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Etre un Commerçant ADACycle 2
Les Objectifs de nos 4 derniers jours
Accompagner nos collaborateurs au quotidien
Le recrutement de nos futurs collaborateurs
Gérer son activité et maîtriser ses ratios de rentabilité
Gérer son parc
Maîtriser le poste « assurance »
Quelques principes de gestion des priorités !
Accompagner nos collaborateurs au quotidien
Quelles compétences devons nous maîtriser ?
Le management motivationnel [Rôle et missions]
Les règles du jeu
Les leviers de la motivation
Les principes de délégation
La prévention et la gestion des conflits
Le Recrutement
5 ETAPES :
La fiche de fonction [les compétences]
La rédaction de l’annonce,
La lecture des CV et de la lettre de motivation,
Le criblage,
Le 1er entretien,
Le 2ème entretien
MISE EN PLACE D’UNE DELEGATION
Préparation de la délégation
Préparation du franchiséObjectif – Plan d’action
Contrat de délégationValidation objectif + plan d’action - Contrôles
Contrôle
Évaluation
LA GESTION DES CONFLITS
2 Manières d’appréhender le conflit :
La vision linéaire qui s’appuie sur nos idées reçues et qui mène à la compétition
La vision systémique qui ouvre sur des idées possibles et qui mène à la coopération.
LA SOURCE DES CONFLITSQuelques points…
L’inacceptation de l’incertitude
La recherche de la perfection comme une exigence naturelle,
La modification du rapport à la culpabilité « Nous sommes responsables, pas coupables »,
L'évolution des rapports de pouvoir : vers des pouvoirs non partagés,
La relation à l'ambiguïté : La nécessité de prise de décision rapide entraîne, fatalement, une nécessité de choix multiples et quelquefois contradictoires,
Le développement de l'autonomie et de l'individualité des personnes qui entraînent une augmentation des oppositions entre elles ainsi que du nombre de situations conflictuelles,
Le développement de nouveaux modes d'intervention et de nouveaux intervenants [superviseur, médiateurs, démineurs de conflits] nécessaires pour faire face au chaos social et organisationnel.
AGRESSION ET CONFRONTATION" Qui cède le haut du pavé s'élargit le chemin"
AGRESSION CONFRONTATION
TU es responsable, tu m'énerves JE suis responsable, je ne suis pas d'accord
" Tu es incapable" "Ce travail ne me convient pas "
J'attaque la personne en généralisant les faits et je porte un jugement sur elle
Je reconnais les besoins de l'autre et les miens. Je connais mes limites et celles de l'autre. Je respecte l'autre.
Ressentiment : énervement, rage,
ironie, dérision, chantage, menace.
[à distance]
Emotion : colère, peur, tristesse,
humour,[en contact]
Je tente de détruire le territoire de l'autre Je protège mon territoire
Je réponds de façon impulsive ou compulsiveJe prends le temps et je réponds de façon spontanée
Ma réaction d'agression m'enferme, je survis, je lutte contre le passé. C'est l'escalade
Mon action m'ouvre, je choisis, je propose des solutions. C'est la désescalade et la coopération
CULPABILITE RESPONSABILISATION
LES MODES D'INTERVENTION2 sont les plus connus : la fuite ou l'attaque. Découvrons les autres :
L'évitement :
Il permet d'éviter le piège de l'urgence, de prendre du recul par rapport aux émotions, de réfléchir, de ne pas se disperser.
La compétition :
Elle favorise le "leader" [naturel ou hiérarchique] car c'est la loi du plus fort qui s'impose. Elle entraîne stress, intransigeance, refus du compromis.
Le compromis :
L'objectif est une solution acceptable ou chacun conserve son identité. Le raisonnement est mené en terme de solution plutôt qu'en recherche de responsabilité. Il sécurise en apportant une solution ponctuelle.
L'accommodation :
Elle favorise la motivation, la cohésion, la solidarité. La base est la tolérance et l'acceptation des différences. Il y a quelquefois un sentiment de sacrifice positif.
La collaboration :
L'ambiance est agréable, les relations sont bonnes. Chacun est concerné par l'objectif et s'engage par rapport au succès comme à l'échec.
LES 7 ETAPES DU TRAITEMENT D’UN CONFLIT
1ère étape : C'est l'inventaire des faits.
2ème étape :
C'est la reconnaissance réciproque du conflit et la décision commune de le résoudre.
3ème étape :
Les sources du conflit sont à définir. Il s'agit d'utiliser les bases de la communication avec l'écoute active et la reformulation.
4ème étape :
C'est le moment de dresser la liste des solutions possibles.
5ème étape :
Il s'agit d'évaluer chacune des solutions possibles énoncées.
Valider alors celle qui est retenue;
6ème étape
Après le choix d'une solution, il convient de déterminer les moyens nécessaires et le plan d'action à mettre en place.
7ème étape
Il faut pouvoir contrôler et évaluer le résultat de la solution choisie. Qui le fait, quelles modifications sont possibles et dans quelles conditions.
LA GESTION DES CONFLITS
Garder son « self-contrôle »
Dépassionner les relations
Eviter de porter des jugements, d’évaluer ou de désapprouver les dires de l’autre. Ne pas entrer dans la mécanique du « dialogue de sourds », du conflit d’opinions, de l’attaque
/ défense. Montrer à l’autre que vous essayez de voir la situation de son point de vue pour lui. Faire adopter des attitudes plus nuancées et plus modérées.
Comprendre les causes de sa résistance
Adopter une « attitude compréhensive » Ecouter, laisser l’interlocuteur s’exprimer, reformuler.
Exprimer clairement ce que vous souhaitez
Lever toute agressivité sur vos buts pour éviter à votre interlocuteur de rester dans le doute et augmenter la confusion. Prendre position avec calme, tranquillité mais fermeté.
Recherchez ou proposez des solutions aux différentes composantes du problème
Reconnaître la réalité
PROPOSER UN CHANGEMENT
DCOMME DÉCRIRE
Décrivez la situation passée ou actuelle en des termes aussi précis et objectifs que possible.
E COMME EXPRIMER
Exprimez vos sentiments, préoccupations, désaccords ou critiques que cette situation fait naître en vous. Evoquez les conséquences négatives. Utilisez pour ce faire le « Message : Je … » en indiquant ce que vous ressentez sincèrement.
S COMME SUGGÉRER
Proposez, suggérez, ou faites rechercher une modification réaliste, une solution susceptible de faire cesser le désagrément.
C COMME CONVAINCRE
Intéressez-le à l’élaboration d’une telle solution en lui indiquant les conséquences positives qui découleraient de la conclusion de l’accord.
SAVOIR FORMULER UN REFUS
Ecoutez avec patience avant de donner votre avis.
Refusez simplement, sans vous excuser. Vous pouvez donner une explication sans être obligé de vous justifier.
Dites « non » avec tact et maintenez votre position avec gentillesse et fermeté : " Non, ça ne me convient pas " " Non, ça ne m’arrange pas " "Non, je préfère que ça se passe comme cela " "Non, j’avais prévu autre chose " " Merci, mais cela m’est impossible «
En cas de pression, répétez votre refus, sans vous départir de votre « self-contrôle »
Si quelqu’un veut modifier votre position, ne vous laissez pas vous faire embarquer dans des explications compliquées.
Prenez la responsabilité de votre décision.
Restez ferme, en maintenant votre position.
STOPPER UNE ATTITUDE INACCEPTABLE
Provoquer un entretien [immédiat]
Présenter factuellement la situation en décrivant les faits d’une manière aussi précises et objective que possible
Enoncer clairement les griefs reprochés
Repréciser les consignes, règles du jeu, valeurs non conformes
Laisser le collaborateur réagir et situer ce qu’on lui reproche par rapport à ces règles non respectées
Revenir fermement sur les normes ou exigences de l’entreprise à respecter
Demander l’accord
Etablir en commun une ligne de conduite ou plan à mettre en œuvre
Provoquer un engagement et un accord total
Encourager
LES FINANCES
Objectifs
Découvrir ou re-découvrir les documents de gestion comptable que toute entreprise doit établir annuellement,
Parvenir à une bonne compréhension du bilan et du compte d'exploitation,
Savoir analyser, en quelques ratios, la santé financière d’une entreprise.
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Les documents comptables
Le Bilan
C’est la photographie de la situation « patrimoniale » de l’entreprise à un moment donné.
Le Compte de résultats
Il regroupe l’ensemble des produits et des charges de l’exercice
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Le Bilan
Il comporte 2 parties distinctes :
Le Passif : d’où vient l’argent
Il explique l’origine des sommes ayant servi à financer l’actif.
L’actif : ce que l’on a fait de l’argent
Il reprend tout ce que possède l’entreprise
En conclusion du bilan, les sommes totalisées doivent être
identiques au passif et à l’actif
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Les postes du Passif
Capitaux permanents
Dettes à court terme
Capital social
Réserves
Résultat de l’exercice
Fournisseurs
Escompte - Découvert
- Réserves légales- Provisions pour risque- Provisions pour charges- Bénéfices non distribués
Dettes à plus d’un an
Impôts - Taxes
Les postes de l’Actif
Actifs immobilisés
Actifs circulants
Immobilisationsincorporelles
Immobilisationscorporelles
Stocks[Valeurs d’exploitation]
Créances
Disponibilités
- Frais d’établissement- Fond de commerce
- Terrains- Constructions- Matériel et outillage
- Stocks matières- Stocks marchandises
- Crédits accordés - Délais de paiement
- Disponibilités [banque, caisse]
Le Compte de résultats
Il comptabilise :
Les charges- d’exploitation
- financières
- exceptionnelles
Les produits
d’exploitation
financiers
exceptionnels
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Le Poste « Produits » du Compte de Résultats
Produits d’exploitation :
Vente de marchandises
Vente de services
Variation de Stocks
Subventions d’exploitation
Produits financiers
Produits exceptionnels
Le Poste « Charges » du Compte de Résultats
Charges d’exploitation :
Achats de marchandises Frais généraux (loyers, fournitures, honoraires,etc….) Royalties Impôts et taxes Salaires et Charges sociales Dotations aux amortissements et aux provisions
Charges financières
Charges exceptionnelles
Impôts sur les bénéfices
Le Compte de Résultat
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Produits d’exploitation
Charges d’exploitation
Résultatd’exploitation
Résultatfinancier
Produits financiers
Produits exceptionnels
Charges financières
Charges exceptionnelles
Résultatcourant
Résultatavant impôt
Résultat net
- - -
= =
=
Résultatexceptionnel
-
I.S.Participation
=
L’analyse financièreLes soldes intermédiaires
La marge commerciale
La valeur ajoutée
L’excédent brut d’exploitation
Le résultat d’exploitation
Le résultat courant avant impôt
Le résultat de l’exercice
Soldes intermédiaires de gestion
CHARGES PRODUITS
Charges d’exploitation Produits d’exploitation
Variations de stock
Autres achats et charges
Stock
Impôts, taxes
Salaires et charges sociales
Subventions d’exploitation
Dotations amortissements
et provisions
Reprise sur provisions et amortissements
Charges financières Produits financiers
Charges exceptionnelles
Impôts sur bénéfice
Produits exceptionnels
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Soldes intermédiaires de gestion
Marge commerciale
Valeur ajoutée
Excédent brut d’exploitation
Résultat d’exploitation
Résultat courant avant impôt
Résultat de l’exercice
La Marge commerciale
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Ventes [ht]de
marchandises
Achats [ht] de marchandiseset frais accessoires d’achat
+Variation de stock
[stock initial – stock final]
MARGE COMMERCIALE
La Valeur Ajoutée
Elle exprime la différence entre ce que les entreprises produisent et ce qu’elles consomment comme biens et services acquis à l’extérieur.
Ventes [ht]de
marchandises
Achats [ht] de marchandiseset frais accessoires d’achat
+Variation de stock
[stock initial – stock final]
MARGE COMMERCIALE
Autres achats de biens et services
concernés
VALEUR AJOUTEE
Eau, électricité, entretien, fournitures de bureau, petit outillage, emballages,Loyers, entretien, assurances, honoraires, publicité, déplacements, PTT
La Valeur Ajoutée
Son calcul permet de déterminer la capacité de l’entreprise à :- Rémunérer son personnel et de payer les charges
sociales- Payer les impôts- Payer les intérêts des emprunts- Rémunérer les amortissements- Distribuer des dividendes
Sa valeur divisée par le C.A. permet d’obtenir un ratio que l’on peut comparer à d’autres entreprises.
Le ratio frais de personnel divisé par la valeur ajoutée permet d’obtenir le niveau de productivité
L’excédent brut d’exploitation
C’est l’indicateur de la rentabilité de l’exploitation l’entreprise
Valeurajoutée
Impôts et taxes
Subventionsd’exploitation
Salaires etcharges sociales
EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION
Le Résultat d’exploitation
Excédentbrut
d’exploitation
Amortissements
RESULTAT D’EXPLOITATION
Le Résultat courant avant impôt
Résultatd’exploitation
Charges financières
RESULTAT COURANT AVANT IMPÔT
Produitsfinanciers
Le Résultat net de l’exercice
Résultatcourant
avant impôt
Charges exceptionnelles
RESULTAT NET DE L’EXERCICE
Produitsexceptionnels
Impôts directs
LE FOND DE ROULEMENT
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Immobilisations
Capitaux permanents
FOND DE ROULEMENT
Fond de roulement = Capitaux permanents - Immobilisations
Fond de roulement inférieur au besoin en fond de roulement
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La trésorerie est négative
Immobilisations
Emprunts à LT
Capitaux propres
Stock
Clients
Disponible enBanque et Caisse
Fond de roulement
Fournisseurs
B.F.R.
Banque[ facilités à CT]
Trésorerie -
Fond de roulement supérieur au besoin en fond de roulement
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La trésorerie est positive
Immobilisations
Emprunts à LT
Capitaux propres
Stock
Clients
Disponibilités et Caisse
Fond de roulement
Fournisseurs
B.F.R.
Banque
Trésorerie +
LE BESOIN EN FOND DE ROULEMENT
Il se calcule très aisément ainsi :
Stock
+
Créancesclients
Dettesfournisseurs
BESOIN EN FOND DE ROULEMENT
LE BESOIN EN FOND DE ROULEMENT
Les C.P. doivent, au minimum, être égaux à I + BFR :
Stock
+
Créancesclients
Dettesfournisseurs
BESOIN EN FOND DE ROULEMENT
Capitaux permanents[Capitaux propres + dettes LT et MT]
Immobilisations
Le Cash-flow [Capacité D’AUTOFINANCEMENT]
Excédent Brut d’Exploitation
Produitsexceptionnels
Produitsfinanciers
Chargesexceptionnelles
Chargesfinancières
Impôt surles sociétés
+
-
= Dividendesdistribués
Auto-financement
Capacitéd’autofinancement
LA RENTABILITÉ D’UNE ENTREPRISE
Elle se vérifie par la capacité de l’entreprise à dégager une marge d’autofinancement [le cash-flow] suffisante pour faire face au remboursement des emprunts et au renouvellement du matériel et des installations.
Cash-flow supérieur ou égal au total :
Remboursement du capital des emprunts + Bénéfices distribués + Autofinancement + Besoin en fond de roulement
Exemple d’éléments à analyser dans le bilan d’un franchisé et à comparer avec les standards du réseau
Analyser les principaux SIG et les comparer
Vérifier la marge commerciale
Vérifier le niveau du stock et sa rotation
Comprendre l’état de l’endettement à court, moyen et long terme
Apprécier le fond de roulement et le besoin en fond de roulement
Calculer la capacité d’autofinancement
Regarder le plan de trésorerie
Vérifier l’équilibre du bilan [CP + DLT = I + BFR
Pour y parvenir, analyser les 2 [3] derniers bilans et comptes de résultats
LE PLAN DE TRESORERIEPlan de trésorerie
Objectif : Anticipation des flux financiers à court terme pour s’assurer que l’évolution de l’activité [progression, saisonnalité, etc..] sera maîtrisée.
Il va comptabiliser les entrées et les sorties futures au jour le jour.
Plan de trésorerie
LES CLES DE LA G.T.
Modifier nos comportements face à cette richesse qu’est le temps
Appliquer quelques techniques simples
Anticiper [sortir la tête du guidon]
LE TEMPS !
Une frustration
Une difficulté à obtenir des résultats élevés
Un mauvais alibi
Un facteur de stress
Le temps horloge
Le temps nature
Le temps vécu
Le temps psychologique
Le temps des autres
Le manque de temps ! Le choc des temps !
S’ORGANISER ou SE FAIRE ORGANISER
Deux catégories d’obstacles :
Les obstacles organisationnels
Les obstacles personnels
LES OBSTACLES PERSONNELS
Quelques portraits types…
L’impulsif, plus porté à agir qu’à anticiper, L’intuitif, qui préfère son flair, Le brouillon, dont la méthode est ne pas
en avoir, Le sûr de lui, qui compte sur sa mémoire, La bonne âme qui dit « oui » à tout le
monde, Le distrait qui se concentre difficilement,
Ces portraits vous rappellent-ils quelqu’un… ?
LES LOIS DE LA GESTION DU TEMPS
Loi de PARETO 20/80
LA LOI DES 20/80
20% de nos activités produisent 80%
de nos résultats
R E S U L T A T S
Consacrés
aux priorités
Efficience de nos tâches
20%
80%
LES LOIS DE LA GESTION DU TEMPS
Loi de PARETO 20/80
Loi de CARLSONSéquences homogènes de travail
Loi de PARKINSONAuto-inflation du temps dépensé
Loi de la contre productivité
Loi de l’alternance
PRATIQUER L’ALTERNANCE
C’est éviter la lifophilie chronique qui privilégie :
Ce qui est facile avant ce qui est difficile,
Ce qui est rapide avant ce qui est long
Ce que l’on connaît avant ce qui est nouveau
Ce qui plaît avant ce qui déplaît
Ce qui est urgent avant ce qui est important
Ce qui est imposé avant ce qui est choisi
LES LOIS DE LA GESTION DU TEMPS
Loi de PARETO 20/80
Loi de CARLSONSéquences homogènes de travail
Loi de PARKINSONAuto-inflation du temps dépensé
Loi de la contre productivité
Loi de l’alternance
Loi des rythmes biologiques
Loi de la dimension subjective du temps
LES VOLEURS DE TEMPS
2 types de voleurs de temps
Les chronophages
Les interrupteurs
LES PRIORITES
Définition :
« Notion d’ordonnancement emprunté au code de la route qui définit un ordre de passage, ce que je fais passer avant »
LES CRITERES POUR PRIORISER
Le critère d'importance, rattaché aux conséquences,
Le critère d’urgence, rattaché à la notion de temps [aléatoire].
LES CRITERES POUR PRIORISER
La méthode
UI : Urgent et important
Ui : Urgent et peu important
uI : Pas urgent mais important
ui : Ni urgent ni important
