Cours Gestion Des Ressources Humaines

Introduction Gnrale Cours Gestion des Ressources Humaines

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Introduction gnrale Les objectifs : ) Dfinir la gestion des ressources humaines. ) Introduire le cours de la gestion des ressources humaines. ) Essayer de rpondre tout type de questions concernant les

problmes de la gestion des ressources humaines dans les entreprises.

) Comprendre lhomme, lindividu dans ses attitudes, son comportement, ses relations avec soi- mme et lautre au sein dune organisation.

) Faire apprendre aux tudiants comment chapper un esprit cartsien et comment doit- on couter les gens avant de prendre des dcisions. La gestion des ressources humaines, cest la gestion des hommes au travail dans des organisations. La gestion Grer, cest effectuer des choix. Le gestionnaire, le manager dcident dans le cadre de leurs comptences, font des choix. Ces dcisions peuvent tre oprationnelles, administratives tactiques ou stratgiques. Exemples de dcisions oprationnelles

Remplir les fiches de recrutement. Comptabiliser les congs de repos. Envoyer les fiches de soin pour la police dassurance. En cas daccident, prendre les mesures quil faut.

Exemples de dcisions administratives et tactiques

Les dcisions dembauche. La mise sur pied dune action de formation. Lamnagement des postes de travail. Fixer le montant dune prime. Ngocier la mise en uvre de la rduction du temps de travail


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Exemples de dcisions stratgiques

La politique demploi : choix des niveaux de qualification, du niveau de substitution capital- travail, de laffectation des hommes.

La politique de rmunration et davantages sociaux. Lorganisation et la transmission du pouvoir : dterminer et faire respecter

les normes rgissant lactivit du personnel dans lorganisation. Conclusion : Grer le personnel, cest effectuer des choix tactiques et des choix stratgiques. Une distinction doit tre opre entre la gestion et ladministration du personnel, laquelle consiste organiser et runir linformation afin dclairer les choix. Ladministration du personnel fournit les bases des dcisions de gestion et contribue entretenir les relations courantes avec les salaris et les pouvoirs publics. La fonction personnel est ici conue non dans sa vision administrative de chambre denregistrement des lois sociales, mais dans son rle de preneur de dcisions. On soulignera la relation de la fonction personnel avec les autres fonctions de lentreprise. Exemples

Avec la fonction financire et comptable : le cot des hommes est

comptabilis parmi les cots subis par lorganisation. Avec la fonction marketing ou commerciale : lorsquil sagit de former les

gens aux techniques de vente et de commercialisation. Les hommes

Les hommes ne sont pas des objets bruts de calcul conomique, ils sont moins maniables que les choses. On appelle gnralement les hommes des ressources humaines et ressources immatrielles. Les thoriciens ont considr les hommes comme des ressources matrielles ce qui est faux puisquil sagit de grer des potentialits et non des ressources, ce sont des tres humains part entire qui ont une tte


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et un cur, qui savent rflchir et qui ont des motivations, qui ont une identit, une culture. Les chinois ont russi car ils ont su grer la matire grise de ces hommes. Cependant, il y a lieu de prciser que les thoriciens nont parl de gestion des ressources humaines que lorsquils ont commenc sintresser lhomme en tant qutre et non pas en tant que machine au service de la performance de lentreprise. Lhomme nest pas seulement une main et un cur mais il est aussi une tte. Cest un agent libre, autonome capable de ragir non seulement contre la standardisation taylorienne mais aussi contre la manipulation psychologique (M. Crozier). Des hommes : le pluriel indique quils vivent au sein de groupes. (Kurt Lewin). Lorsquil y a lieu de vouloir changer le comportement dun individu, il y a lieu de changer le comportement de tout le groupe auquel il appartient. Les groupes concerns sont la fois :

Professionnels : un atelier, un groupe, un bureau, une section syndicale. Extra- professionnels : familles, groupes de loisirs, dactivits locales.

Au travail

Le travail est une activit contraignante. Exemple : du guide de montagne suivi de son client. Le travail est ressenti comme une valeur ngative. Grer le travail veut dire grer la diversit. Dans des organisations

Chaque organisation a son rglement interne auquel le personnel doit se conformer. La culture change dune entreprise une autre. Lenvironnement nest pas le mme, son degr de stabilit aussi.

CHAPITRE 1 : EVOLUTION ET GENESE DE LA FONCTION PERSONNEL

OBJECTIFS DU CHAPITRE:

Au terme de ce chapitre ltudiant sera capable de :

Retracer les grandes caractristiques de ltape dadministration du personnel ;


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Caractriser lapport de lcole des relations humaines ; Caractriser ltape de dveloppement du personnel.

Plan du chapitre :

I. La phase dadministration du personnel

I.1. Epoque prindustrielle

I.1.1. du Moyen Age au XIII eme Sicle. I.1.2. Du XIII eme Sicle au XVIII eme Sicle (1700).

I.2. Epoque de rvolution industrielle I.2.1. Du XVIII eme Sicle (1700) au XIX eme Sicle (1800).

I.2.2. Du XIX eme Sicle (1800) au XX eme Sicle (1916) : les

dveloppements de lavant- guerre.

I.2.3. De 1916 1930 : les dveloppements durant les deux guerres.

II. Etape de Gestion du Personnel ( courant de lcole des relations humaines ) (De 1930

1945)

III. Etape de dveloppement du personnel (COURANT no- classique)

III.1. De 1946 1960: Les Dveloppements dAprs- Guerre.

III.2. De 1961 1980.

Si la fonction personnel existe toutes les fois quil y a des personnes diriger, lexistence

formelle du service du personnel nest pas trs ancienne dans lentreprise (dbut du XX ime

sicle).

Un bref rappel historique des diffrents modes de production donnera un aperu des

changements survenus dans les relations de travail dabord et dans les relations industrielles

ensuite.


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I. LA PHASE DADMINISTRATION DU PERSONNEL

I.1. EPOQUE PREINDUSTRIELLE

I.1.1. DU MOYEN AGE AU XIII EME SIECLE.

Lunit de production tait le manoir et les principaux produits sont agricoles.

La structure sociale est de type fodale constitue des clergs (Eglise), des Seigneurs

(Noblesse), des Paysans, des Serfs et des Esclaves (Tiers- Etat).

Les Serfs et les Esclaves travaillaient les Terres des Seigneurs, ils constituaient une forme de

capital.

Lartisan libre et indpendant fit son apparition. Il recevait un salaire mais ne pouvait

demander le prix quil voulait.

Les salaires ntaient ni comptitifs ni librement fixs par lemploy et lemployeur, mais ils

taient soumis une rglementation labore principalement par les autorits religieuses (les

Clergs).

Cependant, la petite industrie se dveloppe et dans les villes apparaissent des petits mtiers,

tels que, orfvrerie, armurerie, ameublement, etc.

Ces mtiers sont exercs par des artisans qui vont bientt sassocier.

I.1.2. DU XIII EME SIECLE AU XVIII EME SIECLE (1700).

Les artisans se sentent menacs par le pouvoir quexerce sur eux les Clergs (Eglise). Ils se

sont regroups sous forme de corporations.


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La corporation rapproche ceux qui exercent le mme mtier (elle va durer jusqu nos jours).

La corporation comprend trois classes de travailleurs qui forment un groupe social trs uni

parce quils avaient travailler ensemble.

Lorganisation de la corporation est strictement hirarchique et rglemente :

Le matre, le patron est plac au sommet de la hirarchie. Il travaille manuellement avec les compagnons. Cest un ancien compagnon qui a russi sacheter une boutique.

Le compagnon, louvrier ou journalier, occupe lchelon intermdiaire. Capable et conome, il peut devenir matre.

Lapprenti, est au bas de lchelle. Son apprentissage qui a une dure variable selon les mtiers, est toujours obligatoire.

Les corporations marquent la fin des privilges des nobles et des ecclsiastiques qui, seuls

faisaient travailler les serfs.

De mme, en Tunisie, partir du 13me sicle, se dveloppent les corporations. Le salaire a

une place reconnue. Le grade de base est lost ou le moalim (matre ouvrier). Sous sa

dpendance se trouve le mobtadi ou le motaallim (apprenti) qui en gnral nest pas pay,

mais reoit des pourboires.

Lapprenti peut devenir directement matre au moment o son matre len juge digne ou bien

passer par le stade de sani (ouvrier).

Ce fut le dbut de la gestion du personnel qui consiste en la slection et le perfectionnement

du personnel.

A part la corporation dartisans qui groupe les mtiers manuels et dont le rle est de contrler

le nombre dartisans et de mtiers, il est apparu les corporations de marchands qui sont une

sorte de distributeurs locaux dont le rle consiste garantir une qualit minimale de produits

et protger les membres de la profession.

Les marchands fournissaient la maison du travailleur le matriel brut et payaient comptant le

produit fini. Cet arrangement est connu sous le nom de systme de putting out .


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En rsum, cette poque (avant 1750) tait caractrise par la structuration des nations partir

dune division sociale du travail entranant lexistence de trois grands ensembles :

Les propritaires terriens (le systme agricole tait organis selon le systme fodal qui distinguait les seigneurs des serfs).

Les hommes possdant un mtier ( tisserands, forgerons,). Les marchands. Les marchands ont constitu aprs la premire race des patrons car ils ont su saisir

certaines opportunits cres par le contexte prindustriel.

Certains facteurs taient lorigine de la rvolution industrielle :

Il sagit en premier lieu de la rvolution agricole qui eut lieu entre le 17me et le 18me sicle. Celle- ci a entran un surplus de revenus dans lconomie ce qui a entran une

hausse de la consommation de textiles et par consquent ceci a entran la hausse de la

production de tissu, de drap et de toile.

Lexistence de lois sur lenclosure (la clture des champs pour llevage des moutons plus grande chelle) et lamnagement des terres en parcelles plus grandes (le

remembrement), a oblig les serfs et petits paysans tablis sur les terres des seigneurs

quitter les zones rurales en direction des villes, perdant dun seul coup emploi et terre.

Suite cette situation la main duvre excdentaire a trouv un dbouch dans le secteur du

tissage qui tait le seul en expansion.

Il sensuivit plusieurs consquences de cet excdent de main duvre affluant dans le travail

de tissage :

baisse dramatique des revenus des tisserands dj tablis. ruine de nombreux tisserands. initiative de certains marchands runir dans un mme lieu, lui appartenant, des

tisserands, des mtiers tisser et des matires premires : cest lapparition de la

manufacture.


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Ces marchands entrepreneurs reprsentent les anctres les plus directs des managers

daujourdhui ; ces gens l se sont suffisamment enrichis pour faire travailler plusieurs

personnes la fois ; ce sont les drapiers et revendeurs de textiles qui vont constituer les

premiers patrons.

Plus tard, les tches dorganisation, de discipline et de surveillance furent dlgues dautres

quon dnommait contrematre, rgisseur ou chef du personnel.

I.2. Epoque de rvolution industrielle

I.2.1. DU XVIII EME SIECLE (1700) AU XIX EME SIECLE (1800).

Passage du systme domestique au systme dusine.

Le systme domestique consiste ce que le travail tait assur dans les maisons des

travailleurs en milieu rural.

Un marchand indpendant payait le matre artisan la pice, et ce dernier, son tour, payait

les travailleurs qui produisaient chacun dans sa maison.

Apparition de certains vnements tel que la croissance des villes, lapplication grandissante

du principe de spcialisation, lemploi intensif de limprimerie, et les dbuts de la rvolution

industrielle.

Le systme de corporations disparut avec les changements apports par la Rvolution

industrielle. Parmi les changements les plus importants, on peut compter lexpansion

graduelle des marchs due aux amliorations des communications par terre et par eau, la plus

grande utilisation de la machinerie en place et la demande de plus en plus forte pour de plus

gros capitaux et de plus en plus de machineries pour dbuter une usine.

Les deux innovations les plus importantes de cette priode de la rvolution industrielle en

Angleterre sont :

Lapparition de la machine vapeur en 1764. Les changements apports lorganisation de la production.


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Durant cette priode, lAngleterre change compltement dune socit rurale quelle tait

une socit industrielle et commerciale.


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Avec la rvolution industrielle, la machine ne pouvant pas tre utilise la maison, lhomme

dut aller vers la machine, soit lusine.

En outre, les propritaires dusines offraient des gages plus levs que ceux qui pouvaient tre

gagns dans le systme domestique, principalement cause de la rapidit des machines et de

lefficience atteinte due la division du travail.

En 1776, Adam Smith nous offre une description de la division du travail dans une

manufacture dpingles.

Cet conomiste et philosophe anglais a prn les vertus de la division technique du travail

dont les consquences ont, depuis, influenc les principes du management. Il a propos de

subdiviser une tche ou un mtier en autant de sous tches lmentaires pour lesquelles il

fallait spcialiser les employs.

Les rsultats de cette division du travail sont selon Smith :

Lacclration de la production et le gain du temps ; Laugmentation des habilets ; Lamlioration de la capacit innover.

Changements dans la gestion du personnel

Rglements de travail rigoureux et applicables tous les travailleurs. La plupart des employs doivent travailler de nombreuses heures des salaires trs bas et

dans des conditions difficiles de tempratures, de poussires et de bruit.

La gestion du personnel passa des mains de lartisan individuel la corporation, aux mains des propritaires de petites et de grosses usines.

Les journaliers trouvaient difficile de russir un jour possder leur propre usine cause des capitaux importants que cela supposait : une grande distance sinstaure entre les

employeurs et les employs.

Les journaliers sentent le besoin dassociation pour traiter avec les employeurs et pour ragir certains abus de la rvolution industrielle : on assiste de plus en plus des

regroupements de travailleurs et des premires ngociations.

Partout o se trouve ralise la sparation entre le travail et la proprit des instruments de production, se retrouvent des organisations ouvrires.


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Ds 1799 une loi en Angleterre avait interdit, sous des peines svres, toute coalition et association ouvrire.

I.2.2. DU XIX EME SIECLE (1800) AU XX EME SIECLE (1916) : LES

DEVELOPPEMENTS DE LAVANT- GUERRE.

En 1878, Taylor avait dvelopp ce quil appelait les quatre grands principes de la direction :

Le dveloppement dune vraie science dadministration. La slection scientifique des travailleurs. Lducation et le dveloppement scientifique du travail. La coopration amicale entre la Direction et les employs. Cest une phase caractrise par la recherche optimale de la productivit du travail, par la

ngligence quasi- totale des aspirations et de la scurit des travailleurs. Cela correspondait

une priode o dominait un systme de valeurs fond sur le culte du progrs conomique et de

labondance. Le commandement se caractrisait par lautoritarisme voire le militarisme.

Ce systme sest avr possible grce la parcellisation des tches, le peu de qualification

exige, labondance de la main duvre et la faiblesse des syndicats et associations

professionnelles.

Quoique le regroupement de toutes les activits concernant le personnel avait commenc au

moins dans les annes 1880, lanne 1912 est gnralement reconnue comme la date

approximative de lmergence des services du personnel distincts des autres services.

En 1912, on pouvait compter au moins une douzaine de compagnies qui avaient une fonction

personnel distincte. Il y avait fondamentalement les mmes activits de gestion savoir :

Le recrutement Le bien- tre

La slection

Le dveloppement

Les relations de travail


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Dans les grandes agglomrations industrielles, la carence des collectivits publiques oblige les

employeurs prendre en charge tous les besoins dune main duvre nombreuse quils font

venir de loin et de ltranger et qui se proltarise dans linscurit du lendemain et la prcarit

des conditions de vie (logement, le domaine culturel, les coles prives, les socits de sports,

de musique, de thtre, de ftes annuelles, de boulangerie, de pharmacie, de denres

alimentaires de premire ncessit).

Les employs commencent trouver touffant dtre la fois lemploy dun patron, son

client dans les magasins, son locataire dans les cits, son assujetti la mairie, son oblig dans

les uvres sociales.

La dception de ces patrons est donc dautant plus grande lorsque les syndicats se mettent en

place dans les toutes dernires annes du 19me sicle et russissent organiser des grves,

aussi violentes (1899).

La dure du travail est norme, compare celle daujourdhui 10 heures (mineurs) 12

heures par jour, six jours par semaine, 52 semaines par an. Il sagit aussi de travaux pnibles,

fatigants et salissants.

Lhoraire journalier est rduit de 12 heures 10 heures.

I.2.3. DE 1916 A 1945 : LES DEVELOPPEMENTS DURANT LES DEUX

GUERRES.

En 1880, il existe un embryon de Service du Personnel tenu par un militaire.

Vers 1916, les banques et les entreprises industrielles gros effectifs commencent crer des

services de personnel.

En 1916, Henri Fayol discerne dans son ouvrage Administration Gnrale et Industrielle

six grandes fonctions dans lentreprise sans mentionner la fonction Personnel :

Administrative (prvoir, organiser, coordonner, commander, contrler).

Technique

Commerciale

Financire

Comptable

De scurit


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Les missions de la fonction scurit sont ainsi prcises par Fayol protger les biens et

les personnes contre le vol, lincendie, linondation, carter les grves, les attentats et tous les

obstacles dordre social qui peuvent compromettre la marche et mme la vie de lentreprise

Cest toute mesure qui donne lentreprise la scurit au personnel, la tranquillit desprit

dont il a besoin. .

Avant mme 1916, il existait dj dans les compagnies amricaines des responsables du

personnel qui portaient le titre de secrtaire social ou de secrtaire de bien- tre .

Ces secrtaires avaient principalement comme fonction daider les employs rgler leurs

problmes de logement, de soins mdicaux, de loisir et dargent.

En 1904, une firme de Boston nommait le premier secrtaire social tandis quen Juillet de

la mme anne, la revue Outlook publiait un article intitul The Social Secretary : a new

Profession .

En 1916, lhomme qui a le plus rflchi au management des entreprises ne dcrit, sous le nom

de fonction de scurit, quun embryon de fonction Personnel, et en termes plutt ngatifs :

viter les grves et les obstacles dordre social.

Cest le patron qui nomme et rvoque, soit directement, soit indirectement. Il dtermine leurs

attributions. Il fixe leurs traitements, salaires et gratifications.

La fonction Personnel est parfois exerce par un mandataire qui est :

Soit le Directeur de lusine, assist dun comptable pour la paie.

Soit un secrtaire gnral ayant en charge ladministration gnrale et le personnel (pas de

service personnel).

Durant les annes 1920, plusieurs compagnies crrent des services du personnel, des firmes

de consultants commencrent apparatre, des recherches en personnel furent entreprises.

La gestion du personnel se rduisit surtout lembauche.

Les dirigeants occups dautres tches beaucoup plus absorbantes en vinrent dlguer avec

empressement dautres responsables le soin de slectionner des candidats qualifis. Les

services du personnel se virent donc confier la mission de recruter, de trier et de retenir les

candidats les plus capables ainsi que la mise en place de fichiers, lapplication des rglements

de lorganisation et de la lgislation sur lemploi.

Les lments prpondrants de lcole classique taient la rationalit technique et conomique

o lhomme tait considr comme une machine complexe dont il faut connatre les rouages


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et dont la motivation ntait que montaire. Laspect de lengagement psychologique tait

totalement ignor.

Le profil de lhomme du personnel

Lhomme du personnel tait soit un ancien militaire, soit un ancien contrematre, cest un

chien de garde, un homme poigne, cest lui quon va confier la tche de maintenir la

discipline. Il est svre, autoritaire, reprsentant de lordre patron, il ne communique gure

avec le personnel ni ne discute do absence de dialogue.

Dpourvus dautorit propre, les services du personnel dbutants doivent leurs checs soit au

manque dappui de la part de la direction soit labsence de directives, douvrages de

rfrence et de cours de formation.

Lhomme de personnel va se cantonner dans son chien de garde.

Les tches du responsable se limitait aux oprations dembauche, de licenciement, de calcul

de la paie. Lobjectif tant de faire rgner lordre dans les ateliers, les dirigeants recrutaient

les responsables du personnel parmi des militaires ou des agents de police en retraite

considrs alors comme des hommes poigne.

Lvolution de lenvironnement juridique qui entoure le monde du travail a valu aux

responsables du personnel un profil supplmentaire de juriste connaisseur du droit du travail

et des lois sociales.

Cette tape durant le dbut du 20me sicle a inculqu la fonction de gestion du personnel

un de ses champs daction ( par rapport lensemble de son activit actuelle) qui est

ladministration du personnel.


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Ladministration du personnel rside dans les tches denregistrement de donnes

individuelles et collectives, de calcul des rmunrations dans le respect des statuts et de calcul

de charges sociales conformment la lgislation.

Les dcisions prises par lhomme du personnel sont donc gnralement oprationnelles

quotidiennes de tous les jours.

II. ETAPE DE GESTION DU PERSONNEL ( COURANT DE LECOLE DES RELATIONS HUMAINES )

La grande crise de 1929 viendra branler le fonctionnement de la rationalit classique o tout

est suppos prvisible, contrlable et planifiable selon une voie et une seule rationnellement et

scientifiquement dtermine.

En 1930, lavnement de lcole des relations humaines ou encore la recherche de variables

motivationnelles dessence psychosociologique (amlioration des conditions de travail pour

augmenter le rendement.

Parmi les fondateurs du mouvement des relations humaines on peut citer Elton Mayo ( 1880

1949 )

Cet australien migr aux USA a essay de dcrire les relations entre la productivit et le

moral des employs, les rapports personnels lintrieur et entre les groupes, les manires de

diriger font encore aujourdhui lobjet dtudes psychosociologiques dans le monde.

on peut citer aussi les expriences les plus clbres de Kurt Lewin ( 1890 - 1947 ) qui portent

sur lautorit et linfluence sociale. Laction se fait par le groupe de travail : la productivit

tait fonction de lesprit dquipe qui anime un groupe de travailleurs et leur degr de

coopration.

Lcole des relations humaines a servi de dvelopper lesprit dinitiative et dautonomie.

Cette cole a pour mrite de dvelopper le pouvoir de type dmocratique (le leaderschip, la

participation des travailleurs).

Durant la deuxime guerre mondiale, on voit apparatre surtout des problmes de slection, de

perfectionnement et de leadership.


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Ces nouvelles approches ne peuvent laisser neutre la fonction du personnel dans

lorganisation. Lentreprise qui commence connatre une volution au niveau de sa taille, de

llargissement des comptences et un besoin vers des expertises et spcialisations diffrentes

(finance, marketing, juridique, production, approvisionnement, commerciale), voit de plus

en plus affluer une nouvelle ligne de travailleurs qui sont les cadres ( ou appel les cols

blancs par opposition aux ouvriers appels les cols bleus )

Les approches de lcole des relations humaines offrent alors de nouveaux concepts

exploitables pour la gestion des cadres devenant alors exigeants quant leur rle dans

lentreprise et soucieux de leur avenir.

Ce courant offre une nouvelle vision du travailleur considr alors dans un contexte

psychologique plutt que dans un contexte exclusivement technique. LHomme nest plus une

main mais un cur.

Les tches du responsable du personnel devient plus largie, puisquil doit grer les

conditions de travail et essayer de les amliorer, grer la scurit au travail afin de minimiser

les risques daccidents, grer et prvenir les conflits et revendications. Il a aussi pour tches

de mettre en place une gestion prvisionnelle des salaires, des emplois, de la formation, de la

carrire , compte tenu des besoins exprims par les diffrentes activits de lentreprise en

matire demplois et du niveau de comptences exig pour le travail.

Il doit, en quelques sortes sassurer de lexistence de facteurs dhygine tels que proposs par

Herzberg en mettant en place un environnement de travail scurisant et sduisant ( bonnes

conditions de travail, politiques salariales allchantes) afin dviter des situations et des

sentiments dinsatisfaction.

Le profil de lhomme du personnel

Face ces changements dans les penses, le responsable du personnel tend devenir plus

psychologue, les entreprises ont commenc vouloir recruter un homme de communication et

de dialogue.


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Les dcisions prises par lhomme du personnel commencent devenir des dcisions

administratives, il commence faire des prvisions, planifier mais court et moyen terme.

III. ETAPE DE DEVELOPPEMENT DU PERSONNEL (COURANT NEO- CLASSIQUE)

III.1. DE 1946 A 1960: LES DEVELOPPEMENTS DAPRES- GUERRE.

Pour les 20 ans qui ont suivi la Seconde Guerre Mondiale, la gestion du personnel a connut

plus une volution quune rvolution.

Des cours en gestion furent offerts au niveau universitaire.

Depuis les tudes dHawthorne, le rle du superviseur tait mis en vidence. Son rle devait

en tre un de relations humaines. Les superviseurs navaient pas reu dailleurs une formation

uniquement dans les mcaniques de production, mais galement en relations humaines.

On sest aperut durant cette poque que lefficacit du groupe de travail dpendait aussi bien

du groupe lui- mme que du superviseur et galement des influences externes au groupe.

Il y a eu aussi des tudes sur la participation des groupes de travail et le leadership ncessaire

sa promotion. Les employs ont commenc participer la prise de dcision qui indiquait

trs souvent le cours de laction suivre.

Lapplication du concept de participation du groupe de travail la prise de dcision a reut

peu dacceptation de la part des administrateurs, parce quelle devenait incompatible avec les

principes fortement autoritaires des organisations.

Les programmes de relations humaines offerts aux superviseurs nont pu avoir que trs peu

deffets parce que les administrateurs des niveaux suprieurs ne pratiquaient pas les mmes

relations humaines avec leurs subordonns que celles quils voulaient voir pratiquer par leurs

superviseurs.

Les annes 1950 sont reconnues comme une priode dvaluation de toute la gestion du

personnel

Les annes 1960 ont provoqu une rvision de la part de la haute administration de

limportance de la dimension personnel .


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III.2. DE 1961 A 1980.

Durant cette poque la sociologie, la psychologie industrielle, sociale et organisationnelle,

lanthropologie, lconomique et bien dautres sont parmi les disciplines les plus importantes

qui ont contribu par leur recherche la naissance dite du comportement.

Les recherches accomplies dans ces disciplines sont devenues pertinentes la gestion du

personnel.

Les annes 60 ont provoqu une rvision de la part de la haute administration de limportance

de la dimension personnel .

La gestion des ressources humaines a connu au cours des annes 1970 une re de

professionnalisation.

Les annes 1970 ont vu apparatre la gestion participative par objectifs, les horaires variables,

lintervention de plus en plus grande des gouvernements, des systmes socio- techniques de

restructuration de travail.

En effet, vers 1970, P. Drucker constata que beaucoup de principes dcoulant des coles

prcdentes devenaient insuffisants pour un management efficace : la spcialisation a ses

limites, quelle ne convenait pas tous les systmes et quil nest plus possible de diriger

comme avant : il est plus facile maintenant pour se faire obir, de montrer plutt que de

commander. De nouveaux besoins sont galement apparus : besoin dinnovation et de

changement social, ncessit dorganiser efficacement le travail intellectuel devenu

prpondrant, besoin de considrer les responsabilits sociales ( qualit de vie, dveloppement

conomique).

Les services du personnel manifestent de plus en plus une vitalit et un quilibre fait

dexprience, de formation et de comptence parce quanims par des universitaires.

Alors que les gestionnaires du personnel, au cours des priodes prcdentes, avaient des

proccupations oprationnelles, ceux des annes 1980 auront des proccupations stratgiques.


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Partant de la mission de lorganisation, il revient au management den fixer des objectifs, la

gestion par objectifs est un des thmes favoris de lcole no-classique et Drucker a

longuement crit sur cette question. Ainsi pour lui :

Les objectifs doivent dabord tre calculs, ils reprsentent la stratgie fondamentale de

lentreprise ;

Ils doivent tre oprationnels (faisables) et motivants ; Ils doivent permettre la concentration des ressources et des efforts ; Ils doivent tre tablis dans les secteurs cls : le marketing, linnovation, lorganisation

humaine, les ressources financires, les quipements, la productivit, la responsabilit

sociale et le profit ncessaire pour couvrir les risques ;

Ils doivent, enfin, permettre la rpartition du travail, ce sont les vrais dterminants de la structure de lentreprise.

La gestion par objectifs revient ce que le manager :

1. fixe les objectifs

2. analyse le travail en une structure correspondante une hirarchie des objectifs et non

plus une hirarchie du pouvoir

3. motive et communique

4. mesure par les normes

5. forme les individus.

Octave Gelinier a soulign la ncessit des objectifs partout dans lentreprise car ce sont

les objectifs qui permettent :

la dlgation relle de lautorit la dfinition relle des responsabilits lintgration des services la dfinition de la structure la supervision hirarchique la motivation.


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Les objectifs sont normalement complts par des programmes qui sont des plans dtaills de

toutes les actions faire pour atteindre les objectifs. Un programme prvoit une

dcomposition en phases avec des sous-objectifs et une dcomposition en oprations de

chaque phase.

La fonction personnel senrichit davantage par lapport de lcole no-classique car il lui faut

maintenant, outre oprer un compromis entre les approches classiques et des relations

humaines, quelle se dote dune nouvelle vision tourne vers la stratgie et la fixation des

objectifs.

Le potentiel humain devenant une variable stratgique et non plus une contrainte grer, le

responsable des ressources humaines srige en vritable manager : il doit tablir des objectifs

en ressources humaines selon la stratgie globale de lentreprise , il doit se choisir les moyens,

se fixer des programmes et dfinir des budgets. Il doit planifier, coordonner et contrler les

actions de formation, de recrutement, de gestion des emplois

Il se trouve ainsi , plus impliqu dans les dcisions stratgiques, incitateur des rformes,

coordinateur, animateur de groupes de travail.

Profil de lhomme du personnel

Durant cette poque, lhomme du personnel se doit tout dabord davoir des connaissances de gnraliste : cest dire ayant des connaissances thoriques dans tous les domaines. Il est polyvalent.

Ensuite, il devient rattach la Direction Gnrale et participe llaboration de la stratgie

globale de la firme en ayant son mot dire au niveau de la stratgie sociale de la firme. Do

lvation de son statut.

Les dcisions prises par cet homme du personnel sont devenues stratgiques, cest dire quil

participe par le biais des dcisions sociales llaboration de la stratgie globale de

lentreprise.

CCHHAAPPIITTRREE 22 LLAANNAALLYYSSEE DDEESS TTAACCHHEESS EETT DDEEFFIINNIITTIIOONN DDEESS PPOOSSTTEESS


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OBJECTIFS DU CHAPITRE : A la fin du chapitre, ltudiant est capable de : - Dfinir et citer limportance de lanalyse des emplois . - Citer les termes utiliss en analyse des emplois - Prsenter le processus de collecte de linformation et son analyse - Dcrire les lments constitutifs dune fiche de poste

Plan du chapitre : I- Dfinition, place et importance de lanalyse des emplois II- Terminologie et utilit de lanalyse des emplois

II-1- Terminologie de lanalyse des emplois et des postes II-2- Utilit de lanalyse des emplois et des postes

III- La technique dlaboration III-1- Informations devant ressortir dune description des postes III-2- Mthodes de description des postes : relev des informations

III-2-1- Les techniques de collecte des informations III-2-2- Le contenu de la fiche de poste

III-3- La spcification et exigences du poste IV- Prsentation dune fiche de poste


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Lanalyse des emplois est relie aux tudes de temps et mouvements du salari dans son travail. De nos jours, elle se divise en deux catgories : Lanalyse des emplois pour obtenir de linformation pour les activits de gestion de Personnel. Ltude de temps et mouvements et leurs mthodes danalyse On sintressera dans ce chapitre lanalyse des emplois en tant quinstrument permettant de collecter des informations pour les utiliser et les exploiter dans la GRH.

I- DEFINITION, PLACE ET IMPORTANCE DE LANALYSE DES EMPLOIS : La dfinition la plus connue de cette notion est celle ci :

Cest un processus qui permet de constater, par lobservation et par ltude, et de rapporter linformation pertinente qui concerne la nature dun poste spcifique. Cest la description des tches que contient le poste et des habilits, connaissances, capacits, responsabilits requises par le travailleur pour bien excuter son travail ainsi que ce qui diffrencie ce poste de tous les autres Lanalyse des emplois se prsente comme tant la fois un processus permettant de tracer le profil dun emploi avec toutes ses composantes cd la description de lemploi et ses exigences et une mthode qui permet de recueillir et analyser tous les faits relis cet emploi. Lanalyse des emplois est un processus danalyse, de description des tches et de qualifications. Elle conduit lvaluation en passant par la description des emplois. Cest la phase prparatoire lvaluation et lune des phases importantes conduisant aux chelles de salaires. Lanalyse des emplois est une phase extrmement importante dans lvaluation dun plan des emplois car elle implique que le processus de cueillette et danalyse des informations a t ralis. Des donnes exactes sur les emplois, combines dautres renseignements (organigrammes, tudes de march ...) fournissent la seule base pour un plan correct et fiable.

II- TERMINOLOGIE ET UTILITE DE LANALYSE DES EMPLOIS : II-1- Terminologie de lanalyse des postes : Les principaux termes utiliss sont : Geste : toute action observable accomplie par un salari pour excuter une opration ( ex : manipulation

dun ordinateur par une secrtaire pour crire une lettre ) Opration ou activit : toutes les composantes dune tche, la fois physiques et mentales qui ncessitent

des connaissances et des habilits. ( ex : taper des factures pour des clients dbiteurs ). Tche : partie dune fonction de travail, dun emploi ou dun poste qui ncessite un effort physique ou

mental pour atteindre un objectif ( ex : pour une secrtaire ; crire des lettres, classer des dossiers, rpondre au tel ....).

Poste : ensemble de tches et de responsabilits . Il exige des connaissances thoriques et pratiques et des habilits. Ex : poste de secrtaire ;

Emploi : Ensemble de tches, de responsabilits qui regroupent un ensemble de postes ayant des caractristiques semblables. (ex : personnel de bureau ).

Fonction : ce qui doit tre fait pour sacquitter des obligations dun poste.


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Poste 1

Tche 1

Opration 1

Geste 1 Geste2 Geste 3 ...

Opration 2 ....

Tche 2 ...

Poste2 Poste 3

Emploi

II-2- Utilit de lanalyse des postes : Les analyses demploi servent plusieurs usages dans lentreprise : Les planifications des Ressources Humaines: En analysant les diffrents emplois, les dirigeants peuvent connatre les qualifications rechercher chez les candidats au travail et savoir les critres exiger au futur employ. L'valuation des emplois et des employs : Lanalyse des emplois aide lvaluation du personnel car lentreprise peut dfinir une ligne de partage entre les exigences pour lemploi et le rendement actuel des salaris au travail. Elle aide aussi lanalyse du rendement ou lvaluation au mrite. Pour lamlioration des relations de travail et des conditions de travail : Sil sagit dun mme document danalyse demploi utilis par les dirigeants, les salaris et les reprsentants syndicaux, les relations de travail seront meilleures. En effet, les salaris connaissent tous les lments de leur travail et lentreprise peut accrotre son efficacit car cette connaissance affecte positivement la qualit de vie au travail. En disposant de toutes les informations, lentreprise peut agir sur la sant et la scurit de travail et diminuer le nombre daccidents de travail. Pour la formation interne et externe : La connaissance des informations de toute lorganisation, peut permettre dtablir des plans de formation pour les salaris pour amliorer les rendements, dvelopper le potentiel de cration des salaris et suivre leurs plans de carrire.

III- LA TECHNIQUE DELABORATION DUNE FICHE DE POSTE : La technique dlaboration dune fiche de poste se dfinit comme tant un processus qui permet de constater, par lobservation et par ltude et de rapporter linformation pertinente qui concerne la nature dun poste spcifique Cest la description des tches que contient le poste et les habilets, connaissances, capacits et responsabilits requises par le travailleur pour bien excuter son travail ainsi que ce qui diffrencie ce poste de tous les autres.


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Le descriptif dun poste doit tre indpendant de son titulaire et de la faon dont celui ci exerce sa responsabilit. La description doit faire apparatre lensemble des lments qui permettront : - de situer le poste dans lorganigramme - dapprcier limpact sur lentreprise des fonctions quil recouvre - de dfinir le degr dautonomie et dinitiative de son titulaire - de dterminer le niveau de connaissances et dexpriences requises - dvaluer le poste par rapport aux autres postes.

III-1- Informations devant ressortir dune description de postes : Les lments ainsi cerns de par leur objectifs, concernent les rponses certaines questions : Quel est le contenu du poste pourvoir ou crer ? Quelles sont ses exigences ? Quel devrait tre le profil du candidat sur le plan : formation, exprience, aptitude, caractre ? Quelle position se trouve l poste dans lorganigramme ( position oprationnelle, fonctionnelle, position

hirarchique) Le poste doit-il tre considr comme un aboutissement de carrire ou comme un poste de prparation un

poste suprieur. Une autre relecture des informations devant ressortir de lanalyse du poste nous indique une mthodologie pour approcher la description comme suit : QUE FAIT LE TRAVAILLEUR ? Cette premire question a pour objet de mettre en relief les activits physiques et mentales requises pour le travail excuter, il sagit dinterroger le travailleur et/ou son suprieur immdiat afin dtre en mesure de dcrire ses tches. COMMENT LE FAIT-IL ? La deuxime question fournit une description des moyens physiques qui accompagnent le travail, comme les mthodes, les machines, les outils et matriauxElle dcrit aussi les cadences respecter et normes et procdures suivreElle rend compte galement des activits mentales et intellectuelles en jeu dans le travail tels que les calculs ou formules utiliser et la ncessit dexercer son jugement ou son esprit de dcision. POURQUOI LE FAIT-IL ? Cette troisime question touche les objectifs atteindre travers les activits requises pour le travail : pourquoi cette activit est-elle exerce ? Quel en est lobjet ? Elle permet aussi de voir les relations et liens qui attachent cette tche lensemble de lactivit en cause. QUIMPLIQUE LE TRAVAIL ? Cette quatrime question permet de dterminer les connaissances, les habilets et aptitudes spcifiques requises pour laccomplissement de tches prcises. Il sagit de traduire le degr de difficult des tches qui caractrisent les exigences du poste et les qualifications dont le dtenteur doit faire preuve. En ralit, le descriptif dun poste contient trois lments dinformations relatives au poste : sa description, sa classification et son valuation qui permettent lentreprise de : sassurer que la rpartition des responsabilits et des tches suivant les descriptifs des postes recouvre bien

lensemble des tches raliser sans mission et duplication. procder un classement des postes suivant des critres admis pouvoir dterminer par une approche objective et rationnelle la valeur moyenne de chaque poste et une

fourchette lintrieur de laquelle peut varier le salaire du titulaire pouvoir slectionner le futur titulaire du poste dont le profil ( connaissances et aptitudes ) semble le mieux

correspondre aux exigences et la valeur du poste.

III-2- Mthodes de description de poste : Relev des informations III-2-1- Les techniques de collecte des informations : Les techniques sont diverses et plusieurs solutions soffrent suivant les possibilits de lentreprise :

- soit faire intervenir le responsable de lorganisation - soit le chef hirarchique


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- soit de sadresser au titulaire du poste lui mme. Limportant est que la mise jour du poste et de ses limites ne soit pas seulement faite selon le dsir de son titulaire mais la demande et sous le contrle du chef hirarchique ou du responsable de lorganisation.

Le questionnaire : Portant sur les principaux aspects du travail

(activits, quipements...) et les conditions dans lesquelles il seffectue (bruit, temprature, poussire ....).Il est opportun de prsenter le questionnaire une fois rempli au suprieur immdiat pour quil puisse y ajouter ses commentaires et ses observations. Cet outil exige de lanalyste une prparation longue et minutieuse pour pouvoir apprcier dans une large mesure toutes les informations pertinentes recueillir.

Lentrevue : Il sagit dun contact verbal avec le travailleur et sparment avec son suprieur hirarchique. Pour les interroger sur tous les dtails au travail et sur les conditions qui lentourent. Cette technique est motivante et incite la collaboration beaucoup plus quun simple questionnaire.

Lobservation : Il sagit dobserver visuellement le travail

exactement comme il se prsente. Elle doit conduire dcrire toutes les phases du travail partir des tches excutes par le travailleur.

Le journal : cette technique permet denregistrer au jour le jour les tches principales excutes par le travailleur. Elle permet danalyser le travail la semaine ou au mois. Cest une mthode qui ressemble lobservation.

Lessai personnel : Cest le dtenteur de lemploi qui dcrit, dans un essai, les caractristiques de son travail. Il est en fait le meilleur tmoin de description dun poste.

La technique utiliser serait celle qui combinerait deux ou plusieurs techniques comme le questionnaire et lentrevue par exemple qui prsente une solution relativement privilgie pour une analyse srieuse des emplois. Il faut toujours une mthode mixte ( choix de plusieurs techniques ou lieu dune seule ).

III-2-2-Le contenu de la fiche de poste: Ce contenu repose sur : lidentification de lemploi : le nom de lorganisation, le titre de lemploi, le numro de lemploy, le

nom du service, de la division, de la section ... o sexerce set emploi. la description gnrale de lemploi : cest un rsum dans lequel on retrouve les principales tches du

poste. Il permet une vue densemble rapide de ce que lon attend du dtenteur ainsi que la raison dtre de son poste. Cest cette dfinition sommaire que lon utilise gnralement dans les journaux en vue de recruter des candidats.

les tches et oprations : description dtaille des tches effectuer incluant les tches principales et secondaires et mme occasionnelles prsentes par ordre dimportance et spcifiant le temps en pourcentage que lon consacrera chaque tche et opration.

rdaction de la description de lemplois : qui doit spcifier avec clart et en termes prcis ce que fait le travailleur, comment et pourquoi il le fait et ce qui implique le travail et en donnant un ordre et une succession des tches selon la nature des emplois.

III-3- La spcification et exigences du poste :


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Elle est le complment de la description des emplois, qui napporte pas toutes les informations ncessaires pour effectuer des affectations. Elle fait apparatre les exigences cd les aptitudes, les connaissances, la formation et les qualits ncessaires lexcution de lemploi. Tous ces renseignements forment la spcification de lemploi. Par exemple, pour un emploi de cadre, il importe de spcifier aprs avoir identifi les capacits requises en terme de capacits techniques, humaines et conceptuelles, dans quel pourcentage chacune doit tre possde. Les lments de la spcification les plus courants sont : linstruction, la formation acadmique les responsabilits lexprience, lentranement et les connaissances professionnelles les conditions de travail et risques professionnels la dextrit et la prcision


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IV- PRESENTATION DUNE FICHE DE POSTE

Contenu de la fiche de poste

CCHHAAPPIITTRREE 33 LLEE RREECCRRUUTTEEMMEENNTT DDUU PPEERRSSOONNNNEELL

OBJECTIFS DU CHAPITRE : Au terme de ce chapitre, ltudiant sera capable de : - Dfinir le recrutement ainsi que ses principales causes - Dfinir les diffrents types de recrutement

NOM DE LORGANISATION : . 1/ dsignation du poste :

titre de lemploi : . nom du service : .. nom de la division. : ..

2/ place dans lorganigramme :

[ dpend de ....

Liaisons hirarchiques [ a sous ses ordres . ....Cadres .....Techniciens .......Employs

Liaisons Fonctionnelles [ En rapport avec .... membres de comit Oui Non Lequel .... 3/ Description gnrale du poste : 4/ Description dtaille du poste :

.. 5/ Spcifications, exigences du poste et aptitudes individuelles ncessaires ..................................... .....................................


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- Identifier la dmarche entreprendre ainsi que les moyens de recrutement - Dcrire les phases de la slection - Identifier les cots de recrutement .

Plan du chapitre :

I- Demande de recrutement II- Le recrutement interne :

II-1-La dmarche entreprendre II-2-Les moyens de recrutement interne : la mutation

II-2-1-la promotion II-2-2-la rtrogradation

III- Le recrutement externe : III-1-Les causes du recrutement externe III-2-Les moyens du recrutement externe

IV- La procdure du recrutement : IV-1-La prospection des candidats IV-2-La slection des candidats

IV-2-1-Dpouillement des dossiers IV-2-2-Lentrevue de slection IV-2-3-Les tests de slection : Types de tests

Test daptitude Test psychomoteur Test de comptence Test de performance Test de personnalit.

V- Orientation et affectation des ressources humaines VI- Les cots de recrutement.


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Le recrutement est un processus trs frquent dans les entreprises qui cherchent le candidat parfait cd celui qui offre force de travail et adhsion . En effet, le recrutement est lensemble des oprations qui prcdent et prparent lembauche. Donc cette dernire est une tape qui couronne le processus de recrutement. Le recrutement intervient la suite de : La croissance et lvolution de lentreprise Dun dpart la retraite Dun dpart volontaire (dmission ) Un dcs Une maladie de longue dure Un cong de longue dure Ces postes provisoirement vacants seront occups par des candidats externes lentreprise ou internes par voie de promotion ou rtrogradation.

I- DEMANDE DE RECRUTEMENT :

La demande de recrutement provient essentiellement du responsable hirarchique directement concern suite un dpart, une mutation ou un besoin supplmentaire en main duvres. La demande de recrutement comporte une srie de renseignements tels que le niveau de qualification, la rmunration, la date et la dure du besoin . A travers un ensemble de questions, le service personnel se chargera dlaborer le diagnostic dopportunit de la demande de recrutement. Il va envisager alors toutes les solutions provisoires tels que le travail temporaire, le contrat dure dtermine, personnel mis la disposition dune autre entreprise.

Lanalyse de la demande comporte galement un approfondissement des dimensions du poste remplir tels que le niveau de connaissance, la formation, les expriences.( ce sont les spcifications du poste remplir ).

II- LE RECRUTEMENT INTERNE :

Les postes vacants sont gnralement proposs en priorit aux salaris de lentreprise surtout pour les postes de matrise et dencadrement. Dans le cadre de la politique de promotion interne, un quilibre entre recrutement externe et promotion interne est souvent ralis.

II-1- La dmarche entreprendre Le recrutement interne repose sur : Lexistence dun systme dinformation sur les postes remplir (affichage, note de service, journaux

dentreprise ). Lexploitation directe des fichiers existants cd choisir partir des informations disponibles et des critres

de slection, des agents susceptibles doccuper le poste. Slection des personnes qui remplissent les conditions.

II-2- Les moyens de recrutement interne : La mutation Toute opration de mutation doit passer obligatoirement par le service du personnel pour la vrifier. Une mutation est ncessaire dans certaines conditions telles que : le dcs, la retraite, la dmission ou un licenciement . Cette mutation se traduit gnralement par une promotion ou une rtrogradation.

II-2-1- La promotion : Lemploy est appel occuper un poste hirarchiquement suprieur celui quil occupe actuellement. Sa motivation sera plus importante et il cherchera se perfectionner davantage pour tre la hauteur de ses nouvelles responsabilits.


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II-2-2- La rtrogradation : Elle se prsente habituellement sous des formes qui ne plaisent pas aux salaris car elle reprsente pour eux un recul. La rtrogradation consiste attribuer un employ un poste moins intressant que son poste de dpart. La plus part des formes de la rtrogradation affectent le statut du salari et souvent mme son salaire. Les causes de le rtrogradation sont constitues par des circonstances de malchance telles que :

La situation organisationnelle ; suppression de poste ou une modernisation technique, Situation sociale ; telle que problme de groupe de travail entranant un dsintressement vis vis

du travail, Situation conomique ; tel que une crise qui pousse les entreprises supprimer certains emplois et

r affecter le personnel touch dans des postes infrieurs leur poste actuel Causes situationnelles telles que une maladie professionnelle ou accident de travail ,qui peuvent

rendre certains salaris incapables dexcuter leurs fonctions actuelles

III- LE RECRUTEMENT EXTERNE :

III-1- Les causes du recrutement externe : Le recours au recrutement externe se fait pour plusieurs motifs tels que : - pour comparer les candidats externes et internes afin damliorer la qualit du recrutement et disposer

dinformations sur les niveaux relatifs du march du travail . - pour enrichir le potentiel interne par les capacits externes . - car on ne trouve pas dans lentreprise le profil recherch .

III-2- Les moyens du recrutement externe :

Les diffrents moyens de prospection externe sont de plus en plus diversifis , on peut trouver : les candidatures spontanes , dont leur nombre reflte limage de marque de lentreprise les liens avec les coles et les universits les annonces tl ou radio les bureaux demploi o coexistent les offres et les demandes de travail. En Tunisie, cest le BNEC (Bureau

National dEmploi des Cadres) et lOffice des Emplois qui remplissent ce rle. les annonces dans la presse permettant de trouver trs vite les candidats qui remplissent les conditions

requises .

Lannonce reprsente le moyen le plus frquent, son efficacit repose sur la qualit du contenu , qui , sans tre trop descriptif doit comporter les points suivants : - la socit cd , le secteur , la taille , le lieu dexercice , lobjet , le nom est parfois secret - le poste : son intitul , sa nature , ses objectifs et lvolution possible - le profil recherch : la formation , lexprience , ge minimum - les avantages tels que la rmunration , la formation et autres avantages ladresse laquelle la demande doit tre envoye. La rdaction de lannonce est trs importante : - si elle est explicite , claire et simple dans la dfinition des fonctions proposes et des critres professionnels requis , elle aura plus de chance dtre lue et comprise par les candidats correspondant au poste . - si , au contraire , les termes sont vagues , le poste et son environnement sont mal prsents , on aura un trop grand nombre de candidats sans aucune qualification ou avec une qualification parfois , trs loigne de celle ncessaire . La rdaction de lannonce doit tre faite alors , avec soin , et doit tre la synthse de toutes les variables dfinies au cours de lanalyse du poste . IV- LA PROCEDURE DU RECRUTEMENT : Le recrutement proprement dit comporte plusieurs phases :

IV-1- La prospection des candidats :

Elle se fait par des affichages dans lentreprise ou par les petites annonces dans la presse , les candidats intresss adressent une demande demploi et leur CV ( bilan succinct de la vie du candidat o il rsume ses caractristiques personnelles : nom, prnom, date et lieu de naissance, situation familiale, formation acquise la


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fois scolaire et professionnelle et enfin son exprience professionnelle : anciennet, changement dentreprise, projets raliss, fonctions exerces.)

IV-2- La slection des candidats :

Elle se fait en plusieurs tapes : IV-2-1- Dpouillement des dossiers : Ceci consiste un traitement et une analyse , ltude des CV et des demandes demploi , permettant de faire une premire slection . On arrive la fin de voir si la formation ou lexprience sont insuffisantes pour le poste ; si la demande demploi est mal rdige ou comporte des fautes dorthographe , si le salaire demand est trop lev , si lge du candidat ne convient pas etc Le rsultat : 50 70 % des candidats sont limins ce stade. On adresse aux candidats limins une lettre de refus et aux candidats non limins une convocation. IV-2-2- Lentrevue de slection Les candidats retenus sont convoqus une entrevue de type conversation avec le suprieur hirarchique pour discuter plusieurs points tels que : Pourquoi souhaitez-vous travailler avec nous ?, Quels types de travaux prfrez-vous ?, Pourquoi voulez-vous changer dentreprise ?, Connaissez-vous le PDG de lentreprise ? etc . Lentrevue est une des mthodes les plus courantes, bien quelle soit controverse en raison de la subjectivit de lvaluation, elle permet, nanmoins aux gestionnaires des ressources humaines de se faire une impression gnrale sur les candidats, de mettre en valeur le poste et lorganisation, et de rpondre aux questions des candidats. On peut trouver plusieurs types dentrevues : lentrevue en profondeur : linterviewer dispose dun plan gnral des sujets quil doit aborder sacquittant

de cette tche selon une approche non structure, la qualit de cette entrevue dpend de la comptence de linterviewer.

Lentrevue dirige ou structure : elle se prsente sous forme de questionnaire oral qui permet de garder une certaine constance dun candidat un autre.

Lentrevue en comit : implique la participation de plusieurs personnes dans lentretien face au candidat. Lentrevue en situation de stress : est envisage quand le poste exige une capacit de demeurer calme et de

travailler sous pression. Au cours de lentrevue, linterviewer peut intentionnellement ennuyer, embarrasser ou frustrer le candidat dans le but de connatre ses ractions.

Lentrevue descriptive de comportement : repose sur le postulat selon lequel le comportement pass du candidat constitue le meilleur prdicteur de son comportement et rendement futur. Voici des exemples de questions que comporte souvent ce genre dentrevue :

- Expliquez les dernires circonstances dans lesquelles vous avez eu convaincre vos suprieurs de la justesse de lune de vos ides originales et des arguments dont vous avez uss.

- Relatez une occasion que vous avez eue daider un employ comprendre une situation complexe IV-2-3- Les tests de slection : Ils constituent une tape importante du processus de slection visant recueillir, transmettre et valuer linformation portant sur les aptitudes, les expriences et les motivations du candidat. Les types de test les plus courants mesurent les aptitudes cognitives, mcaniques et psychomotrices, la personnalit, les intrts et les prfrences des candidats et leur intgrit. Les diffrents Types de tests : Tests daptitude : value le rendement potentiel des individus, il sert mesurer les

aptitudes intellectuelles et surtout lintelligence de lindividu. Test psychomoteur : value une gamme daptitudes physiques et mentales, tels que

dessiner, pointer, copier, organiser en blocCe test est un prdicteur efficace du succs des oprateurs de machines coudre industrielles, les tudiants en mdecine dentaire et dautres professions requrant des habilets de manipulations.


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Test de comptence individuelle : mesure la capacit des individus prendre les bonnes dcisions au moment quils jugent opportun et fournir leffort ncessaire pour russir.

Test de comptence interpersonnelle : vise mesurer lintelligence sociale. Il inclue les aspects de lintelligence se rapportant linformation sociale et linformation non verbale qui entrent en jeu dans les interactions humaines.

Test de performance : vise prdire le rendement dun individu en fonction de ses connaissances, il se rsume presque un chantillon de travail accomplir.

Test de personnalit : vise mesurer les prfrences de la personnalit de lindividu en se concentrant sur ses traits caractristiques et ses intrts vis vis de la fonction quil va accomplir.

La dcision finale est prise en gnral, par le responsable hirarchique et elle sera communique au bureau de recrutement. Les candidats limins sont immdiatement informs par lettre, les formalits dembauche sont engages pour les candidats choisis.

V- ORIENTATION ET AFFECTATION DES RESSOURCES HUMAINES : Lorientation est lactivit de GRH qui consiste prsenter au nouvel employ lorganisation, les tches qui lui sont confies et les personnes avec lesquelles il aura travailler. Lorientation fait habituellement partie intgrante du processus daffectation de lemploy et se rattache galement au processus de socialisation. Ce processus procure lemploy des informations sur les normes et la culture propres lorganisation, ce qui aidera lemploy fonctionner efficacement. Lorientation et la socialisation ont pour buts principaux : la rduction des cots dintgration : car une initiation adquate de lemploy peut contribuer rduire la

priode dinitiation durant laquelle la nouvelle recrue est relativement inefficace. la diminution du stress et de lanxit de lemploy face son nouvel environnement quil ne connat pas

encore. La rduction du roulement de main duvre : si lemploy juge quil est inefficace ou indsir, il pourra

rpondre un sentiment ngatif en cherchant un nouvel emploi ailleurs. Une affectation russie de lemploy dpend des caractristiques de lemploi initial, de la nature des premires expriences ce poste et le style du premier superviseur. Une affectation des tches qui est intressante sans tre crasante implique que lorganisation attache une haute valeur lemploy et croit sa capacit de russir. Lexprience quacquiert un nouvel employ contribue son apprentissage des valeurs, des normes, des attitudes et des comportements appropris au contexte de lentreprise. Des expriences russies lors de cette priode ont pour effet de cultiver la confiance en soi et le dsir de relever de nouveaux dfis. La cl du succs individuel dpend aussi du style du superviseur direct. Lemploy prouvera un sentiment positif sil ne reoit pas de sanctions pour ses premires erreurs, sil reoit une rtroaction claire sur son travail et sil peut obtenir des conseils efficaces en cas dchec. VI - LES COUTS DE RECRUTEMENT : Au cours du processus de recrutement , des cots directs et indirects sont engags. Ces cots prennent compte : Des cots correspondant au temps pass par les divers acteurs tels que :

les services oprationnels ( les futurs suprieurs hirarchiques des personnes engager ), dautres hirarchiques intresss et des futurs subordonns.

le service personnel ( les recruteurs, les chefs des services, les psychologues ), les services administratifs, les services mdicaux et les spcialistes de qualification de travail , de promotion , de rmunration et de gestion prvisionnelle .

les autres services fonctionnels tels que le contrle de gestion pour la fixation du budget, les services comptables, les services informatiques , les services financiers , etc. .


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Des cots correspondants des frais directs facturs tels que : les frais dannonces, les frais de voyage des recruteurs, location de bureau pour la rception des candidats, etc .

Des cots correspondant des frais de fonctionnement tels que :

les frais de mdecine de travail, matriel de test et examen

Le cot de recrutement va tre complt par le cot dintgration, de formation et dadaptation dans le milieu professionnel.

CCHHAAPPIITTRREE 44 LLAA RREEMMUUNNEERRAATTIIOONN

OBJECTIFS DU CHAPITRE : Au terme de ce chapitre , ltudiant devra tre capable de : - Dfinir le concept de rmunration - Citer les diffrents systmes de salaire - Identifier les lments constitutifs du salaire - Expliquer la relation entre salaire et satisfaction.

Plan du chapitre : Introduction

les diffrents systmes de salaires I-1 Salaire au temps I-2 Salaire au rendement

I-2-1 les avantages de la rmunration au rendement I-2-2 les inconvnients de la rmunration au rendement

Les lments constitutifs du salaire : II-1 le salaire de base


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II-2 le salaire li au statut II-3 les complments de salaire

II-3-1 les indemnits II-3-2 les primes II-3-3 les charges sociales

II-3-4 les heures supplmentaires II-3-5 les possibilits dactionnariat

Signification des termes Salaire et satisfaction Les avantages sociaux

V-1 dfinition V-2 raison dtre V-3 distinction entre rgime publics et rgimes privs V-4 les principaux rgimes des avantages sociaux.


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Introduction : La rmunration est lun des lments les plus importants de la relation de travail : elle est la contre partie montaire du service rendu.

Pour une personne, lensemble des rentres dargent qui proviennent de diffrentes sources constitue ses revenus. Le salari peroit sa rmunration comme un lment, qui rpond ses dsirs et besoins et qui lamne percevoir sa propre valeur ( facteur psychologique), dterminer son rle et son statut dans lentreprise . Les syndicats font de plus en plus de la rmunration un thme privilgi de revendication que les dirigeants la dsigne comme lun des mcanismes dterminant de lquilibre conomique de leur Entreprise. Pour lentreprise, la rmunration devrait minimiser ses effets sur le cot de production et maximiser son impact sur le comportement des salaris.

I - LES DIFFERENTS SYSTEMES DE SALAIRES : Il existe plusieurs systmes de salaire : I-1- Salaire au temps : Cest un salaire proportionnel au temps pass. Lunit est gnralement lheure. Ce systme de salaire na aucun lien avec le rendement et louvrier na aucun intrt accrotre sa production, mais au contraire ralentir son travail. Le seul avantage de ce systme est que les calculs sont simples et compris par le salari. I-2- Salaires au rendement : on peut trouver

* le salaire aux pices : calcul proportionnellement aux quantits produites. Lavantage de ce systme est quil est trs li au rendement, mais il exige des tudes prcises pour valuer les quantits standards ralisables par louvrier dhabilit moyenne. Par ailleurs, le prix unitaire devra tenir compte dun salaire minimum cd les efforts du salari ne doivent pas tre sous rmunrs. * le salaire primes fond sur une conomie de temps : le salari reoit un salaire de base gal au salaire unitaire multipli par le temps pass . salaire de base = salaire unitaire x temps pass Mais en cas dconomie de temps, il peroit une prime . Cette conomie de temps se calcule par la diffrence du temps prvu et du temps effectif.

* le salaire au mrite : ce systme est une mthode qui vise rcompenser les meilleurs travailleurs. On tablit une liste de qualits ( habilet, dextrit manuelle , etc ) aux quelles on attribue des points ou un classement. Les salaris qui se classent un niveau lev, sont rcompenss au dessus du taux normal de la rmunration pour leur travail. I-2-1 Les avantages de la rmunration au rendement

Rendre praticable ce mode de rmunration pour tous les salaris, ce qui entrane un encouragement de certaines formes dinventions.

Meilleures organisation physique du travail . Augmentation du degr dassiduit au travail car la concentration est meilleure. La production augmente.


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La rmunration au rendement est une faon de motivation pour les salaris pour laugmentation du rendement.

I-2-2 Les inconvnients de la rmunration au rendement :

Une plus grande intensit de travail, donc influence sur la sant des travailleurs. Etat de fatigue excessive risques importants daccidents. La scurit au travail est affecte. La rmunration au rendement diminue limportance des avantages sociaux ( la retraite est affecte ) car

aucune contribution nest fourni par lemployeur pour tout travail suprieur au rendement normal. II - LES ELEMENTS CONSTITUTIFS DU SALAIRE :

Le salaire est le revenu peru par une personne en change de son travail. Il est dtermin en fonction de plusieurs facteurs tels que ; La valeur du travail fourni cd de la qualification professionnelle. La faon dont le travail est accompli ( le mrite personnel ) La structure des salaires dans lentreprise Le march de lemploi Le niveau de vie etc Il faut donc dterminer un salaire la fois quitable et convenable. Aujourdhui, il est de plus en plus vident que la rmunration des diffrentes catgories de travailleurs constitue un problme important et indispensable lquilibre conomique car la relation salaire, prix et profit devient de plus en plus importante. Les composantes du salaire sont :

II-1- Le salaire de base : Cest le montant du salaire calcul sur une base forfaitaire correspondant la dure normale du travail accompli ( nombre dheures/jour, nombre de jours/semaine , nombre de semaines/ an ). Le salaire de base sert reflter le niveau hirarchique . Son volution dtermine lvolution de la carrire et cest pour cela quil sert de base pour les revendications salariales. Il est calcul daprs le classement des postes organisationnels en fonctions des connaissances et des aptitudes requises, reprsent par la valeur montaire dans la grille de salaire dune entreprise ( chelle et chelon ).

II-2- Le salaire li au statut : Cest un salaire peru par le travailleur alors quil nest pas au travail ( congs, jours fris, ).

II-3- Les complments de salaire : Il sagit des primes et indemnits.

II-3-1- Les indemnits : Ce sont des sommes qui compensent des dpenses et des frais supplmentaires que les employs sont amens engager loccasion ou en raison de leur travail. Il sagit donc de les rembourser sous forme dindemnit de dplacement, de poussire, de logement, etc .

II-3-2- Les primes : Ce sont des sommes accords aux salaris en fonction des intrts spcifiques et compte tenu dapport supplmentaire de louvrier. On peut trouver :

Les primes lies au poste ( de dplacement, de vtement de travail, 13me mois . ). Les primes individuelles ( salaris rpondant aux objectifs fixs) Les primes collectives rcompensant un effort gnral ou le fait que des groupes de travail aient rempli leurs

missions.

II-3-3- Les charges sociales :


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Sont des sommes verses par les entreprises la scurit sociale et lassurance

groupe ventuellement pour la protection sociale.

II-3-4- Les heures supplmentaires : Elles peuvent constituer un salaire additionnel. Elles rpondent par la flexibilit des hommes, des problmes dorganisation, de qualification ou dquipement. Elles peuvent :

- pallier une mauvaise organisation de la production - rpondre des changements frquents de fabrication - compenser un matriel insuffisant. etc

Les heures supplmentaires ont des consquences sur les rmunrations et la masse salariale.

II-3-5- Les possibilits dactionnariat : Les salaris deviennent possesseurs de capitaux et dactions dans le capital de lentreprise.

Lactionnariat a divers utilits : il transforme les frais de personnels en fonds propres ; cest un frein la croissance des salaires Il dveloppe les solidarits et cre un sentiment dappartenance Moyen de motivation des salaris Il peut tre un moyen de privatisation des structures publiques.

III - SIGNIFICATION DES TERMES :

Ils est important de distinguer entre Salaire Brut et Salaire net et Salaire imposable dune part et entre Salaire nominal dautre part. * Salaire Brut : Montant du salaire avant dduction de limpt = ( salaire de base +

indemnits et primes retenues pour la retraite ).

Certaines composantes de ce salaire ne sont pas soumises limpt on les dduit alors pour obtenir le Salaire imposable ( assiette de limpt ). Aprs calcul et dduction de limpt, on obtient le Salaire net. * Salaire nominal : Cest ce que reoit en espces le travailleur = Salaire net. * Salaire rel : cest le pouvoir dachat du salari = salaire nominal/ Prix

IV - SALAIRE ET SATISFACTION : La manire dont un salari juge sa rmunration dpend de ses aspirations personnelles et de limage quil a de lui mme. Lapprciation est aussi le fruit dune comparaison sociale qui largit le champ de rfrence. En gnral, lventail de comparaison grandit en fonction des niveaux dtudes et de qualifications.


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Chaque personne observe les salaires des autres fonctions quivalentes dans des contextes similaires. Lexistence dun problme rel de salaire entre le personnel et la direction affecte normment les relations sociales . Lvolution globale, dune anne lautre, de la masse salariale peut tre calcule en fonction :

de la variation du niveau dactivit ( recours aux heures supplmentaires, incidents perturbant la production ).

de la variation des effectifs ( personnel entrant, personnel sortant, diffrences de rpartition dans les statuts ).

De la variation des montants de rmunration : augmentations gnrales des salaires, ou par catgorie, mesures individuelles ( salaire au mrite, anciennet , promotion ) etc .

V LES AVANTAGES SOCIAUX :

V-1- Dfinition : En plus de son salaire , lemploy reoit une rmunration sous forme davantages sociaux . Pour le salari , ces avantages font partie de son revenu . Les avantages sont relis au fait doccuper un poste dans une organisation ou dtre membre dune collectivit dun pays et plus rarement au rendement . Ces avantages sociaux qui sajoutent au salaire direct sont sous diverses formes dindemnit et dautres services que lorganisation accorde aux salaris et qui entrent dans le cadre des relations du travail ( vacances annuelles payes , caftrias , repas prix rduits ) .

V-2- Raison dtre : Pour dterminer limportance des avantages sociaux , il faut tenir compte de deux intervenants : - Lindividu bnficiant des avantages sociaux : Les avantages sociaux nont aucun lien avec la performance ni le rendement de lindividu . Il suffit lindividu de faire partie dune socit pour avoir le droit tous les avantages sociaux qui sont offerts . Toutefois , les avantages sociaux reprsentent un des facteurs qui cre un lien de dpendance entre les individus et les organisations . - Lemployeur offrant les avantages sociaux : Les avantages sociaux sont considrs comme une partie intgrante de la rmunration globale . Ils reprsentent une solution pour attirer et conserver les salaris qualifis .

V-3- Distinction entre rgimes publics et rgimes privs : Les rgions publics sont des rgimes obligatoires quune lgislation gouvernementale impose aux employeurs . Exemple : lassurance maladie. Les rgimes privs sont des rgimes accords par les employeurs sur une base volontaire suite une ngociation . Exemple : les congs pays .


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V-4- Les principaux rgimes des avantages sociaux : La protection de la personne :

- lassurance hospitalisation et maladie - lassurance vie et invalidit - la sant et la scurit au travail - lassurance maladie complmentaire .

La protection et le maintien du revenu : - le salaire minimum - laide sociale - les congs pays - les congs parentaux - la rmunration diffre

La protection de la retraite : - les rgimes de retraites publics - la retraite anticipe - les rgimes de retraites privs - la retraite anticipe

Les autres avantages sociaux ( services ) : - les services rcratifs ( activit sportive , culturelle , finances par lemployeur ) - les services financiers ( aide lhabitation , aide lachat de voiture .) - les services daccommodation ( restaurants , caftrias ) - les services mdicaux etc .

CCHHAAPPIITTRREE 55 LLEEVVAALLUUAATTIIOONN DDUU RREENNDDEEMMEENNTT DDUU PPEERRSSOONNNNEELL

OBJECTIFS DU CHAPITRE : A la fin de ce chapitre , ltudiant doit pouvoir : - Prciser les finalits de lvaluation du Personnel . - Identifier les personnes impliques dans lvaluation du Personnel . - Expliquer le contenu dun formulaire dvaluation utilis lors de lvaluation du Personnel . - Dcrire les principales mthodes dvaluation . - Enumrer les principales erreurs lies lvaluation.

Plan du chapitre :

I- Les modalits dvaluation II- Le formulaire dvaluation III- Les diffrentes mthodes dvaluation

III-1- valuation par rangement

III-2- comparaison par paires

III-3- mthode des incidents critiques

III-4- chelle dvaluation conventionnelle

III-5- la gestion par objectifs


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III-6- les indices directs

IV- Les principales erreurs dvaluation IV-1- leffet de Halo

IV-2- lerreur dindulgence

IV-3- lerreur de svrit

V- Lanalyse des carts de rendement


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On entend par valuation du Personnel, lensemble de procdures systmatiques destines juger les qualifications des salaris dune entreprise. Cest le processus qui permet de juger du potentiel futur dun employ. Lvaluation doit rpondre six finalits : elle permet lemploy de savoir comment selon son chef hirarchique il connat son travail elle permet dvaluer la politique de rmunration elle permet de mettre jour le tableau de promotion elle permet de prvoir les programmes de formation elle permet dtablir les besoins de mains duvre elle permet de valider les mthodes de recrutement et daffectation du personnel.

I- LES MODALITES DE LEVALUATION :

Les questions qui peuvent se poser au moment de lvaluation sont au nombre de quatre : - Qui doit donner cette apprciation ? Cest le suprieur immdiat qui contrle les efforts des salaris mais on peut prvoir dautres apprciations telles que celle du chef du personnel ou le directeur du dpartement ... Parfois, lemploy a un droit de regard sur ses notes et peut les discuter : cest lauto valuation car il ny a que lui qui peut expliquer certaines faiblesses. - Quand valuer ? Ceci dpendra des proccupations de chaque entreprise . La priodicit la plus utilise est le trimestre . - Comment valuer ? Le jugement porte sur le comportement et le rendement . Il doit de rfrer des critres prcis . Lvaluation doit tre base sur une procdure assez rigide utilisant un document standardis ou par recours un entretien. - Que doit on valuer ? Les critres prcis utiliss pour juger chaque employ doivent reflter lattitude de lemploy face son travail cd assiduit, ponctualit et qualits. Ainsi lapprciation du personnel consiste valuer non pas les qualits ncessaires une fonction ( analyse des postes ) mais les qualits mises en uvre par un salari dans lexercice de ses fonctions .

II- LE FORMULAIRE DEVALUATION : Il sagit dun document tabli lavance afin de faciliter lvaluation. Il contient la fois des critres de jugement sur le comportement et sur le rendement . Les critres inscrits sur ce formulaire sont gnralement inspirs de ceux que contient la fiche de poste . Certains critres seront supprims et dautres ajouts. On peut donner une liste de critre les plus utiliss tels que : Le sens de contacts humains Le sens de responsabilit Lesprit dquipe La confiance en soi Lesprit dinitiative Le bon sens La comprhension La matrise de soi


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Le dynamisme La mmoire La capacit danalyse et de synthse etc... Tous ces traits de personnalit peuvent tre choisis en fonction des exigences du poste . Une fois que lon a tabli les critres sur lesquels va porter lvaluation , on cherche les mesurer par une apprciation chiffre par exemple en appliquant lchelle 0 10 ou 0 20 ou 0 100 . Une pondration sera applique chaque critre en fonction de son importance. Il peut exister dautres apprciations par le recours lobservation commente ou par insuffisant, passable, moyen, bon, trs bon ... Pour favoriser certains employs par rapport dautres, et pour que lvaluation soit objective, elle doit se faire non pas par rapport un seul individu mais par comparaison des individus entre eux.

III- LES DIFFERENTES METHODES DEVALUATION : Il existe diffrents systmes dvaluation du rendement des salaris tels que : III-1- Lvaluation par rangement : qui consiste tablir la liste des employs qui effectuent la mme tche et de les classer du meilleur au moins valable selon leur rendement.

Cette mthode devient longue lorsque le nombre des salaris est lev.

III-2- La comparaison par paires : elle implique la comparaison deux deux de chacun des employs valus pour dsigner le meilleur. Le classement final sobtient en faisant le compte du nombre de fois o chacun des employs a t jug suprieur.

III-3- La mthode des incidents critiques : Cest une mthode descriptive o lvaluateur consigne par crit les forces et les faiblesses de lemploy valu et lui propose des moyens damliorer son rendement :

- Nom de lemploy - Titre du poste - Donner quelques exemples de comportements efficaces - Donner quelques exemples de comportements inefficaces - Quelles dispositions ont t prises pour changer le comportement inefficace ? - La description du poste ncessite-t-elle une rvision ? - Commentaire de lvalu.

III-4- Lchelle dvaluation conventionnelle : cest un formulaire qui permet de recueillir des donnes quantifies qui facilitent la comparaison entre les employs. III-5- La gestion par objectifs : Cest la plus rpandue en matire dvaluation des gestionnaires. Elle se concrtise en quatre tapes : - dterminer les objectifs individuels ou de groupe - dterminer les objectifs et lchance - comparer les ralisations et les objectifs : ceci permet dtudier les carts pour dtecter des besoins de

formation ou dceler des problmes sur lesquels le subordonn na aucun contrle. III-6- Les indices directs : On peut valuer un gestionnaire selon : - le taux de roulement de son service - le taux dabsentisme de ses subordonns On peut valuer un employ technique selon : - le taux de rejet - le nombre de plaintes - nombre dlments avec dfauts - nombre dunits par heure - nouvelles commandes - volume des ventes

IV- PRINCIPALES ERREURS DEVALUATION :


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Les principales erreurs dvaluation sont : IV-1- LEffet de Halo : ceci arrive quand lvaluateur est influenc par un des facteurs dvaluation et tend son impression sur les autres facteurs : une note mdiocre sur UN aspect du rendement influence ngativement lvaluation des autres dimensions. IV-2- Lerreur dindulgence : elle est commise quand lvaluateur veut viter des conflits potentiels, il surestime lvalu. IV-3- Lerreur de svrit : celle ci arrive quand lvaluateur est inexpriment ou a une faible estime de lui mme.

V- LANALYSE DES ECARTS DE RENDEMENT : Face des problmes de rendement, lvaluateur aura rpondre aux questions suivantes : - Lemploy possde-t-il les comptences et attitudes ncessaires ? - Dispose-t-il de ressources adquates pour effectuer ses tches ? - Est-il conscient des dficiences de son rendement ? - Quelle raction de ses collgues face ces problmes ? - Que peut-on faire pour rduire ce problme ? - ..

CCHHAAPPIITTRREE 66 LLAA FFOORRMMAATTIIOONN

OBJECTIFS DU CHAPITRE : A la fin de ce chapitre , ltudiant doit tre capable de : - Dfinir le concept de formation - Prciser la dmarche suivre pour valuer les besoins en formation - Expliquer la dmarche suivre pour tablir un programme de formation - Enumrer et dfinir les diffrentes mthodes de formation - Montrer limportance de lvaluation de la formation .

Plan du chapitre : Introduction

I- Le processus de formation I-1- Evaluation des besoins de formation I-2- La mise en application des programmes de formation


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I-2-1- habilets et connaissances requises I-2-2- niveau de comptence dsir I-2-3- choix de la mthode de

Documents

Cours Gestion Des Ressources Humaines