SEANCE 1:

I). La délégation du pouvoir:

3 types d'organisations:

• La hiérarchie linéaire ttes les composantes du pv sont déléguées au niv hiérarchique inférieur. La compétence de chaque responsable se limite à son secteur. Le pv se restreint à mesure que l'on descend ds la recherche.

• La hiérarchie fonctionnelle la responsabilité est liée à la spécialité du responsable. Son domaine de compétence fonctionnel s'étend à toute l'org.

• La hiérarchie linéaire et fonctionnelle 2 catégories de responsables apparaissent. D’une part, les responsables qui agissent c.-à-d. les responsables opérationnels. D'autre part les responsables qui surveillent c.-à-d. les responsables fonctionnels.

La hiérarchie linéaire:

En réponse au modèle Taylorien, Fayol a dvlp ce concept de hiérarchie linéaire. Le principe de l'unité de commandement y est respecté c.-à-d. que l'indiv ne dépend que d'un seul responsable. En outre, les responsabilités peuvent être réparties selon différents découpages soit par fonction, par produit. L'avantage de la hiérarchie linéaire tient ds sa simplicité et sa clarté quant à la def des responsabilités de chacun. En effet, tte E. au départ établit son org sur la base d'une hiérarchie linéaire.

L'établissement d'une hiérarchie conduit à une série de délégation successive de l'autorité et de la responsabilité. A partir de ces délégations successives de l'autorité, des lignes hiérarchiques sont définies et servent de lignes de communication. Sur ces lignes hiérarchiques, les infos circulent dans les 2 sens, de manière ascendante et descendante. Ces informations sont de diff types: des règlements, des directives ou des résultats.Ce type de hiérarchie limite la circulation des infos. Il existe un cloisonnement entre les diff services du fait de la hiérarchie linéaire. La coordination au sein de l'org est dc altérée. D'autres diff apparaissent ds la circulation de l'info comme des pb remontée de l'info.

La hiérarchie fonctionnelle:

Le principe de division fonctionnelle de l'autorité prédomine et correspond à la vision Taylorienne.

Chaque indiv dépend de plusieurs responsables. Des responsables qui n'ont autorité que ds leur domaine de compétence. La spécialisation y est favorisée. Les difficultés résident ds la coordination des actis. La responsabilité étant diffuse il y avoir des abandons de responsabilité. La diversité de responsables constitue une source potentielle de conflits

Élaboration d'une hiérarchie:

La répartition de l'autorité ou la manière dont l'autorité est déléguée peut s'effectuer:• par fonction: une division selon les tâches à réaliser.• par produit: une D selon les principales gammes de produit ou de service.• par client: une D selon les problèmes et les besoins des clients ou des

destinataires.• par emplacement: une selon les zones géo desservies ou de production.

• par processus: une D selon le flux de W ou la clientèle.• par critère numérique: une D selon la quantité de subordonnés.

Élaboration par fonction se présente de manière suivante:

La répartition par fonction présente les avantages suivants:• les responsables sont des spécialistes fonctionnels.• leur efficacité est plus grande.• leurs efforts sont réduits.• les rendements d'échelle sont sup.• la formation est simplifiée.• le méthode est simple est fondée.• le contrôle exercé par le responsable de la direction est clair et précis.

La répartition par fonction présente les inconvénients suivants:• seul le chef de la direction est responsable du rendement global• il est responsable de tte les décisions allongeant ainsi le tps de réaction• il y a un risque de ralentissement dû à une surcharge de W pour le

responsable de la direction• la prise en compte de tous les aspects (domaines, produits, marchés,

clients) se réduit• les responsables se spécialisent ds une seule fct et manquent les autre fct

devenant alors moins généralistes.

L’élaboration du produit :La répartition par produit se présente de la manière suivante:

La répartition par produit présente les avantages suivants:• Chaque unité se concentre sur le produit. Sa responsabilité se limite

uniquement à son produit. Elle accorde donc plus d'importance au prd.• La direction délègue cette responsabilité afin d'accroître l'attention à

accorder au produit.• Le rendement est plus facile à calculer et à évaluer.• Les futurs membres de la haute direction s'exercent et renforcent leur

connaissance des prd.

La répartition par prd présente les inconvénient suivants:• Certains efforts se chevauchent rendant la structure moins efficiente.• Il est difficile de trouver le personnel adapté voire de la former pour

chaque division.• Les responsables perdent la vision globale des objectifs de l'org.• Le président de l'org perd le contrôle qu'il exerçait.

Elaboration par client:

La répartition par client présente les avantages suivants:• Des spécialistes s'î uniquement aux pb et B spécifiques des clients afin de

les satisfaire.

La répartition par client présente les inconvénients suivants:• Certain efforts se chevauchent rendant la structure moins efficiente• Les responsables perdent la vision globale des objectifs de l'organisation.

L'élaboration par emplacement:

La répartition par emplacement se présente de la manière suivante :

La répartition par emplacement présente les avantages suivants:• Les cadres inférieurs ont plus de responsabilité.• Les nouveaux membres s'intègrent plus aisément à l'organisation.• Les responsables tiennent compte des considérations locales.

La répartition par emplacement présente les inconvénients suivants:• Les dirigeants du siège soc contrôlent plus difficilement les activités.• Les membres peuvent devenir indifférents aux situations rencontrées par

les divisions des autres zones géographiques.

L'élaboration par processus:La répartition par processus se présente de la manière suivante:

La répartition par processus présente les avantages suivants:• Les départements sont organisés autour de compétences communes afin

d'assurer la processus établi.• Cette structure permet une catégorisation homogène des activités.

la répartition par processus présente les inconvénients suivants:• seuls certains pdt sont concernés par ce type de structure

La structure hiérarchique:La structure hiérarchique se fonde sur la hiérarchie linéaire.Unité de commandement:

• La structure respecte l'unité de commandement qui stipule que chaque élément su syst relève d'un seul responsable.

• Il existe une ligne d'autorité entre le supérieur et le subordonné.

• L'autorité au sein de la structure suit une ligne droite.

La délégation de l'autorité:• L'autorité est déléguée par un sup hiérarchique à un subordonné.• Seule une autorité est déléguée mais la responsabilité des résultats

revient au supérieur.

La responsabilité absolue:• Le subordonné se doit de réaliser les tâches assignées.• Le subordonné rend compte des résultats qu'il doit atteindre.• Le sup hiérarchique détermine les objectifs à atteindre.

Les structures hiérarchiques verticales:• Elles sont organisées selon un syst de couches multiples.• Elles reposent sur une base formelle clairement définie.• Le niveau de spécialisation est très élevé.• Elles sont adaptées au modèle d'org militaire.

Les structures hiérarchiques horizontales:• Elles se sont dvlp pour répondre à la taille croissante des organisations.• Elles améliorent ainsi leur efficacité et leur rentabilité.• Elles conduisent à un champ de contrôle élargi.• Elles permettent d'écourter les prises de décision.

Les avantages de cette structure:• L'autorité et les responsabilités sont clairement définies• L'unité de commandement facilite la coordination• Cette structure est simple et sa mise en place est facile

Les inconvénients de cette structure:• Le responsable est acculé par le nombre de tâches à contrôler et à

superviser• L'étendue des tâches à suivre par le responsable demande des

compétences très diverses• Le nombre de niveaux à parcourir peut aboutir à une transformation de

l'ordre• Les infos ont des difficultés à être remontées• La centralisation réduit l'autonomie des membres et possiblement leur

motivation• La centralisation restreint les échanges, réduisant la réactivité de

l'organisation.

La structure fonctionnelle:La structure pour Taylor, doit reposer sur des critères fonctionnels. Cette structure correspond à un découpage horizontal et homogène des opérations. Le découpage s'effectue selon le flux de W s'établissant au sein de l'organisation. La direction générale s'attache à coordonner les fonctions ensemble. Une telle structure est adaptée pour des organisations de petite taille et peu complexe.La division du W s'effectue plus aisément ds le cas d'une réalisation unique. L’autorité fonctionnelle prime ds ces organisations avec une pluralité de supérieurs.Fayol en1910 recense 6 catégories principales de fonctions ds l'E:

• Fct technique de prod et de transformation.• Fct commerciale qui comprend l'achat, la vente et l'échange.• Fct financière telle que la recherche et la gestion des capitaux.• Fct de sécurité s'appliquant au B et aux pers.• Fct comptable.• Fct admi qui recouvre les tâches de direction.

Les avantages de cette structure:• Les décisions et les actions atteignent un niveau de qualité élevé.• Le niveau de spécialisation est très élevé.• L’org profite d'effets d'échelle et d'expérience.

Les inconvénients de cette structure:• Les ordres peuvent se contredire.• Certaines tâches ne sont pas effectuées.• Les responsables se spécialisent uniquement dans leur domaine de

compétence.• Des conflits apparaissent entre subordonnés et supérieurs et également

entre les supérieurs.

La structure mixte:

Cette structure tente de réunir les avantages des 2 hiérarchies précédentes afin d'en réduire les mouvements. Cette structure, qui met en relation les spécialistes et la hiérarchie, est la plus souvent employée. L’autorité est

partagée entre les responsables opérationnels qui agissent et les responsables fonctionnels qui conseillent et influencent. Le pv appartient à des responsables hiérarchiques (responsable opérationnels) qui sont en " ligne" (lignes hiérarchique).Ils tiennent compte des suggestions et recommandations des responsables fonctionnels (en "staff" soit en état-major) en les transformant en ordres. La spécialisation est le fait des responsables fonctionnels qui conseillent, mais qui ne se décident pas. La présence d'un état-major accroît les coûts de fonctionnement et aboutit parfois à des conflits entre opérationnels et fonctionnels.Cette structure repose sur le principe de l'unité de commandement. L’autre principe réside dans la nécessité de recourir à des spécialistes pour la préparation des décisions et le contrôle de leurs applications. Les organes hiérarchiques sont les seuls à disposer de l'autorité dans tous les domaines.Les organes d'état-major, qui sont des petites équipes, sont placés auprès de certains organes hiérarchiques et ont uniquement une fonction de conseil.

Ces équipes effectuent des études de préparation et proposent des contrôles. Elles n'ont aucun pv de décision et aucune autorité même ds leurs domaines de compétence. Cette structure tente de faire coexister les services hiérarchiques et les services fonctionnels en associant des organes hiérarchiques (Line) à ses organes fonctionnels (Staff). Il s'agit ds ce cas d'équipe en ligne ("staff and line")

La structure divisionnelle:• La structure divisionnelle est une structure décentralisée.• Cette structure convient aux organisations très diversifiées et complexes.• La structure est divisée en plusieurs branches d'acti.• Chaque division correspondant à une branche d'acti est responsable de ses propres

résultats.• Les pv et les responsabilités sont décentralisés.• Les responsables de l'organisation bénéficient de plus de liberté d'action.• Leur motivation s'accroît et influence la productivité et la qualité.• L’organisation gagne en réactivité et en souplesse.• La structure est constituée d'une multitude de divisions.• Chaque division adopte une structure spécifique et dvlp un sous-système.• La structure risque de se transformer en une série d'organisations indépendantes et

disjointes.• La division peut se fonder sur différents aspects: les gammes de pdt, les zones

géographiques, les catégories de clients, les catégories de patients, les cycles d'étude.

La structure par projet:• Cette structure flexible est adaptée à la réalisation de projets complexes• Les projets complexes nécessitent de réunir de multiples spécialistes• Des projets spécifiques sont mis en place pour répondre aux

interrogations tant dans le cout terme que ds le long terme.

• Cette structure est par nature évolutive car les projets se suivent.• Des projets apparaissent, d'autres se finalisent, certains se poursuivent et

parfois échouent.• Lorsque les projets sont finalisés, la structure principale intègre les acti

créées grâce aux projets.• Certains membres peuvent être impliqués ds plusieurs projets

simultanément.• La structure par projet se superpose à la structure hiérarchique.• La structure par projet requiert une double ligne d'autorité.• Une première ligne d'autorité est une autorité hiérarchique verticale qui

reste permanente.• La seconde ligne d'autorité jugée temporaire suit les projets et conduit à

une autorité dédiée à chaque projet horizontale.• La seconde ligne d'autorité revient au chef de projet.• Il est responsable de la réussite du projet et choisit ses collaborateurs

dans chaque direction.• Il coordonne l'acti jusqu'à la fin du projet.

La structure en réseau:• La structure en réseau se présente comme une structure par projets• À chaque projet, des moyens matériels et humains sont affectés• Cependant cette structure s'organise en réseau• Certaines tâches sont communes à différents projets• Les projets sont donc liés entre eux par des outils de communication• Le respect du calendrier et la communication ont une importance

particulière• Les projets concernent des domaines nouveaux ou éloignés des

compétences de l'organisation• Ces projets exigent la participation de l'ensemble des membres et

départements de l'organisation• Le management ds ce cadre consiste à prévoir et analyser les risques de

ces projets.

La structure matricielle:• Ds la structure matricielle, les taches sont reparties selon 2 critères :

Critère fonctionnel ils disposent du matériel et du personnel qu'ils mettent à disposition des divisions

Critère divisionnelle ils s'occupent de réaliser certaines tâches (acti, produit, projet) en s'appuyant sur les fonctions.• 2 structures se superposent l'une par fonction verticale stable, et l'autre

par division horizontale, temporaire.• Il s’agit de bénéficier d'une double compétence• Les taches dépendent des responsables de chaque fonction• Les taches sont également supervisées par les responsables des divisions• Ces structures sont adaptées aux organisations qui se caractérisent par

une forte complexité• Elles permettent la décentralisation et la mise en concurrence des

divisions• Une division peut disparaître sans remettre en cause toute l'organisation• Des difficultés de coordination peuvent néanmoins surgir• Des conflits apparaissent entre les responsables du fonctionnel et ceux

du divisionnelle• Les membres préfèrent généralement avoir un seul responsable.

SEANCE 2:

C). L'évolution de la structure:

1) L'adaptation à la technologie: Les études:Certains auteurs mettent en lien la technologie utilisée et la structure adoptée

par l'organisationLorsque les technologies utilisées sont complexes, la structure admi est plus

élaborée.Les cadres ont dans ce cas un nombre de subordonnés plus faible.

Les études de Woodward:Woodward distingue 4 types diff de production.Elle fonde cette répartition sur le mode de production et le contrôle de la production.Le mode de production est:

• Personnel quand il dépend du rôle du supérieur• Impersonnel quand il dépend du planning ou de l'appareillage qui est

automatisé.Le contrôle de la production est:

• Intégré quand la responsabilité des membres est étendue.• Fragmenté quand un subordonné reçoit les ordres de plusieurs

responsables. Elle réalise une distinction entre production unitaire ou production par petites

séries, production de masse et production en continu. Ses travaux remettent en cause les principes des théories traditionnelles suggérant la "one best way". Elle démontre qu'il n'y a pas de structure idéale mais des configurations organisationnelles influencées par le système technique. Dans la production unitaire:

• La ligne hiérarchique est courte.• La supervision est directe.• Le mode de communication est informel.• La coordination se fonde sur l'ajustement mutuel.• L'organisation est de type artisanal et la structure est bâtie sur les

compétences des agents de production.

Dans la production de masse: • La structure est hiérarchisée.• Le W est contrôlé.• La fonction production est centrale.• La formalisation du comportement conduit à une structure

bureaucratique.Dans la production en continu:

• Les compétences et les niveaux hiérarchiques sont divers.• Ils se sont mis en œuvre dans des organisations polyvalentes.• La production s'exécute de manière transversale sur un fonctionnement

par projet.• Le type de structure est organique.• L'organisation a souvent recours à la formation.

Les études de Perrow:Perrow (1979) s'î à la complexité technologique incluse ds les tâches. Il se fonde sur le caractère routinier de la tâche, c.-à-d., le degré de variabilité des tâches. Cette approche cherche à identifier des critères explicites. L'obj est d'associer à

ces critères sur la variabilité des tâches des formes de relations précises entre les membres. De cette manière, il est possible d'établir les modalités de coordination interne cohérentes. La variabilité des tâches tient tant du nombre de ces tâches que de la possibilité de les prévoir ou non. Perrow trouve 4 formes d'org en liaison avec le degré de variabilité des tâches.Pour les technologies routinières:

• Elles conduisent à une très faible variation des tâches.• Ces tâches sont faciles à identifier et à analyser• Comme la capacité de prédiction est élevée, l'org est très formelle.• Les participants suivent alors des règles clairement définies.• La centralisation est très forte au niveau des procédures de contrôle mais

également au niveau des mécanismes de coordination.Pour les technologies dites "d'ingénieur":

• Les variations concernant les taches sont nombreuses.• Toutefois ces variations restent largement prévisibles.• Les tâches sont facilement identifiables malgré leur diversité.• Le degré de formalisation identifiable malgré leur diversité.• Il permet une adaptation rapide aux changements.• La hiérarchie reste fortement structurée avec une centralisation des

pouvoirs.• Les flux d'inputs sont strictement contrôlés.

Pour les technologies de type artisanal: • Leur complexité est plus grande.• Le nombre de variations possibles et tout de même limité.• Cependant, il est très difficile voire impossible d'analyser et prévoir ces

variations.• Le degré de formalisation dans l'organisation est voué à rester faible.• Il est également indispensable de décentraliser les procédures de

décision.• L'efficience au sein de 'org repose sur la culture technique des membres.• L'apprentissage (Learning-by-doing) interne a une place prépondérante.• Les membres intériorisent les normes et les valeurs.

Pour les technologies non routinières: • L'impossibilité de prévoir les variations des tâches se conjugue à un

nombre important de variations.• D'une part, la procédure autoritaire des tâches se révèle inefficace.• D'autre part, les hiérarchies trop fortes s'avèrent très coûteuses.• Seul un socle minimum de règle est posé.• Quant aux procédures de décisions, elles sont décentralisées.• L'organisation repose surtout sur la participation de ses membres.

• l'organisation tient plutôt et surtout des valeurs partagées que des rapports hiérarchiques.

Les études de Parkinson:Des études lient la taille de l'organisation aux caractéristiques structurelles. La taille peut être jugée par diff critères: le chiffre d'affaires, le budget, le degré de pv de marché voire plus couramment par le nombre de nombres. Parkinson a mis en relation la taille de l'organisation et la structure organisationnelle. Il a établi que le niv de bureaucratie (l'admi) augmente avec la taille de l'organisation. Un lien logarithmique existe entre le ratio des acti de support avec mes activités courantes et le nombre de membres.Cet accroissement de la taille conduit à:

• Une complexité des mécanismes de gestion.• Une formalisation croissante des règles.• Une diversification hiérarchique.

Pour ces raisons, l'expansion des organisations connaît des limites.

Les études du groupe d'ASTON:Le groupe ASTON constitué de plusieurs chercheurs a également lié la taille de l'org à la structure de l'organisation. Une augmentation du nombre d'employés aboutit à une structure plus complexe de l'organisation.Il montre ainsi plusieurs effets notamment:

• Un nbr plus imp de niv hiérarchiques.• Un degré de spécialisation plus élevé.• Un dvlp plus imp de new moyens de coordination.

2). l'adaptation à la taille: Les différentes tailles:

Pour les org de petite taille:La structure hiérarchique apparaît comme la plus simple. Elle est particulièrement adaptée quand il y a un seul responsable et plusieurs membres. Il n'y a donc que 2 niveaux hiérarchiques. Le responsable gère tous les aspects et fonctions de l'organisation.

Pour les org de taille moyenne:Il y a une nécessité à déléguer l'autorité. Au minimum un échelon intermédiaire entre le chef de l'org et les opérationnels. Ces échelons intermédiaires sont couverts par des responsables. Pour certaines acti fonctionnelles, des assistants spécialisés soutiennent les responsables. D'une part, le responsable n'est pas

en mesure de s'occuper de tous les aspects. D'autre part, la complexité accrue exige des compétences spécifiques.Pour les org de grd taille:La structure hiérarchique par fonction est privilégiée. Le niveau des responsables est plus élevé. La direction se décharge de la gestion courante. Le W est standardisé avec une très forte spécialisation. La direction se concentre sur objectifs de long terme.

3). L'adaptation à l'âge: Les études :

Avec l'âge, les organisations ont tendance à se formaliser et se rigidifier rendant la structure moins souple et flexible. Pour Starbuck, il n'en demeure pas que les organisations résistent aux changements quel que soit leur âge. Les théories des cycles de vie mettent en relation la notion de temps et de croissance. Dans ces théories, pour atteindre un certain page, les organisations ont dû évoluer

en franchisant une série de phases. De plus, le passage d'une phrase à une autre demande que l'organisation surmonte certaines crises tout en maintenant son niveau de croissance.

Les études de Quinn et Cameron:Quinn et Cameron décrive un cycle en 4 phrases pour les organisations:

• La 1ère phase est entrepreneuriale: la créativité y domine avec des innovations, il s'agit de la formation d'une niche.

• La 2nd phase est collective: une forte cohésion s'installe au sein de l'organisation qui se traduit par une implication marquée dans l'organisation.

• La 3ème phase est une phase de formalisation et de contrôle, une recherche de stabilité qui génère une institutionnalisation de l'organisation.

• La 4ème phase est une phase d'élaboration d'une structure capable de s'adapter: elle concerne surtout les organisations ayant atteint la maturité.

Par ailleurs, Adizes envisage une cinquième et dernière phase, une phase finale de déclin et de disparition.

4). L'adaptation de la stratégie: Les études :

Chandler a montré que lorsque la stratégie change en profondeur, la structure de l'entreprise se modifie également. La structure suit donc la stratégie pour améliorer la performance de l'organisation.

• Si la stratégie se traduit par un volume de production qui s'accroît, alors la structure est établie par fonction.

• Si la stratégie privilégie une expansion géographique, alors la structure se répartie entre secteur géographique.

• Si la stratégie repose sur une diversification, alors la structure devient une structure divisionnelle par produit, c.-à-d. une structure décentralisée par produits.

• Si la stratégie aboutit à une multiplication des partenariats, alors la structure prend la forme d'une structure en réseau.

La stratégie relève les objectifs nécessaires au processus de structuralisation. Toutefois, il faudrait des procédures de décision cohérentes qui correspondent aux objectifs retenus. Cependant, les organisations ne disposent pas de tels mécanismes. D'autres auteurs comme Mussche avancent, au contraire, que la structure gouverne la stratégie. Il convient donc d'analyser la stratégie en s'î aux objectifs de LT sous-jacents. La hiérarchisation de ces objectifs permet une mise en relation avec la structure adoptée. Le but est de révéler la stratégie dominante qui fonde les procédures de coordination.

Les études de Miles et Snow:Miles et Snow ont identifié 4 types de stratégies:

• Les stratégies défensives qui servent à stabiliser l'organisation sur le long terme.

• Les stratégies prospectives qui utilisent l'innovation comme vecteur de modification e l'environnement.

• Les stratégies d'analyse qui caractérisent les organisations au comportement suiveur, c.-à-d., qui se fondent sur l'analyse des succès et des échecs rencontrés par les prospecteurs.

• Les stratégies de réaction qui correspondent aux organisations instables s'ajustant aux modifications de l'environnement de manière saccadée.

5). L'adaptation à l'environnement: Les études:

Les organisations répondent aux manques d'autres systèmes. Elles ne sont pas ds un syst fermé. Les org sont confrontées à l'environnement qui celui-ci soit

stable ou évolutif. Il est possible d'envisagé une structure centralisée quand l'environnement est stable. L'environnement devenant évolutif voire turbulent, il faut envisager une structure décentralisée. L'environnement correspond en réalité à une pluralité d'environnements. Les différents organes de l'organisation doivent être en mesure de s'adapter à ces différents environnements.

Étude de Burns et Stalker:Burns et Stalker s'î aux répercutions de l'environnement tant éco que soc sur la

structure.• En environnement stable, il y a peu d'innovations et donc pas d'imprévus.• L'environnement instable se caractérise par d'imp innovations.• En environnement stable, la structure est de type mécaniste. L'org est

réglée ac précision: une division stricte du W, une structure très hiérarchique.

• En environnement instable, la structure est de type organique. L'org absorbe et contre les turbulences provenant de l'environnement: les tâches sont constamment redéfinies, la communication est latérale.

Étude de Lawrence et Lorsch:De même, Lawrence et Lorsch soulignent l'existence d'une pluralité d'environnements. Ds une E, le service achats n'est pas confronté au même environnement que le service vente. Ds un hôpital, le service de radiologie n'est pas confronté au même environnement que le service de chirurgie. Il y a donc une nécessité de fractionner l'organisation afin de gérer effacement les relations avec chaque environnement. Lawrence et Lorsch introduisent alors les notions de différenciation et d'intégration. Plus une entreprise est différenciée en sous-système, moins la hiérarchie est adaptée pour régler les pb d'intégration. Il est alors nécessaire d'introduire des mécanismes d'intégration

pour éviter l'émergence d'une anarchie. Pour Lawrence et Lorsch, la performance des org dépend de la capacité de chaque fonction à se structurer en fct de leur environnement. Il n'y a pas de structure d'org qui domine tte les autres mais des différences en terme d'efficacité existent. Par la différenciation, l'org est segmentée en sous-système pour répondre plus efficacement aux contraintes spécifiques de leur environnement aboutissant à des différenciations par:

• Les objectifs (certains services cherchent à accroître les résultats, d'autres à réduire les coûts)

• Les comportements et attitudes (certains postes exigent un comportement spécifique)

• L’horizon temporel (certains services sont concernés par le CT, d'autres par le LT).

• Les relations entre indiv (en environnement instable, plus de coordination et de communication informelle sont nécessaires).

Par l'intégration, l'org tente de rétablir l'unité entre les diff sous-systèmes:• Grâce à des liens directs qui doivent s'établir en dehors de la hiérarchie

(création de comité, grp d'études...)• Grâce à des services de liaison qui servent de jonction entre les sous-syst

très différenciés.• Ainsi une organisation peu différenciée s'appuie sur la hiérarchie comme

un moyen d'intégration et de coordination.

SEANCE 3 : 1). Les composantes:

Les configurationsMintzberg s'interroge quant à la structure la plus efficace pour une organisation. Selon lui, l'efficacité provient de la cohérence interne entre les éléments structurels et l'adéquation avec les facteurs contextuels. Il établit alors une typologie selon diff configurations qui chacune recherche l'harmonie entre la structure et la situation de l'entreprise. Mintzberg rend compte de la diversité des org éco (de l'entreprise à l'hôpital). Selon lui, toute l'org se caractérise par la permanence de ses composantes. La forte différenciation des formes organisationnelles résulte de la combinaison des composantes et de leur hiérarchisation.Les configurations de Mintzberg résultent de différents agencements de 3 ensembles de composantes à savoir:Les grp sociaux ou éléments de base prenant 5 formes différentes.Les mécanismes de coordination comprenant 5 mécanismes.

Les facteurs contextuels ou facteurs de contingence qui sont au nombre de 5.

Les éléments de base:A propos des éléments de base de l'organisation ou des grp sociaux, Mintzberg relève 5 formes:

• Le sommet stratégique: il correspond à l'instance qui se charge de prendre les décisions d'allocation des ressources dans le court et le long terme. Il décide des orientations stratégiques.

• Les fonctions de support logistique (R&D, conseil...): elles apportent leur expertise en fonction des situations rencontrées. Ces services internes divers concernent tant la communication entre les différentes instances que l'entretien, la documentation, les relations de l'environnement.

• La technostructure (service comptable, contrôle de gestion ...): Elle élabore et suit les programmes d'investissements. Appartenant à l'encadrement, elle standardise, planifie et contrôle les procédures en vue de rendre le W plus efficace.

Les mécanismes de coordination:L'ajustement mutuel réalise la coordination de W par le simple processus de la communication informelle. La supervision directe réalise la coordination du W par le biais d'une seule personne qui donne les ordres et les instructions à plusieurs autres qui W en interrelations. La standardisation des résultats réalise la coordination du W en spécifiant les résultats des différents types de W. La standardisation des qualifications (et du savoir) réalise la coordination de différents types de W par le biais de la formation spécifique de celui qui exécute le W. La standardisation des procédés de W réalise la coordination en spécifiant les procédés (ou instructions) de W de ceux qui doivent réaliser les taches interdépendantes.

2). Les configurations:La structure simple:

• Elle se caractérise par la domination de sommet stratégique.• Le sommet stratégique pousse à la centralisation du pouvoir.• La complexité de ce type d'organisation est faible.• Le sommet stratégique exerce un contrôle sur la prise de décision.• Seuls quelques membres prennent les décisions.• Il y a une centralisation de l'autorité.• La supervision directe est le principal mécanisme de coordination • Ces organisations sont plutôt petites.• L'environnement exerce une contrainte très importante.

La bureaucratie mécaniste:

• Elle se caractérise par la domination de la technostructure.• La technologie impose une très forte standardisation des tâches.• La plupart des décisions ont un caractère routinier et contraint du fait de

la technique.• Les normes, les règles et les procédures sont très présentes.• Les ingénieurs et les techniciens prennent une grande importance.• La technostructure pousse à la standardisation des processus de W.• La contrainte technologique induit une autorité centralisée.• Toutefois, une décentralisation horizontale limitée existe.• Les objectifs sont précis et limités.

La bureaucratie professionnelle:

• Elle se caractérise par la domination du centre opérationnel.• Les technologies y sont très sophistiquées et changeantes.• La forte division du W conduit à la standardisation des tâches.• La coordination se fait par la standardisation des qualifications.• Le personnel hautement qualifié participe grandement à l'organisation.• La décentralisation est non seulement horizontale mais également verticale.• Les procédures de décision sont largement décentralisées.• Elles reposent sur des règles peu formelles facilitant la flexibilité des choix.

• La gestion des conflits internes est au centre des préoccupations.• L'environnement est complexe mais reste stable.

La structure divisionnelle:• Elle se caractérise par la domination de la ligne hiérarchique.• L'organisation est un assemblage d'unités autonomes.• La structure est divisée en unités relativement autonomes mais tout de même reliées entre elles.• Les technologies ne constituent pas une contrainte forte sur les membres.• L'essentiel réside dans la mise en œuvre et le suivi d'activités clairement définies.• Les décisions sont svt déléguées aux instances intermédiaires.• Les cadres intermédiaires tirent leur pv du haut et du bas de la hiérarchie.• La décentralisation verticale est par conséquent limitée.• Grâce à leur connaissance et leur proximité avec le terrain, ils sont à même de réagir efficacement.

L'adhocratie:

• Elle se caractérise par la domination du support logistique.• Les unités sont de petites tailles.

• L'environnement complexe est en perpétuel mouvement.• Les technologies instables requièrent davantage de compétences.• La spécialisation élevée du personnel logistique lui confère un rôle clé.• Le personnel fonctionnel apporte son expertise indispensable.• La collaboration est au cœur du système organisationnel.• L'adaptation mutuelle (réunions, comités) facilite la coordination entre

les groupes et leur octroie un certain niveau de liberté.• La faible hiérarchisation formelle garantit la flexibilité de l'organisation.• La décentralisation relève de la nécessité de W en équipes.• Les décisions sont décentralisées.• La différenciation horizontale des tâches est très forte.• Le pv est décentralisé de manière sélective.

III] La prise de décision: A] la Nécessité de la décision:1). Les éléments de la décision:

Le concept de décision:• Le choix ou la prise de décision a une place centrale dans le

management.• La décision transforme la volonté en actes.• La décision devient action quand elle se concrétise en idée, conception,

valeur....• Il n'existe pas une solution optimale universelle absolue mais un ens

d'options plus ou moins adaptées au contexte.• La décision implique des individus.• La décision relève des valeurs, des croyances, des émotions....• La décision tient des rapports entre les individus, des conflits et des luttes

pour le pv.• Certains la définissent comme un choix entre plusieurs alternatives.• D'autres y incluent le processus de sélection de buts et d'alternatives.• Les derniers la présentent comme le résultat d'un processus global de

résolution de problèmes.

Les informations:La décision nécessite le traitement d'info. La prise de décision revient donc à sélectionner une action parmi un ensemble d'actions possibles formulées:

• Sur la base d'hypothèses (changement du prix des matières premières, évolution de la demande, modification de la stratégie de concurrents...).

• Sur la base d'anticipations (modifications à venir du droit du W, du droit social ou de la fiscalité).

La décision implique un choix sur la base d'info préalablement traitées. La décision inclue des connaissances et des informations. La décision reflète la capacité à traiter ces données. La décision est un processus qui consiste à élaborer diverses solutions possibles à les analyser et n'en retenir qu'une seule.

La décision:Les éléments ontologiques (Klaus) qui permettent de définir les différents types de décisions sont:

• L’objet de la décision: but, programme, opération.• L'organe de la décision: organisation, groupe, indiv.• Le type de prise de décision: routine, créatif, application d'un

programme.• La portée de la décision: stratégique, tactique, opérationnelle.• Le contrôle des éléments de décisions: bonne, moyenne, efficace.

2). La prise de décision:Le processus de décision:

La prise de décision a pour but de choisir un objectif et de sélectionner les moyens pour y parvenir compte tenu de nbr facteurs de contingence (style de direction, horizon temporel, niveau de sélection, culture d'entreprise...). La décision est un acte rationnel qui s'oppose à un acte aléatoire, c.-à-d. liée au hasard. Le choix effectué suppose qu'il est éclairé, informé et motivé.Le processus de décision est continu:

La question qui se pose concerne la manière dont le décideur (individuel et collectif) prend une décision. Pour Scott, la décision suit un processus linéaire simple suivant les étapes ci-après:

• La détermination des buts

• La formulation des objectifs• La sélection d'alternative• L'évaluation des résultats

Les buts d'une décision ne se révèlent que ds la mise en œuvre de la décision (Pressman et Wildavski, Bardach).

Le cadre de la décision: • La décision est un phénomène interne à une agence de décision.• La décision procède de l'interaction entre de nombreux facteurs.• La décision tient du processus qui dépend lui-même de la structure

"normative" du principe de la décision, c.-à-d. le processus linéaire.• La décision tient du processus d'affinement et de réorganisation induits

par l'interaction avec l'environnement et la "mémoire" du décideur.• La décision est un processus complexe dont les "données" sont instables.• La décision est un processus complexe dont les "données" dépendent de

l'interaction du décideur avec son environnement.• La notion de décideur isolé est improbable dans la plupart des cas.• Le décideur est de fait lié à l'environnement, même s'il ne l'est que

légèrement.

La place du décideur:• Le décideur est placé au centre de la décision:• Le décideur est analysé comme un élément qui cherche à maximiser son

"profit" par rapport à l'organisation (Allison)• Le décideur est analysé comme 'suiveur d règles administratives"

(Crecine).• L'importance du décideur est parfois relativisée:• Il s'agit de souligner les éléments politiques et idéologiques de la

perception qui précède l'action qui sont plus importants (George et Holsti).

• Il s'agit de révéler la nature conflictuelle des choix (Brams, Rappoport).• Le décideur de la décision est presque évalué:• L'important est de se concentrer sur l'environnement (Meadows).• L'important est de s'intéresser aux facteurs qui influencent la décision

(Steinbrunner).

B]. Les types de décisions: 1). Les problèmes et les décisions:

La complexité:• Le problème de la décision réside dans la recherche de l'info pertinente

dans un environnement complexe.• Les difficultés apparaissent lorsque le décideur est confronté à un

environnement de pb très complexe et mal structuré.• De plus, il faut tenir compte des demande intra et extra-

organisationnelles et de toutes les logiques qui leur sont attachées.• Cette complexité croissante pousse à se concentrer sur la définition du

problème, sur les processus de résolution du problème et sur la mise en œuvre.

• Il s'agit de mettre en place un processus de traitement de l'information mettant en interaction des individus avec l'organisation pour faciliter la prise de décision.

Le niveau de difficulté:• Les problèmes sont structurés lorsqu'ils sont connus, simples et faciles à

appréhender avec un objectif clair.• Les problèmes sont non structurés lorsqu'ils sont nouveaux, compliqués

et difficiles à appréhender car les infos manquent de clarté où sont inexistantes.

• La décision est programmée quand elle est répétitive et routinière, svt présente à travers des procédures et des règles déjà établies.

• La décision est non programmée quand elle est nouvelle et originale, apparaissant à la suite de la résolution d'un problème unique et singulier.

Les décisions stratégiques:Les décisions stratégiques sont aussi appelées décisions institutionnelles. Ces décisions sont prises au sommet de la hiérarchie. Elles appartiennent aux cadres supérieurs. Elles sont centralisées à un haut niv hiérarchique (même si les questions sous-jacentes sont traitées au préalable en groupe). Ces décisions sont les plus importantes car les risques pris sont certains. D'ailleurs, ces décisions ont un caractère non répétitif. L'orientation générale de l'org dépend de ces décisions. Elles engagent l'org sur le long terme. L'ensemble de l'org en est affecté. Leurs effets sont donc imp sur le long terme. De plus, elles induisent des dépenses imp, accroissant les risques. Ces décisions sont également des plus incertaines quant à leur résultat. Les décisions rares, imp et risquées prises qui peuvent mettre en péril l'org et nécessitent de lourds investissements, sont par exemple:

• L'acquisition d'une autre E.• L’implantation d'une autre structure à l'étranger.• L’augmentation du K.• Le lancement d'un new pdt, services ou prestation.

Ces décisions sont effectivement incertaines car elles reposent sur

l'environnement dont les données sont parfois difficiles à connaître avec exactitude d'autant qu'elles sont très variables. Ces décisions stratégiques concernent essentiellement l'élaboration de la stratégie du grp, le contrôle des performances, la répartition des ressources financières entre les divisions et la nomination des responsables de divisions.

Les décisions tactiques:Ces décisions tactiques sont aussi appelées décisions de gestion, de pilotage ou admi. Ces décisions sont prises par les cadres intermédiaires. Elles prolongent les décisions stratégiques. Ainsi, elles commandent aux décisions opérationnelles. L'encadrement prend des décisions tactiques pour attribuer les moyens nécessaires (budgets, effectifs..) aux diff fonctions de l'org. Ces décisions sur l'allocation des ressources servent à atteindre divers objectifs contenus dans le choix stratégique initial. Ces décisions engagent l'org à moyen terme. Le risque associé à la décision n'est pas vital mais présente de grd risques. Ces décisions sont susceptibles d'être décentralisées. Ces décisions correspondent svt à des décisions de gestion. Ainsi, un directeur des RH prend des décisions tactiques. Ces décisions ont pour objectifs d'harmoniser les opérations de l'organisation avec l'environnement extérieur. Des modèles aident à la prise de décision dans les différentes fonctions de l'org (modèle de gestion des stocks, méthode de prévision des ventes, méthode de prévision du nombre de patients...).

SEANCE 4 :

2). Les niveaux de décision:Les décisions opérationnelles:

Les décisions opérationnelles sont aussi appelées décisions techniques ou décisions courantes. Ces décisions sont prises par les cadres inférieurs. Ces décisions sont les moins imp. Elles correspondent aux décisions de gestion courante. Ces décisions sont en fait répétitives avec un effet immédiat et des résultats connus avec certitude. Ces décisions sont réversibles et peuvent être corrigées. Il est clair qu'elles ne présentent pas de risque vital pour l'organisation. Ces décisions opérationnelles sont prises par les agents d'exécution. Ces décisions n'engagent l'organisation que sur le court terme. Les exemples d'activités concernées par ces décisions sont:

• La prise de commandes.• L'organisation de l'accueil des patients.

• L'établissement du planning pour une activité.

Elles permettent d'assurer au quotidien le fonctionnement régulier et efficace de l'organisation. Ces décisions sont en lien avec la transformation des intrants en extrants (input et output). Ces décisions sont prises dans le cadre d'une activité bien précise de l'organisation.

Les 3 types de décisions:Mounien et Moineaux ont repris ces 3 niv de décision et présenté les diff caractéristiques de la manière suivante:

La quantité et la qualité:Les décisions affectent l'ensemble de l'organisation avec plus ou moins d'ampleur. Selon leur nature, les décisions peuvent être quantitatives ou qualitatives. Les décisions aux facteurs à la fois peu nombreux et quantifiables sont plus faciles à prendre. La procédure de choix est alors automatique reposant sur des modèles déjà établis. Les décisions aux facteurs à la fois peu nombreux et qualitatifs sont plus difficiles à prendre. Elles ne peuvent être automatiques et donc ne reposent pas sur des modèles établis. Les décisions les plus importantes dépendent de nombreux facteurs qualitatifs.

C]. Le processus de décision: 1). Les étapes de la décision:

Le problème:La définition du problème:

• Le décideur perçoit un problème, la prise de conscience.• Il s'agit alors de formuler l'enjeu ou de poser un diagnostic.• Le décideur précise le problème rencontré.• Il relève les exigences de problème, les difficultés liées à la résolution du

problème (ressources, environnement...)

La définition des buts:• Les buts de la décision sont clairement identifiés.• Il s'agit de définir les objectifs à atteindre pour corriger la situation ou

l'améliorer.• Les critères de choix sont recensés et pondérés pour connaître leur

importance.• Ces critères peuvent être de plus ou moins long terme et durer plus ou

moins longtemps.

La résolution du problème:• Le problème est décomposé en sous-problèmes.• A chaque sous-problème correspond un sous-but précis et des ressources

mobilisées.• Il s'agit de la factorisation qui lie chaque sous -but à un problème partiel

à résoudre.• Les contraintes potentielles son recherchées et correspondent également

à des sous -problèmes.• La résolution de ces sous-problèmes respecte un ordre hiérarchique,

temporel et causal.• Les ressources nécessaires sont identifiées et les capacités évaluées.• Ds le même tps, des solutions de rechange sont élaborées répondant à

certains sous-buts.• Les sous-problèmes pour leur résolution nécessitent une coordination et

une gestion des conflits.

L'évaluation de la décision:• Les sous-pb résolus, il faut s'assurer que le but premier est effectivement

atteint.• Les possibilités et options sont évaluées et comparées.

• Il s'agit de faire un choix après analyse de la décision.• L'efficacité de la décision est jugée grâce à des mesures de contrôle.• De cette manière, on vérifie que l'effet recherché est atteint.• Le processus requiert parfois d'être répété jusqu'à atteindre la solution

parfaite.

2). Le comportement:Le principe de rationalité limitée:

La satisfaction signifie que le décideur cherche à obtenir le résultat le plus satisfaisant et non le meilleurs. Pour Simon (1964), il n'y a pas de décision optimale dans l'absolu. Il dvlp la théorie de la rationalité limitée selon laquelle le choix du manager est en effet limité du fait de:

• L'incomplétude des infos qui indique que le décideur n'a pas connaissance de ttes les infos nécessaires.

• La capacité computationnelle qui montre que le décideur n'a pas la capacité d'analyser et traiter ttes les infos.

Le décideur a une vision limité de l'environnement du fait de la contrainte de temps et de l'abondance de l'info. Il ne peut mesurer toutes les conséquences de ses choix. Le décideur repose son choix sur ses propres aspirations, sur le choix qu'il estime satisfaisant. Il ne peut atteindre le choix optimal au sens classique. Par ailleurs, il existe parfois plusieurs solutions possibles et pas forcément une seule et unique optimale. La décision rationnelle reste la seule satisfaisante au vu des moyens à disposition du décideur.

Les limites de la rationalité:La perception diffère entre les indiv: les infos sont sélectionnées et interprétées de manière diff entre les indiv car ils leurs donnent un sens et une signification différente.La méthode diffère entre les indiv: Certains décideurs sont plus méthodiques, abordant avec une logique la résolution du problème, et d'autres intuitifs, par une approche par tâtonnement avec essais et erreurs.Des règles simplificatrices sont mises en place: des règles simples permettent de prendre rapidement et efficacement des décisions.Le problème n'est pas correctement posé: Le problème est défini de manière inappropriée.

L'ancrage est incohérent: Les informations sont pondérées de manière disproportionnée mais de manière involontaire et inconsciente.Le schème psychologique est limité: Il y a une incapacité à élargir ou à réorienter la stratégie, limitée sur une seule stratégie ou un point de vue unique.Les barrières organisationnelles induisent des blocages: Une structure de l'entreprise rigide où les pol, les règles et les procédures sont strictes et inflexibles. L'escalade des engagements aboutit à l'enlisement: Le décideur s'accroche à une décision initiale même si elle est inefficace, incapable de s'en extirper.

Les conditions de la prise de décision:Les décisions certaines:

• Ces décisions se caractérisent par un risque quasi-nul.• Dans ces situations, le résultat de la décision est connu d'avance.• Le résultat de chaque alternative étant connu, la prise de décision est

efficace.• Ces décisions sont souvent les moins importantes (des décisions de

gestion courante).

Les décisions aléatoires, au risque calculé:• Ces décisions sont comprises entre les décisions certaines et les décisions

incertaines.• Dans ces situations, des probabilités sont affectées à chaque résultat.• Certaines variables ne sont pas totalement maîtrisées mais dont la

probabilité d'occurrence est connue.• Ces variables sont des variables aléatoires.• Ces décisions sont simplement importantes (des décisions tactiques).

Les décisions incertaines:Dans ces situations, des probabilités ne peuvent aucunement être affectées aux divers résultats possibles. L'environnement est svt jugé comme trop complexe et totalement imprévisible. Les décideurs font appel à leur intuition, comme à leur expérience ou à leur jugement dans la prise de décision. Ces décisions sont souvent les plus importantes (des décisions stratégiques).

3). La décision collective:Le modèle IMC:

Simon a développé le modèle IMC (Intelligence Modélisation Choix) qui se déroule en 3 phases:

• La phase d'Intelligence:

Le problème est identifié et soulevé (défaut de production, baisse des ventes, recul de l'image de marque ou du cours de l'action, etc...). Les causes possibles du problème sont recensées. La cause principale ou les causes essentielles sont identifiées. Les solutions possibles sont alors recherchées.

• La phase de Modélisation: Les diverses solutions possibles sont analysées. Leurs modalités d'application sont également prises en compte.

• La phase de Choix: La solution optimale est conservée. Les critères retenus tiennent compte des conséquences, des délais nécessaires et du coût de la mise en œuvre. Le plan de mise en œuvre est ensuite appliqué.

Les modes:Schein a montré que la prise de décision en groupe repose sur 6 modes:La décision par absence de réaction: Face à une série d'idées qui succèdent, une est retenue sans égard pour les autres qui sont abandonnées, sans aucune critique ou réflexion. La décision selon une règle de l'autorité: Un responsable prend la décision au nom de tous les membres.La décision selon la règle de la minorité: Un sous-groupe composé d'un ou plusieurs indiv domine le groupe et l'amène à prendre la décision qu'ils ont choisie.La décision selon la règle de la majorité: Cette forme courante consiste simplement à retenir la décision qui satisfait la majorité.La décision par consensus: La décision convient à la plupart des membres et le reste accepte de s'y rallier.La décision à l'unanimité: Tous les membres sont d'accord sur la décision à prendre.Le mode de prise de décision change selon le contexte et la nature de problème. Il est important de choisir le mode de prise de décision le plus approprié. Il faut tenir compte des avantages et des inconvénients de la prise de décision collective.

Les avantages:La quantité d'information: Le groupe dispose d'une plus grande somme de connaissances et d'expertise pour résoudre le problème.La diversité des options: Le groupe explore un plus grand nombre de voies, ce qui évite l'étroitesse de vues.La compréhension et le consentement: Les membres du groupe comprennent et acceptent mieux la décision finale.L'engagement: Les membres du groupe se sentent plus engagés face à la

décision et sont donc plus motivés à contribuer à sa mise en œuvre.

Les inconvénients:La pression des pairs: Les membres peuvent se sentir obligés d'acquiescer à ce que le groupe semble souhaiter.La prédominance d'un leader ou d'une minorité: Un indiv ou un clan peut imposer ses vues au groupe, ou le manipuler pour l'amener à la décision qu'il favorise.Le temps et les ressources requis: La participation d'un grand nombre de personnes aux discutions ralentit le processus décisionnel.L'escalade des engagements: Chaque indiv cherche à apporter son point et met la pression pour l'inclure dans la décision finale.Le phénomène de polarisation: Les indiv en faveur d'une position ne perçoivent pas les autres possibilités.La recherche du consensus: Les membres recherchent la satisfaction optimale de tous pour trouver un consensus au risque de ne pas atteindre la décision optimale.

La pensée du groupe (groupthink):Janis soulève une difficulté majeure dans la prise de décision collective: la pensée du groupe. Les membres perdent tout sens critique car il existe une forte cohésion entre eux. La cohésion du groupe aboutit un degré élevé de conformisme qui les empêche de critiquer les idées et les suggestions des autres. Le désir de préserver la cohésion et d'éviter les différends conduit à privilégier l'obtention d'accords au détriment de l'analyse critique. Il existe alors un risque certain que les décisions prises n’en soient pas les plus judicieuses. Des mesures préventives doivent être rétablies pour se prémunir de la pensée de groupe. De plus, les membres doivent être capables de détecter les signes précurseurs de la pensée de groupe.

Les méthodes:Le remue-méninge:Les membres du groupe sont incités à émettre le plus d'idées et de suggestions possible, de façon rapide et sans ce censurer.4 règles essentielles sont respectées:

• Aucune critique: tant que le processus est en cours, aucune critique au commentaire ne doit être émis sur les idées.

• Aucune censure: pour privilégier l'imagination et la créativité, les membres doivent se sentir libre d'émettre toutes les idées même les plus radicales ou étranges.

• Multiplicité des idées: la recherche d'un nombre d'idées présentées

élevé doit permettre d'en faire ressortir une.• Réflexion en escalade: l'amélioration ou la combinaison des idées est

encouragée pour aboutir à la décision.

Il s'agit de favoriser l'enthousiasme par la mise en commun des facultés créatrices d'un groupe.L'objectif est également de faciliter la circulation des idées, important pour la résolution des problèmes.

La technique du groupe nominal:Il arrive régulièrement que les divergences soient telles que les discussions libres débouchent sur des désaccords et des conflits. De même, les séances de remue-méninge et de discussion libre peuvent être rendues difficiles en raison de la taille du groupe. Le responsable a alors comme solution d'user de la technique du groupe nominal:

• Le groupe initial est divisé en sous-groupe de 6 à 7 membres.• Il est demandé à chacun de répondre à une question nominale précise.• Ensuite, l'ensemble des réponses sont recensées.• Des précisions, sont demandées le cas échéant mais sans formuler

aucune critique. • Face à cette question nominale, un vote permet de hiérarchiser la liste

des réponses.

Il ne s'agit pas de s'entendre sur une seule solution, mais de les recenser et de voter pour faire un choix entre les options proposées. De cette manière, les idées sont évaluées en évitant les problèmes d'inhibition, de conflits et de distorsion apparaissant lors de discussions libres.

La technique Delphie:Parfois il est difficile de réunir l'ens des membres de différentes équipes de l'organisation pour prendre les décisions. Il est alors possible d'utiliser une succession de questionnaires distribués au groupe de décideurs. Cette technique correspond à la technique Delphi:

• A chaque décideur, un questionnaire est envoyé énonçant le problème.• Un coordinateur synthétise les réponses.• Il leur transmet un résumé accompagné d'un questionnaire de suivi.• A nouveau, ils y répondent et le processus se répétera tant qu'un

consensus n'apparaîtra pas.

L'avantage de cette technique est de permettre la prise de décision collective dans des situations où les membres ne peuvent se rencontrer. La limite de la

technique réside dans la difficulté d'expliquer ou de justifier ses positions. Elle permet également de recueillir auprès des experts sans divulguer les sources.

La prise de décision assistée par ordinateur:Les TIC (Technologies de l'information et de la Communication) permettent au processus décisionnel de se dérouler à distance. Il existe également des logiciels d'aide à la prise de décision collective:

• Le remue-méninge virtuel se traduit par des cyber-réunions qui s'effectuent via l'ordinateur des participants.

• Les participants transmettent leurs idées, en interaction simultanée ou asynchrone, à un logiciel d'analyse qui compile et distribue les résultats.

• Il en est de même pour la technique Delphi et la technique du groupe nominal.

La prise de décision assistée par ordi offre l'avantage de l'anonymat. Un grd nbr d'idées peut aussi ê soumis. La possibilité de mise en mémoire sert à des utilisations futures. Ainsi, il est possible de prendre en charge des groupes imp et dispersés.

La méthode de l'avocat du diable: Elle consiste à confier à l'un des membres du grp le rôle de critiquer les hypothèses et les stratégies présentées et dvlp par les autres membres. L'objectif est de favoriser un échange constructif afin de déboucher sur la meilleure prise de décision.

La technique de l'escabeau:En face à face, des effets inhibiteurs ne permettent pas d'optimiser les échanges. Cette technique cherche à réduire les effets potentiellement inhibiteurs du face à face. Les membres du groupe sont introduit un à un à chaque étape du processus. Par conséquent, leurs propositions ne sont pas teintées par les points de vue des autres membres.

A] L'autorité: 1). L'autorité:

Le concept de décision:Pour Weber, l'autorité est la capacité à faire obéir volontairement les individus du fait de la reconnaissance d'une légitimité morale, c.-à-d. l'aptitude à faire observer volontairement les ordres. Weber relève 3 types d'autorité qui justifient l'autorité formelle ou officielle: L'autorité traditionnelle: Elle se fonde sur la croyance en la vertu des traditions et ainsi appelés au pouvoir tirent leur légitimité de la coutume. Les traditions immémoriales, non écrites, qui donnent d'emblée une légitimité à celui qui exerce le pouvoir sont maintenues. L'imp est de poursuivre la tradition quel que soit le supérieur.L'autorité charismatique: Elle se fonde sur la présence d'un leader qui démontre des qualités exceptionnelles. On accorde à certains individus des dons exceptionnels, leur conférant une sorte de droit naturel à commander.L'autorité rationnelle légale: Elle se fonde sur la croyance en des lois et des règles fondamentales découlant d'une loi fondamentale (constitutionnelle ou autre), déterminant ainsi qui a le pouvoir et comment il l'exerce. L'autorité repose sur la légitimité des chefs désignés conformément à la loi.

Les différents types:A ces 3 types classiques d'autorité, Milgram en ajoute un 4° portant sur la soumission à l'autorité. Parfois nommé "autorité scientifique", l'autorité relève de la croyance en l'omniscience et la bonne foi du scientifique. La seule intervention de la science dans un processus de décision suffit pour qu'elle soit autorité. Le recours aux experts apporte dans ce cas une légitimité.

La satisfaction:L'autorité qui est légitime n'est pas nécessairement acceptée. Or, l'autorité n'est effective que lorsqu'elle est acceptée. Barnard lie la participation des membres à leur satisfaction selon les avantages dont ils bénéficient. Les sources de satisfaction svt cités pour les membres sont les suivantes:

• Leurs activités, selon les tâches qu'ils doivent effectuer, leur métier, leur rôle.

• Leurs relations avec les autres membres comme les supérieurs, les collègues ou les subordonnés.

• L'orientation générale de l'organisation, d'après leur accord ou acceptation des buts poursuivis.

Ces satisfactions sont évaluées de manière absolue mais également de manière relative, en comparaison avec la satisfaction des autres. D'une part, il faut s'î à l'existence de ces aspects mais également s'assurer que les membres de l'organisation perçoivent ces aspects et ont connaissance de leur existence.

2). Le pouvoir:La relation de pouvoir:

Le pv est la capacité pour certains indiv ou grp d'agir sur d'autres indiv ou grp. Le pv est la capacité à influencer autrui. Le pv suppose dc tj l'existence d'une relation entre acteurs. D'après Weber, le pv d'un indiv repose sur sa capacité à contraindre d'autres indiv à lui obéir, c.-à-d. l'aptitude à forcer l'obéissance. Il y a une réciprocité, une forme d'échange dans la relation de pv, Le supérieur est en mesure de contraindre le subordonné en usant de son pv. Néanmoins, la réponse du subordonné peut être de plusieurs types:

• Il peut obéir tout en y mettant de la mauvaise volonté.• Il peut traiter certains aspects qu'il juge imp mais auxquels le supérieur

accorde peu d'importance. • Il peut parfaire le W à outrance en prenant trop de temps.

En sociologie des organisations:Le pv est une relation d'échange et non pas un attribut de la personne c.-à-d. que le supérieur hiérarchique et le subordonné négocient implicitement en permanence. De par son rôle dans l'organisation, de sa compétence, des infos en sa possession, le subordonné peut exercer un contre-pv plus ou moins imp.Si le subordonné s'estime satisfait, il n'exercera pas son contre-pv.

Pour Mintzberg:Le pv repose sur des acteurs (dirigeants, actionnaires, salariés, syndicats, clients) qui sont poussés par des î diff.Ces acteurs utilisent des sources de pv comme les compétences, les infos, les droits de propriété.Ils mettent ainsi en œuvre des moyens d'influence (manifestation, négociation) afin de modifier les résultats de l'org en leur faveur.

L'exercice du pouvoir:Les moyens formels d'exercice du pv d'après French et Raven:

• Le contrôle des ressources productives et financières de l'organisation.• L'autorité formelle tenant de la position hiérarchique.• La coercition se traduisant par la menace de sanctions.• L'info.

Les moyens informels d'exercice du pv:• Crozier et Friedberg avancent la maîtrise d'une zone d'incertitude du fait

de la présence d'une faille dans le règlement ou dans l'organisation.

• Mintzberg emploie le terme de fonction "critique au stratégique" lorsque la fonction occupée par un indiv est primordiale au fonctionnement de l'ensemble de l'organisation.

L'équilibre des pouvoirs:Lorsque la pression du supérieur est trop importante, le subordonné est en position de réclamer certains avantages. Ainsi en retour, le subordonné peut exercer une pression sur celui qui ordonne. Toutefois, la relation de pouvoir reste une relation déséquilibre à l'avantage du supérieur:

• Le supérieur profite de plus de ressources que le subordonné.• Il a à sa disposition le pv formel provenant de sa position hiérarchique.• Il tire également avantage par exemple d'une meilleure maîtrise de

l'information, d'un réseau de relations ou de ses capacités d'intervention.

Tout supérieur s'assure ou a intérêt à s'assurer que l'ordre qu'il donne sera effectivement exécuté. Autrement, il s'expose au risque que le W soit mal exécuté voire même au risque d'une confrontation. Par conséquent le supérieur, pour obtenir un résultat, doit considérer son environnement pour adopter le comportement stratégique adéquat car sa simple position hiérarchique est insuffisante.

3). La légitimité:Le supérieur, le pouvoir et l'autorité:

Le supérieur dispose d'un ensemble de moyens de contrainte, physiques, matériels, admi... . Les contraintes peuvent se traduire par l'exclusion, le licenciement, l'ordre intimé ou autre sanction ou menace de sanction prévue et imaginable. Le rapport de pouvoir ne se réduit pas à un simple rapport de forces mais souligne la présence d'une opposition. Le rapport ne repose pas sur la force mais sur le renforcement des ressources. Weber définit la légitimité comme la capacité pour le détenteur du pouvoir de faire admettre ses décisions. Weber s'est î aux sources de la légitimité. Selon lui, la domination rationnelle est la méthode adaptée. Bien que le détenteur de la contrainte, le supérieur n'y recoure que très rarement. Les ordres sont le plus souvent exécutés par sa seule autorité car il a su légitimer l'exercice de son pouvoir. L'autorité, qui peut exister hors d'un statut de subordination, reflète une relation de confiance.

Les structures formelles et informelles:

Par contraste au pv, l'autorité est un attribut. L'autorité résulte d'un phénomène de croyance selon lequel une légitimité est accordée à celui qui en bénéfice ainsi qu'aux actions qu'il entreprend. Au-delà de l'organisation officielle, Hawthorne et de Barnard ont montré que l'organisation se traduit aussi par vie informelle, un besoin de maintenir une identité, une adhésion des membres à un ensemble de valeurs. Quand des relations de pouvoir sont légitimées, elles entrent dans un système d'autorité et deviennent par conséquent formelles ou officielles. Par ailleurs, les relations de pv engendrent à leur tour des relations conflictuelles informelles. Les structures formelles ou informelles se répondent donc et s'articulent entre elles continuellement et de manière dynamique. Il est totalement artificiel de fixer le système dans sa structure formelle. La distinction formel et informel n'est qu'une vue purement théorique car ils sont interdépendants dans la structure. Cependant, la structure formelle à l'existence de règles ou de prescriptions écrites, qui établissent le cadre de l'action menée par les membres.

B). La place du pouvoir:1). Les formes:

Le pv formel:Le pouvoir est exercé en fct de la personnalité, du contexte organisationnel, des compétences, de la culture. 4 types dominants de pv ressortent:Le pv charismatique ou autocratique: Il repose sur un seul responsable. L'org est de types "paternaliste". Le personnel est relié étroitement au chef. Ce type de pv domine les petites structures. La direction repose svt sur la seule personne du directeur. Il y a peu de dialogue. Le pv n'est pas partagé avec le personnel. Le pv bureaucratique: Le pv provient du type de poste. Il s'agit de la place occupée dans la hiérarchie. Le responsable dirige une structure. L'organisation correspondante est rigide, une structure dite bureaucratique. Cette structure est peu adaptée à un environnement complexe.Le pv technocratique: Le pouvoir qui repose sur le savoir et les connaissances. L'expertise est détenue par quelques responsables. Le pv est confié à ces experts. Le pv coopératif: Le pv est dans ce cas partagé. Le responsable est au centre de l'organisation et non au sommet de la pyramide. Chaque membre peut participer à la prise de décision. L'organisation est alors aplatie, c.-à-d., avec un nbr limité de niv hiérarchiques.

Le pv réel:Le pv formel ne correspond en aucun cas au pv réel dans l'organisation. Les détenteurs du pouvoir formel (cadre sup) se confrontent aux pv détenus par diff indiv ou grp d'indiv formant des coalitions. Parmi ces indiv ou grp, certains sont dans l'organisation et d'autres à l'extérieur de l'organisation. Les parties prenantes qui ont du pv sont:Les actionnaires: Ils s'opposent parfois aux cadres supérieurs car leurs î ne sont pas forcément les mêmes. Ces problèmes sont exposés dans le cadre de la gouvernance. Les actionnaires veulent que le cours de l'action et les dividendes augmentent. L'objectif des cadres supérieurs est d'assurer la viabilité de l'organisation à long terme. Ils s'î également à la répartition des bénéfices entre tous les acteurs, les salariés (les membres) compris.Les consommateurs: Ils peuvent exercer un pouvoir sur l'organisation puisqu'ils acquièrent les produits et services. Leur pouvoir s'accroît plus leur nombre est faible.Les salariés ou membres: Ils peuvent entraver ou favoriser la mise en œuvre d'une décision. La grève est un type de pouvoir. Les syndicats exercent un pv et poussent les cadres supérieurs à négocier avec eux sur diverses décisions. Ils discutent par exemple de la revalorisation des salaires, de nouveaux systèmes de production, du plan de licenciement.Les institutions financières: Les institutions financières sont par exemple des banques. Ils octroient des facilités ou non aux cadres supérieurs pour leur décision. Ils peuvent également limiter leur marge de manœuvre en ne les finançant pas ou en les finançant moins. Les pv publics: Ils ont la possibilité de contraindre des décisions des organisations. Ils s'opposent parfois à certaines décisions prises face à des licenciements, des fusions entre organisation. Ils promulguent également des lois qui limitent les pv des cadres supérieurs.

2). Les sources:Crozier et Friedberg:

Crozier et Friedberg relèvent 4 sources de pv:• La possession d'une compétence ou d'une spécialisation fonctionnelle: Il

s'agit d'un membre qui est le seul en possession du savoir-faire, des connaissances ou de l'expérience du contexte. Seul cet expert est en mesure de résoudre certains pb primordiaux pour l'organisation. Sa position est alors centrale au sein de l'organisation et certaines décisions demandent son accord. Il est en position de négocier et peut ainsi exercer un pv. Cependant certaines difficultés apparaissent, ses compétences dans un domaine peuvent conduire à des répercutions sur

d'autres domaine qu'il maîtrise moins: Nombre de projet échouent malgré l'implication d'experts compétents relativisant l'importance de l'expertise. L'expertise confère du pv si elle est liée à une situation stable et reconnue dans l'organisation. Il ne suffit pas d'être le plus compétent ds tous les domaines mais suffisamment pr comprendre les langages, les obj et les stratégies des subordonnés et les coordonner. Pour certaines, telle est la principale compétence dans la spécialisation fonctionnelle. L'adhésion du grp aux propositions de l'expert est indispensable: L’expert doit obtenir l'adhésion de ceux chargés de mettre en application ses propositions. La "science" malgré la légitimité que certains lui confèrent se confronte aux attentes des membres. Une décision n'a pas de sens seulement en elle-même mais en liaison au grp soc auquel elle s'applique.

• La maîtrise des relations avec l'environnement: Ce type de pv prend plus facilement dans le tissu des relations. Cette source de pouvoir s'avère être plus importante et plus stable. L'accès à l'info octroie du pv car elle permet de gérer plus efficacement l'incertitude. Ses échanges avec l'environnement lui permettent de récupérer des ressources de son environnement. Il est également capable de communiquer à l'organisation sur ces ressources. Il a la connaissance des réseaux sur ces 2 milieux: l'environnement et l'organisation. Il exploite ses connaissances dans les 2 milieux pour consolider et agrandir son pv, mieux que ne peut le faire l'expert qui en est démuni.

• La communication: Elle est proche de la question des relations à l'environnement. L'organisation efficace d'un réseau de communisations est difficile. Certaines décisions échouent faute de communication efficace et non en raison de la qualité de ceux qui les ont proposées:

• Les infos ont pu être préalablement insuffisantes expliquant que les décideurs ont pris une décision inadéquate.

• La décision a pu être transmise de manière incorrecte expliquant que son exécution est aboutie à de mauvais résultats.

Il en résulte que tout indiv repose ses décisions sur des infos qui elles-mêmes dépendent d'autres indiv. Dans la chaîne d'info, tout membre peut infléchir ou modifier une décision finale selon l'info qu'il transmet ou non. La communication d'infos dépendant des obj des indiv a tj une grande valeur stratégique.

L'utilisation des règles organisationnelles: Les membres qui maîtrisent la

connaissance des règles et savent les utiliser renforcent leur pouvoir. Les grandes organisations font comprendre aux membres la nécessité de connaître les règles. Il y a un dvlp de la formalisation et la précision des règles. Des règles dites informelles permettent également de distribuer le pouvoir. Les membres qui ont le temps d'étudier ces règles sont favorisés:

• Par exemple, connaître les règles d'avancement permet de limiter le pv des supérieurs.

• Les membres qui connaissent moins bien les règles sont désavantagés et ont moins de pv.

La zone d'incertitude:Ces 4 sources du pv se fondent toutes la maîtrise d'une zone d'incertitude. La maîtrise de cette zone d'incertitude confère du pv. Les membres de l'org cherchent à acquérir de new pv ou à élargir ceux déjà en possession. Toutes actions implique un enjeu entre les acteurs et dépend de leurs ressources. Il faut dans le même temps analyser les incertitudes auxquelles sont confrontées les organisations. De plus, certaines questions correspondent à la structuralisation du grp (l'affectif, le culturel et l'identité).

3). La répartition:La concentration:

Le pv repose très svt sur la capacité à décider. Ce pv relève principalement des cadres supérieurs. Le pouvoir tient également de la capacité à influer sur la décision ou sur ses conséquences. La concentration du pv signifie que le pv appartient à un seul indiv ou à un grp d'indiv au niv de production. La délégation ou la décentralisation du pv signifie que le pv relève de plusieurs indiv au sein de l'org.

La décentralisation:Dans le cas d'une délégation, le cadre supérieur octroie au subordonné une autonomie de décision pour un pb particulier et pour une période déterminée. Dans le cas de la décentralisation, le cadre accorde une certaine autonomie de décision aux diff membres de l'organisation. Grâce à la décentralisation, ces décideurs sont plus près des pb et trouvent plus rapidement la bonne décision. Il existe 2 formes de décentralisation:

• La décentralisation verticale: le supérieur confie à un subordonné une partie du pv dont il dispose ainsi que des moyens. Cette délégation peut être globale ou sélective et temporaire ou définitive.

• La décentralisation horizontale: le pv est transféré à des groupes fonctionnels (cadres ou experts) qui sont regroupés en unités autonomes.

3]. La répartition:Le style de direction:

Lewin distingue 3 types de direction:• Autocratique: Le leader décide seul et ne laisse aucune initiative aux

autres membres de l’organisation.• Laissez-faire: Il n’y a pas de leader, le groupe est libre.• Démocratique: Les membres de l’organisation s’impliquent dans

l’organisation des tâches, la distribution des moyens et des rôlesLikert en distingue 4:

• Despotique: Pv centralisé et repose sur des sanctions.• Bienveillant: Pv paternaliste et protecteur et repose sur la récompense. • Consultatif: Subordonnés sont libres d’exprimer leurs avis tant qu’ils

jouent un rôle effectif dans les décisions.• Participatif: Les membres de l’organisation participent à la prise de la

décision, à la def des obj et à la résolution des conflits.Mc Gregor distingue 2 types de théorie sur la décision:

• La théorie X associée à la direction autocratique: cette théorie pessimiste suppose que l'homme est naturellement peu enclin à W et se contente d'en faire le moins possible.

• La théorie Y associée au management participatif: cette théorie optimiste suppose que l'homme est naturellement disposé au W.

Blake et Mouton distinguent 5 types de direction:Ils se fondent sur 2 variables:

• Le degré d'intérêt porté à la production, aux tâches: le souci porté aux acti, aux décisions, aux structures, aux procédures et aux méthodes.

• Le degré d'î porté aux hommes: la prise en compte des besoins, attentes et personnalités des collaborateurs.

Le style 1: Taylorien et tend à être abandonné car axé uniquement sur la prod.Le style 2: Correspond au responsable qui garde une distance vis à vis des subordonnés. Les 2 aspects n'ont pas d'importance. Le style 3: Il cherche l'équilibre entre les 2 nécessités.Le style 4: S'attache à maintenir de bonnes relations. L'imp est de s'î aux indivs.Le style 5: Atteint le style idéal qui accorde un î max aux 2 aspects.

C]. La communication: 1). Les systèmes formels:

L'organigramme:Représentation simple des flux d'autorité. Il donne la répartition officielle des fonctions:

• D'une part, il montre les liens de subordination, ente supérieurs et subordonnés.

• D'autre part, il reflète les liens du W entre collègues.

Toutefois, cette représentation reste trop simpliste et limitée. Il ne reproduit pas toute la complexité organisationnelle.

Le flux de W:La structure formelle de l'org peut être abordée sous l'angle du flux de W (work flow).Le flux de W reflète une séquence de tâches nécessaires pour transformer les inputs en outputs:

• Dans l'automobile, il y a d'abord l'achat des matières premières, puis la production des pièces et ensuite leur assemblage pour obtenir la voiture.

• Dans un service d'admi publique, il y a d'abord la réception de l'usager, puis son enregistrement et ensuite le traitement de sa requête pour lui fournir le service demandé.

Le W peut s'effectuer sans relation avec la hiérarchie et n'est clairement pas un flux hiérarchique. Néanmoins, un contrôle par la hiérarchie est envisageable. Ce flux de W coexiste avec le flux d'autorité. Le flux de W conditionne également les relations dans l'org. L'analyse du flux nécessite:

• D'une part, de décrire les tâches de W à effectuer.• D'autre part, d'étudier les règlementations pour que les tâches soient

conformes aux attentes.

La description des postes de W est à distinguer des fonctions. Les tâches affectées à chaque poste sont déterminées avec minutie. La description des postes de W est un simple regroupement de tâches. Il ne décrit pas suffisamment les relations qui s'établissement au sein d l'organisation. D'autres notions sont alors avancées concernant le rôle (modèle plus ou moins standardisé de comportement) et le statut (droits, privilèges et immunités avec devoirs, restrictions et limitations) des membres. Ces notions se fondent sur la position occupée dans la division du W et dans un système de communication.

2). La communication formelle:Hiérarchico-fonctionnelle:

Les communications hiérarchiques ou descendantes suivent la ligne hiérarchique (line). Ces communications s'effectuent dans le cadre de la supervision directe. Elles sont la base des relations entre les supérieurs et leurs subordonnés. La cascade de délégations du sommet à la base explique l'importance des communications hiérarchiques. Aux côtés des communications hiérarchiques, il y a les communications fonctionnelles (staff). L'influence des experts transparaît au travers des communications fonctionnelles. La présence de communication fonctionnelles indique de commandement n'est pas respectée. Les communications sont donc du type hiérarchico-fonctionnel (line-staff). Ces communications mêlent les communications issues de la ligne hiérarchique avec la multiplication des interventions d'experts et de spécialistes. Ces communications posent certaines difficultés:

• Les responsables fonctionnels ne poursuivent pas tj les mêmes buts que les responsables hiérarchiques qui dirigent directement leurs subordonnés.

• Des conflits apparaissent entre les services de contrôle et les responsables de service.

• Le subordonné est confronté à des directives contradictoires entre son responsable et le service fonctionnel.

De plus, les diff services fonctionnels ont également des objectifs différents:• Certains services ont pour rôle le contrôle de la performance qui

comprend l'accroissement de la productivité. • D'autres services se soucient par exemple du respect des règles de

protection du travail ou de la formation.• Des services peuvent chercher à réduire l'impact environnemental de

l'organisation.

Les canaux de communications peuvent rapidement se trouver encombrés ou parasités.

Ascendante ou Centripède:Les infos s'orientent de la périphérie vers le centre. Ces infos sont perçues comme centrales pour la direction. Ces infos peuvent être des suggestions au encore des revendications. Cette communication permet aux membres de s'exprimer et d'atténuer par-là certaines tensions. D'apparence, cette communication semble favorable à tous les membres. Toutefois, un certain nombre de difficultés sont relevées et altère la communication:

• Il y a souvent une distance importante entre la base et le sommet. Cette distance est perçue différemment selon la position des membres.

• Il y a un filtrage des infos de la part des responsables des niveaux intermédiaires. Chaque responsable tente de conserver le monopole sur une "zone d'incertitude".

Des solutions ont été mises en place pour résorber ces difficultés:• Une solution exploitée est la boîte à suggestion: les membres sont invités

à émettre des suggestions sur lesquelles la direction statuera. Cependant de telles solutions soulèvent d'autres infos sur la manière de stimuler les suggestions par des récompenses ou encore sur la manière d'impliquer les responsables.

• Une autre solution envisagé, celle des cercles de qualités: elle permet de stimuler la communication du bas vers le haut ou e la périphérie vers le centre.

Les communications ascendantes tiennent également de l'action de la délégation syndicale ou de l'intervention de représentants des membres.

Latérale:Ces relations ont lieu sans lien hiérarchique. Elles peuvent impliquer des membres ou grp situés sur des niv hiérarchiques différents. Le flux de W est concerné par les communications latérales dans lequel des contacts directs entre membres s'établissent. Parfois, il est nécessaire de remonter par la ligne hiérarchique pour assurer le flux de W face à certaines difficultés. Les relations de types client-fournisseur entre des services auxiliaires (services d'entretien, service informatique..) et d'autres services dans l'organisation sont concernés par les communications latérales. Ces services auxiliaires maîtrisent des ressources rares qu'ils mettent à disposition d'autres services. Ils dépendent des besoins des autres services. Cependant, ils peuvent établir des ordres de priorités qui font alors l'objet d'enjeu stratégique. Les rôles de liaison, de coordination et d'intégration sont concernés par les communications latérales:

• Il s'agit pour les rôles de liaison de cadres dont le rôle est d'assurer la transmission des infos entre services dans le flux de W.

• Il s'agit pour les rôles de coordination et d'intégration de responsables de projet dont le rôle est de mener des projets avec une autorité partielle.

Quel que soient les situations, les cadres n'ont pas une responsabilité hiérarchique. Grâce à leurs relations, ils communiquent avec les membres: techniciens, commerciaux, opérationnels de la production.

Collégiale:Les communications précédentes se fondaient sur 2 acteurs identifiés (individuel ou collectif). La majorité des communications ne se base pas sur un

mode si simple et linéaire.La plupart des communications ont lieu dans le cadre d'un W collectif. Ces communications transparaissent notamment lord de réunions. La communication collégiale désigne les communications entre les membres d'un grp. Ces communications entrent dans le processus de prise de décision. Les principaux avantages de ce mode de communications sont que:

• Ces communications servent de moyens entre les décideurs: • Elles favorisent les échanges de connaissances.• Elles permettent de corriger l'info des participants.• Elles contribuent à adopter des décisions en tenant compte des

diff aspects du problème. • Ces communications concourent à légitimer les décisions prises:

• L'autorité qui s'exprime apparaît impartiale.• Les décisions ne sont pas prises de manière arbitraire par un seul

membre.• Ces communications assurent la continuité de la gestion:

• Il s'agit de favoriser la continuité dans les pol mises en œuvre.• Même en cas du départ ou d'arrivée des membres-clés, la

continuité est maintenue. • Ces communications sont un moyen de formation:

• La vision partielle de chaque membre est ainsi élargie.• Elles stimulent l'innovation grâce à la technique du remue-

méninge (brainstorming).

Les principaux désavantages sont les suivants:• Ces communications risquent de dissoudre les responsabilités des

participants.• Ces communications augmentent le temps des procédures et ralentissent

les procédures.• Ces communications conduisent à élever les coûts.• Ces communications aboutissent au renforcement du pv des meilleurs

orateurs ou des meilleurs manipulateurs.

3). La structure des réseaux:Les types de problèmes:

Certaines communications sont plus efficaces pour régler les pb simples rapidement:

• Les communications descendantes partant du sommet et passant par les niv intermédiaires pour la base, c.-à-d., les communications hiérarchiques.

• Les communications à la fois descendante et ascendante partant ou

allant vers le centre.• Ces réseaux de communication sont des réseaux à structure centralisée.• Le risque est une insatisfaction pour des membres appartenant à la

périphérie.• Ces réseaux sont adaptés à des environnements hostiles.

Les problèmes complexes:Certaines communications sont plus efficaces lorsque les problèmes se compliquent:

• Les communications impliquant l'intervention d'experts, c.-à-d., les communications fonctionnelles.

• Les communications induisant une mise en relation de chaque membre avec les autres en somme les communications collégiales ou les communications latérales.

Ces réseaux de communications sont des réseaux à structure décentralisée.Avoir un centre dans le réseau est inutile car ce centre n'a pas la capacité d'interpréter les diff infos et de gérer la quantité d'infos. Les membres appartenant à la périphérie sont davantage satisfaits. Leur poids dans le processus d'échange d'infos et de décision est plus imp. La communication est toutefois moins rapide car intègre plus d'intervenants.

4). La communication informelle:L'importance:

La communication formelle ne représente qu'une part minime des échanges à l'intérieur d'une organisation. En marge du système de communication officiel, les indiv et les grp dvlp un ens de comportements non prévus par l'org formelle, c.-à-d., une org informelle. Dans les canaux informels circulent des infos non officielles liées à la vie de grp dans l'org: des indications de W, des infos sur la vie de grp, des relations affectives, des rumeurs, des croyances et des mythes. Barnard indique que ces communications informelles permettent à ses membres:

• De protéger leur intégrité de leur personnalité surtout dans un W difficile.

• De révéler leurs traits de caractères, de s'exprimer et de s'intégrer à des grp soit une forme d'expression.

• De compenser l'insuffisance des communications formelles.

La formalisation:Hawthorne montre l'imp des communications informelles or celle-ci ne sont pas prévues dans la structure de l'organisation. Les responsables cherchent à diminuer l'importance des communications informelles. Le dvlp des

technologies de réseau permet de formaliser de plus en plus les communications entre les membres. Cependant la communication formelle reflète surtout les jeux de pv entre acteurs. Les nombreuses initiatives pour officialiser les communications informelles par le biais de cercles de qualité, de journaux internes, d’agenda électronique sont par conséquent limitées.

CHAPITRE 5:A]. Les organisations à but non lucratif:

1). Les différents types:Les associations:

Ces associations relèvent d la loi du 1er juillet 1901:L'association non déclarée: 2 pers au minimum se regroupes de manière informelle autour d'une idée ou d'un projet commun. Non déclarée, l'association ne peut protéger son nom, recevoir des dons ou des subventions.L'association déclarée: A la différence de l’association non déclarée, son nom est protégé. Elles peuvent recevoir des dons ou des subventions, mais pas de donations ou de legs sauf si elles ont pour but exclusif l'assistance, la bienfaisance, la recherche scientifique ou médicale.L'association reconnue d'utilité publique: Elles peuvent recevoir des donations ou des legs. L'Etat apprécie l'opportunité d'accorder cette reconnaissance mais des conditions préalables doivent être respectées comme: poursuivre un but général, rayonner au-delà du cadre local, avoir au moins 200 membres et exister depuis plus de 3 ans. Les régies du quartier: Le but est l'insertion éco et l'amélioration du cadre de vie des habitants. Les actis salariées proposées permettent la responsabilisation et l'implication des î dans la vie de leur quartier par l'entretien des espaces verts, les travaux de réhabilitation, le médiation ou autres. L'association intermédiaire: Le but est d'embaucher les personnes sans emploi afin de faciliter leur insertion professionnelle en les mettant à titre onéreux à disposition de personnes physiques ou morales. Ces associations conventionnées par l'Etat sont exonérées des impôts commerciaux.L'association de service aux personnes: Le but est de rendre des services aux particuliers à leur domicile: aide pour les actes essentiels de la vie (lever, coucher, aide à la toilette), les acti de la vie quotidienne (garde des enfants, préparation des repas, ménage, repassage), accompagnement social, socio-éducatif ou d'insertion (dépression, chômage, surendettement, alcoolisme, maltraitance). Ces associations ayant obtenu un agrément sont exonérées des impôts commerciaux. L'association agréée: Certaines acti exigent l'obtention d'un agrément: les associations de tourisme, les groupements sportifs, la défense d'investisseurs,

la protection de l'environnement, les associations de jeunesse, les associations de financement d'un parti ou groupement pol, les associations de chasse ou encore les associations de transfusions sanguines.

Les fédérations:La fédération est une association loi 1901 qui regroupe d'autres associations qui ont un objet identique ou proche. Chaque association peut s'affilier à une fédération ou s'en retirer librement. Les fédérations sportives: L'Etat leur délègue le pv d'organiser et de promouvoir la pratique de leurs disciplines.Les fédérations agréées: Elles participent à l'exécution d'une mission de service public, notamment celle de promouvoir l'éducation par les acti physiques et sportives, de dvlp et d'organiser la pratique de ces acti, d'assurer la formation et le perfectionnement de leurs cadres bénévoles et de délivrer les licences et titres fédéraux.Les fédérations délégataires: Elles sont directement chargées d'une mission de service public. Le Ministère des sports accorde alors à une seule fédération dans une discipline donnée de l'organisation des compétitions sportives à l'issue desquelles sont délivrés les titres internationaux, nationaux, régionaux ou départementaux.

Les fondations:Elles relèvent de la loi du 23 juillet 1987. Il s'agit d'une pers morale d'î générale et à but non lucratif. Elle n'a donc pas de membres et ne perçoit pas de cotisations, sont financement étant assuré par la dotation constitutive. La fondation d'utilité publique: Il n'y a pas de nombre minimal ou maximal de fondateurs. La reconnaissance d'utilité publique fait l'objet d'un décret après avis du Conseil d'Etat.La fondation d'entreprise: Elle peut être créée par des sté civiles ou commerciales, des établissements publics à caractères industriel et commercial, des coopératives ou mutuelles en vue de la réalisation d'un objet social. La reconnaissance fait l'objet d'une publication au Journal Officiel, suite à l'autorisation préfectorale.

Les ONG:Elles relèvent de la loi du 18 décembre 1998 suite à la ratification par la France de la Convention européenne sur la reconnaissance de la personnalité juridique des organisations internationales non gouvernementales (ONG). Toutefois, 4 conditions sont nécessaires:

• Elles doivent avoir un but non lucratif d'utilité internationale, c.-à-d. reconnu par une institution internationale (Nation-Unies) ou européenne (Conseil de l'Europe).

• Elles doivent être créées dans un Etat signataire de la convention reconnaissant les ONG.

• Elles doivent exercer leur acti effectivement dans au moins 2 Etats.• Elles doivent avoir leur siège sur le territoire d'un Etat ayant signé la

convention.

2). Le fonctionnement:Les missions et les contraintes:

Les fondations ne se consacrent qu'à la réalisation d'une œuvre d'î général et à but non lucratif. Les associations rendent soit des services directs à leurs adhérents, soit interviennent dans l'organisation ou le fonctionnement de la sté. La mission des associations peut être:

• De permettre le partage d'un loisir entre ses membres.• D'assurer la défense des î de ses membres.• De mener des actions caritatives humanitaires.• De soutenir l'expression, la diffusion et la promotion d'idées ou

d'œuvres.

Les contraintes légales des associations sont:• D'avoir des dirigeants (en général élus par les adhérents) responsables

devant les adhérents et devant la loi. • D'avoir parmi ces dirigeants un représentant légal.• D'adopter pour certaines (agréées ou utilité publique) des statuts

conformes à la loi et fonctionner selon des règles définies.

Les ressources:Les ressources des fondations ne dépendent pas de cotisations de membres mais de dotations:

• La fondation d'utilité publique: La dotation est au minimum de 750 000€ et doit assurer à la fondation des revenus stables et réguliers lui permettant de remplir son objet d'î général de manière durable.

• La fondation d'entreprise: Les fondateurs ne sont pas obligés d'apporter une dotation initiale mais doivent s'engager à effectuer des versements annuels ne pouvant être inférieurs à 150 000€.

Les ressources des associations doivent respecter une réglementation précise:• Les ressources en nature: mise à disposition d'un local de réunion,

d'immeuble pour atteindre leurs buts.

• Les ressources financières: Les cotisations des membres de l'association, les subventions publiques.

• Les autres ressources: Les dons manuels (en liquide, par chèque ou par virement), les autres dons les legs.

3). La décision:Les objectifs et le choix:

Les objectifs des associations:Ils dépendent des diverses motivation des membres (pratiquer un sport ou un loisir, aider les gens en difficulté, exprimer et défendre des idées...).L'association recherche la satisfaction de ses membres et/ou joue un rôle sociétal mais exclue toute finalité financière.

Le pv de décision d'une association:Les statuts répartissent le plus svt les pv entre le bureau, le conseil d'administration et l'assemblée générale pour assurer la mise en œuvre des missions de l'association.Les statuts des associations de très petite taille prévoient svt un bureau composé d'un président, d'un trésorier et d'un secrétaire qui disposent d'une large délégation de pv.

Les organes:Le bureau: Il a des pouvoirs limités. Le président, membre du bureau, a tous les pv pour représenter l'association. En effet, il signe les contrats mais pour les décisions importantes, il doit se référer au conseil d'administration.Le conseil d'administration: Les pv dont il est investi permettent le bon fonctionnement de l'association dans le cadre fixé par l'assemblée générale et les statuts.L'assemblée générale: Elle regroupe tous les adhérents de l'association. Elle définit les missions de l'association, prend les décisions importantes et élit les dirigeants.

Des objectifs différents:3 types d'association ressortent selon leurs finalités et leurs structures:Les associations dont la finalité sont la production de services ou la gestion d'équipement: Ces associations structurées emploient plus e 95% des salariés du secteur associatif bien qu'elles ne représentent que 15% du total des associations. Elles agissent dans tous les secteurs d'activité (sportif, culturel, éducatif, caritatif, politique...).

Les associations militantes: Elles représentent environ 30% du total des associations et ont des finalités humanitaires ou de défense d'î communs. Svt structurées en réseaux, ces associations ont des budgets limités et fonctionnent grâce au bénévolat.Les associations de membres: De petite taille, très nbr (55% du total des associations), elles regroupent des associations sportives, de loisirs, de quartier... . Elles fonctionnent grâce aux cotisations et au bénévolat. Leur finalité est la satisfaction de leurs adhérents par le désir de rencontre et de partage.

B]. Les organisations publiques:1). Les différents types:

Une définition:Au niveau institutionnel, l'organisation publique se caractérise par:

• Une soumission au pv politique.• Un système juridique particulier.• Par une participation au "service public".• Par un financement issu de ressources budgétaires affectées ou

prélevées.

Au niveau organisationnel, l'organisation publique se caractérise par:• Une acti de service dans la grande majorité des cas.• Une taille importante.• Un environnement complexe et contraignant.

Les différents statuts juridiques:L'administration de l'Etat: Il s'agit des administrations qui dépendent des différents ministères.Les collectivités territoriales: Il s'agit de divisions admi en dessous du niveau de l'Etat, c.-à-d. celles des régions, des départements et des communes.Les EPA, les établissements publics admi et es autres organismes publics admi: Il s'agit des autre organismes publics tels que le pôle emploi, les établissements du primaire, du secondaires et du supérieur, les communautés urbaines, les services d'incendie et de secours, les hôpitaux publics, les chambres de commerce, les caisses nationales de sécurité sociale, les offices HLM... .Les EPIC, les établissements publics à caractère industriel et commercial: il s'agit de personnes morales de droit public soumises au droit commercial comme la Poste, la RATP, la SNCF, les ports autonomes, les offices du tourisme, les musées nationaux, la Banque de France... .Les entreprises publiques: il s'agit de sté commerciales de droit privé dont le K

est détenu majoritairement par l'Etat.

Le service fourni:Les organisations publiques se distinguent par la nature du service fourni, selon qu'il est marchand ou non marchand:Les admi de l'Etat et les collectivités territoriales ne fournissent que des services non marchands.Les établissements publics admi et les autres organismes publics admi (EPA) fournissent principalement des services non marchands.Les établissements publics à caractère industriel et commercial (EPIC) fournissent principalement des services marchands.

2). Le fonctionnement:L'î général:

La finalité des organisations publiques est:• Uniquement la satisfaction de l'î général afin de répondre aux besoins

sociaux que l'initiative privée ne peut satisfaire.• Associé à des missions au caractère non lucratif même si certaines

organisations publiques retirent des profits et développent des acti marchandes.

Le service public est:• La première mission des organisations publiques.• Assuré par un organisme public ou privé sous le contrôle de la puissance

publique.

Les missions:Les missions qui répondent à la démarche des citoyens sont:

• Les missions de sécurité ou de souveraineté: la justice, la police, la défense.

• Les missions économiques: les transports, les communications, les travaux publics, l'aménagement du territoire, l'urbanisme.

• Les missions sociales: l'éducation, la santé, la culture, le sport, l'aide sociale.

Les missions qui servent du support à l'admi sont destinées à assurer le fonctionnement des organisations publiques: le recrutement, la formation, la gestion des agents, le contrôle de l'administration.

L'organisation:

Les missions: • L'organisation publique peut être en charge de différentes missions.• Une mission peut être confiée à diverses organisations.• La liste des missions résulte d'objectif fixés et hiérarchisés.

La décision: • Les élus déterminent la liste des missions en fonction de considérations

politiques, économiques et sociales.• Les entreprises publiques s'organisent quasiment comme des entreprises

privées.• Certaines organisations publiques (fonction publique de l'Etat, territoriale

et hospitalière) suivent une logique de programmations et de budgétisation.

Des usagers ou des clients:• Les organisations publiques ont des usagers lorsque ces derniers

bénéficient d'un service public ou d'un bien public.• La prestation aux usagers peut être gratuite ou proposée à un tarif

inférieur à son coût de revient.• Les organisations publiques ont des clients lorsque ces derniers achètent

un bien ou un service au prix du marché et peuvent faire jouer la concurrence.

3). Le financement:Les différents moyens:La budgétisation:Elle est programmation des moyens afin d'atteindre certains objectifs. Elle est une allocation des ressources en fonction de l'acti à réaliser. Elle limite les dépenses aux seules dépenses prévues au budget.

Le financement des services publics par l'impôt et/ou la contribution de l'usager:Les recettes de l'Etat et les recettes des collectivités locales proviennent principalement des impôts. La protection sociale est surtout financée par les cotisations sociales. Les services publics industriels et commerciaux sont majoritairement financés par les usagers.

L'objectif de performance:La loi organique relative aux lois de finances (LOLF) a été votée en 2001 et est appliquée depuis 2006. La gestion des finances publiques intègre depuis une culture de la performance au sein de l'admi publique.

C]. Les entreprises:1). Les différents aspects:

L'aspect économique:Le rôle éco de l'entreprise:L'entreprise est perçue comme un système éco de production. L'entreprise a pour finalité la création de richesse. L'entreprise produit des biens et des services avec l'intention de les vendre sur un marché.

La richesse de l'entreprise:La richesse créée par l'entreprise ne provient pas du bien ou du service vendu mais de la transformation. Cette richesse se mesure par la valeur ajoutée. Cette richesse ou valeur ajoutée rémunère l'ensemble des ressources qui ont servi à la transformation (K, W, savoir-faire...).

L'entreprise a une fonction de production qui consiste à transformer des inputs en outputs:Les "inputs" sont une combinaison de ressources telles que les matières, les énergies, le K, le W et l'information. Les "outputs" correspondent à ce qui sort de l'entreprise, c.-à-d., les B&S vendus.

Au-delà de sa fonction de production, l'entreprise a une fonction de répartition:La valeur ajoutée e l'entreprise est répartie entre différents agents: le personnel, l'Etat, les organismes sociaux, les prêteurs ou encore les associés.Le surplus de productivité est également partagé entre les différentes parties prenantes.

L'aspect humain:L'entreprise est une réunion hiérarchisée d'indiv disposant d'une autonomie de décision. L'entreprise est une association d'indiv à statuts variables

(propriétaires, salariés, partenaires) qui dvlp des rapports complexes. Le terme organisation désigne un ensemble de personnes regroupées en vue d'atteindre certains buts. Afin que les membres se conforment aux attentes:

• L'organisation dvlp des règles, des normes et des valeurs.• L'organisation établit un système de sanctions et de récompenses.

Officiellement, tous les indiv coopèrent à l'action collective:La convergence des enjeux est obtenue soit par des représentations communes, soit par une structure institutionnelle répartissant les rôles et établissant les collaborations. La convergence des enjeux est favorisée par les connivences idéologiques et les identités culturelles. L'entreprise apparaît donc comme un système ayant des buts, des valeurs et une certaine mémoire avec des mécanismes d'auto-adaptation et d'apprentissage organisationnel.

En réalité, les membres d'une entreprise ont des attitudes et des comportements qui ne sont pas seulement coopératifs:Leurs î divergents se traduisent par des conflits dans des luttes ouvertes, latentes ou indirectes.Les responsables introduisent des mécanismes qui permettent le compromis et la négociation.

L'aspect juridique:L'entreprise peut appartenir:

• A un indiv, c.-à-d., une entreprise individuelle.• A un groupement contractuel (comme la SA, SARL,...), c.-à-d., une

entreprise sociétaire.

Les sté se caractérisent par une volonté d'association pour poursuivre un but commun qui nécessite l'apport de biens, e capitaux et de qualifications. La sté créée constitue une personne morale distincte des membres appelés actionnaires. La responsabilité des actionnaires se limitent très souvent à leur participation financière.

L'aspect social:L'entreprise influence la sté par:Soit contribution économique: elle crée des emplois, des produits, de la valeur, des revenus, des ressources pour les collectivités publiques (impôts et taxes), des innovations et diffuse du progrès technique. Soit une contribution non éco: elle apporte de l'aide au social (soutien à une cause), au culturel (mécénat), au politique (dons, financement de partis politiques) et à d'autres domaines.

La notion d'entreprise citoyenne s'est largement répandue:Elle signifie que l'agent éco est socialement responsable. Cette responsabilité sociale consiste notamment à protéger l'environnement et à avoir un comportement éthique. Les entreprises jouent de cette notion pour jouir d'une bonne image auprès de leur clientèle. Il existe toutefois des normes internationales et des labels qui garantissent le respect de certaines règles et normes.

2). Le fonctionnement:La finalité et les objectifs:

Le rôle de la finalité:• La finalité d'une entreprise correspond au but principal poursuivi par

l'entreprise.• La finalité est difficilement quantifiable.• Les finalités sont d'ordres éco et/ou social.• Les finalités sont de nature externe et/ou interne.

Le rôle des objectifs:• Les objectifs sont plus concrets et servent la finalité de l'entreprise.• Les objectifs sont de long terme et de court terme.• Les objectifs de long terme permettent de poser les grandes lignes à

suivre et les orientations d'avenir. • Les objectifs de court terme répondent aux problèmes conjoncturels

auxquels les entreprises sont confrontées et reflètent la capacité d'adaptation de l'entreprise à son environnement.

Les facteurs déterminants:La détermination des objectifs repose sur un grd nbr de critères ou facteurs. Les facteurs objectifs ne rapportent aux variables éco comme:

• Le résultat de l'entreprise (le bilan, le compte de résultat).• Le montant des ressources (la trésorerie).• Les caractéristiques de l'environnement (le taux de croissance).

Les facteurs subjectifs se rapportent aux autres variables telles que:• La personnalité des dirigeants (leur charisme).• La capacité d'adaptation du personnel (leur réticence ou leur

disposition).• L'éthique de l'entreprise (les valeurs morales).• L'évolution de l'environnement social (les normes culturelles et sociales).