19
Diagnostic Managérial Diagnostic Managérial Présentation de la démarche Présentation de la démarche 2010 2010

Diagnostic Managérial Présentation de la démarche 2010

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Diagnostic Managérial Présentation de la démarche 2010

Diagnostic Managérial Diagnostic Managérial

Présentation de la démarchePrésentation de la démarche

20102010

Page 2: Diagnostic Managérial Présentation de la démarche 2010

Quelle que soit sa taille,le succès d’une entreprise repose

sur 4 éléments essentiels…

STRATEGIE

COMPETENCES TECHNIQUES

TECHNIQUES DE MANAGEMENT

COMPORTEMENTS DE MANAGEMENT

2010 2

Page 3: Diagnostic Managérial Présentation de la démarche 2010

La stratégie:C’est la raison d’être de l’entreprise. C’est

proposer lebon produit et le bon service au bon moment.

COMPETENCES TECHNIQUES

TECHNIQUES DE MANAGEMENT

STRATEGIE

COMPORTEMENTS DE MANAGEMENT

2010 3

Page 4: Diagnostic Managérial Présentation de la démarche 2010

Les compétences techniques:C’est ce qui rend l’entreprise crédible sur son

marché.

STRATEGIE

TECHNIQUES DE MANAGEMENT

COMPORTEMENTS DE MGT

COMPETENCES TECHNIQUES

2010 4

Page 5: Diagnostic Managérial Présentation de la démarche 2010

Ces 2 éléments sont indispensables au succès initial de toute entreprise.

STRATEGIE

COMPETENCES TECHNIQUES

2010 5

Page 6: Diagnostic Managérial Présentation de la démarche 2010

STRATEGIE

COMPETENCES TECHNIQUES

Mais Stratégie et Compétences Techniques sont insuffisantes quand il s’agit d’assurer:

Un développement solide de l’entreprise dans son marché,

avec une excellente performance financière, dans un climat serein, constructif et positif.

2010 6

Page 7: Diagnostic Managérial Présentation de la démarche 2010

Ainsi, les 2 éléments suivants permettentau Dirigeant de maîtriser les performances

tout en développant une dynamique positive.

STRATEGIE

COMPETENCES TECHNIQUES

TECHNIQUES DE MANAGEMENT

COMPORTEMENTS DE MANAGEMENT

2010 7

Page 8: Diagnostic Managérial Présentation de la démarche 2010

•Enjeux stratégiques,

•Stratégieopérationnelle.

•Processus,• rôles et responsabilités,

• engagements client-fournisseur internes,

• compétences, effectifs et niveaux hiérarchiques.

Déclinaison des objectifs stratégiques

en objectifs opérationnels

à tous les niveaux.

•Pilotage stratégiqueet opérationnel:

-indicateurs,- tableaux de bord,

-managementvisuel.

•Réunionsopérationnelles,

• sens de l'urgence,•sens de l'initiative.

Porter le « projet d'entreprise »

ou le « projet de service »

et donner un « sens » au travail

de chacun.

Adapter son style aux situations.

Savoir déléguer et 'faire grandir'

ses équipes.

Savoir communiqueravec ses équipes.

Adapter sa communication aux 'récepteurs‘.

Susciter des réactions positives non conflictuelles.

Donner des feedbacks constructifs.

Conduire des entretiens d'évaluation.

Poser les bonnes questions.

Assumer pleinement ses responsabilités

et le démontrer.

Techniques de Management

Comportements de Management

Planifier Organiser Responsabiliser Mesurer Impliquer

Leadership Styles demanagement

Communication Evaluation Exemplarité

Mettre en place une dynamique permanente d’amélioration continue

Un référentiel simple et efficace pour la performance et la cohésion des équipes.

2010 8

Page 9: Diagnostic Managérial Présentation de la démarche 2010

Les Techniques de management sans les Comportements…

Les Comportements sans les Techniques de management…

« Système deflicage »

Bonne performanceà court terme

« Bande de copains »

Bonne ambiance

MAIS:Dégradation du

climat socialPerte de créativité

MAIS:Épuisement par

manque de résultat

Ni Techniques, ni Comportements de management…

« Le Managementest isolé»

Manque de direction, decommunication et de « sens »

ET:Stress, isolement,

manque de support, démotivation et

dégradationdes performances

Ces deux dimensions sont essentielles…

2010 9

Page 10: Diagnostic Managérial Présentation de la démarche 2010

Le « Diagnostic Managérial » permet à l’ensemble de la chaîne hiérarchique d’une entreprise de:

Visualiser les compétences en management à un instant t, par fonction et par niveau hiérarchique,

Prendre conscience, ou renforcer la prise de conscience, des leviers à saisir pour cultiver une dynamique de progrès permanent et pour améliorer de façon importante les performances financières, opérationnelles et sociales de l’entreprise,

S’engager individuellement à renforcer dans des délais donnés les dimensions managériales jugées collectivement prioritaires pour le succès de l’entreprise.

2010 10

Page 11: Diagnostic Managérial Présentation de la démarche 2010

Les apports du Diagnostic Managérial.

Pour la Direction:– Identifier clairement les leviers de progrès managériaux permettant de

sécuriser ses objectifs stratégiques.– Renforcer la cohésion et l’engagement de son équipe de management.– Cibler les programmes de formation et de coaching.– Cibler les actions d’évolution des organisations, des processus, des systèmes

de pilotage et de compétences.

Pour les Managers:– Visualiser le diagnostic managérial individuel et collectif.– Valider le contenu d’un plan de progrès personnel et collectif.– Renforcer le « sens » de sa fonction au regard des objectifs stratégiques de

son entreprise.

2010 11

Page 12: Diagnostic Managérial Présentation de la démarche 2010

« Diagnostic Managérial »: la méthode.

Étape 1:Présentation de la

démarche

Étape 2:Entretiens et

questionnaires individuels

Étape 3:Présentation du

diagnostic et validation des recommandations

Étape 4:Mise en œuvre des actions de progrès individuelles et

collectives (formation, coaching…)

Méthode:-Ateliers de 45 minutes,-Par niveaux hiérarchiques,-12 personnes maxi par atelier,-Introduction faite par la Direction.

Livrables:-Compréhension de la démarche,-Compréhension de l’esprit de la démarche.-Remise à chaque manager du questionnaire général et du questionnaire comportemental.

Premiers entretiens individuels :-Évaluation des techniques et des comportements de management du manager,-Échange sur les actions de progrès souhaitables au regard des objectifs de l’entreprise,-Récupération des questionnaires comportementaux individuels.Seconds entretiens individuels :-Retour individuel des questionnaires comportementaux,-Validation individuelle des actions de progrès souhaitables au regard des objectifs du site.

Méthode:-Synthèse du diagnostic par niveau hiérarchique et par grande fonction,-Formalisation des recommandations collectives et semi-collectives de progrès,-Présentation du diagnostic à la Direction,-Ateliers de présentation du diagnostic.Livrables:-Compréhension de la photographie,-Validation collective des axes de progrès et des recommandations dans un esprit de sécurisation des objectifs stratégiques.

2010 12

Page 13: Diagnostic Managérial Présentation de la démarche 2010

Les outils de synthèse.

Bilan global: la synthèse par manager.

Résultats du questionnaire - Monsieur ABC

0

0 ,5

1

1 ,5

2

2 ,5

3

Planifier

Organiser

Responsabiliser

Mesurer

Impliquer

Leadership

Styles de management

Communication

Evaluation

Exemplarité

Une vision synthétique de son bilan managérial personnel, détaillé

ensuite sur les pages suivantes.2010 13

Page 14: Diagnostic Managérial Présentation de la démarche 2010

Les outils de synthèse (suite).

Techniques de Management: la synthèse par manager.

© rc management – 2007 15

Comment pilote-t-on les performances?Comment assure-t-on une compréhension par chacun de sa contribution aux objectifs du l’entreprise, une remontée factuelle des performances et une implication de tous dans la dynamique de progrès?

MENSUEL

QUOTIDIEN

ANNUEL

HEBDOMADAIRE

Exécution

Objectifs à MT(Budgets, ICP)

revueajustement

revueajustement

revueajustement

revue

Planning

Planning

Planning Rapport d’activité

Rapport d’activité

Rapport d’activité

Rapportd’activité

ICP

ICP

ICP

ICP

PREVISION PLANIFICATION EXECUTION / SUIVI RAPPORT

ajustement

Analyse

Analyse

Analyse

Analyse

Plan d’actionPlan d’action

Plan d’action

Plan d’action

Plan d’action

© rc management – 2007 15

Pilotage des performances - commentaires

Le pilotage hebdomadaire:

Les +: Le planning est élaboré conjointement avec le client. C’est un planning jour par jour sur 2

semaines. Le planning électrique est partagé sur le réseau. En plus du planning partagé avec le client, le Resp.Régulation a un planning hebdo / jour

sur plusieurs semaines pour planifier les BT au-delà du planning client.

Les progrès possibles: Les interventions Hors Forfait se réalisent souvent au détriment des interventions du

Forfait. Besoin d’anticiper et de quantifier les besoins de ressources sur plusieurs semaines afin de mieux assurer l’adéquation charge / capacité.

Possibilité aussi d’intégrer dans les plannings hebdomadaires les besoin de formation terrain (compagnonnage) sur base de grilles de polyvalence et de besoins identifiés de formation technique.

Possibilité de responsabiliser les Resp d’Activité sur la gestion de leur équipe (congés, RTT…) pour mieux maîtriser l’adéquation charge/capacité

Besoin d’un rapport hebdomadaire des performances par secteur. Possibilité par exemple de suivre en priorité chaque semaine les indicateurs en malus pour motiver les équipes et créer le ‘sens de l’urgence’ requis.

Possibilité d’organiser une réunion hebdomadaire de management avec les Responsables d’Activité pour partager des informations, assurer une meilleure coordination, analyser les écarts de performance et définir des actions correctives.

Possibilité d’organiser des causeries opérationnelles régulières avec les équipes pour les engager plus formellement dans une dynamique de progrès permanent et les impliquer sur les objectifs.

Exemple

Exemple

Un schéma standardisé permettant de savoir si le

système de pilotage de chaque service

« boucle ».

Des commentaires personnalisés par

Manager pour faire progresser l’efficacité et

la pertinence de son système de pilotage.2010 14

Page 15: Diagnostic Managérial Présentation de la démarche 2010

Les outils de synthèse (suite).

Comportements de Management: la synthèse par manager.

© rc management – 2006 17

Votre style de management devrait évoluer pour plus de performance et de motivation

Votre style de management est totalement « délégatif »: Peu organisationnel

Peu relationnel

Peu organisationnel: C’est normal car vous avez tous une forte

expérience de votre métier. Mais attention demain, avec la ‘relève’, il faudra veiller à être très organisationnel! (voir page précédente…)

Peu relationnel: I l n’y a pas de dialogue de fond dans l’équipe

…et les performances ne sont pas toutes au rendez-vous aux yeux des clients.

Besoin de passer plus de temps ensemble pour analyser les points forts et faibles, analyser les écarts de performances, convenir d’actions correctives,…

Ces dialogues, orientés vers la réalisation de votre mission, permettront de redonner du souffle à l’équipe et d’asseoir sa reconnaissance.

« Non compétentNon motivé »

« Non compétentMotivé »

« CompétentNon motivé »

« CompétentMotivé »

Compétent: compétent pour réaliser correctement sa missionsans avoir besoin pour cela de directives écrites précises.Motivé: motivé à dépasser les attentes, à faire progressersans cesse les performances et à ‘grandir’ dans sa fonction.

Avec les futurs

nouveaux

Pour vous-

mêmes

© rc management – 2007 16

Les styles de communication – Mme ABC

Contribue de façon constructive à la définition des règles de l'entreprise.

Crée un climat de sécurité. Les règles définies sont souples et

tolérantes.

Donne de l'aide quand elle en est capable et lorsque c'est son rôle.

Cette aide répond à une demande réelle.

Analyse la réalité sans idées préconçues, prend ses décisions sur base de faits et d'expérimentations

Laisse aller sa spontanéité de façon naturelle et positive. Expose de

façon authentique ses points forts et ses défauts. Fait preuve de

créativité.

S'adapte sans difficulté aux règles de l'entreprise. Obéit à l'autorité tout

en gardant l'esprit critique. Est à l'aise dans ses relations.

Emet des règles lourdes et contraignantes qui ne souffrent

aucune exception. Si ces règles sont justes, elles sont mal appliquées ou

incomprises

A tendance à trop aider les autres, même lorsqu'ils ne sont pas

demandeurs, lorsque ce n'est pas sont rôle ou sans en avoir les

compétences

Laisse aller sa spontanéité de façon provocatrice et négative. Critique

sans construire et avec agressivité. N'apporte pas d'idées intéressantes.

S'adapte aux règles de l'entreprise mais en souffre. Est soumise à l'autorité de façon excessive.

Manque d'assurance et de clarté

-100%

-80%

-60%

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%Le manque d’indicateurs et d’analyse chiffrée de

la ‘réalité’ peut créer une frustration.

Ne pas aller trop loin dans l’aide apportée. Ne pas ‘faire à la place de’. Risque: déresponsabilisation, perte d’autonomie, frustration. Veiller à garder sa disposition

naturelle d’aider à bon escient et de faire ‘grandir’ ses équipes.

Veiller à garder sa capaciténaturelle à donner du sens au

travail et à définir des exigences cohérentes par rapport à ce sens.

Prendre du recul dans des situations de tension. Risque:

démotivation, incompréhension

Sait générer un climat chaleureux favorisant les échanges et la créativité

Comprend les directives et les exigences de sa

hiérarchie et sait transmettre ces

exigences à ses équipes.

Le manager a un style de communication favorisant globalement des relations non conflictuelles et efficaces

dans l’entreprise (le vert est plus développé que le rouge).

Un point de vue personnalisé sur le style

de management du manager et les évolutions

souhaitables.

Un point de vue personnalisé sur le style

de communication du manager et les évolutions

souhaitables..2010 15

Page 16: Diagnostic Managérial Présentation de la démarche 2010

Les outils de synthèse (suite).

La synthèse par grande fonction (Production, Logistique,…)

© rc management – 2007 18

Les axes de progrès identifiés.

Le projet d’entreprise a été clarifié et est bien compris par l’équipe de management. Le CODIR est perçu maintenant comme structuréet ‘en ordre de bataille’.

Mais besoin d’aller plus loin en déclinant correctement le projet d’entreprise à tous les niveaux y compris l’encadrement pour obtenir l’adhésion de tous:

Clarifier l’importance des missions individuelles au regard des enjeux et duclient final (le client final a été ‘perdu de vue’ depuis le transfert de l’ADV aux Pays-Bas).

Faire comprendre qu’il n’y a pas de ‘petites fonctions’ (ex: laver le matériel de laboratoire, contrôler la pression des salles blanches, faire la maintenance préventive…).

Besoin de bien communiquer également la nécessité de traiter les problématiques de façon transverse pour pouvoir atteindre la vision.

•Enjeux stratégiques

•Stratégieopérationnelle

Construire le "projet d'entreprise"

pour donner un sens au travail de chacun et

motiver ses équipes.

Planifier

Leadership

© rc management – 2007 19

Les axes de progrès identifiés.

•Processus,• rôles et responsabilités,

• engagements client-fournisseur internes,

• compétences, effectifs et niveaux hiérarchiques.

Adapter son style aux situations.

Savoir déléguer et 'faire grandir'

ses équipes.

Organiser

Styles demanagement

Les processus pharmaceutiques (au sens FDA) sont bien définis.

Mais sentiment partagé par le CODIR que l’énergie dépensée pour atteindre les objectifs est beaucoup trop importante et peut conduire à court terme à l’épuisement et la démobilisation de certains acteurs:

Manque de clarté des missions, des rôles et des responsabilités de chacun pouvant entraîner des superpositions ou des vides de responsabilités, ainsi que de l’incompréhension entre services et de la frustration.

Manque de définition des engagements respectifs des clients et fournisseurs internes (CFI ).

Les performances individuelles des cadres peuvent être excellentes mais parfois au détriment de la performance collective (cadres jeunes, culture scientifique, peu de culture industrielle, réflexes techniques).

Besoin de renforcer les compétences managériales de l’encadrement (management des équipes, management transverse, communication…).

Besoin d’une GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) plus fine: Gérer et développer les compétences pour avoir les ‘bonnes personnes’ au ‘bon

endroit’ et sécuriser les enjeux moyen / long termes.

Aider chacun à grandir sans être mis en situation d’échec.

© rc management – 2007 21

Les axes de progrès identifiés.

Déclinaison des objectifs stratégiques

en objectifs opérationnels à tous les niveaux.

•Pilotage stratégiqueet opérationnel:

-Indicateurs,- tableaux de bord,

-Management visuel.

Responsabiliser Mesurer

•Réunions opérationnelles,• sens de l'urgence,•sens de l'initiative.

Impliquer

J usque récemment, les objectifs de l’entreprise étaient déclinés par Service sans définir d’objectifs communs. Maintenant les objectifs ‘Société’ sont définis et les objectifs de chaque Service ont été définis à l’intérieur de ces objectifs ‘Société’.

Mais ‘dans les têtes’, ces objectifs sont encore orientés ‘Fonctions’ et ne sont pas vus comme ‘transverses’.

Chacun a des objectifs personnels mesurables et mesurés chaque année, objectifs qui semblent plus de mission générale que des objectifs opérationnels de résultats mesurables à court-moyen terme.

Mais manque de suivi à intervalles plus courts des performances de chacun et des actions individuelles de progrès définies.

La précision des missions, des R&R et des engagements CFI permettra: la déclinaison d’objectifs opérationnels cohérents entre Services, la mise en place de tableaux de bord de pilotage opérationnel transverse, la mise en place de réunions opérationnelles transverses d’analyse des écarts et de prises

d’actions correctives concertées.

© rc management – 2007 23

Les axes de progrès identifiés.

Savoir communiquer à ses équipes le sens de leurs missions et du niveau d’exigence

attendu.Adapter sa communication aux 'récepteurs‘.

Susciter des réactions positives non conflictuelles.

Donner des feedbacks constructifs.Conduire des entretiens

d'évaluation.Poser les bonnes questions.

Communication Évaluation

Assumer pleinement ses responsabilités et le démontrer.Apporter de la reconnaissance.

Exemplarité

La communication interpersonnelle et l’ambiance générale sont bonnes.

Mais la communication ‘professionnelle’ doit être améliorée:

Savoir poser les problèmes en mode ‘Adulte/Adulte’, de façon directe et franche. Sentiment que l’on a parfois ‘peur’ de ‘dire’ ou que l’on a parfois du mal à ‘entendre’.

Apprendre à analyser les écarts par rapport aux exigences transverses de façon factuelle et dans un esprit ‘dépassionné’ d’amélioration.

Prendre conscience de l’importance de la communication transverse pour mieux comprendre les exigences et les contraintes de ses clients et fournisseurs internes.

8 personnes de l’AQ parlent au Responsable Production (perte d’efficacité).

Un point de vue argumenté sur les 10 dimensions de notre

référentiel et les évolutions

souhaitables par grande fonction.

Résultats du questionnaire - Service Production

0

0 ,5

1

1 ,5

2

2 ,5

3

Planifier

Organiser

Responsabiliser

Mesurer

Impliquer

Leadership

Styles de management

Communication

Evaluation

Exemplarité

2010 16

Page 17: Diagnostic Managérial Présentation de la démarche 2010

L’état d’esprit que nous donnons à cette démarche est celui d’un coach à l’égard d’un sportif de haut niveau, compétent et qui souhaite progresser pour que son équipe soit toujours parmi les premiers mondiaux: Quelles sont nos dérives naturelles ‘du geste’ et comment les

affiner? Comment valide-t-on en tant qu’équipe les actions à mener pour y

arriver?

Les réponses aux questionnaires individuels sont restitués exclusivement aux individus afin de garantir une totale transparence des réponses apportées.

Les réponses individuelles sont consolidées par fonction et par niveau hiérarchique et présentées dans les documents de synthèse.

L’esprit de la démarche.

Une approche positive, constructive et non

culpabilisante!2010 17

Page 18: Diagnostic Managérial Présentation de la démarche 2010

La population concernée.

Le Diagnostic Managérial donne ses meilleurs résultats lorsque l’ensemble de la chaîne hiérarchique de l’entreprise est impliquée dans la démarche, de la Direction au premier niveau de supervision (chefs d’équipe postés, conducteurs de lignes…).

Cette démarche peut également s’utiliser de façon ciblée, par exemple:– Sur un site,– Sur une fonction,– Sur un service.

2010 18

Page 19: Diagnostic Managérial Présentation de la démarche 2010

L’apport du Diagnostic Managérial par rapport à:

L’ISO 9000 v.2000:– Le D.M. n’a pas pour objectif l’obtention d’une certification.– Le D.M. décline les principes de l’ISO 9000 v.2000 à tous les niveaux

hiérarchiques.– Le D.M. apporte au-delà du constat (fait/pas fait) des recommandations

concrètes d’actions à mener. – Le D.M. apporte en complément de l’ISO 9000 v.2000 une évaluation de la

dimension comportementale, indispensable au succès à long terme de l’entreprise.

La méthode 360°:– Le D.M. ne demande pas aux Managers d’évaluer leurs pairs et leurs

managers.– Le D.M. évite en conséquence les jeux psychologiques et les jeux de pouvoirs

parfois difficiles à discerner dans le 360°.– Le D.M. apporte en complément du 360° une évaluation des techniques de

management, indispensable à la maîtrise des performances opérationnelles et financières.

2010 19