DEVOIR M STRATEGIQUES

5/9/2018 DEVOIR M STRATEGIQUES - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/devoir-m-strategiques 1/3

FARIDI KAMAL

LICENCE ACHATS LOGISTIQUE

1. QSTE :

Les facteurs clés de succès sont :

y La maîtrise de la capacité de production (afin de faire face au pouvoir desfournisseurs).

y Les ressources qui peuvent permettre de gêner les concurrents ou de bloquer lesentrants potentiels dans un délai bref : protection juridique du produit (brevet), marqueréputée.

y Les ressources financières (capacité de financement d¶un besoin en fonds deroulement en très forte croissance), bien que non évoquées dans le cas, sont égalementdéterminantes pour les acteurs qui sont engagés dans des transactions au sein de lafilière. Ce n¶est pas le cas pour MMS, qui se rémunère par une commission sur lesventes de Micro et Kickboard, et non par uneactivité de négoce. On peut souligner à

ce propos que, si le marché de la trottinette s¶effondre après décembre 2000, le faitd¶avoir strictement limité les investissements spécifiques pour seconcentrer sur desfrais variables (ce qui correspond à la structure virtuelle de MMS) constituera unfacteur clé de succès. À l¶inverse, si des capitaux importants ont été immobilisés dansune filière qui peut rapidement disparaître (ce qui correspond à l¶approche de JDCorp.), le taux de retour (ROCE) doit être encore plus élevé.

Les groupes stratégiques :

Les Hypothèses :

gammemoyenne

�forteintegartionvertical

�gammemoyenne

�faibleintrgrationvertical

�Haute degamme

�Forteintegrationverticale

�faibleintegrationvertical

�une gammefaible

CHINOIS

Wetzer,Ciro,Xoote

JD CorpMMS



FAR

¡

¢ AMAL

LICENCE ACHATS LOGISTIQUE (1) le marché de la trottinette est durable

(2) le marché de la trottinette est provisoire

Les ecommandations

AGENTS RECOMMANDATIONS

Mic £

¤ Mobility Syste ¥

-maintenir de bonnes relations av ec Huffy ¦ K2 et JD Corp-ne pas chercher à inv estir massiv ement à quelque niv eau que ce soit de la filière

JD Corp. -renforcer encore la notoriété aux États-Unis -obtenir l·interdiction de v ente des imitations grâce au brev etde frein

2 S E :

L¶avantage Concurrentielle

Tout dépend donc en fait de l y pot e retenue sur la pérennité du marché. Si l industr ie dela trottinette perdure (H1), JD Corp. sera en position de force (éventuellement tempérée par lacapacité de nuisance de MMS, qui peut lui retirer la paternité du brevet et lui interdire del utiliser ). À l inverse, si le marché s¶effondre (H2), MMS aura réalisé un « coup »remarquable grâce à sa structure vir tuelle, alors que JD Corp. aura vraisemblablement desdiff icultés à réor ienter les investissements liés à son approche industr ielle. Dans les deux cas, la position concurrentielle de MMS se manifeste donc par un degré de li ber té beaucoup plusélevé .Alors que la réalité a validé l¶hy pothèse H2, les par tici pants s¶engouffrent naturellement sur

l¶hy pothèse H1, la plus cohérente avec leurs schémas de pensée implicites de pérennité desmarchés. Ce cas est donc un piège dans lequel la très vaste ma jor ité des par tici pants atendance à tomber , ce qui permet de leur démontrer les dangers de l¶application r igoureusedes méthodes et des modèles.

3

S E :

L¶intérêt de l¶organisation vir tuelle repose essentiellement sur le fait que ses frais f ixes sont très limités, ce qui permet d¶atteindre rapidement le seuil de rentabilité et de suppor ter très

peu de r isques d¶investissement dans une con joncture incer taine de ty pe H2. On peut faire un parallèle avec la politique d¶externalisation massive pratiquée par des entrepr ises detélécommunications comme Alcatel ou Motorola. Il est également possi ble de faire référence

à l¶illustration 12.5, « La dévir tualisation de Benetton ».Le problème essentiel de l¶organisation vir tuelle est le contrôle d¶une chaîne de valeur dont on n¶est pas propr iétaire : il est diff icile de se prémunir des tentations oppor tunistes des

par tenaires. Les exemples de Ni e ou de Benetton ± ainsi que le contre-exemple de MMS ± montrent cependant qu¶il est possi ble d¶assurer la pérennité d¶une structure de ce ty pe ens¶appuyant soit : (1) sur un verrou stratégique (marque valor isée par le client f inal, brevet technologique, actif spécif ique, etc.) ;(2) sur le contrôle systématique des actifs circulants (et non des actifs f ixes) ;



FARIDI § AMAL

LICENCE ACHATS LOGISTIQUE (3) sur une proximité culturelle (appar tenance géographique, familiale, religieuse, etc.).

Documents

DEVOIR M STRATEGIQUES