cohérent et concomitant.
Le personnel, public prioritaire : La cohésion du personnel, son implication et sa motivation sont la meilleure ligne de défense
d’une organisation. Le personnel ne peut pas se désolidariser de l’entreprise. Il doit donc être
106
bien informé. Cela évite qu’il répande des rumeurs, parle mal à la presse, etc. Le personnel en
front office risque de parler aux clients (« On ne sait rien », « c’est la catastrophe », etc.).
Désolidarisé, démotivé et frustré, le personnel peut se révéler un élément déclencheur de la
crise. Il faut éviter les rumeurs, les fuites, la désinformation et la panique. )
Quels outils en temps de crise ? Une bonne communication interne en temps normal permet de mieux gérer une crise. Les outils
de communication sont déjà mis en place. Faute de temps, en cas de crise, on utilise les
procédures et les médias existants et disponibles. Si rien n’est mis en place, onperd du temps. La
rapidité est clé. On utilise alors les outils qui permettent de gagner du temps (mail, flash, vidéo)
et éventuellement des médias de communication externe, si nécessaire (interview/pub).
Remarque : la vidéo a un impact fort car elle donne un effet de proximité. La personne est dans le
bureau via l’écran.
En cas de crise, la hiérarchie joue un double rôle : elle informe et rassure. On observe un effet de
cascade avec la hiérarchie. Il faut que ça aille vite.
Les partenaires sociaux : Les représentants du personnel peuvent jouer un rôle fondamental. Il faut les mettre de son côté
sinon ils risquent de devenir des oppposants. Et les opposants vont s’exprimer via la presse, des
grèves, etc. il faut les mettre au courant avant les employés. De cette façon, ils peuvent aider à
formuler le message pour les employés qu’ils connaissent mieux. Entretenir une relation en
dehors des temps de crise aide. Tout dépendra donc des relations qui auront été entretenues « in
tempore non suspecto ».
L’importance de la tradition : Une entreprise qui a une tradition de communication bien établie éprouvera beaucoup moins de
difficulté que celle qui n’a rien fait ; C’est en temps de crise que l’on récolte les fruits semés dans
le passé
107
La cellule de crise : La cellule de crise est la première mesure à prendre. Toutes les personnes qui ont un rôle clé à
jouer doivent se retrouver dans cette cellule :
- Responsable des ressources humaines
- Responsable juridique
- Responsable presse
- Communicateur interne
- Service de sécurité
- Responsable Internet
- Autres experts (ad hoc)
Rem. : cette cellule peut même être physique, c’est-à-dire une pièce.
Le plan de crise : Le plan de crise est un document sur papier ou électronique. Il reprend toutes les informations
pratiques dont on pourrait avoir besoin en temps de crise.
- Coordonnées des personnes clés (avec exercice d’accessibilité)
- Coordonnées externes (presse, autorités, services de secours)
- Documents de référence
- Scénario de crise
Le temps est compté en cas de crise. Avoir toutes les coordonnées sous la main permet de
gagner du temps. L’idéal est d’avoir essayer de joindre toutes les personnes, d’avoir stimuler une
crise pour s’assurer que tout est au point.
Le « must », c’est de prévenir la crise ! L’imprévoyance mène à la panique et à l’affolement. Alors
qu’un plan de communication de crise apporte une stratégie, un argumentaire, des procédures.
L’employer brandingC’est un concept qui est de plus en plus développé. C’est l’image que les travailleurs et les autres
parties prenantes ont de l’entreprise en tant qu’employeur. Cette image se forge à partir de ce
que les parties prenantes expérimentent en pratique, entendent, voient et lisent (80% de l’image
+ Direction générale OU
Délégation du pouvoir
108
de l’entreprise est conçue sur base de faits réels et 20% à partir de la communication). Cette
image de marque est également transmise par les membres du personnel.
Ex : Apple fait ça très bien : la marque Apple est un exemple de cohérence. Ils ont réussi par
différents éléments à construire une image de marque très forte qui lui a permis de gagner des
parts de marché importantes.
Coca cola et Pepsi c’est un peu la même chose. Coca cola a une image plus forte que Pepsi.
Pourquoi l’employer branding ?
- Pour donner un contenu au contrat psychologique : Répondre aux attentes et aux
besoins (implicites et explicites) des employés et des futurs employés.
- Parce que des employeurs attractifs produisent de meilleurs résultats : Cfr « Are
the 100 best better? » (fulmer, gerhart et scott): ils font un lien direct entre the great
place to work et le résultat d’exploitation.
- Pour attirer, faire évoluer et fidéliser des talents : il y a un lien entre la fidélité des
bons éléments et l’image de marque l’identité forte.Développer un employer branding
fort va nous aider à garder les meilleurs éléments.
Les parties prenantes
- Les employés
- Les futurs collaborateurs
- Les proches des employés, la famille est également importante. Si on arrive à fidéliser
la famille, on va gagner en image de marque.
- Les clients
- Les fournisseurs
- Les médias
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Les éléments du branding
- Ambiance de travail agréable
- Stabilité de l’emploi
- Rémunération attrayante
- Équilibre entre travail et vie privée
- Perspectives d’avenir
- Fonction intéressante
- Formations de qualité
- Management solide et charismatique
- Qualité des services et des produits
Ex : La libre et ses bureaux pourris. Perception différente une fois qu’ils ont changé de
bâtiments.
Quelle stratégie ?
1. Déterminer la bonne value proposition = RH. Il faut dresser l’inventaire de ce que
l’organisation a à offrir et en fonction de cela, déterminer les messages.
2. Communiquer cette value proposition au monde extérieur = Marketing. Annonces
d’emploi, annonces corporate, sponsoring, RSE,…
3. Faire vivre la value proposition en interne = Communication interne. Les
collaborateurs savent-ils quel est le cœur de la mission de l’organisation ?
Pour tout ça, il faut de la COHERENCE ! (tuyau exam)
Il en faut dans toutes les communications, et entre elles. Si on n’a pas de cohérence, on aura des
effets négatifs ou inverses à ce qu’on voulait communiquer.
Ex : Selor
Selor aide les services publics à élaborer leur propre image de marque en tant qu'employeur.
C’est l’administration qui s’occupe du recrutement pour l’administration publique.
110
- Des emplois, malgré la crise : Selor a demandé à ses clients combien de personnes ils
voulaient engager en 2009. Ils ont un chiffre de 3500 emplois à pourvoir en 1 an. (Des
informaticiens, des ingénieurs,…) et ce même pendant la crise financière.
- Comment postulent les jeunes ?
Les jeunes se focalisent d’abord sur le contenu de la fonction.
Le premier job est un tremplin qui leur permet de passer à d’autres jobs et
d’évoluer dans leur carrière. Ils sont moins attentifs aux salaires.
Ils ont un intérêt évident pour les formations et considèrent que leur patron est
plutôt un conseiller.
Ce sont leurs amis et leur famille qui les influencent le plus dans leur choix
pour un job particulier.
- Ils ont développé une série d’outils : des colloques, des foires, des stands de
recrutements.
Ils font un recrutement pour des médecins dans les hôpitaux publics via des
annonces dans des journaux. Ils ont envoyés des mailings à tous les médecins,
aux étudiants en dernière année de médecine, des pubs dans des journaux
spécialisés, leur site internet,… Ils ont fait la même chose pour les
informaticiens.
Et quand il n’y a pas d’emplois vacants ?
Engager du personnel est positif pour l’image de marque d’une entreprise. Mais si il n’y a pas
d’emplois vacants, pourquoi faire de l’employer branding ?
Pour renforcer l’image de marque en tant qu’employeur
Pour ne pas perdre le contact avec le marché du travail
Pour que l’on garde à l’esprit le nom de l’entreprise en tant qu’employeur
potentiel
Pour apporter un contrepoids à d’éventuels articles négatifs dans la presse
Pour se préparer à l’après-crise
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Ex : ING a organisé un job tour : un bus se déplaçait dans des villes pour rencontrer des gens
intéressés. Avec la crise, ING ne doit pas recruter mais ils le font pour défendre leur image de
marque en tant qu’employeur. Il faut bien être conscient que le personnel est un capital qui doit
s’entretenir.
Evaluer la communication interne
Évaluation« Comme ils ne savent pas écouter, ils ne savent pas parler non plus » (Héraclite) : si on
n’écoute pas constamment l’environnement social de l’entreprise et de l’organisation en
général, on ne saura pas communiquer efficacement. La communication est une co-
construction de sens.
Logique d’audit : il faut écouter la situation pour établir une stratégie et observer les résultats
de ces stratégies pour les adapter, les modifier. Dans les entreprises, on a des audits prévus
pour tous les secteurs de l’entreprise : audit financier, social. Pour la communication interne,
rien n’impose la réalisation d’un audit mais il est quand même important pour la stratégie et
pour légitimer la fonction face au sommet stratégique de l’entreprise.
A. Audit social, enquête d’opinion interne ou de climat
Souvent un nouveau plan de communication interne ou une révision peut se fonder sur
l’observation du climat social de l’entreprise. Climat social : description individuelle de
pratiques et procédures de l’organisation ; rapport entre ce que le salarié apporte ou attend et
ce que l’entreprise offre.
Indicateurs :
- Objectifs : on observe l’évolution du taux d’absentéisme, le turn-over, le taux de
participation aux grèves,…
- « Enquête d’opinion interne » ou « de climat » : si ça devient régulier, ça peut devenir
un baromètre. On ne doit pas le faire trop souvent car ça peut être embêtant pour les
employés. L’idéal, c’est de le faire tout les 18 mois ou 3 ans. C’est la mesure des
opinions et attitudes par rapport aux situations de travail, vie de l’organisation,
112
politique de RH (et com. Interne) via des questionnaires et sur un échantillon
représentatif.
C’est une démarche quantitative car il s’agit de mesurer. On peut également faire des
entretiens ou entretiens + questionnaire.
Il est préférable de demander à un acteur externe pour réaliser les audits. Sa légitimité sera
plus forte car il est expert et neutre. Il a un regard neuf, externe porté sur la vie de
l’organisation.
Souvent, on se base sur des enquêtes précédentes pour imaginer des actions plus pertinentes,
les restructurer. Si on fait cette mesure de façon régulière avec les mêmes questions,… ça
devient un baromètre qu’on peut utiliser dans les tableaux de bords. On peut donc faire du
benchmarking : comparer les données avec les précédentes,… pour ajuster sa stratégie. Ex :
IBM envoyait 25 questions tous les 2 mois à 6-7% des salariés (pas tout le temps les mêmes)
pour avoir l’image de la situation.
Audit de culture :
Culture : assomptions de base (habitudes implicites), valeurs affichées (ce qu’on dit), artefacts
(ce qui est présent dans l’organisation : objets, langages, lieux).
Objectifs : par exemple, on peut mesurer les résistances au changement. Quels
sont les éléments qui empêchent ou favorisent l’évolution de l’organisation
Indicateurs : on peut observer de manière participante ou non-participante. On
peut analyser l’histoire, qui sont les fondateurs, quel est le langage utilisé, les
symboles, les rites.
Méthodologie : on peut faire une analyse documentaire, des entretiens, des
observations.
L’audit de culture porte sur ce qui est stable dans l’organisation, de l’ordre de l’identité de
l’organisation. C’est donc un peu plus complexe à réaliser. On est d’avantage dans l’analyse
anthropologique et dans l’histoire. Pourtant, des chercheurs disent que climat et culture c’est
plus ou moins la même chose.
113
B. Evaluation de la communication interne
Il faut prévoir dans un plan de communication des formes d’évaluation, des indicateurs qu’on
peut opérationnaliser. Il faut aussi prévoir un budget spécialement dédié à l’évaluation.
C’est bien d’avoir des intervenants externes qui donnent des garanties de neutralité, de
légitimité professionnelle. On doit aussi garantir l’anonymat aux salariés.
Évaluation :
1. Du système de communication interne : on fait une enquête générale, on va
voir quelle est la perception des employés par rapport à nos actions
2. De l’ensemble d’une campagne, par rapport à ses objectifs
3. D’un support (ex : journal interne) : analyse du contenu (quantitative ou
qualitative), analyse du lectorat. (sa satisfaction,…)
Dimensions de la communication à évaluer
Qui informe, comment (formel/informel, types, médias,…), quand (régulier/irrégulier),
attentes, effets (cognitifs, affectifs / d’attitude, pragmatiques)
En évidence, pour les trois niveaux :
On peut évaluer la cohérence avec les autres communications (entre com.
Interne, corporate et marketing par exemple). C’est indispensable pour la
crédibilité auprès des cibles en interne et en externe.
Est-ce que la communication est disponible ? (lisibilité, accessibilité)
Est-ce qu’il y a une homogénéité de la compréhension ? : est-ce que tout le
monde a compris la même chose ?
L’implication de la hiérarchise (Mucchielli)
Les dirigeants et les cadres sont des éléments cruciaux de la communication interne
Est-ce que les cadres donnent de l’importe à la communication interne ? Ex :
est-ce que le D.G se considère comme le responsable ultime de la CI ?
114
Il y a-t-il des formations pour les cadres à la CI ?
Quelle image ont les cadres de la CI ? (marginal ou important ?)
Quelles sont les compétences communicationnelles de la hiérarchie ? Ex : les
cadres ont-ils des véritables compétences d’animation de groupe, d’écoute, de
prise de parole, de « recadrage » des visions des choses (vision constructiviste
et systémique de la CI), de reformulation des directives, de gestion du stress et
de crise ?
Toutes questions à opérationnaliser (identifier des indicateurs des catégories, des méthodes)
Evaluer un plan
Les objectifs doivent être SMART : Spécifique, Mesurable, Acceptable, réaliste et lié au
Temps. S’il existe une mesure antérieure (audit social, tableau de bord), vous pouvez baser
vos objectifs sur celle-ci (benchmarking). S’il n’existe pas de mesure zéro, il faudra
déterminer des indicateurs mesurables.
Quand évaluer le plan ?
Quelle est la bonne période pour évaluer le plan de communication interne ?
Les pré-tests : on écoute les réactions des gens par rapport à quelque chose qui
va paraître après. Prévision qualitative ou quantitative
Les post-tests : on vérifie après l’action. Qualitative ou quantitative
Pendant la campagne, l’événement (on analyse la perception)
Juste après la campagne (pour étudier l’impact global)
Quelques mois après la campagne (mesurer les souvenirs)
Conditions de réussite de l’évaluation pour les 3 niveaux
Étapes
115
- Il faut la préparer : communication interne adaptée (canaux hiérarchique, représentatif
(les syndicats : si on ne le fait pas, ils vont se sentir privés d’une prérogative et ne pas
accepter la chose).
- Enquête (qualitative ou quantitative)
- Ensuite, il faut restituer les résultats aux gens qui ont participé.
- Il faut s’interroger sur les non répondants : ex : sur 400 questionnaires, ¼ répond. Si
les gens sont vraiment impliqués, on atteint les 50%. Il faut comprendre pourquoi les
non répondants ne participent pas.
Conditions :
Il faut avoir des objectifs clairs : on en peut pas tout demander mais on
doit savoir ce que l’on veut demander.
Informer les gens avant et après et de la suite des résultats
La confidentialité est très importante
Il faut impliquer les cadres
Ex : enquête sur le Delhaize News
Techniques d’évaluation
- Techniques quantitatives : Sondages/baromètres/enquêtes (questionnaires). Analyse
quantitative du contenu de la CI (analyse lexicale sur la fréquence des mots, les mots
les plus importants, la dimension des articles,…)
- Techniques qualitatives : Entretiens individuels, focus groups (max. 6 personnes),
observation, expérimentation (voici le nouvel Intrant, trouvez moi cette info,…)
Analyse qualitative du contenu (ex. sémiotique) pour faire émerger des phénomènes
- Techniques informelles, plutôt qualitatives : management baladeur (management by
walking around), réseaux du communicateur (machine à café, leaders informels).
Intéressant car ça ne coûte rien. Des entretiens de 400 personnes ça peut coûter jusqu’à
30000 euros)
Intranet
- Check list
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Liste des choses à se rappeler quand on veut créer un site web
Analyse technique d’un Intranet : c’est une méthode bon marché et facile à
mettre en œuvre mais elle ne permet pas d’analyse de l’appréciation du site.
- Analyse des logfiles
Statistiques qui permettent l’évaluation de l’utilisation de l’Intranet
o Analyse quantitative :
Nombre de visites d’une page
Nombre de visiteurs (uniques)
Nombre de pages vues par visiteur
Intéressant pour analyser le comportement du surfeur
- Test d’utilisateurs
Méthode qui permet aux utilisateurs de tester individuellement un site.
o Permet de voir si le site est convivial
o Méthode difficile à organiser car il faut des compétences spécifiques et
un certain budget (ex : eye-tracking). Ça prend également beaucoup de
temps (on doit tester sur plusieurs personnes et au moins 1 ou 2h par
personne)
Les enquêtes
Enquête : ex sur le climat et l’opinion/ questionnaire d’opinion du lectorat.
- Enquête écrite : Les données sont meilleures car les gens sont libres d’y répondre
quand ils le veulent,…
- Enquête téléphonique : elle force les personnes à répondre. C’est plus rapide mais
moins confidentiel ou données moins bonnes
- Enquête électronique : plus facile à mettre en œuvre mais le taux de réponse peut
parfois ne pas être très élevé.
117
Infrabel
Infrabel en bref
Qui est Infrabel ?
o SA de droit public
o Gestionnaire de l’infrastructure du réseau ferré belge depuis le 1er janvier 2005
o 12 600 collaborateurs
o 12 clients – opérateurs
o chiffre d’affaire +/- 1,1 milliards d’euros
Infrabel au sein du groupe SNCB
Nos priorités
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Notre structure organisationnelle
La communication interne
Les missions de communication interne chez Infrabel
o expliquer et accompagner les changement culturels en cours
o mettre l’accent sur les compétences génériques d’Infrabel
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o l’orientation des clients,
o la gestion du changement
o l’action dans l’intérêt de l’entreprise
o ouvrir un canal de communication Bottom-Up
o contribuer au bien-être et à la satisfaction des collaborateurs en leur donnant accès à
l’information
Les défis de la communication interne chez Infrabel aujourd’hui :
Une nouvelle culture d’entreprise
Au sein du groupe SNCB, Infrabel développe sa propre identité :
o indépendance
o équité
o service aux clients, directs et indirects, de la notion d’usager à la réalité du client
Des publics très différents
o Une pyramide des âges atypiques : 50% de nouveaux collègues en 10 ans
o Une multitude de métiers très spécialisés
o Des niveaux d’études très différents
o Connectés ou pas
Des lieux de travail géographiquement très dispersés :
o Un grand nombre de bâtiments et d’installations accueillant du personnel partout en
Belgique :
o Des complexes de bureaux
o Des ateliers
o Des cabines de signalisations
o Des centres logistiques régionaux et leurs antennes locales
o Etc.
120
La structure de la communication interne chez Infrabel
Les outils de communication interne chez Infrabel :
Les médias classiques :
o Le magazine interne du groupe SNCB « Connect »
o Les brochures, dépliants, affiches
o L’intranet et les webnews
o L’email
Les campagnes de sensibilisation (ponctualité, sécurité, bien être au travail)
o Affiches, brochures, vidéos, concours
o Un exemple : la sécurité au travail
Les affiches :
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Les brochures :
Les films :
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Le trajet d’accueil et les séances d’accueil mensuelles pour nos nouveaux collègues
L’organisation de journées d’informations pour le personnel
o Executives day
o Séminaires stratégiques
o Roadshows
o ...
Les coachings et formations à la communication pour le management (avec les RH)
Chaque responsable d’équipe est aussi un communicateur interne
Communiquer avec ses collaborateurs, cela s’apprend aussi...
Le développement de nouveaux outils de communication interne
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Intrabel tv : tous connectés, tous informés !
o Un réseau d’écrans pour enfin toucher tout le monde
o Une gestion centralisée
o Des contenus mixtes
o Une ouverture aux contenus locaux
o Un outil pour gérer les crises
Infrabel@work : la communauté des cadres d’Infrabel
o Un site web pour les cadres d’Infrabel
o Des conseils de management
o L’information dont ils ont besoin partout et tout le temps
La communication de crise, en interne aussi
La crise :
o On doit s’y préparer (anticiper), rédaction d’un plan de communication de crise interne
o On doit la gérer (accompagner), communication et cohérence
o On doit la digérer (évaluer et remotiver)
Pour conclure, quelques principes importants
1. Rencontre vos publics, apprenez à les connaître et tenez compte de leurs
différences/spécificités
2. Adaptez vos communications au cadre de référence de vos publics
3. Pour vos publics moins instruits, privilégiez le message oral
4. Sur un même sujet, communiquez en interne avant ou en même temps que vers
l’externe (=respect pour vos publics interne)
5. Osez innover
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