Semestre ½Année 2008-2009

Mémoire sur un thème sociologique   :

Intervenant   : Dorothée METTAMatière   : AST 117 : Sociologie des relations professionnelles

Auditrice   : Céline GUEGUEN Matricule   : NPC Formation   : Licence Ressources Humaines et Relations Sociales

SOMMAIRE

INTRODUCTION...............................................................................................................................3

I - LES INDICATEURS DE L’ÉTAT DU CLIMAT SOCIAL...............................................4

Schéma d’un exemple chiffré d’analyse des indicateurs sociaux....................................4a) La consultation et l'analyse des documents de l'entreprise.........................................4b) Les rumeurs.....................................................................................................................................5c) L'absentéisme.................................................................................................................................5d) Les accidents du travail..............................................................................................................5e) Les conflits.......................................................................................................................................5

f) Les autres indicateurs qualitatifs et quantitatifs................................................................6

II - LES OBJECTIFS DE L’AUDIT DE CLIMAT SOCIAL...................................................6

EXEMPLE DE PLAQUETTE D’UN CABINET DE CONSULTING EN AUDIT SOCIAL................................7A) L’OBJECTIF RELATIONNEL.........................................................................................................7B) L’OBJECTIF STRUCTUREL..........................................................................................................7C) L’OBJECTIF STRATÉGIQUE.........................................................................................................7

III - ELABORATION D’UN AUDIT DU CLIMAT SOCIAL................................................8

A– MÉTHODOLOGIE DE L’ÉLABORATION DE L’AUDIT DU CLIMAT SOCIAL......................................9B – INDICATEURS D’ÉLABORATION DE L’AUDIT.............................................................................11C – EXEMPLE DE QUESTIONNAIRE..................................................................................................13D - UNE DÉMARCHE RIGOUREUSE..................................................................................................14

IV - RÉSULTATS/FINALITÉS DE L’ACTION......................................................................14

CONCLUSION..................................................................................................................................16

SOURCES..........................................................................................................................................18

INTRODUCTION

Une augmentation du nombre de votants au cours des élections professionnelles, la

multiplication des tracts syndicaux, une baisse de productivité ou encore une

diminution de la qualité des biens ou services produits… sont des signes à ne pas

négliger… Effectivement, certaines difficultés de fonctionnement, certains conflits

nécessitent un diagnostic complet de la situation, du service, de l'établissement ou

encore du groupe concerné.

Cette approche, réalisée par une équipe de spécialistes qui mobilise son expérience,

sa connaissance des hommes et des structures et fournit des indications pour la

compréhension de certains dysfonctionnements et l’ébauche d’axes d’amélioration

visant leur résolution.

Préventif ou curatif, « l’audit social » s’inscrit généralement dans le cadre d’une

réflexion sur la stratégie et le fonctionnement à moyen et long terme de

l’entreprise. Parce qu’il permet d’avoir une vision claire et précise de l’existant et

des usages, de mettre en évidence les points sensibles concernant l’organisation,

l’audit social est un outil d’aide à la décision.

Il se justifie dans de nombreuses situations ; Avant une cession ou une acquisition, en

période de réorganisation, de changement, lors de la prise de fonction d’un nouveau

Directeur des Ressources Humaines, en phase d’évolution, quand l’organisation se

structure, pour préparer une nouvelle étape de la vie de l’entreprise…

L’analyse particulière évoquée dans ce dossier est communément appelée « audit de

climat social » ou audit social, à distinguer du pilotage social dans la mesure où il

constitue un diagnostique ponctuel.

Effectivement, depuis le milieu des années 1980, le facteur humain était considéré

comme la ressource majeure de l’entreprise. A ce titre, les attentes des salariés

étaient placées au cœur des préoccupations des entreprises. A cette période, se sont

développés divers outils d’investigation visant à analyser l’avis de l’ensemble des

collaborateurs de la structure pour laquelle ils travaillent pour remédier aux situations

nuisibles à la bonne marche de la structure.

Dans le présent dossier, il sera question dans un premier temps, d’énoncer les

différents signes révélateurs d’une dégradation du climat social puis une seconde

partie sera dédiée à la détermination des objectifs de l’audit social. La troisième partie

s’articulera autour de la méthodologie. Dans un quatrième volet, seront évoqués les

résultats escomptés de cette forme d’audit.

I - Les indicateurs de l’état du climat social

Dans le cadre professionnel, certains signes, certaines réactions des

salariés tendent à laisser entrevoir une dégradation du climat social. Quels

sont-ils ? Comment les déceler pour désamorcer le processus au plus

vite ?

Schéma d’un exemple chiffré d’analyse des indicateurs sociaux

a) La consultation et l'analyse des documents de l'entreprise

Des dossiers d'audit existants,

Des notes de service,

Du bilan social et des ratios sociaux,

Du dossier du personnel,

De fiches de poste,

Des rapports des commissaires aux comptes,

Des documents comptables et financiers,

Des statistiques commerciales, techniques et sociales,

Des plans de développement,

Des budgets,

Des manuels de procédures,

De la plaquette d'entreprise,

Des catalogues,

Des tarifs,

Des questions posées lors des réunions avec les représentants du

personnel ; des procès-verbaux de réunion, des comptes rendus et

rapports (d'assemblées générales, du comité d'entreprise),

Des tracts syndicaux,

Des fiches d'appréciation du personnel, etc.

b) Les rumeurs

Etre à l'écoute des rumeurs, (d’où proviennent-elles ? Quelles sont

les craintes des salariés, leurs réclamations, leurs revendications ?),

Comment réagir ? Faire taire la rumeur en communiquant les bonnes

informations.

c) L'absentéisme

Répétition des absences, fréquence des absences.

Comment réagir ? Mettre en place une prime d’assiduité pour

pénaliser l’absentéisme répété ; une prime trimestrielle comptabilisée

uniquement pour les salariés présents durant les trois mois.

d) Les accidents du travail

Augmentation du nombre et/ou de la fréquence des accidents du

travail de gravité.

Comment réagir ? Mettre en place un document récapitulatif des

risques et sur la prévention ainsi que les attitudes à adopter dans les

différents cas.

e) Les conflits

L'expression des désaccords ; augmentation du nombre de

distribution de tracts et de publication, augmentation des affichages

sur les panneaux syndicaux, taux de vote aux élections

professionnelles anormalement élevé…

f) Les autres indicateurs qualitatifs et quantitatifs

La mauvaise humeur généralisée,

Les portes des bureaux fermées,

Le développement des stratégies de contournement et d’évitement,

Plus de résistance et moins d'adaptation aux changements,

Augmentation des vols de matériel,

Dégradations variées, graffitis, affichage sauvage,

Augmentation des réclamations de la clientèle,

Baisse de la qualité des biens et services fournis,

Turnover sur les postes stratégiques, etc.

Ces indicateurs variés seront évalués au cours de l’audit du climat social.

Mais quel est l’intérêt de procéder à cet état des lieux ? Quel est le

résultat que cette étude apportera ?

II - Les objectifs de l’audit de climat social

Exemple de plaquette d’un cabinet de consulting en Audit social

L’audit de climat social répond à une préoccupation majeure de la part de

la direction. Il s’agit d’anticiper toute forme de risque interne selon des

objectifs relationnels, structurels et stratégiques dans une volonté

d’amélioration de sa gouvernance, de son management et de sa conduite.

a) L’objectif relationnel  

Il a pour but de détecter les malaises, de remédier aux sources de

frustration et de connaître les besoins et revendications du personnel.

Il s’agira notamment d’analyser et mesurer la perception qu’ont les

employés de leur encadrement et de la stratégie d’entreprise. Une

définition de la nature des relations entre les différents acteurs de

l’entreprise sera alors établie.

b) L’objectif structurel  

Il a pour vocation de déceler la vulnérabilité sociale de l’entreprise.

Cela consiste en un diagnostic recensant les forces et les faiblesses de

la structure. Qui plus est dans le cadre d’une restructuration, l’audit de

climat social permet de comprendre le fonctionnement particulier

d’une organisation pour anticiper et mieux structurer les changements.

c) L’objectif stratégique  

Il vise à évaluer la cohérence entre la gouvernance de l’entreprise et

son pilotage. L’efficacité du type de management est ainsi remise en

question. L’audit de climat social offre un soutien aux managers et/ou

à la direction quant aux décisions stratégiques à prendre.

Par conséquent, la mesure du climat social revient à évaluer et

comprendre la perception qu'ont les collaborateurs sur tel ou tel aspect de

la vie de la société et notamment sur tout ce qui concerne les "grands

sujets des ressources humaines" (mesure de l'implication des

collaborateurs, mesure de la charge de stress, mesure de la qualité du

management, mesure de la satisfaction de la politique de rémunération,

mesure de la communication interne, etc.).

Mais comment procéder à cette mesure et auditer le climat social ?

III - Elaboration d’un audit du climat social

A – Le baromètre social 

La mesure du climat social s'effectue grâce au déploiement d'un ou de

plusieurs baromètres sociaux..Ces baromètres sociaux constituent des

outils très puissants de mesure de la "performance" (d'un service ou d'une

société dans son ensemble). Ils permettent également la comparaison

avec d’autres établissements (concurrents ou non) du même secteur

d’activité ou non.

- Définition du baromètre social :

Correspond au terme « baromètre social », la mesure récurrente sur un

certain nombre de paramètres jugés pertinents et/ou sensibles. Cette

démarche est mise en place sous plusieurs formes ; distribution de

questionnaires (au format papier ou électronique) transmis de manière

anonyme et confidentielle à l'ensemble (ou une partie) des collaborateurs

d'une entreprise afin de mesurer leur perception sur tel ou tel aspect de la

vie ou de la politique de la société mais également sous la forme

d’entretiens (téléphoniques ou directs).

- Définition du baromètre social général:

Un baromètre social général ou la réalisation de plusieurs baromètres

spécialisés sert à mesurer le climat social et la motivation des

collaborateurs.

(Préliminairement à l’audit du climat social, il serait intéressant de réaliser

un audit de communication interne.)

Pour ce faire, deux baromètres sont établis ;

- Baromètre de climat interne : quels sont les points d’adhésion et de

conflit ? Comment s’expriment les demandes et les insatisfactions du

personnel ? Quels en sont les objets ?

- Baromètre de l’image interne : Comment les salariés perçoivent-ils

leur entreprise ?

Cas concret   : IBM, groupe géant de l’informatique, effectue tous les deux

ans une enquête générale d’opinion interne, dans l’ensemble de ses

filiales et de ses établissements. Cette enquête porte sur le climat social,

l’organisation et les conditions de travail, l’information, la sécurité, les

expériences nouvelles, les changements internes.

Le changement social embrasse trop de données pour qu’un dirigeant

puisse les posséder seul dans leur perfection. La mesure du climat social -

et sa projection dans la durée – détermine, par exemple, la vitesse à

laquelle le changement pourrait être conduit avec une prise de risque

minimale.

Ainsi, afin d’obtenir le panorama le plus complet et détaillé possible, il

peut être utile de sous-traiter ce travail d’enquête (société de conseil,

stagiaire) afin d’obtenir un regard extérieur, plus objectif, en principe. Cet

intervenant extérieur pourra procéder à différents sondages et ainsi faire

émerger des éléments à l’origine implicites.

Focus sur la Gestion de Risques 

« Le risque est un danger potentiel

encouru »

S’il n’est pas pris en compte, un

risque peut dégénérer en menace,

puis en incident ou crise. Il entraine

donc des pertes principalement

économiques. La gestion du risque

est un impératif relevant des

obligations de précaution dont doit

faire preuve chaque entreprise.

B – Méthodologie de l’élaboration de l’audit

L’audit du climat social pour être utile, nécessite de suivre une

méthodologie rigoureuse subdivisée ainsi …

Schéma de la méthodologie du cabinet de consulting JULEO

Phase 1 : Entretiens

Cette phase correspond à l’organisation d’entretiens avec le ou les

responsables et les catégories concernées.

Afin de cibler avec précisions les objectifs de l’audit, il sera nécessaire de

préparer minutieusement ces derniers. Les questionnaires, destinés à cet

effet, doivent également, être élaborés de façon précise afin de cadrer le

sujet et d’obtenir des réponses fidèles à la situation actuelle du climat

social au sein de l’entreprise.

De même, le choix des auditeurs et audités doit être judicieux, afin

d’éviter un surplus d’informations hypothétiquement inutiles.

En effet, un audit du climat social peut s’étendre sur une durée de 1 à 3

mois donc la prise de contact avec le personnel doit être efficace et aller à

l’essentiel.

Phase 2 : Recueil des faits et des opinions

La seconde phase consiste en un recueil des informations pertinentes à

partir de documents de base tels que des organigrammes, des pyramides

des âges, le bilan social, les déclarations annuelles, les tableaux de

bord….

D’ailleurs, l’utilisation de méthodes de psychologie sociale telles que

l’enquête d’attitude, l’analyse du groupe, la structure et philosophie de

management peut s’avérer nécessaire.

La mise en place d’entretiens personnalisés est aussi une condition

indispensable au bon déroulement des opérations de recueil d’information.

Des indicateurs traditionnels être utilisés afin d’effectuer un tel audit. Par

exemple, l’étude du taux d’absentéisme, du turn-over, des accidents du

travail, des tracts syndicaux, taux de participation aux grèves peut être

intéressante à analyser.

Effectivement, certaines méthodes statistiques et représentations

graphiques s’avèrent parfois plu significatives que d’autres… En

sélectionnant de bons outils les informations obtenues sont plus adaptées.

Phase 3 : Analyse des informations collectées

Cette phase comprend quatre étapes :

- Analyse factuelle   : classement des faits, quantification ;

- Analyse des risques encourus par l’entreprise pouvant engendrer un

mauvais climat social (exemple   : communication interne pas assez

développée, ni transparente, amenant des incompréhensions

propices à un mauvais climat social, rumeurs…).

- Analyse des forces de l’entreprise entraînant un climat social

favorable (exemple : sentiment de reconnaissance sociale renforcé

par l’attribution de primes ou accès à des perspectives de carrière

enrichissantes) et défis à relever afin d’assurer la pérennité de ce

climat social (bon climat général entre la hiérarchie et les

collaborateurs).

- Identifier les écarts   : évaluer la gravité des problèmes dégagés et

déterminer l’ordre des priorités de résolution.

Phase 4 : Hiérarchisation des problèmes

Cette quatrième étape consiste en un classement des difficultés actuelles

dégradant le climat social, par sous-ensembles puis par ordre

d’importance.

Ensuite, une évaluation de ce climat sera établie (par comparaison) puis

une appréciation de la réalité de la situation actuelle du climat social sera

établie.

Phase 5 : Préconiser des actions d’amélioration à prévoir

Avant la préconisation d’actions d’amélioration, il convient de mettre en

exergue des solutions envisageables à court, moyen et long terme.

Par exemple, le chef d’entreprise peut de rapprocher de l’organisme EFQM

(European Foundation for Quality Management), afin d’améliorer le

pilotage de son entreprise.

Ensuite, le fait d’établir le parallèle entre coûts et bénéfices pour

l’entreprise entreprise conduit à la détermination de priorités majeures

(plus ou moins urgentes) dans la programmation du lancement des actions

d’amélioration.

Une fois l’ensemble ce cheminement méthodologique achevé, le rapport

d’audit du climat social doit être formalisé puis communiqué à la direction.

C – Indicateurs d’élaboration de l’audit

Maîtrise du contenu du poste 

Capacité à intégrer l’ensemble des

éléments du poste, des fonctions et

des tâches qui en découlent.

Capacité à assumer la charge de

travail.

Aisance dans l’accomplissement de

son travail.

Relations avec la hiérarchie 

Reconnaissance de la hiérarchie

comme étant compétente.

Bon climat général entre la

hiérarchie et les collaborateurs.

Relations inter-services 

Evaluation des relations entre les

services dans le travail quotidien.

Acceptation de la coopération.

Climat entre les services.

Communication 

Satisfaction par rapport au système

de communication.

Adhésion aux informations des

canaux officiels.

Les conditions de travail 

Aisance par rapport aux contraintes

du poste : horaires, temps de

travail, règlement interne.

La valeur travail 

Satisfaction par rapport à sa vie

professionnelle.

Epanouissement dans son travail

par rapport à sa vie personnelle.

Mobilité et développement

personnel 

Intérêt pour les formations.

Confiance dans ses perspectives

d’évolution au sein de l’entreprise.

Ouverture au changement 

L’autonomie dans le poste,

évaluation de la satisfaction et des

attentes vis-à-vis des changements

effectués ou à venir.

Sentiment de reconnaissance

sociale 

Sentiment d’être reconnu pour ses

compétences par rapport à la

rémunération, l’organisation du

travail et les relations avec la

hiérarchie.

Sentiment d’appartenance 

Fierté d’appartenir à l’entreprise.

Fidélité et attachement à

l’organisation et à ses objectifs.

Sens de la qualité 

Perception, adéquation vis-à-vis des

attentes par rapport à la qualité du

service.

Satisfaction générale 

Adéquation entre le contenu du

poste, les conditions de travail et

les attentes des employés.

Nous pouvons éventuellement ajouter quelques options :

- possibilité d’ajouter une ou plusieurs questions sur des thèmes

propres à l’entreprise ;

- possibilité d’effectuer un focus sur des populations particulières :

métiers, âge…

Pour illustrer cette affirmation, il est nécessaire de se concentrer sur

le personnel d’encadrement. En effet, lorsque l’encadrement

s’estime « démotivé », à terme, c’est la motivation de l’ensemble

des salariés de l’entreprise qui s’en trouve impactée.

- possibilité de réaliser des entretiens qualitatifs individuels et/ou de

groupes visant à apporter des éléments complémentaires d’analyse

ou de dispositions à mettre en œuvre dans un service particulier.

D – Exemple de questionnaire

Ci-dessous se trouve un exemple de questionnaire à adresser au

personnel non cadre au sein d’une entreprise souhaitant réaliser un audit

de climat social.

1 - Dans votre entreprise, le rôle de l’encadrement est plutôt de 

Répartir les tâches et en contrôler la bonne exécution ; Animer la concertation au sein de l’équipe de travail et assurer la

coordination entre les équipes Ne sait pas

2 - Dans votre entreprise, l’encadrement sert à :

Régler les problèmes techniques Régler les problèmes humains Ne sait pas

3 - Dans la liste suivante, quelles sont les deux notions qui vous paraissent les plus importantes et que vous souhaiteriez voir se développer dans l’entreprise ?

L’esprit d’équipe et les possibilités de travail en groupe  La prise en compte de vos suggestions La consultation des équipes de travail  La clarté des objectifs de l’entreprise  La définition de votre tâche  Les possibilités de participation à l’organisation du travail  Le souci de traiter les problèmes humains  Le souci de la transparence de l’information  Ne sait pas.

4 - Quelle serait à votre avis la source d’information la plus fiable ?

Votre hiérarchie directe  La direction  Les représentants du personnel  Les bruits de couloir  Les documents écrits type journal interne  Ne sait pas

E - Une démarche rigoureuse 

L’audit s’appuie sur une démarche répondant à des exigences

rigoureuses :

- Des exigences déontologiques pour le personnel :

Le questionnaire doit respecter les règles de protection de la personne

(anonymat, volontariat et transparence). La confidentialité des

informations et des faits énoncés est de rigueur.

L’auditeur est diplomate. ; il se doit d’informer l’ensemble du personnel

qu’un audit du climat social sera réalisé et d’en expliquer les objectifs

afin d’instaurer un climat de confiance. (les réponses fournies seront

alors plus cohérentes)

- Des exigences technologiques :

Spécialisés dans la mise en place d’enquêtes en ligne ; le savoir-faire

de l’auditeur permet également d’adapter la démarche en

questionnaire papier, téléphonique ou encore en entretien de face à

face. Il est question d’enquête d’opinion interne.

Pour que les résultats du climat social soient fiables et cohérents,

l’intervenant devra utiliser des référentiels et des méthodes déjà testés

et validés.

IV - Résultats/finalités de l’action

L’audit de climat social a pour finalité de structurer la mise en place de

tous types d’actions sur la base de données fiables, quantitatives et

qualitatives. Conformément aux objectifs précédemment cités, les

résultats se déclinent en trois sous-catégories.

a) Les résultats relationnels   :

Mesurer le degré d’implication des salariés dans leur travail et

l’optimiser ; afin de parvenir à une productivité maximale avec le

personnel déjà employé.

Fournir régulièrement un bilan « moral » des forces vives de

l’entreprise ;

Identifier les changements de comportement et tenter de fédérer

l’ensemble du personnel dans le but commun de la bonne marche

de la structure.

b) Les résultats structurels   :

Mesurer l’efficacité du management via une vision claire de

l’organisation ; (Afin de prévoir la mise en place de formation de

communication managériale si nécessaire).

Améliorer la structure interne via des logiques de gestion de projet

(par exemple) afin de briser les relations hiérarchiques habituelles et

de favoriser les échanges de compétences entre services.

c) Les résultats stratégiques   :

Mettre en place des leviers afin de perfectionner le management ;

Mesurer l’impact dans le temps du pilotage de l’entreprise et des

décisions stratégiques. Réaliser le parallèle entre les résultats

escomptés des décisions stratégiques et les résultats réellement

constatés.

L’audit de climat social, s’il demeure une investigation ponctuelle, doit,

tout de même, s’inscrire de façon régulière dans la vie de l’entreprise. En

effet, cela permet de mesurer l’adéquation du personnel aux valeurs

prônées par l’entreprise. Il est primordial d’évaluer les résultats et de les

comparer d’une enquête à l’autre, d’un établissement à l’autre, et même

d’un service à l’autre, afin d’obtenir un résultat optimum constitué par une

idée précise de la position actuelle de l’entreprise sur le thème du climat

social, comparativement à la concurrence, afin de pouvoir mettre en place

des actions de fidélisation si cela s’avérait nécessaire

CONCLUSION

 

L'analyse de climat social

Elle répond à plusieurs finalités :

D'abord identifier les tensions qui existent et qui sont de nature à rigidifier

l'organisation.

Puis mieux percevoir les éventuelles ruptures de sens au sein de

l’entreprise. Ensuite mesurer des tendances exploitables dans la durée.

Enfin révéler les actions à conduire afin de préserver l’unité interne et la

performance économique de l’entreprise. Et renforcer la coopération entre

les personnes lors de la mise en oeuvre des changements.

La mesure du stress   

Elle s'effectue par une enquête de proximité sur la base d'un

questionnaire qui a été étalonné avec un médecin du travail. La restitution

est présentée en mettant en évidence les éléments qui relevent d'un

stress collectif et les éléments se rapportant à des situations plus

individuelles.    

La gestion de l'absentéisme

Ce qui vous intéresse est le volume et le coût de l'absentéisme.

Ce qui nous intéresse est les raisons de l'absentéisme.

 

Nous restituons des plans d'actions pour résorber l'absentéisme

SOURCES

Sites Internet :

- http://www.corporate-climate.com

- http://www.dessmrh.org

- http://www.e-rh.org

- http://www.feldmanconseil.fr

- http://www.elan-conseil.fr

- http://www.projective.fr

- http://www.fda.ccip.fr

Sources littéraires :

- "Toute la fonction Ressources Humaines" Annick Cohen