Document de Cadrage

TD Gestion de projet Cadrage du projet Page 1

Projets de Spcialit 2A

Document prpar par la Cellule Entreprise Innovation de Grenoble INP - Mai 2013 Contact : Philippe Bodiglio ([email protected])

Conduite de Projet - Cadrer son projet -

Travail demand

Rdiger un document de cadrage, mettant en vidence les lments cls de votre projet. Il sagit dans cette synthse de montrer que vous matrisez la fois votre cible (les objectifs, le primtre,..) et le chemin pour y parvenir (la dmarche, le macro-planning,).

Concernant la forme, 4 pages sont requises (2 pages recto-verso). Le document doit tre identifi. Il doit comporter une introduction faisant ressortir le contexte, les objectifs et les enjeux du projet.

Le dveloppement (organis en 3 ou 4 points 4 tant un maximum) doit rpondre ce qui est demand sur les aspects gestion de projet. Il ne sagit pas de reprendre tous les points lists dans la check-list propose plus loin dans ce document, mais bien de faire ressortir les points cls et spcifiques votre projet. Il ne serait pas pertinent par exemple de dvelopper le point organisation dquipe si vous travaillez en binme, ou la problmatique de la dfinition du besoin client pour un projet de recherche pure Evitez dtre narratif . Une prise de recul est toujours bien venue.

Sur la prsentation, le document doit tre facile et agrable lire (oubliez la taille de police 10, les titres en 20, ). Bien entendu, pas de faute dorthographe, de grammaire ou de syntaxe. Des phrases courtes. Bref ce que vous souhaiteriez lire !

Votre document est remettre lors du deuxime TD de conduite de projet le 6 ou 7 juin prochain. Il sera utilis par lenseignant SHEME lors de la sance de suivi qui servira dvaluation. Tout retard sera pnalis.

Pourquoi cadrer un projet

Cadrer (ou Structurer ou Dfinir) un projet est la premire tche mener dans un projet. Elle est aussi celle qui est la plus critique, car elle conditionne le bon lancement du projet. Et un projet qui dmarre mal a toutes les chances de mal se terminer ! En effet une fois lanc, un projet a une certaine inertie, et il devient encore plus difficile de le remettre sur les bons rails. Au mieux, on y arrive en perdant du temps par rapport au dlai cible, au pire le projet narrive pas dlivrer les rsultats attendus.

Cadrer consiste : dterminer prcisment les objectifs du projet (dans les termes du client) en termes de

rsultats attendus, dlai et cot;


prciser le primtre du projet en termes de produits, fonctionnalits, technologie, organisation, processus, etc. ( dterminer suivant la nature du projet) ;

dterminer les grandes tapes du projet, les dates-cls, les jalons ; dfinir les ressources et moyens ncessaires (hommes, matriel, budget et comptences) dfinir lorganisation du projet (quipe projet, quipe tendue, rles, comit de pilotage

interne et client) dfinir les principes de communication interne (au sein de lquipe et avec la direction) et

externe (avec les reprsentants du client, les utilisateurs et tous ceux qui ont besoin de connatre le projet)

identifier les risques majeurs et les ventuelles dpendances (et prparer les solutions de repli en cas de problme)

dfinir les indicateurs qui permettent de mesurer lavancement du projet et laccomplissement des objectifs.

Comment cadrer votre projet Il ny a pas de recette magique pour bien cadrer un projet. Cest un exercice difficile o il faut allier prise de recul, comprhension globale et synthtique du projet et de son environnement avec une vue analytique, prcise, concrte des lments cls du projet. La meilleure faon dapprendre est de mettre en pratique. Cest pourquoi lobjet de ce TD est de sassurer que le cadrage de votre Projet de Spcialit est complet, formalis et partag.

Check-list des lments du cadrage projet 1. OBJECTIFS

Une bonne dfinition des objectifs de votre projet passe par une bonne comprhension de la motivation de votre projet (lide de dpart, les dclencheurs, le problme rsoudre, ou le business case ), ainsi que les enjeux du projet (quelles sont les attentes ?).

les objectifs techniques : dcrivent les rsultats attendus du projet, les livrables client ou livrables finaux; se formulent dans les termes du client ; posez-vous les questions : quest-ce que

je veux que mon client possde la fin du projet ? Quest-ce que je veux que mon client soit capable de faire la fin de du projet ?

dans le cas dun projet de recherche, posez-vous la question de ce que vous devez montrer/dmontrer ?

assurez-vous que vos objectifs sont mesurables, ne dcrivent pas le comment, mais bien le quoi , et quils sont tous un niveau de dtail similaire ; gnralement entre 3 et 7 objectifs pour un projet ; peuvent tre ventuellement hirarchiss (certains objectifs plus importants que

dautres) ce qui vous permettra ventuellement de proposer un dcoupage du projet en lots, du plus prioritaire au moins prioritaire

les objectifs de dlai : date de fin de projet ventuellement des dates intermdiaires


les objectifs de cot : budget allou ou objectif de marge sur le projet

2. PERIMETRE Explicitez ce qui est dans le primtre de votre projet . et ce qui ny est pas ; Par exemple, pour un projet de dveloppement dun produit, ou dun logiciel,

explicitez les fonctionnalits attendues, et si ncessaire celles qui ne sont pas dans le primtre (pour viter toute conflit potentiel avec votre donneur dordre);

Suivant la nature du projet, le primtre peut tre dcrit suivant diffrents axes : fonctionnalits attendues, services dlivrs (par exemple, la formation aux utilisateurs peut tre ou pas dans le primtre du projet), processus impacts, organisations impactes, technologies utilises, etc.

Pour un projet de recherche, explicitez lensemble de vos hypothses, posez-vous la question de ce qui peut constituer un hors-sujet.

3. MACRO-PLANNING Il ne sagit pas ici du planning dtaill des tches et des ressources (diagramme

Gantt) ; Il sagit de dfinir les grandes tapes (ou phases) du projet. Par exemple : tude

pralable/tudes dtailles/ralisation et tests/ essais et mise en service, ou pour un projet informatique : revue des besoins/analyse et conception/construction/bta tests et mise en opration. Ou toute autre dcoupage appropri pour votre projet.

Le dcoupage dpend de la nature de votre projet. Un projet dtudes naura pas le mme dcoupage quun projet de ralisation.

Pour un projet de recherche, on pourra parler de dmarche : littrature et bases thoriques/collecte donnes/ modlisation/ analyse rsultats par exemple, mais une approche incrmentale est aussi possible : du plus simple au plus complexe ; dans tous les cas, faites un rtro-planning.

Le dcoupage est guid par la ncessit de valider les livrables intermdiaires cls (cahier des charges, dossier de conception, code, etc ). Pour passer dune tape la suivante, il est important de prvoir une validation formelle (ventuellement par le client).

Indiquez aussi toute autre date cl du projet (revue interne avec les tuteurs par exemple)

4. RESSOURCES Equipement et matriel Budget Ressources humaines et comptences Contraintes ventuelles

5. ORGANISATION DU PROJET quipe projet : membres plein temps sur le projet quipe tendue : intervenants ponctuels apportant une expertise prcise au projet comit de pilotage client : instance de validation des tapes/phases du projet, des

livrables client cls comit de pilotage interne : instance de revue du projet interne lEnsimag


6. COMMUNICATION rgles de communication internes lEnsimag : runions (quoi ?, qui ?,

quand ?), compte-rendus ( qui ?) et reporting (quoi ? qui ? quand ?) ventuellement principes de communication avec le client : runions, reporting.

7. RISQUES ET DEPENDANCES identifier les risques majeurs du projet : dfaut de comptence critique, besoins

client trop imprcis ou trop changeants, devis initial bien trop optimiste, estimation dlai trop imprcise ;

dfinir des actions pour si possible rduire les risques, et/ou des solutions de repli en cas de ncessit ;

identifier les ventuelles dpendances de votre projet (par exemple, un livrable du client qui vous est ncessaire pour raliser une tche) ;

dfinir les actions pour scuriser vos propres livrables (par exemple, communiquer formellement au client la date au plus tard laquelle vous avez besoin de son livrable sans que cela impacte le projet)

8. INDICATEURS Quest-ce qui vous permettra de dire que vous avez atteint vos objectifs 100%, 80% ou moins ? Voire 110 % ? Pour cela identifiez un trois indicateurs qui vous permettront de piloter votre projet, de vous alerter en cas de drive. Cest aussi un bon outil pour faire un bilan en fin de projet, et capitaliser cette exprience pour vos prochains projets.

Quelques pistes pour vous aider : indicateurs sur lavancement des livrables, sur le respect de la dmarche, indicateurs sur la qualit des livrables indicateurs sur le dlai indicateurs sur les cots indicateurs sur la motivation de lquipe autres .

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