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SEMINAIRE
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Professeur: Mme JALLAL Rachida Anne Universitaire 2008/2009
PROGRAMME
Chapitre introductif: Introduction la GRH - relations entre les
courants de management et la GRH
- objet et dfinition de la GRH: - optique gestion du
personnel
- optique GRH
Chapitre 1: Pratique de la gestion actuelle et prvisionnelle des
RH
- Gestion actuelle
- Gestion prvisionnelle GPEC - les outils de la Gestion
prvisionnelle
Chapitre 2: L'acquisition des Ressources Humaines: le processus
de recrutement
- dfinition des besoins en main d'uvre -les outils et le
processus de slection
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AdministratorTexte tap la machine www.tifawt.com
AdministratorTexte tap la machine
AdministratorTexte tap la machine
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PROGRAMME
-l'accueil et l'intgration
Chapitre 3: La gestion des rmunrations -le
salaire
- la rmunration
- les fondements du systme de rmunration - la gestion de la
masse salariale
Chapitre 4: La valorisation des ressources humaines -le
systme d'apprciation
- la politique de formation - la gestion des carrires
-Lamlioration des conditions de travail
LES FACTEURS D'VOLUTION DE LA FONCTION PERSONNEL
L'volution historique: de l'administration du personnel la
G.R.H. A - La priode librale (de la rvolution industrielle 1930)
Avant le
travail tait peu organis en entreprise mme si les fondements
juridiques existaient. Le taylorisme se situe dans cette conception
individualiste de relation de travail
conomique: _ libert des mcanismes du march du travail: offre de
travail provenant
de travailleurs issus de ceux du march rural, demande de travail
provenant des besoins des entreprises
_ quilibre par le prix: salaire d'quilibre. Si le march a une
fonction naturelle, il ne faut aucune intervention pour modifier ce
fonctionnement. Interdiction des coalitions et aucune intervention
de l'tat sur le march du travail.
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Juridique: - la seule ralit reconnue, c'est le contrat de
travail individuel entirement
ngoci entre l'employeur et le salari - ce contrat de travail est
fond sur une galit juridique entre les 2
contractants - cette galit n'existe pas vraiment, car
l'employeur a un niveau culturel
suprieur au salari
Social: - du point de vue de l'employeur, seul les
caractristiques physiologiques sont
prises en compte Cette priode librale a dure longtemps et a
conduit un certain nombre de consquences ngatives qu'il a donc
fallu valuer
- manque de motivations du personnel - dveloppement de
mouvements de grve
- absentisme, rotation du personnel - dtrioration du matriel ou
de la production - apparition et dveloppement des ides
socialistes
B - La priode psychosociale (1930-1950
Dbut: l'exprience d'Elton Mayo pris comme rfrence Ces expriences
ont contribu mettre en uvre des politiques du personnel plus
humaines moins sommaires qui prennent en compte les caractristiques
psychosociologiques du personnel.
Caractristiques mises en uvre pour amliorer le climat social et
rduire l'opposition du personnel
- amlioration des facteurs d'ambiance - amlioration des rythmes
de travail - institutions des systmes de pause - constitutions de
groupe de travail - adoption de style de direction plus
participatif: bote ide
-: volution du rle des responsables hirarchiques vers des formes
d'animation de groupes de travail
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C-La priode de l'intgration (> 1960)
..
L'intgration, c'est l'emploi de procds divers destins faire
concider les intrts individuels des salaris avec les objectifs de
l'entreprise en les rendant compatibles et complmentaires. Le but
de ces politiques d'intgration est d'orienter l'action des salaris
vers la ralisation des objectifs de l'entreprise. Analyses : les
moyens employs s'efforcent de rduire les sources de tension dans
l'entreprise et de stimuler les forces qui motivent le
personnel
- les cercles de qualit - systme d'enrichissement des tches -
constitution des groupes autonomes - formes de direction par
objectifs - dcentralisation des dcisions - actionnariat - les
actions de formation
L'optique de la gestion
du personnel
Nature des tches Administration du personnel (ex. : embauche,
paie) Application du droit de travail
Connaissances ncessaires Juridiques et administratives
L'optique de la gestion des ressources humaines
1 (G.R.H.) Administration du personnel Dfinition et application
d'une politique sociale Politique de relations sociales Politique
d'intgration et de motivation Audit social et bilan social
Communication et ngociation
juridiques et administratives Psychologies,
psycho-sociologiques, conomiques
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Horizon des problmes tudis
Responsable de la fonction
Proccupations prioritaires
Titulaire de la fonction
L'optique de la gestion
du personnel
Court terme
MilitaireJuriste
L'optique de la gestion
du personnel
Respect de la lgislationOrdre, scurit etdiscipline
Matrise des cots dutravailMise enprocdures
place
Chef du personnel
L'optique de lagestion desressources humaines
(G.R.H.)
Court terme
Moyen terme (G.P.P., plansde formation, plans decarrire).
DipJms de l'enseignementsuprieur
Ingnieurs
L'optique de lagestion desressources humaines
(G.R.H.)
Intgration de la stratgiesociale la politiquegnrale de
l'entreprise.
Dveloppement humain etsocial de J'organisation(formation).
Association des hommes auprojet de l'entreprise et
saculture.
deElaboration de projets.
Directeur des ressourceshumaines
Directeur des relationssociales
Directeur du dveloppementhumain et social
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Les logiques d'une nouvelle approche dela FRH
DEF1S
Mutations technologiques
Mondialisation J IncertitU7es 'conomiquesEvolution Courants
Contexte soc~ dmogr~h_ique socioclflturels .~al ~" ~
Evolution
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Les Missions de la fonction RH
Orientation vers lefutur, la stratgie
1.Mettre en uvre la stratgie
DRH partenairestratgique
2.Favoriser le changement
DRH agent dechangement
Focalisation surLes individus
FocalisationSur les processus
3.Administrer efficacement
QRHexpeV4.Dvelopper la motivation des salaris
CHCO~Orientation sur le prsent, le quotidien, l'oprationnel
Le rle humain, social et conomique de lafonction
Les trois missions essentielles de la fonction personnel
consistenten
L'administration du personnel
La gestion des personnes
Le dveloppement social
:;
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L'administration du personnel L'entreprise conclut avec chaque
salari qu'elle emploie un contrat de travail .Ce lien juridique
entre l'employeur et l'employ est le cadre d'change entre les deux
parties
Entre celles-ci, les droits et responsabilits rciproques sont
dfinis : salaires - avantages sociaux, garanties d'emploi,
prvoyance etc ..... L'administration du personnel est le champ d'
action que couvre cette relation contractuelle
La ngociation entre l'entreprise et les syndicats fait partie de
la mission de l'administration du personnel que ce soit travers les
conventions collectives ou les accords d'entreprise Les comptences
mises en jeu vont de la matrise juridique l'organisation
administrative, de l'tude conomique l'art de la ngociation
La gestion des personnes:
Chacun des salaris lis l'entreprise par contrat est aussi une
personne singulire caractrise par une situation et des attentes
professionnelles qui lui sont propres.
A ce titre il relve de la seconde mission dvolue la fonction
personnel:
La gestion des personnes La direction du personnel est
constamment concerne par la gestion de chaque personne. Vais-je
l'embaucher? o l'affecter? Pourrais je la promouvoir un emploi
suprieur diffrent?
Quelle action de formation etc ................?
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Cette mission comporte principalement: l'tude prvisionnelle des
besoins de personnel la connaissance du potentiel personnel de
l'entreprise ( apprciation) et de la ressource du march du travail
la dfinition de politiques: rgles de gestion de carrire, plan de
formation .etc .. l'excution elle-mme de la gestion des carrires:
affectations, mutations, formations, promotions.
Les comptences requises pour ce champ d'action relvent surtout
de la psychologie de la connaissance sociale et technique de
l'entreprise et de son dveloppement.
Il Y a dans cette partie une liaison ncessaire avec
l'encadrement
A la diffrence de l'administration du personnel, prise en charge
pour sa plus grande part par les services spcifiques de la
direction du personnel, la gestion des personnes ncessite une base
beaucoup plus large
C'est l'encadrement qui est appel pour une part cette
collaboration dans l'apprciation- promotions - participation la
formation. Le service du personnel assure:
- les tudes et dfinitions de politiques les coordinations et
intgrations ncessaires les arbitrages inter secteurs etc ..
Il s'agit l d'exigences sociales, moins garanties par les rgles,
mais que l'on cherchera satisfaire travers la propre gestion et le
propre dveloppement de l'entreprise
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Le dveloppement socialLes relations que l'entreprise a ,avec son
personnel ne sont pas que desrelations avec des individus ou des
catgories d'individus ellescomportent aussi des relations avec des
groupes sociaux varis constituantl'entreprise.
Ces groupes sociaux, travers lesquels les individus vivent leur
vieprofessionnelle, sont le sige d'exigences, d'insatisfactions
complexes.
C'est travers eux que se manifestent les tensions, les pressions
d'unmilieu social en mutationC'est pourquoi le dveloppement social,
constitue la 3me mission de laFRH.Elle comprend:- l'tude des
insatisfactions qui peuvent se manifester dans l'entreprise et
desphnomnes sociaux qui en sont les symptmes: absentisme,turn
over,
mouvements sociaux, etc ....
Ce troisime volet s'appuie sur les ides suivantes:
- II est ncessaire, dans l'entreprise, de concilier les
besoinsconomiques de l'entreprise et les besoins des hommes qui
ytravaillent;- Le personnel est un des lments dterminants du
dveloppementde l'entreprise. C'est une des sources, de plus en plus
importante, deproductivit ;La motivation et l'efficacit du
personnel dpendent essentiellementde la faon dont il est employ
,...... donc essentiellement des conditions d'organisation et
defonctionnement de l'entreprise, la rponse aux besoins des
hommesne se faisant pas. essentiellement sur un plan matriel, au
niveau de larmunration, etc. mais sur le plan d'un dveloppement
individuelet collectif systmatique.
i ,.'f I.
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Chapitre 1: Pratique de la gestion actuelle et prvisionnelle des
RH
Toute entreprise;grande ou petite, fait de la gestion du
personnel cad identifie lescontraintes plus ou moins fortes qu'elle
rencontre dans la mise en uvre du travailet tablit des pratiques
plus ou moins formalises
1-Gestion actuelleLa GRH est devenue dlicate puisqu'on lui
demande souvent de concilier lancessit de mobiliser les salaris sur
les objectifs de l'entreprise et celle d'adapterles effectifs au
niveau d'activit
Cette tendance se traduit dans les entreprises par une politique
de l'emploi deuxnrveaux
Priphrie
Emplois stables
Noyau dur
t . 1/
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LA GESTION PREVISIONNELLEDES EMPLOIS ET DES
COMPETENCES
faire l'entreprise de demain avec les hommes et les femmesd
'aujourd'hui B.MARTRY
Trois attitudes possibles des entreprises face
l'incertitude:
1/ Une attitude passive, celle de l'autruche:>- subir le
changement
2/ Une attitude ractive:~ attendrele changement pour ragir
...
3/ Une attitude prospective:~ se prparer un changement anticip~
agir pour provoquer un changement souhaitable
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11'--
1
1
1
11
GPEC: QUELQUES DEFINITIONS
Gestion Prvisionnelle des effectifs: a trait aux
aspectscollectifs de l'volution d'une population de salaris
(aspectsdmographiques, entres, sorties ...)
Gestion Prvisionnelle des comptences: a trait l'volutionet au
dveloppement des capacits individuelles rparties dansune population
donne. que saitfaire un salari,qu 'est ce qu'ilpourra savoir faire
,ce qu'il aura besoin de savoir faire demain )
Gestion Prvisionnelle des carrires: a trait la dfinition et la
planification de divers types de trajectoires
professionnelles,accessibles des individus ou des groupes de
salaris
La gestion quotidienne du personnel exige la constructiond'un
tableau de bord ou plus largement d'un outilmaniable permettant la
fois le traitement routinier dessituations individuelles et les
simulations globales.
En mme temps, il faut se doter d'un instrument derflexion sur le
moyen et long terme.
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Vision prvisionnelle des RH de l'entreprise=GPEC
FINALITE
.J
Mettre disposition de l'entreprise en temps voulu lepersonnel
ayant la qualification et la motivationncessaires, pour faire face
aux 0bjectifs etcontraintes de l'entreprise.
La dmarche peut tre conduite de faon ponctuelleou de faon
continue.
Elle permet de mener une rflexion sur les emplois etles
comptences
PRINCIPES DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES
RESSOURCESHUMAINES
Intgrer le plus en amont possible: Changements technologiques
Choix stratgiques volution de l'organisation
Analyse desOrganisationset des emploisActuels
OBJECTIFS ET PLANSD'AJUSTEMENT R.H
Dfinition desorganisations etemplois futurs
i ljC f
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,. .
BesoinsAnalyse de BESOINSl'environnementinterne et exter~
Stratgie de l'entreprise
l
RESSOURCES
Culture del'entreprise
1Pratiques actuelles de GRH
1Activit prvisible de l'entreprise dans 5 ans(type de
production, marchs
tat actuel des ressources humaines (pyramidedes ges et des
qualifications)
l lMatrice des emplois ncessaires dans cinq
ans(qualifications,divisions, tablissements)
~
Matrice des effectifs rels prvisible dans cinq
ans(qualifications, divisions, tablissement
Systme de formation interne 1 Souhaits du--- __
personnel,(potentielsAjustements internes(mutations, promotions
individueh~ividuelsformations, changement des classifications
1Ajustements externes (embauches, licenciements,plans
sociaux)
~ PREVISION DES BESOINS Elle consiste dcliner les consquences
des orientations stratgiques sur la
structure organisationnelle de l'entreprise et en particulier
sur la structure desemplois. Il s'agit ce niveau de dfinir:
-les besoins en emplois en fonction des structures de travail
(combien", quellesqualifications?, quels profils? ..)
- de rpertorier les facteurs cls de l'volution qui vont avoir
moyen terme,uneinfluence dterminante sur le contenu des emplois
afin d'identifier lesglissements probables dans la structure des
emplois ( emplois crs, emploissupprims, emplois redfinis .. .).
L'objectif de l'analyse des emplois est de fournir une vision
prospective de leurvolution et des exigences lies leur
exercice.
~ PREVISION DES RESSOURCES Il s'agit dans un premier temps de
produire une base de donnes faisant
apparatre les principales caractristiques de la structure
dmographique de lapopulation de 1 ,entreprise: (effectifpar
catgorie, pyramide des ges, desanciennets .. .) ainsi que les
principaux flux de personnes (indicateurs demouvement: turn over,
mobilit ...)
l '-1 )
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Dans un deuxime temps, il s'agit de raliser
diffrentessimulations de l'volution naturelle des ressources dans
letemps en fonction des paramtres recenss prcdemment ou decertaines
hypothses de travail.
~ ANALYSE DES ECARTS ET REGULATIONSLa comparaison fait apparatre
en gnral, des carts qui
ncessitent la mise en uvre de rgulations sur un planquantitatif
et qualitatif.
La recherche de l'quilibre terme entre besoins et
ressourcess'appuie sur l'ensemble du systme de gestion des
ressourceshumaines de l'entreprise .
La situation
Ressources parLa pnurie catgories, services
Ul...t:QJECU~ra1-...Ul1-:::JQJ
Besoins parcatgories, services...
QJUlQJl-.e
Ressources parcatgories ou services
Le trop-plein
:::J0-'ClJUl.!!
Besoins par catgoriesou services
:::J0-'ClJUl,
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Les dsquilibres qualitatifs
La situation Les rgulations
Exigences des mtiers valuation des rsultats-Systme
d'apprciation
Formations - Promotions
L'incomptence R allocation des effectifs
Recrutements - DpartsGestion de carrires
Qualification des titulaires
Exigences des postes Promotions
Systme de rmunration
La dmotivationPotentiels et ambitions dutitulaire
Dcentralisation du
pourvoir
Politiques d'intressement
OUTILS DE LA GPEC
PREALABLES A LA GESTION DES EFFECTIFS
Il existe un ensemble de moyens en vue de faciliter la
gestiondes effectifs.Cette gestion, pour atteindre ses objectifs
doit avoir uneorganisation de base dont l'es lments principaux
sont:- les outils administratifs: fiches et dossiers individuels,
fichierset moyens manuels ou informatiques pour traiter
l'information;la fiabilit et la mise jour de ces documents sont
desconditions indispensables.
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OUTILS DE LA GPEC FICHE TECHNIQUE Nl- ANALYSE DES EFFECTIFS.
L'analyse quantitative des effectifs une date donne ncessite l'tude
des rubriques suivantes: 1) Structure des effectifs par catgorie:
cadres, techniciens, matrise, employs et ouvriers (OHQ 1 OQ; OS
ouvriers dbutants). Globale et par tablissement Comparaison en %
inter-tablissements et analyse des causes
dcarts. . Comparaison ventuelle avec la profession et les
principaux concurrents (y compris dans l'idal avec les concurrents
trangers).
------------------------------------ -----
OUTILS DE LA GPEC
2) Structure des pyramides d'ges par catgorie et par
tablissement (pour les principaux tablissements). Comparaison
ventuelle avec la profession et les principaux Concurrents.. 3)
Structure des pyramides d'anciennet par catgorie (globalement pour
l'entreprise). 4) Structure des effectifs par sexe (globale et par
tablissement). 5)Structure des effectifs par nationalit
(marocains/trangers) : globale et par tablissement. 6) Structure
des effectifs par rythme de travail: la journe, 2X8 ; 3X8;
Comparaison sur plusieurs annes (3 ans). 7) Turn-over moyen par
catgorie et par tablissement, et volution.
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4)
OUTILS DE LA GPEC Une matrice indicateur statistique permettant
de rcapituler: Les effectifs inscrits. Les effectifs en
activit.
Les effectifs en contrat de travail suspendu. Les effectifs en
contrat dure dtermine. Les effectifs intrimaires.
Les effectifs en contrat dure indtermine. . Les effectifs temps
partiel. Les effectifs masculins. Les effectifs fminins. Les ges
moyens Les anciennets moyennes. Les salaires moyens.
L'analyse des postes
Grer les ressources humaines implique au pralable d'avoir pu
tablir une carte aussi fiable que possible des emplois qui existent
dans l'entreprise.
Elle rpond plusieurs objectifs:
Prciser tous les activits de chacun
Faciliter le recrutement, la formation, les mutations :
Permettre une clarification de la structure d'ensemble et donc
de son volution ultrieure
Faciliter la rsolution des conflits
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Exemple de fiche de descriptif du poste
1- IDENTIFICATION DU POSTE - Dnomination et statut - Mission
principale (description synthtique)
2- Relations hirarchiques et fonctionnelles -(direction,
dpartement ou service auquel appartient le poste; les
relations fonctionnelles avec les autres services)
3-ACTIVITES ET TACHES DU POSTE - liste exhaustive des tches
(Faire la liste des diffrents travaux effectus par le poste de
travail)'
4 - RELATIONS PROFESSIONNELLES -(groupes, comites de travail
dont fait partie le titulaire, runions auxquelles il
participe rgulirement, frquence de ces runions)
Exemple de fiche de descriptif du poste
5- RESPONSABILITE DU TITULAIRE DU POSTE - par rapport aux
personnes; - par rapport aux quipements -par rapport aux moyens
conomiques - en hygine et scurit
6- CONDITIONS DE TRA V AIL -horaires; - autres obligations lies
la prsence (permanence .. .) -Univers techniques -Facteurs
physiques et physiologiques influant sur les conditions de
travail
7 - DOCUMENTS - indiquer les documents utiliss, service de
documentation et d'information
La disposition du titulaire
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Dfinition du poste et du profil (contenu standard)
I-INDENTIFICATION DU POSTE : -Titre du poste, service concern,
rattachement hirarchique
relations fonctionnelles
II- MISSION PRINCIPALE : -finalit du poste au sein de la
structure
III-RESPONSABILITES, ACTIVITES ET TACHES : numration des
activits et tches raliser
IV-CONDITIONS DE TRAVAIL SPECIFIQUES
V-EXIGENCES DU POSTE ,1
-Les connaissances.' le savoir appris, (la formation) -Les
comptences permettant de mettre en uvre les connaissances: le
savoir-faire ou
l'exprience -L'attitude ou savoir-tre (qualits personnelles)
. CHAPITRE 4 : L'acquisition des ressources humaines: Le
processus de recrutement, d'accueil et d'intgration
L'objectif de tout recrutement est d'assurer la meilleure
correspondance entre des aptitudes individuelles et les besoins
d'un poste.
La correspondance lieu court terme mais aussi doit tre envisage
long terme car le profil de poste tant volutif, l'individu doit
pouvoir faire preuve de capacit d'adaptation.
Ainsi, l'volution du march du travail et la valorisation des
ressources humaines conduisent des investigations de plus en plus
larges, mme sur des postes apparemment simples.
De ce fait, le recrutement devient un processus complexe. "Peut
ainsi tre dfini comme l'ensemble des actions entreprises pour
attirer les candidats qui possdent les comptences et aptitudes
correspondant au poste pourvoir.
La dmarche de recrutement doit donc tre aborde comme une
succession d'tapes incontournables qui vont de la prparation
l'accueil et l'intgration et ceci pour en assurer la russite. v
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CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: le processus
de recrutement, d'accueil et d'intgration
2.1. Dfinition des besoins en main d'uvre Cette premire tape de
la dmarche est essentielle dans la mesure o elle
permet de s'assurer de la pertinence du recrutement et d'viter
ainsi des ajustements ultrieurs toujours coteux pour
l'entreprise.
La demande de recrutement mane gnralement, du responsable
hirarchique directement concern. Trs souvent, le recrutement rpond
un besoin prsent ou proche. L'origine de la demande peut ainsi tre
un dpart, une mutation, un besoin supplmentaire,
La demande fait l'objet d'un examen hirarchique .L'chelon ayant
pouvoir de recruter la transmet au service du personnel.
Le service du personnel procde l'analyse de la demande transmise
par le service concern.
CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: le processus
de recrutement, d'accueil et d'intgration
Une fois le besoin valid, la dfinition de poste va permettre de
prciser le contenu de ce besoin en arrtant les critres de
recrutement c--d la liste de ce que sont concrtement les exigences
pour tenir le poste.
Ces exigences se traduisent en terme de formation initiale,
d'exprience professionnelle, de comptences spcifiques Etc ... ; Il
s'agit d'tablir la liste des aptitudes requises compte tenu de la
nature du travail. La description de poste doit prsenter ainsi tous
les aspects du poste et de son environnement pour garantir
l'adquation entre le profil recherch et le poste. Elle doit
galement apporter aux candidats une information complte et
objective conforme la ralit.
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CHAPITRE 2 : l'acquisition des ressources humaines: Le processus
de recrutement, d'accueil et d'intgration
2.2. Les outils et le processus de slection 2.2.1. La recherche
de candidats (les sources de recrutements) .Les sources de
recrutement qui peuvent utiliss par l'organisation
Sont trs divers. On citera: 1/Le recrutement interne:
L'entreprise peut procder un recrutement
interne lorsque par le jeu des mutations ou promotions
successives, elle peut trouver parmi ses collaborateurs, celui ou
celle dont elle a besoin pour pourvoir le poste vacant (ou a crer).
La prospection interne repose sur:
l'existence d'un systme d'information sur les postes vacants
(affichage, journal de l'entreprise, note de service)
l'exploitation directe des fichiers existants l'existence de
plans de carrire
CHAPITRE 2 : l'acquisition des ressources humaines: Le processus
de recrutement, d'accueil et d'Intgration
Avantages du recrutement interne - pas de dlai ni de cot
d'intgration - les rsultats du candidat sont dj connus
Inconvnients du recrutement interne -risque de se baser plus sur
les rsultats passs du
candidat que sur ses aptitudes remplir le nouveau poste - risque
de conflit, de dception
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CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus
de recrutement, d'accueil et d'intgration
2/le recrutement externe:
La recherche de candidature externe renvoie au souci d'enrichir
le potentiel de l'entreprise par l'apport de sang nouveau et
l'impossibilit de trouver dans l'entreprise le profil recherch.
De nombreux moyens de prospection existent :
- les candidatures spontanes dont le nombre est li l'image de
l'entreprise et la qualit de sa communication institutionnelle.
- les coles, universits, associations (forum d'cole, sponsoring
d'activits extra-scolaires...)
- les relations personnelles (relations du personnel,
parrainage). Services officiels de placement (anapec ...) -
l'approche directe : chasseurs de ttes
CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus
de recrutement, d'accueil et d'intgration
Les annonces publies dans la presse, quotidienne ou
hebdomadaire, payantes ou gratuites, constituent le mode principal
d'obtention d'un grand nombre de candidatures. L'annonce doit
comporter certaines mentions indispensables :
La socit : secteur, taille, lieu (mme si le nom de l'entreprise
est Conserv secret)
Le poste: intitul, objectifs, volution possible, Le profil
recherch: formation, exprience, ge minimal,
Les avantages- : rmunration, formation, autres avantages. Le cot
de l'annonce est assez lev.
A noter galement, que le recrutement par Internet se dveloppe
rapidement aujourd'hui.
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CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus
de recrutement, d'accueil et d'intgration
2.2.2. La slection La slection dbute par l'analyse des lettres
de candidature et des
C.V.Une premire confrontation des caractristiques des postulants
avec les exigences du poste (ge, formation, exprience .. ) conduit
une limination importante.
Pour les candidats non limins, la slection se poursuit par des
tests et un entretien d'embauche.
-Les tests L'objectif des tests est double:
-faire apparatre les points faibles ventuels pouvant constituer
des contre-indications pour le poste,
-classer les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir et
les adquations entre les profils respectifs et le profil du
poste.
CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus
de recrutement, d'accueil et d'Intgration
L'entretien d'embauche Les tests sont systmatiquement complts
par l'entretien qui se situe au
stade final de la slection et qui a pour but d'aboutir une
dcision quant au choix du candidat retenir.
L'entretien permet la personne qui recrute d'apprcier les
diffrentes informations dont elle dispose dj sur le candidat. Les
tests ou inventaires de personnalit servent en gnral de support la
conduite de lentretien.
. La slection ainsi faite a pour but non seulement d'valuer la
capacit du candidat faire le travail mais galement d'valuer dans
quelle mesure I~ poste offert semble rpondre aux besoins et
aspirations. Du candidat et qui se traduit gnralement dans la
motivation.
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CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus
de recrutement, d'accueil et d'intgration
Le processus de slection ne sert pas seulement recruter .
l'instant t , l'individu le plus capable occuper un. Poste prcis
mais celui qui sera le plus apte suivre l'volution anticipe de
l'entreprise.
CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus
de recrutement, d'accueil et d'intgration
2.3. La prise de dcision Une fois achev les entretiens et les
tests ventuels, le service interne ou
le cabinet externe charg du recrutement prsente les candidats
retenus au responsable hirarchique demandeur.
La dcision finale d'embauche est prise par le responsable
hirarchique partir de l'ensemble des informations recueillies. Le
choix du candidat ne solde cependant pas, la procdure de
recrutement.
D'une part, parce que un certain nombre d'oprations
administratives sont ncessaires la conclusion de l'embauche (lettre
de confirmation, rdaction du contrat de travail, visite mdicale,
dclaration..) et d'autre part, parce qu'il reste accueillir et
intgrer la nouvelle recrue.
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CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus
de recrutement, d'accueil et d'intgration
2.4. Laccueil et la priode d'essai L'embauche constitue la
concrtisation de l'engagement contractuel
rciproque qui implique le respect des dmarches lgales,
rglementaires et conventionnelles ventuelles.
Le recrutement ne s'arrte pas aux formalits d'embauche du
candidat. La qualit de l'accueil et de l'intgration conditionne le
succs de la mission qui sera confie la nouvelle recrue. Il s'agit
d'aider le collaborateur se situer dans son nouvel environnement
professionnel.
La qualit des premiers contacts humains est une phase importante
pour une bonne collaboration.
CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus
de recrutement, d'accueil et d'intgration
Organiser l'accueil consiste entre autre dans la prsentation de
l'environnement professionnel et informer la nouvelle recrue
sur
- l'organisation de la structure, ses missions - l'encadrement,
collgues et fonctions de chacun -les partenaires externes
(fournisseurs, clients)
Le suivi est particulirement important pendant la priode
d'essai, puisque pendant cette priode, les deux parties peuvent
revenir sur
Leur dcision. .
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CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus
de recrutement, d'accueil et d'intgration
Pendant la priode d'essai, les parties en prsence sont soumises,
en principe toutes les rgles qui, sur le plan lgal rgissent les
rapports entre employeurs et employs. Le salari doit normalement
accomplir sa tche et peroit en contrepartie la rmunration
prvue.
La seule diffrence essentielle entre la priode d'essai et le
contrat dfinitif, rside dans le fait que durant la priode d'essai,
le contrat peut tout moment, tre rompu sans pravis par l'une des
deux parties (employeur ou salari).
Si l'essai a t concluant, les parties continuent leurs rapports
sur la base d'un engagement dfinitif
CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus
de recrutement, d'accueil et d'intgration
2.5. Le processus de suivi et d'intgration des nouveaux
collaborateurs
Souvent, la phase d'intgration est sous-estime par dans la
procdure de recrutement et, pourtant la russite d'un recrutement
dpend aussi du soin port faciliter l'adaptation du salari sa
nouvelle situation de travail.
Si l'accueil se limite en gnral quelques oprations ponctuelles,
l'intgration par contre implique une phase beaucoup plus
longue.
L'intgration recouvre la priode d'apprentissage et de
familiarisation avec l'ensemble des tches assurer, des procdures
utiliser et des relations matriser.
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,.
CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus
de recrutement, d'accueil et d'intgration
Une intgration bien mene dveloppe l'esprit social des salaris et
prsente ce titre de nombreux avantages:
Elle contribue rduire pour les novelles recrues l'anxit qui nat
de la crainte de l'chec
- elle rduit les cots de formation initiaux, en apportant aux
nouveaux salaris, les informations ncessaires sur les aspects de la
tche accomplir, la faon de l'accomplir, le mode de fonctionnement
de l'organisation et les sources d'informations;
- elle rduit la rotation des employs (turn over).Faute
d'orientation, les salaris ont souvent l'impression qu'on ne leur
accorde pas l'importance qui leur est due
- une bonne intgration dveloppe chez l'individu au travail des
attitudes positives, une satisfaction l'gard du travail .Elle
facilite, par consquent, une plus grande fidlit l'organisation.
CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus
de recrutement, d'accueil et d'intgration
Le cot de l'embauche peut tre tabli de manire prcise puisqu'il
est form de cots apparents (prix de l'annonce, honoraires des
cabinets conseils ...) et de cots cachs : temps passs pour dfinir
le poste, pour recevoir les candidats, temps d'acquisition
d'exprience ...
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CHAPITRE 3:La Gestion des rmunrations
La rmunration est certainement la pratique (ou variable du mix
social) la plus concrte qui exerce le plus d'incidences directes et
indirectes dans l'entreprise.
Elle revt des aspects administratifs et choix politiques qui en
font une pratique centrale mais complexe et parfois mme
contradictoire.
La dtermination de la rmunration est soumise a des contraintes:
- souci d'quit,
Dfinir des procdures simples pour faciliter le calcul - et la
comprhension par les intresss,
contraintes lgales: SMIG, paiement des charges, respect des
rgles concernant le paiement des salaires
CHAPITRE 3:La Gestion des rmunrations
La rmunration est certainement la pratique (ou variable du mix
social) la plus concrte qui exerce le plus d'incidences directes et
indirectes dans l'entreprise.
Elle revt des aspects administratifs et choix politiques qui en
font une pratique centrale mais complexe et parfois mme
contradictoire.
La dtermination de la rmunration est soumise a des contraintes:
- souci d'quit,
- dfinir des procdures simples pour faciliter le. Calcul et la
comprhension par les intresss,
contraintes lgales: SMIG, paiement des charges, respect des
rgles t le paiement des salaires
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La - rmunration a un aspect psychologique _ qui se retrouve
notamment dans l'attachement des salaris la notion d'quit.
Elle a aussi un caractre politique car elle est un enjeu de la
ngociation collective entre l'employeur et les partenaires sociaux.
_
Les fondements du systme de rmunration
L'laboration d'un systme de rmunration doit avoir pour
objectif:
- l'quilibre "contribution rtribution" - poids de la masse
salariale/ total des charges Et la prise en compte des contraintes
externes (lois et
march du travail). Le. Systme doit aussi assurer des
fonctions
d'Information et d'anticipation sur les contraintes externes, et
de choix pour satisfaire aux quilibres sociaux et conomiques
internes
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Les fondements du systme de rmunration
Tout systme ou politique de rmunration doit satisfaire un
certain nombre d'exigences:
sur le plan interne, pour assurer la cohsion de son personnel,
l'entreprise doit promouvoir une quit' dont les composantes
sont:
- une pyramide juste et quilibre des salaires refltant la
hirarchie des comptences et des responsabilits telles qu'elles sont
perues par les
salaris;
Les fondements du systme de rmunration
- une individualisation de la rmunration qui tient compte de la
performance individuelle et peut servir de stimulant a
l'amlioration de la productivit
Sur le plan externe, les exigences sont: - respect de la
lgislation du travail ou des conventions
collectives s'il ya lieu. Il n'est pas possible d'agir
efficacement sur les nergies humaines quand le minimum lgal n'est
pas respect
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Les fondements du systme de rmunration
- se situer par rapport a la concurrence car l'tat du march du
travail et les exigences ou non du personnel qualifi qui vont en
dcouler auront un impact sur' le recrutement, la rmunration ...
Parmi les composantes du dispositif susceptibles de faire face
aux diffrentes contraintes, il y a lieu de distinguer:
l'objectivation de la rmunration par l'valuation des ' postes et
leur classification
la mise en place d'un systme incitatif c'ad trouver des rgles de
rmunrations motivantes et personnalises pour encourager chaque
salari amliorer sa performance
Les fondements du systme de rmunration
L'quit salariale revient donc rmunrer les salaris selon leur
qualification et selon la Performance ralise
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BATIR UN SYSTEME DE REMUNERATION
Pour un mme poste, a niveau de diplme, d'exprience et
d'anciennet gal, correspond un niveau de salaire minimal identique
pour l'ensemble des salaris".
Ce principe existe en application du droit du travail, qui
considre qu'a travail gal, salaire gal .
Construire une grille de salaire suppose donc et avant tout, une
bonne connaissance du droit du travail et des conventions
collectives pour les entreprises qui y sont assujetties...
Par ailleurs, que l'on opte pour un systme de ressources
humaines centr sur lemploi, les comptences ou sur les deux, les
principes de. La mise en place d'une grille de rmunration est
Identique.
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REMUNERATION DE LA QUALIFICATION (REMUNERATION DU POSTE)
La dfinition du niveau de qualification constitue un pralable .
l'laboration d'un systme de rmunration. C'est un processus qui peut
tre conu selon le cheminement suivant:
- phase 1 : dfinition des postes, rfrentiel de comptences -
phase 2 : valuation des postes - phase 3 : classification et
valorisation des postes
REMUNERATION DE LA QUALIFICATION (REMUNERATION DU POSTE).
Dmarche de construction d'une grille des salaires
PHASE 1: Description des emplois
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Carte des emplois.
L'exemple prcdent concernant le profil de poste doit tre complt
pour dfinir la cartographie des emplois par famille professionnelle
afin d'identifier toutes les fonctions transverses qui peuvent tre
exerces par un mme mtier.
Ralisation de la carte des emplois: Famille professionnelle
Sous-familles Emploi type Postes Tches
Permet de regrouper par famille professionnelle, des postes qui
ont des points communs ou une technique commune.
Phase 2 : valuation des postes
L'valuation des postes consiste dterminer leur importance
relative dans la structure, c a d de les situer les uns par rapport
aux autres en fonction de leurs exigences d'une part, et de leur
contribution la ralisation des objectifs de l'organisation, d'autre
part.
L'objectif au terme de l'valuation est de leur attribuer un
certain nombre de points afin de pouvoir les classer.
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Phase 2 : valuation des postes (suite) -Les mthodes d'valuation
O La mthode d'valuation globale Elle consiste utiliser directement
les descriptions d'emplois pour en dduire un niveau de difficult.
Les emplois sont regroups en familles professionnelles. , A
l'intrieur de chaque famille, on tablit la liste des emplois et
des comptences concerns qui sont classs ensuite en ordre croissant
de difficult.
Pour chaque type d'emploi ou de comptence, on attribue un
coefficient hirarchique un niveau de difficult donn, auquel on fait
correspondre une rmunration.
Phase 2 : valuation des postes (suite) -Les mthodes
d'valuation
La mthode de cotation des postes' La cotation de poste qui
repose sur l'identification de. Facteurs ou de critres utiles au
bon fonctionnement des postes.
Les critres gnralement retenus sont : la comptence, l'exprience,
l'autonomie, la responsabilit, les qualits physiques et/ou
psychiques, le contexte de travail ...
Chaque critre est alors class en degr d'exigence ou de difficult
correspondant un certain nombre de points qui lui sont
attribus.
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Exemple de mthode de cotation
Facteur ou
Critre Degrs d'exigence ou de difficult
1er 2 3 4 5 GExpertise
25 50 75 100 125 150Responsabilit
20 40 60 80 120Qualits physiques
Et/ou psychiques
15 30 45 GOContexte de travail
10 20 30 40
Phase 3 :classification et valorisation des postes
La' classification peut se faire partir des donnes tabliespar
branches professionnelles ou bien- par une procdure. propre
l'entreprise.
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REMUNERATION DE LAPERFORMANCE ( REMUNERA'TlON DELA
FACON D'OCCUPER LE POSTE)
Dans le cadre de l'chelle des salaires, chaque poste un niveau
dermunration de rfrence (le plus souvent un minimum)
.Cettermunration est module en fonction de la performance ou encore
.par la faon d'occuper le poste. L'apprciation de la faon dont
unsalari occupe son poste consiste prendre en compte
lesperformances qu'il ralise par rapport un comportement
standardafin de moduler sa rmunration.
La rmunration de la performance suppose que les responsablesdans
l'entreprise soient en mesure d'valuer objectivement laperformance
des salaris pour viter toute frustration, source dedmotivation des
salaris et de dtrioration du climat social.
REMUNERATION DE LAPERFORMANCE ( REMUNERA TlON DE LA
FACON D'OCCUPER LE POSTE)L'apprciation de la performance repose
ainsi , en gnral sur des
mthodes de mesure du rendement ou des rsultats de
ventes(rmunration de la force de vente) et sur l'emploi de
fourchettes dermunration qui vont dans le sens de
l'individualisation de larmunration
Cette rmunration modulable peut prendre deux formes:
- une forme collective ;
- une forme individuelle
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-
- ---_ ..._._--_._--------- ---_.,- ,---- - - ---,----
...._------_ .._ .. _-.- ------_.~--_._-_._----------'--------- "-"
-------_._-,.-
Exemple d'une structure collective
~ j~EMUNERA TIONS Structure pour une categorie et niveau
d'apprciationCHEF DE VENTES ! ~~aire maxi 1
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ .. - _ .. _ ..
_ ................ _ .............. _ ._ ................ - -
..........~
Anciennet1 Salaire maxi 1
-----------------
+1 ~O% 1 80%rsultats
1 Salaire maxi 1 du salaire--------------- de base
1 Salaire maxi 1 du salairede baset -
1 . 15 30%
~~laire %e baset
~-,.Acceptable Bon Excellent Suprieur15% de la 40% de la 35% de
la 10% de lacategorie categorie categorie categorie
Modle de progression de la rmunrationind ivid uelle
248
240
220 207
200
180 173
160 144
140120
120
100
D Rmunration de la faon d'occuperle posteRmunration du poste
2 3 4 5 etc ..Niveau de postes
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Variables clefs:- Rapport Rmunration de la performance
Rmunration du poste=02. ,
- diffrents niveaux de performance par poste- Salaire de base
d'une categorie de poste = salaire de base de la categorie
Infrieure
+20%- Apprciation de la performance tous les 6 mois
Remarque: le rapport rmunration de la performance /rmunratiori
du poste nedoit pas remettre en cause la progressivit des
rmunrations qui doit exister pourdes postes de responsabilits
croissantes
LA PERFORMANCE
RESULTATS
OBJECTIFS-1 1. Pertinence
-, MOYENS
Lj')(~v
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OUTILS D'ANALYSE DE LA GRILLE DEREMUNERATION
Ratios d'analyse d'une grille dessalaires
Ratio dermunration Somme des salaires verss sur
l'annemoyenne
Effectif moyen mensuel
Ratio dehirarchie des Salaire moyen des CSP les mieux
payessalaires
Salaire moyen des CSP les moins rmunres( amplitude)
Salaire moyenCompa-ratio Salaire mdian
Ratio % d'accroissement des salires de l'entreprised'accroisseme
% d'accroissement des salaires du secteurnt des ,rmunrations
, '/lJ \,
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OUTILS D'ANALYSE DE LA GRILLE DEREMUNERATION
Le ratio de rmunration moyenne est utile pour tudier
Iacomptitivit externe de la politique salariale. Il donne
uneidentification de la capacit de l'entreprise- a attirer
lesjeunes talents et a conserver les potentiels.
La hirarchie des salaires permet d'tudier l'cart entre
lesdiffrentes catgories de personnel.Elle permetd'apprcier, au mme
titre que le compa ratio, l'quitsalariale au sein de
l'entreprise
LA GESTION DE LA MASSESALARIALE
---_._---._~~~-------~------------
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FACTEURS DE VARIATION DE LA MASSESALARIALE
Les facteurs de variation de la masse salarialersultent soit de
dcisions de l'entreprise soit decontraintes intgrer ( ex ; hausse
du SMIG ... ) ouencore d'effets d'inertie.
Parmi ces facteurs: l'effet de masse, l'effet de structure,
l'effet GVT, l'effet Noria, l'effet de report
FACTEURS DE VARIATION DE LA MASSESALARIALE
EFFET EN MASSE
1 Prise en compte des incidences des mesures, compte tenu deleur
date d'effet dans l'anne
1 ~ Effet de masse d'une mesure al: al x nombre de mois
d'effetnombre de mois sur la
penode .
: q.S
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FACTEURS DE VARIATION DELA MASSESALARIALE
EFFET EN NIVEAU
1 ~ Variation de la rmunration entre le 1/1/N et le 1/1/N+1
, (1+ al) (l+a2) (1+a3) ...= 1+ effet en niveaual, a2, a3:
augmentation en %
FACTEURS DE VARIATION DE LA MASSESALARIALE
EFFETGVT
1 Glissement: cot des avancements et promotions nedpendant pas
de l'anciennet
1 ~ Vieillissement: amlioration des rmunrations duea
l'anciennet
, Technicit: amlioration des rmunrationsds personnesaccdant a
une categorie suprieure
i(' !~(e.
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----------- --_._~---- --~~. -- ------_ ..._----._--_ .. - -----
----------- -- ----_., .. ~~------- .-
FACTEURS DE VARIATION DE LA MASSESALARIALE
EFFET DE REPORT
-.. Variation de la masse salariale N+ 1 par rapport a la masseN
dufait de l'incidences des mesures prises en N .
1+ effet de report = 1+ effet en niveau1+ effet en masse
PYRAMIDE DE REMUNERATION
AVANTAGES ENNATURE
REMUNERATION COLLECTIVE VARIABLE
REMUNERATION VARIABLE LIEEAUX PERFORMANCES
SALAIRE
REMUNERATION GLOBALE
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EN CONCLUSION
-+ Il ny a pas de systme de rmunration pertinent dans
l'absolu
-+ Un systme de rmunration doit voluer pour s'adapter au type de
management
-+ Le systme de rmunration tend devenir de plus en plus
complexe
CHAPITRE 4 : La valorisation des ressources humaines
La valorisation recouvre l'ensemble des actions se traduisant
par un enrichissement de la personne de chaque salari sur les plans
du savoir, du savoir-faire, du confort matriel au travail, de la
rmunration, du statut et de la reconnaissance sociale.
Peu dentreprises- dveloppent une stratgie de RH moyen ou long
terme. La plupart grent leur personnel avec un horizon de Calcul
rapproch, et sont plus portes utiliser les qualits immdiates de
leurs collaborateurs qu' se soucier de les valoriser.
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CHAPITRE 4 : La valorisation des ressources humaines
La valorisation des ressources humaines peut avoir plusieurs
significations et formes (valorisation financire, psychologique,
sociale ....)
Concrtement, elle peut se manifester toutefois par trois types
d'actions complmentaires qui s'inscrivent ncessairement dans la
dure:
- L'valuation du personnel et de la gestion des carrires
- la formation pour rpondre la fois aux exigences d'adaptabilit
de l'entreprise et un souci lgitime de promotion et de
dveloppement;
- l'amlioration des conditions de travail (du point de vue du
temps, des aspects Physiques et psychiques) de la scurit, de
l'hygine, du confort, des
quipements sociaux et des uvres sociales ..... Pour rpondre des
exigences sociales et conomiques en volution.
LE SYSTEME D'APPRECIA TION
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LES TROIS NIVEAUX DU SYSTEME D'APPRECIATION.
L'apprciation des rsultats (ou de la performance)
L'valuation de la capacit (ou des comptences)
L'estimation du potentiel
L'apprciation des rsultats
L'apprciation des rsultats c'est ...
La recherche de la meilleure adquation homme/emploi pendant une
priode donne
L'apprciation des rsultats (Performance) ==CONSTAT
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L'valuation de la capacit
C'est ... Une synthse des rsultats vrifies ou capacit
dmontre sur plusieurs annes
Lvaluation des capacits (Comptences) == DIAGNOSTIC
L'estimation du potentiel
C'est ... Un pronostic sur le devenir professionnel dans
un optique court/moyen terme
Lestimation du potentiel (Carrire) ==PRONOSTIC
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LES ENJEUX DE L'APPRECIATION Les enjeux de l'apprciation
s'identifient au niveau de : L'organisation L'apprci
L'apprciateur
L'enjeu pour l'entreprise Suivre la contribution de chacun la
ralisation des objectifs Rpondre ses impratifs conomiques Matriser
la politique sociale: connatre le potentiel de
comptences actuelles et futures, suivre et rationaliser les
dcisions sociales
Lenjeu pour lapprci L'apprciation participe pour une grande part
la mobilisation du
personnel.
Chacun a besoin de clarifier son niveau d'aspiration et les
efforts ncessaires pour l'atteindre
L'apprciation rpond aux attentes d'quit. Lapprci doit . Pouvoir
exprimer ses difficults, ses insatisfactions, ses dsirs
d'volution
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L'enjeu pour l'apprciateur Raliser un diagnostic permanent de
son personnel
Amliorer les relations avec les collaborateurs : et la-
-comprhension (dialogue suprieur/ subordonn)
L'apprciation permet de faire prendre en charge des
responsabilits de management chaque niveau hirarchique.
Difficults de l'apprciation du personnel
Conception: - Indicateurs/critres Mise en uvre - descriptifs
demplois valides et fiables - classement des salaries entre eux
Relation apprciateur /apprcie - Positionnement hirarchique
. - climat organisationnel
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L'entretien d'valuation, outil majeur du management
L'ENTRETIEN, OUTIL D'EVALUATION: UN PROCESSUS A PREPARER.
Il Prparation du support: un outil adaptable afin, d'viter un
rtrcissement des relations entre les partenaires de l'apprciation
sans omettre les obligations de rles prescrites par les situations,
pour viter un tiquetage htif des individus.
III Prparation du collaborateur: Campagne de sensibilisation et
d'information par le biais d'un guide d'apprciation ou du contenu
du' support dapprciation.
Il Prparation du responsable: Disposer de toute l'information
pour argumenter ses avis et dcisions, se rfrer aux rsultats
prcdents, dcider de la date et de la dure de l'entretien.
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La formation.
- Dterminer et assurer les innovations et les changements
ncessaires au dveloppement de l'entreprise
Rponse a un double objectif:
L1NVEsnSSEMENTDELA FORMATION
FORMATION & STRATEGIE DE L'ENTREPRISE
ELEMENT FONDAMENTAL DU DEVELOPPEMENT DES HOMMES ET DES
ENTREPRISES
- Adapter le personnel aux changements impliqus par l'volution
technologique et conomique
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LES SOURCES DE BESOINS DE FORMATION
Les problmes de dysfonctionnement courants Les projets de
changement ou d'investissement L'volution des mtiers et des
professions Les changements culturels
L'valuation de la formation. Trois niveaux d'analyse des effets
de la formation
1er niveau: valuation a chaud , l'issue de la formation, elle
permet d'apprcier l'adquation des moyens pdagogiques et matriels
aux objectifs initialement fixes
2eme niveau: valuation comportementale , prise en compte des
changements de comportements des salaries de retour a leur poste,
au cours des mois qui suivent la formation. valuation par .le
niveau hirarchique et suivi personnalise des stagiaires par enqute
ou entretien
3erne niveau: valuation de l'efficacit organisationnelle; prise
en compte des ventuelles transformations affectant les rsultats des
collaborateurs formes. (Apprciation des indicateurs directs et
indirects de la performance)
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Cahier de charges d'une action de formation: contenu
Rappel de la contribution attendue de la formation
Caractristiques de la population former
Objectifs opratoires de la formation
Modalits d'organisation et de fonctionnement de l'action de
formation
Modalits de contrle et d'valuation
Cot et modalits de facturation
BIBLIOGRAPHIE GELINIERO. Stratgie de l'entreprise et motivation
des hommes ECONOMICA 1994 KERLAN .F. Gestion prvisionnelle des
emplois et des comptences DEMOS EDITION
2000 LEBOTERFG. L'ingnierie des comptences ditions
d'Organisation LEVY -LEBOYER.C valuation du personnel. Quelles
mthodes choisir PUF 1984 MARTORY B. Manager les ressources humaines
IFG-Direction des programmes MARTORY B. Les tableaux de bord
sociaux, NATHAN
LAMBERT S. recruter: la bote outils de l'entrepreneur
ED.D'ORGANISATION BALICCO C.; les mthodes d'valuation en ressources
humaines ED.
D'ORGANISATION. LABEILLE M, Tous les secrets d'un conseil en
recrutement ED.D'ORGANISATION
2002 PERETTI J.M. Gestion des ressources humaines ED.VUIBERT
LESNE M., Barbier J.M. l'analyse des besoins information EME,
Paris
PLESSIS J.C. concevoir et grer la formation dans
l'entreprise
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