Des repères pour votre développement

DES REPÈRES POUR VOTRE

DÉVELOPPEMENT

Organisme de formation enregistré sous le numéro 11753551175 auprès du Préfet de la Région Ile de France

L’INNOVATION AU TOURNANT

DES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT

Le parcours du cycle de l’innovation

Amélioration et déclinaison de l’innovation

Favoriser l’émergence d’idées nouvelles

Analyser la capacité d’innovation

Trier et sélectionner les idées

Lancement des innovations validées

Enclencher le processus de développement des innovations

1

2

3

4

5

6

Succès

EchecDiagnostic des innovations lancées

7


Analyser la capacité d’innovation : Évaluer les composantes de l’innovation

• « La Roue de l’innovation » : Alignement stratégique Ouverture d’esprit Processus d’innovation Créativité Management de projet

• Le nombre d’employés créatifs• Le niveau d’autonomie, de prise d’initiative

et de responsabilité des employés

• Le nombre de brevets déposés et effectivement utilisés• Les process et savoir-faire• Les partenaires externes : designer/ créatifs/ agences

• Le plan marketing mix : lancement – diffusion – pénétration• La notoriété de la marque : marketing de l’innovation

Mesurer le potentiel d’innovation

Evaluer le succès commercial,la mise en marché

des innovations

Evaluer le succès des démarches de R&D

et savoir-faire

Mesurer le niveau d’autonomie et

de responsabilité des employés créatifs

1


Critères de la Roue de l’Innovation : L’ouverture d’esprit curiosité, intérêt pour la nouveauté, capacité à

travailler dans l’incertitude et à prendre des risques

L’analyse de marché réalisation d’enquêtes clients, informations sur l’évolution marché, veille concurrentielle et des

besoins

Le management de projet repères de pilotage efficace de l’innovation (clarté des objectifs, budget alloué, clarification des

rôleset des responsabilités, planification des étapes,existence d’un comité de décision)

La créativité mise en œuvre terrain de la créativité(exemple: prix de l’innovation annuel)

Le processus d’innovation structure du processus d’innovation, sa mise en

place et l’intervention d’un réseau d’innovateursinternes et externes

L’alignement stratégique rendre compte de la place de l’innovationdans la déclinaison de la stratégie globale de l’entreprise

La Roue de l’Innovation : outil de mesure du potentiel d’innovationObjectif : Evaluer le potentiel d’innovation selon les caractéristiques humaines et les éléments organisationnels

Comment l’utiliser?o Définir au moins deux repères concrets pour évaluer chaque critèreo Coter chaque critèreo Définir les axes de progrès pour les critères faiblement évalués et renforcer les critères à la cotation forte

Analyser la capacité d’innovation : Mesurer le potentiel d’innovation1

Ouverture d'esprit

Alignement stratégique

Processus d'innovation

Créativité

Management de projet

Analyse du marché

-3-113

La Roue de l'Innovation


Co-innovation avec les clients/ consommateursOutside-in Innovation

Partenariats extérieurs

Open Innovation

Implication des salariésInnovation

Participative

Favoriser l’émergence d’idées nouvelles2

SOURCES DE L’INNOVATION


Concept : L’Open Innovation consiste à collaborer avec des entités extérieures pour développer de nouveaux produits

Enjeux : Trouver les meilleurs partenaires pour développer un projet innovant

• Définir l’objectif et le périmètre d’action : « des partenaires d’innovation, pour quoi faire et dans quel domaine? »

• Alignement des enjeux de chaque partenaire sur l’ensemble des objectifs communs, en fonction de leurs domaines d’activité .(académiques, grands groupes, pme ou start-ups, clients, fournisseurs, concurrents, …)

• Mise en œuvre des démarches et outils de sélection des meilleurs partenaires pour chaque domaine d’activité.

Favoriser l’émergence d’idées nouvelles : l’Open Innovation2


Démarche efficace de recherche de partenaires (J.C. Saunière, associé PwC) :

1. Un axe « Inside-out » : mise en œuvre de techniques pour identifier des partenaires potentiels• L’ analyse de bases de brevets existantes• Le crowd-sourcing : soumettre une problématique à une large population de potentiels partenairesExemple : Challenge Cisco

Approche systématique qui évalue la performance de l’entreprise par rapport à ses partenaires potentiels ( utile pour des négociations futures)Permet d’identifier des partenaires en dehors de l’écosystème d’origine de l’entreprise

2. Un axe « Outside-in » : développement d’un environnement et d’une politique de communication, pour attirer des partenaires, notamment des partenaires en dehors de l’écosystème de l’entreprise• Publication des brevets• Promotion de sa vision du futur dans son secteurExemple : La vidéo « A day made of glass » de Corning Glass• Concept de « Living Lab » pour recueillir des avis des partenaires sur un produits innovant

testé dans un contexte réaliste

Approche, qui, grâce au bouche à oreille, permet d’attirer des partenaires potentiels et de sélectionner les plus performants

3. Un axe « interne » : appel à l’ensemble des collaborateurs et partenaires existants via des réseaux sociaux en interne, pour en trouver des nouveaux (crowd-sourcing en interne)

Une base culturelle commune peut faciliter les démarches d’innovation

+

+

+

Favoriser l’émergence d’idées nouvelles : l’Open Innovation2


Apport de l’Open Innovation : exemple Bic Education

Idée de départ de Bic : Moderniser la célèbre ardoise Velleda.Cible : Les élèves du 1er cycle. Objectif : Proposer un support et un contenu pédagogiques adaptés au public ciblé, une tablette ergonomique, résistante, avec un stylet permettant de reproduire vraiment les sensations d'écriture.Choix d’un partenaire : Les enseignants et le Ministère de l'Education Nationale(ciblage des besoins et commercialisation produit)

Choix d’un partenaire : Intel(conception produit)

Concept : Le partenariat Bic-Intel avec la Bic Tab, offre une solution éducative numérique intégrée alliant des ardoises numériques et un logiciel pédagogique dédié pour les élèves du 1er degré (enfants de 5 à 10 ans).

Bic Tab est un produit issu de la collaboration entre Intel et Bic depuis plusieursannées, les premiers échanges débutent en 2011.La collaboration entre ces deux entreprises, aux secteurs et savoir-faire trèsdifférents a conduit à la création d’un produit innovant et pertinent :une solution proche d'un mini cloud, avec un pilotage à distance des terminaux (les

ardoises sont en outre dotées des processeurs Atom, conçus pour les smartphones et tablettes).

Équipe dédiée : Le logiciel contenu dans la tablette est développé en interne, une équipe de développeurs recrutée à plein temps sur le projet.

+ =+


Concept : La Co-Innovation avec les salariés permet à l’ensemble des collaborateurs de participer à l’innovation

Enjeux : Révéler les talents cachés au sein de votre entreprise

L’innovation = objectif de performance individuelle

Réseaux sociaux

Rôle du design

Plateforme collaborative/

digitaleEchange d’idées en face à face

Informations concurrents

Observation des consommateurs

Diversité des équipes

Pluridisciplinaire

Décloisonnement

Communauté d’intérêt

R&D

Management de

l’innovation

Outils spécifiques et

adaptés à l’échange

d’idéeGestion

souple du temps

Diversité des profils au sein des équipes

projet

Système de récompense

Gestion des ressources humaines

Veille

Allocation budgétaire

Groupes de créativité et

brainstorming

Favoriser l’émergence d’idées nouvelles : l’Innovation Participative2

Plan de carrière


3M Acceleration, le management de l’innovation en interne ou la clé du succès de la co-innovation avec ses employés

Objectifs : • Réaliser 40 % du chiffre d'affaires du groupe à partir des ventes de produits lancés depuis moins de quatre ans• Réaliser 10 % du chiffre d’affaires du groupe à partir des produits de moins d'un an

Modèle d’innovation reposant sur 6 principes clés :Donner suffisamment de liberté aux chercheurs les collaborateurs peuvent consacrer 15% de leur

temps à des sujets d’intérêt communMiser sur la diversité des profils culture de formation, compétences, domaine

d’interventionGestion du temps souple gestion sur le long terme et réactivité pour

solutionner des problèmes dans des brefs délais Mettre des ressources à la disposition allouer un budget innovation et une partie des salariés

des recherches et démarches pour l’innovationRôle essentiel des senior managers compter sur les seniors managers pour créer un

environnement interne stimulant, encourager et supporter les initiatives individuelles

Raconter l’innovation et échanger les idées favoriser les échanges sur les innovations à travers : • L’existence de forums techniques sur Internet,

sur lesquels les scientifiques du monde entier échangent leurs idées• L’organisation d’un séminaire deux fois par an (exposition

des inventions récentes)

Apport du Management de l’Innovation : exemple 3M Accélération


Concept : Dérivée de l’innovation ouverte, l’Outside-in Innovation consiste à aller chercher via Internet ou des communautés ciblées l’avis et les attentes des consommateurs pour les impliquer dans le processus créatif

Enjeux : Intégrer le consommateur dans le processus d’innovation

La Co-Innovation avec les clients prend plusieurs formes et intervient à différentes étapes du développement du produit/ service :

Dialogue avec le client via les outils 2.0 Lors de la mise au point finale du produit pour le perfectionner avant son lancement définitif.

Le client devient premier prescripteur du produit

Exemple : le site My Starbucks Idea sur lequel les consommateurs partagent leurs idées pour améliorer les cafés, l’alimentation ou encore l’atmosphère et la localisation des points de vente

L’observation des usages Mettre le consommateur en situation avec le produit pendant la phase d’élaboration; et à partir des interactions observées, faciliter l’utilisation du

produit/service ou trouver de nouveaux usages/ besoins (immersion physique ou mise en situation digitale)

Exemple : le partenariat 3M/Visteon pour l’élaboration d’un nouveau système de navigation 3D permettant d’améliorer le confort du véhicule grâce à l’utilisation de nouveaux matériaux limitant les nuisances sonores.

Favoriser l’émergence d’idées nouvelles : l’Outside-in Innovation2


Apport de l’Outside-in Innovation : exemple Dim Branded Apparel

Dim Branded Apparel, l’innovation centrée sur la connaissance du consommateur, et une organisation adaptée.

Objectifs : •Mettre sur le marché au moins une innovation produit par collection et par marque•Développer des nouveaux modes d’observation et d’écoute des consommateurs

Modèle d’innovation reposant sur des structures spécifiques : Le Comité Innovation réunissant les directeurs de marque, la direction recherche, innovation et

opérations : •Un forum d’échange d’idées innovantes entre les marques•Une instance de décision, sélection des innovations•Un comité de pilotage des projets innovants

Le Comité Consommateurs réunissant essentiellement des responsables et études des marques :

•Un forum permettant d’intégrer la connaissance des consommateurs et leur insights au cœur de la démarche innovation


Apport de l’Outside-in Innovation : exemple Dim Branded Apparel

Dim Branded Apparel, l’innovation centrée sur la connaissance du consommateur, et une organisation adaptée.

Concrètement : Un club de consommateurs prenant la forme de communautés privées de consommateurs en ligneExemple : thème des « Soutien-gorge et des femmes qui les portent »

Objectif du club de consommateurs : Engager un dialogue dirigé avec les consommateurs pour •Mieux comprendre leurs besoins en étant à l’écoute des « expériences clients »•Générer des insights•Comprendre les points de douleurs due au port du soutien gorge•Développer des produits innovants plus adaptés et les co-concevoir avec les consommatrices•Organisation de club de discussion sur des thèmes

Actions menées grâce au club de consommateurs:•Des opportunités d’innovation produits partagées avec les Marques et le Comité Innovation•Des développements réalisés par la R&D ou relégués à des réseaux externes•Des programmes de fidélisation et la formation de communautés permanentes sur les sites de marques

permettant un dialogue continu avec les consommateurs

L’intervention des instances de pilotage et de décision pour enclencher le processus et transformer les idées, développées grâce au Comité d’Innovation, en innovations.


Fiche idée

Matrice de priorisation

Nature des idéesApplications possiblesAvantagesObstacles potentiels à

la mise en œuvreRessources

nécessaires au développement

OBJECTIF CONCRETEMENT

• Formaliser une idée (individuel ou groupe de travail)• Garder une trace • Faire réagir

• Sélectionner des idées•Prioriser des idées

Innovateurs individuels

Analyse stratégique

Acceptabilité (Etude qualitative)

Potentialisation (Etude quantitative)

Origine « terrain »

Trend Setters

Intuition scientifique

Market pull

Intuition

Techno push

Analyse

Expert technique

•Donne un support de discussion pour améliorer l’idée• Facilite le recueil

des avis

+

Trier & sélectionner des idées : des outils spécifiques 3

Bien choisir la méthode en fonction de l’innovation

!


Trier & sélectionner des idées : des outils spécifiques

Matrice de cotation des idées

• Permettre la comparaison objective des idées à partir de plusieurs critères pertinents

Critère principal

1

Critère principal

2

… Critère secondaire

1

Critère secondaire

2

Total

N°1

N°2

…

Critère

Idée

Le Comité de sélection/ d’Innovation met fin au processus de tri et de sélection des idées et enclenche le suivi du développement de cette idée.

Implicite Explicite Attractive

Reconduite Idée H

Dérivée Idée I

Nouvelle Idée J

Performance perçue client

Solu

tion

tech

niqu

eMatrice attentes/solutions

•Performance perçue par le client•Degré de nouveauté de

l’idée via la solution technique associée Satisfaction client

Performance produitImplicite

ExpliciteAttractive

3

OBJECTIF CONCRETEMENT

Assure la correspondance entre l’application de l’innovation et les réels besoins sur le marché

+

Permet aux décideurs de choisir parmi un nombre restreint d’idées en adéquation avec les réalités du marché

+


Enclencher le processus de développement des innovations retenues : Qui intervient? À quel niveau?

4

Dans les entreprises les plus innovantes, le processus de développement des innovations est permanent et regroupe 3 grandes missions :

Créer et encourager une culture interne de l’innovation (motivation et soutien) : choix du modèle d’innovation le mieux adapté à l’entreprise

Garantir le lancement régulier de projets innovants (innovation durable) : rechercher la flexibilité grâce à une dynamique interne (organisation facilitant la supervision des projets, l’apprentissage, la gestion et transmission des connaissance)

Construire une démarche créative.

Le processus de développement des innovations est piloté à plusieurs niveaux :

Premier niveau : Au niveau global, la direction est responsable du pilotage du potentiel innovant de l’entreprise.

Second niveau : Au niveau applicatif, les chefs projet désignés et leurs équipes sont responsables du pilotage opérationnel des projets innovants.


4 Enclencher le processus de développement des innovations retenues : Au niveau global, pilotage du potentiel innovant de l’entreprise

L’innovation foisonnante

L’innovation portée par des structures dédiées

Le modèle mixte

Choisir le modèle d’innovation adapté…


L’innovation foisonnante :

Une place fondamentale de la culture de l’innovation au sein de l’entreprise…•… grâce à des efforts concrets pour diffuser cette culture d’innovation rapidement… •… à la fois auprès des collaborateurs mais aussi des partenaires…•… efforts qui se traduisent par des objectifs chiffrés.

•Ce modèle permet de multiplier les sources des innovations• Il peut faciliter le développement d’innovations grâce à un environnement stimulant

et à l’implication des collaborateurs et partenaires

• Modèle difficile à adopter et qui demande des efforts réguliers et concrets pour être efficace• Risque de « cannibalisation » du commerce existant

Enclencher le processus de développement des innovations retenues : Au niveau global, pilotage du potentiel innovant de l’entreprise

+

-

4

Adapter le modèle d’innovation à l’entreprise

Exemple : Google et Procter & Gamble


Google, « la machine à innovation »

Google « la machine à innovation », a misé sur l’innovation foisonnante

Modèle d’innovation reposant sur 4 principes clés :Adoptez une organisation Processus de recrutement très sélectif d’accueil des candidats talentueux

propice à l’innovation Organisation flexible par le nombre restreint de niveaux hiérarchiques Temps libre accordé aux salariés (une journée hebdomadaire par ingénieur, pour travailler sur des idées, des projets, des intuitions) Echanges d’idées entre tous les employés au travers d’un système électronique de communication des idées Grands brainstormings réguliers (8 sessions par an de brainstorming avec plus de 100 ingénieurs)

Se focaliser sur l’expérience Les 10 principes d’une expérience utilisateur à la Googleutilisateur/client

Tout le monde a Une culture de l’essai, du test, de l’apprentissage de l’échecle droit à l’erreur

Être en permanence Lancement d’un fonds d’investissement, Google Venture, destiné à contribuerà l’affut des nouvelles à l’innovation du groupe et à encourager les jeunes sociétés technologiquessociétés technologiques prometteuses (moyen de déceler et développer des innovations en dehors du périmètre

de l’entreprise).


Procter & Gamble : l’innovation au cœur de l’entreprise

Les facteurs clés succès de P&G: •Une connaissance approfondie des clients, de leurs habitudes, et de leurs besoins• Sa capacité à attirer les meilleures innovations dans le monde• Sa capacité à acquérir, développer et diffuser la technologie au sein de l’organisation• Sa capacité à collaborer avec des partenaires de l’innovation externe

Son modèle d’innovation repose sur 3 principes clés:Mettre le client au cœur Les chercheurs passent plusieurs jours avec les clients pour mieux comprendre

du système d’innovation leurs besoins

Mettre en réseau ouvert Connect+Develop, c’est la mise en place d’un réseau propriétaire avec ses les capacités d’innovation principaux fournisseurs et avec la participation de 4 réseaux de brokers eninternes de P&G innovation, via une plateforme sécurisée, s’adressant à des entreprises, des universités et des consultants (objectif : 50% des innovations proviennent de l’extérieur)

Développer une culture Plusieurs initiatives : de l’innovation Accueil des équipes pour un séminaire d’innovation (un mois chaque année),

dans un Centre de l’Innovation Un système de récompense valorise l’ouverture des collaborateurs et l’apport d’idées nouvelles, pour faire remonter les meilleures idées jusqu’au top management et valoriser l’innovation au sein de l’entreprise Un recrutement adapté pour attirer les meilleurs talents Un système de Knowledge management capitalise les idées de nouveaux

produits Des nouveaux rôles dédiés à l’innovation, les « Technology Scouts », des seniors managers qui ont pour mission d’établir les besoins en technologies et les orientations de la R&D


L’innovation portée par des structures dédiées :

L’adoption difficile du modèle foisonnant peut conduire les organisations à créer des entités dédiées…•…à l’exploration de nouvelles pistes rapidement et de manière autonome…•…mais toujours en interaction avec tous les acteurs concernés par le futur déploiement de l’idée…•…pour assurer l’intégration et maximiser les chances de réussite du projet.

•Problème de rapatriement de la valeur ajoutée de l’innovation vers la maison mère•Nécessite la mise en place de moyens importants pour échanger les idées, interagir

et développer les projets avec les différents services concernés

-

• Isolement du risque de « cannibalisation » du commerce existant• Développement rapide de projets innovants

+



Exemple : EDF avec sa structure de corporate venture, prend des participations dans des jeunes entreprises susceptiblesd’apporter au groupe leur créativité et leur savoir-faire sur des nouveaux marchés


•Mise en place d’outils pour permettre un dialogue permanent entre la maison mère et l’entité « innovation » •Mise en place d’outils pour assurer la correspondance entre les projets innovants

et les objectifs du groupe (rapatriement et répartition de la valeur ajoutée)

Le modèle mixte :

Miser sur la diffusion d’une culture de l’innovation au sein de toute l’organisation…•…combinée à la flexibilité d’entités dédiées de taille limitée et réunissant des compétences

et domaines d’expertise divers…•…entités disposant d’une grande marge de manœuvre pour lancer et gérer les projets innovants…•…tout en se fixant un cadre d’objectifs étroitement lié à la stratégie d’innovation du groupe…•…et qui s’appuient sur le management de l’innovation.

• Gestion de la transversalité des développements

+

-

4


Enclencher le processus de développement des innovations retenues : Au niveau global, pilotage du potentiel innovant de l’entreprise


Enjeux : Garantir le lancement régulier de projets innovants (innovation durable) sans engager une complète réorganisation

Idée : Inciter les collaborateurs à communiquer entre eux en se détachant des distinctions fonctionnelles.

Concrètement : Développer un système de management valorisant la coresponsabilité, l’échange d’idées et de savoir-faire, la coordination des actions et les démarches collectives de création, soit une évolution organisationnelle managériale, support et opérationnelle

Positionner les fonctions opérationnelles sur la prise d’initiatives et de décisions• Encourager toutes les activités en contact avec le client à décider, donc à collaborer avec les autres activités

de l’entreprise (recherche, collecte, analyse, préconisations) pour donner une réponse satisfaisante au client. L’entreprise développe sa capacité d’adaptation

Recentrer les fonctions support sur leur rôle de structuration, de transmission et de contrôle des connaissances• Transmettre aux fonctions opérationnelles (et collecter auprès d’elles) les connaissances nécessaires

pour optimiser la prise de décisions (implique que chacun connaisse les activités de l’entreprise et sa stratégie)L’entreprise développe une perméabilité maitrisée entre l’entreprise et son environnement externe

Recentrer la fonction management sur le développement d’un environnement favorable à l’innovation•Responsabiliser les collaborateurs (autonomie, prise d’initiatives, droit à l’erreur)•Créer des conditions favorables à l’action ( vision commune, coordination de l’action)•Valoriser les démarches collectives (partage, collaboration, coresponsabilité)

Changement organisationnel et aussi changement de culture pour tous les collaborateurs, (besoin d’un temps d’appropriation et d’un temps de compréhension du sens donné à l’action)

nécessaire accompagnement du changement


La flexibilité par la dynamique organisationnelle



Direction de l’entreprise

• Piloter le potentiel innovant • Superviser les

projets innovants• Valider les axes

stratégiques de développement• Définir les objectifs

collectifs • Repenser les rôles

et responsabilités (collaboration RH)

Management de l’innovation

• Impliquer et responsabiliser les collaborateurs• Installer les

conditions favorables à l’action• Assurer la gestion

des connaissances, l’apprentissage• Valoriser les

démarches collectives pour l’innovation

Vente Opérations Projets SI, IT SAV

CLIENTS

A l’écoute des attentes/ besoins

Adaptent l’offre à la demande

FONCTIONS TECHNIQUES ET OPÉRATIONNELLES

R&D

Marketing

RH Financier Conformité

Design Risques Juridique

FONCTIONS SUPPORT

L’ENTREPRISE

Centrer le rôle du management sur :

favoriser l’innovation

Centrer le rôle des fonctions supports sur :

structurer, transmettre et maitriser la connaissance

Responsabiliser les fonctions techniques et

opérationnelles: prise de décision

FLEXIBILIT É& DYNAMIQUE

La flexibilité par la dynamique organisationnelle


Construire une démarche créative

Tout au long du processus d’innovation la créativité joue un rôle primordial, aussi bien la créativité individuelle que la créativité organisationnelle.

Il existe plusieurs méthodes pour stimuler la créativité :

Repenser l’organisation entre les services pour assurer les échanges d’idées notamment grâce à des outils adaptés

Innova, grâce à un moteur de corrélation peut connecter automatiquement des idées similaires entre elles ou les associer à des sources d’informations disponibles en interne

Brainstorming et groupes de créativité ouverture au regard des autres, diversité des groupes et thèmes ciblés pour favoriser l’émergence d’idées à sélectionner)Le groupe Lectra ne compte pas moins de 70 nationalités différentes.

Repenser le rôle du design s’inspirer de la méthodologie de conception innovante du design à côté de l’ingénierie et du marketing

Le design thinking à l’origine de la co-création du biscuit au yaourt Lu Petit Déjeuner

Mettre en place des structures des lieux de rassemblement et de travail des acteurs de l’innovation

Le Technocentre Orange.



Le Technocentre d’Orange : une structure et une organisation créatives

Enjeux : Permettre un décloisonnement fonctionnel pour stimuler la création de nouvelles offres pertinentes et leur rapide mise en marché

Objectif : Promouvoir une vision transversale de l’innovation produit

Concept : Le Technocentre permet la collaboration entre trois fonctions (R&D, techniciens et marketing) formant les « équipes 3P » (trois partenaires). Le Technocnentre est à l’origine de 90% des innovations commercialisées par Orange.

La diversité des équipes Diversité à plusieurs dimensions : âge, profil sociologique, culture, parcours,formation.

Au Technocentre, près de 700 personnes, venues de différentes divisions du groupe sont regroupées au sein des quelques 40 équipes 3P pour développer les projets des Orange Labs.

Favoriser la créativité et Une organisation renforçant l’ouverture, la curiosité, la confrontation de l’émulsion d’idées points de vue contradictoires et donc stimulant la créativité.

Au Technocentre, des lieux de crétivité sont mis en place : on trouve d’immenses tableaux en ardoise, à chaque étage, avec pour slogan « Share your ideas » ou encore « Create », les chercheurs disposent de craies de toutes les couleurs pour schématiser leurs idées.

Le besoin de contrainte Mise en relation avec le marché et avec les contraintes réelles deet de contact avec le réel production.

Proximité avec les centres de recherche et confrontation à l’utilisation des découvertes. (importance de la dimension spatiale).

Au Technocentre, les chercheurs testent les usages de leurs nouveaux produits et services dans un show room, espace qui recrée l’environnement de la maison des abonnés (salon, chambres et bureau).


Le Comité de Pilotage regroupe les responsables métiers les plus impliqués dans le projet, (réunion des membres régulièrement avec présence de l’équipe projet).Ses missions : •Assigner les objectifs et préciser la mission du chef de projet•Valider les orientations et les décisions de l’équipe projet• Superviser la convergence du processus projet vers les objectifs assignés•Arbitrer et prendre des décision sur proposition du chef de projet•Réorienter ou arrêter un projet

Un Chef de projet est désigné pour piloter chaque projet innovant, accompagné d’une équipe projet.Ses missions :• Structurer le projet•Définir le rôle de chaque membre de son équipe projet ( regrouper les compétences clés pour le développement du

projet innovant)•Assurer la communication avec les parties prenantes•Résoudre les problèmes et dépasser les conflits, en interne ou avec des partenaires extérieurs•Contrôler (qualité, deadline, faisabilité, coûts) et assurer le suivi du projet (repères pour son équipe et pour l’entreprise)• Endosser la responsabilité en cas de retard, d’occurrence du risque, etc.

L’équipe projet assure le développement de projets innovants en un temps limité.Ses missions : •Définir du périmètre du projet•Planifier et budgétiser (aval du Comité de Pilotage)•Anticiper et gérer les risques (occurrence et fréquence, scénarii)•Définir le périmètre d’intervention des parties prenantes et assurer les échanges•Communiquer les règles du projet

4 Enclencher le processus de développement des innovations retenues : Au second niveau, le pilotage de projet innovant


Cycle de développement des innovations retenues 4a

PRODUIT

PACKAGING

ETIQUETTE

•Conception initiale•Pré test



Cahier des charges : PRODUIT + PACKAGING + ETIQUETTE

MARKETING + R&D

MARKETING + JURIDIQUE + REGLEMENTAIRE

R&D

MARKETING + R&DR&D

MARKETING + R&D + JURIDIQUE + REGLEMENTAIRER&D + JURIDIQUE + REGLEMENTAIRE

PRODUIT + PACKAGING + ETIQUETTE : Validation

MARCHÉ TESTS


Valider les innovations retenues 4b

Concrètement : Réalisation du cahier des charges par le marketing développement : • Echanges avec le consommateur : études qualitatives.• Echanges avec le service réglementaire et juridique (permanences régulières tout au long

du processus de développement des innovations)

Conception initiale du produit par la R&D et premiers « pré tests » en interne avec les équipes marketing: •Test de production au centre de R&D • Echanges avec le service marketing développement pour modifier les recettes/ les

combinaisons

Amélioration du produit et « marché tests » (mini série) : • Lancement de plusieurs tests en fonction de l’ampleur du projet : tests triangulaires,

tests consommateurs, etc.• Echanges avec le service marketing développement pour modifier les recettes/ les

combinaisons•Validation segmentée des composantes du mix

Valider le positionnement de l’offre : se poser les bonnes questions L’offre répond-elle vraiment aux attentes/ besoins des consommateurs?Qu’apporte-t-il en plus à l’utilisateur/au consommateur par rapport aux offresdu marché? Mesure de la valeur ajoutée du produit/ service

Remarque : Après les pré tests, les directeurs d’usine s’assurent de la viabilité de la production : • Mobilité des équipes

d’ouvriers, des contrôleurs qualité …• Tests production,

utilisation machines pour produire les nouveaux produits jusqu’à maintenant seulement fabriqués en centre R&D.• Production en usine

Objectif : valider les composantes du mix avant le lancement en testant le produit/ service en interaction avec les différents services concernés en interne et avec les consommateurs (beta testeurs)


Lancement des innovations validées : de la validation du plan marketing à la formation de la force de vente

5

A la fin des pré tests, l’équipe marketing , à partir des échanges avec tous les services intervenant dans le processus de développement des innovations, se fixe des objectifs pour le lancement en terme de volume, de CA, de ventes réalisées auprès de la cible déterminée au préalable.

Valider le plan marketing Positionnement Distribution Plan de communication Politique de prix Coûts et budgets

Construire l’ensemble des outils Système de distribution prévumarketing de support à la vente

Informer et former la force de vente Faire comprendre la fonctionnalité du produit/service sans utiliser une prose trop technique et trop complexe :

Quelles sont les fonctionnalités et quel est le bénéfice clients? A quoi sert le produit/service? Quelle est sa valeur ajoutée? Est-ce qu’il facilite la vie? est-ce qu’il

augmente la productivité ? est-ce qu’il permet de faire de nouvelles choses? Avec quels bénéfices?


Lancement des innovations validées : de la validation du plan marketing à l’amélioration du produit

5

A la fin des pré tests, l’équipe marketing , à partir des échanges avec tous les services intervenant dans le processus de développement des innovations, se fixe des objectifs pour le lancement en terme de volume, de CA, de ventes réalisées auprès de la cible déterminée au préalable.

Valider le plan marketing Positionnement Distribution

Plan de communication Politique de prix Coûts et budgets

Construire l’ensemble des outils Système de distribution prévumarketing de support à la vente

Informer et former la force de vente Faire comprendre la fonctionnalité du produit/service sans utiliser une prose trop technique et trop complexe :

Quelles sont les fonctionnalités et quel est le bénéfice clients? A quoi sert le produit/service? Quelle est sa valeur ajoutée? Est-ce qu’il facilite la vie? est-ce qu’il

augmente la productivité ? est-ce qu’il permet de faire de nouvelles choses? Avec quels bénéfices?

Dans une logique d’innovation durable, il est essentiel de penser à toutes les applications possibles de l’innovation.


Amélioration et déclinaison de l’innovation : 6

Objectif : Maximiser la rentabilité du projet innovant en profitant de son avantage compétitif sur le moyen-long terme

Concrètement : Explorer en profondeur toutes les possibilités d’application de l’innovation

Optimisation par extension du marché Rechercher une extension de son marché sur le plan géographique et sectoriel, en réalisant la liste de toutes les applications

envisageables du produit/ procédé/ servicePenser à l’ouverture à l’international (adaptations spécifiques aux marchés locaux)

Optimisation par concession de licence Démarche de propriété industrielle (concessions de licences à des partenaires)

Optimisation par l’amélioration Recherche d’améliorations constante du produit/ procédé/service : de l’innovation elle-même performances et caractéristiques.

processus de fabrication adaptations et nouvelles applications adressées à de nouveaux

marchés ou à des marchés non exploités


Diagnostic des innovations lancées : « L’ Audit de l’innovation »7

La boucle du cycle de l’innovation est bouclée lorsque le diagnostic des innovations est établi et donc que le processus d’innovation redémarre.

Enjeux : Relancer le processus du cycle de l’innovation (notion d’innovation durable)

Objectif : Prendre du recul sur le succès ou l’échec du lancement d’une innovation en reprenant les différentes étapes du cycle, mettre en évidence les points d’amélioration et bénéficier de l’effet d’apprentissage

Concrètement : Réaliser un « audit de l’innovation »

Capacité à créer et innover au sein de l’entreprise : valorisation des travaux R&D, exploitation de nouveaux segments de marché, mise en marché d’innovations (rapidité et appréciation), souci d’amélioration des produits existants

Stratégie d’entreprise en lien avec le management de l’innovation : compétences distinctives, forces et faiblesses, positionnement, différenciation vs. concurrents, proximité client

Culture d’innovation de l’entreprise : modèle choisi adapté à la stratégie globale, accepté par les collaborateurs, reconnu par les partenaires et par les clients

Stratégie d’innovation : processus structuré d’innovation, suivi assidu des étapes de pré tests, marché tests et pré lancement, implication des acteurs à différents niveaux (global, gestion de projet) , politique de reconnaissance et de récompenses

Gestion des connaissances et effet d’apprentissage : outils de communication, implication des fonctions support, techniques et opérationnelles, management

Politique de recrutement et attraction/ rétention des profils talentueux et créatifs : suivi des carrières, processus de recrutement adapté


Macassar

16 bis rue Jouffroy d’Abbans75017 Paris

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