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Université d’Abomey- Calavi (UAC)

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Faculté des Sciences Agronomiques (FSA)

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License professionnelle II (S3)

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Exposé de Gestion des Ressources Humaines (GRH)

Thème :

Chargé du cours:

M. MASSOUGBODJI Frantz

Avril 2012

Réalisé par :

AGBOHOZO Buenas

ATINMANDJEGANYE Giovani

DJOSSAYA Joseph

HOUESSOU Audrey

KOUDENOUKPO Dénis

N’DIAYE Nazibatou

SINDAGBE Bolzano

SOUDE Espoir

ZINSOU Fréjus

Vigan Jéros

GESTION DU CHANGEMENT AU SEIN DE L’ENTREPRISE

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PLAN

INTODUCTION

I- Que faire pour développer des capacités de changement?

II- Gestion du changement au sein de l’entreprise

1- Appréhension de la dimension humaine de l’entreprise

2- Démarche de développement professionnel

3- Travail de sensibilisation du groupe

CONCLUSION

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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INTRODUCTION

La Gestion des Ressources Humaines consiste en des mesures (politiques, procédures,

programme, évaluation, etc.) et des activités (recrutement, sélection, formation, etc)

impliquant des hommes ou des ressources humaines d’une part, et visant à une efficacité et à

une performance optimales des individus impliqués de l’organisation, d’autre part. Ainsi, dans

un monde qui bouge, l’entreprise doit en permanence s’adapter. Elle doit se modifier en

fonction de l’évolution de son marché, acquérir une taille critique et intégrer de nouveaux

salariés dans une culture qui évolue. La gestion du nécessaire changement dans l’entreprise

est souvent abordée comme un quelconque projet technique, marketing ou financier. La survie

et le développement de notre entreprise dépend, en premier lieu, de notre capacité à évoluer, à

innover, à remettre en question ce que nous faisons et la manière de le faire.

I- Que faire pour développer des capacités de changement?

Pour comprendre en quoi consistent les capacités de changement, il convient tout

d'abord d'admettre qu'il existe deux mondes bien distincts qui doivent cohabiter au sein de

l'entreprise : le monde opérationnel et le monde projet.

Le monde opérationnel est celui dans lequel se réalisent toutes les activités

quotidiennes (de routine). Ce monde est en principe bien connu et formalisé au sein des

entreprises. La structure organisationnelle est en place (les départements, unités et groupes),

les processus aussi. Dans ce monde, chacun connaît son rôle et son cahier des charges. Les

activités ont tendance à bien fonctionner. Elles sont rôdées et optimisées.

Par opposition, le monde projet est celui dans lequel se définit et se façonne l'avenir de

l'entreprise, un projet à la fois. Par définition, les activités qui s'y déroulent ont un caractère

unique car elles sont différentes d'un projet à l'autre et sont limitées dans le temps. Leur

accomplissement nécessite souvent l'intervention simultanée de plusieurs personnes. Dans ce

monde, le travail de groupe et la créativité sont de mise. L'efficacité n'est pas directement liée

au volume de travail effectué mais plutôt à la quantité de connaissances créées, partagées et

diffusées. Au final, c'est un monde qui n'a pas grand-chose à voir avec le monde opérationnel.

Pour preuve : rares sont les individus qui se sentent parfaitement à l'aise dans les deux

mondes. Lorsque l'on veut développer les capacités de changement de l'entreprise, il faut

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d'une part construire le monde projet et d'autre part effectuer des ajustements au monde

opérationnel existant.

Comment construit-on un monde projet ? Au minimum, en mettant en place une

organisation, des processus, un système de pilotage, et en libérant les ressources nécessaires

(budget et individus compétents) pour réussir les projets qui s'y déroulent. Un des principaux

éléments d'organisation est la création des rôles suivants: chef de projet, membre de projet,

comité de pilotage et chef de programme (en fonction de la taille des projets). Alors que les

rôles de membre de projet et comité de pilotage ont tendance à être assumés par des managers

et collaborateurs du monde opérationnel consacrant une partie de leur temps au projet, le rôle

de chef de projet est en principe assumé par un collaborateur spécialisé qui travaille à 100%

dans le monde projet. Il faut veiller à choisir avec soin les chefs de projet, car de leurs talents

d'organisation, de modération, et de motivation des collaborateurs, dépend le succès des

projets.

Au niveau des processus, une importance particulière doit être accordée à la définition

du cycle de vie d'un projet. Un processus typique comporte les phases suivantes :

concept/idée, étude, réalisation, déploiement, récolte des bénéfices. Dans ce processus, on

spécifiera les activités à effectuer dans chaque phase, les responsabilités des intervenants, les

objets livrables (exemple : que contient le rapport d'étude de projet ?) ainsi que la manière et

les conditions sous lesquelles le projet recevra le feu vert pour passer à la phase suivante.

Les ajustements à apporter au monde opérationnel ont pour but d'assurer la

cohabitation des deux mondes, notamment en favorisant la mobilité des collaborateurs pour

qu'ils puissent participer à un ou plusieurs projets tout en assumant leur rôle attribué dans le

monde opérationnel. Voici quelques exemples de domaines qui nécessitent souvent des

ajustements :

Accès aux compétences : Il faut assurer que les collaborateurs clés puissent participer

aux projets dans lesquels leurs compétences sont nécessaires, soit en tant que membre

de projet ou en tant qu'expert (l'expert intervient de manière plus ponctuelle dans le

projet).

Mobilité interne : Beaucoup de collaborateurs refusent de participer aux projets pour

éviter d'être victimes d'une surcharge de travail. L'origine du problème étant que

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lorsque leur taux de participation dans un projet n'est pas clairement réglé, tant le chef

de projet que le supérieur hiérarchique agissent comme si le collaborateur était à 100%

à leur disposition. Une solution possible pour casser cette barrière à la mobilité est de

signer une convention tripartite entre le collaborateur, son supérieur hiérarchique et le

chef de projet, qui stipule clairement le taux de participation du collaborateur dans le

projet ainsi que les mesures prises pour assurer une décharge de travail dans le monde

opérationnel.

Mesure de la performance : En évaluant la performance des collaborateurs, il faut

être sûr de tenir compte de leur contribution au succès des projets. Lorsqu'un

collaborateur assume le risque inhérent à un projet (le projet peut échouer…), il est

normal qu'il ait droit à une contrepartie qui inclut, au minimum, la reconnaissance de

son engagement.

Le travail de groupe : Il faut veiller à promouvoir une culture de travail de groupe et

enseigner les méthodes et techniques qui permettent aux groupes d'être efficaces

(techniques de modération, d'organisation des séances etc…).

Gestion des ressources : On veillera à identifier des individus à forte orientation de

projet, à assurer leur formation et leur encadrement, de sorte à ce qu'ils puissent

s'épanouir dans le monde projet et devenir des chefs de projets performants.

II- Gestion du changement au sein de l’entreprise

De façon générale, la gestion est à la fois une activité et un résultat. « C’est la mise en

œuvre des ressources nécessaires en vue d’atteindre les objectifs préalablement définis dans le

cadre d’une politique déterminée ». Ces ressources peuvent être humaines, matérielles

financières, temporelles et organisationnelles. Elles permettent d’assurer la satisfaction des

besoins institutionnels et personnels. La gestion repose essentiellement sur un système

d’informations opérationnel. Ainsi la gestion du nécessaire changement dans l’entreprise est

souvent abordée comme un quelconque projet technique, marketing ou financier. Il existe

pourtant une différence essentielle entre la gestion d’un projet et l’accompagnement du

changement au sein de l’entreprise : la dimension humaine. C’est la prise en compte de cette

dimension qui assurera le succès d’un changement compris et accepté. Il convient donc

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d’adopter des méthodologies qui s’adressent directement au capital humain de

l’entreprise.

1- Appréhender la dimension humaine de l’entreprise :

Dans une phase de changement au sein d’une entreprise, la dimension humaine est

certainement la plus délicate à accompagner. Il existe de nombreux freins individuels et

collectifs au changement. Il faut les identifier et mettre en œuvre une méthodologie qui

permette de les dépasser et d’engager chacun dans le processus de changement. La dimension

humaine est délicate à appréhender car elle recouvre de nombreux aspects : les attaches

culturelles de chaque salarié et du groupe par rapport à l’entreprise, l’implication personnelle

de chacun dans le quotidien de l’entreprise ou encore les attentes et les inquiétudes du salarié

pour son avenir.

2- Une démarche de développement professionnel :

Lorsqu’on aborde une approche de changement, nous gérons d’abord l’aspect humain.

La réussite d’un changement tient essentiellement dans l’esprit de la réussite que chacun

des salariés développera. Il faut donc s’attacher particulièrement à restituer l’individu dans

son quotidien et mettre en œuvre une démarche de développement professionnel. Il est alors

primordial de proposer au salarié une réflexion personnelle sur son métier, sa société, son

service, son entourage, sur les différents changements à générer à titre individuel.

3- Un travail de sensibilisation du groupe :

Lorsque chacun a pris conscience que la responsabilité de la réussite de cette action

passe avant tout par lui, il faut entreprendre une sensibilisation du groupe à l’intérêt du

changement. Par le biais de jeux d’implication, nous amenons le groupe à réfléchir sur ses

pratiques et à prendre conscience de ses éventuels dysfonctionnements par rapport à l’objectif

d’avenir de la société. Une fois cette démarche acquise, le groupe réfléchit dans le cadre du

jeu aux modifications de comportement, de communication et d’organisation. Le groupe

explore lui-même les démarches possibles à mettre en action dans l’entreprise. Le consultant

apporte ensuite les méthodologies qui sous-tendent les réflexions menées. La dernière phase

consiste pour le groupe et pour chaque participant à réfléchir et à écrire les différents plans

d’action qui seront lancés dès le lendemain dans les services de la société.

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Exemple: Cas concret : la démarche au sein de la société AVON en France

Nous avons mené ce processus de nombreuses fois et tout dernièrement dans le cadre

de la mise en place d’une démarche de BPR (Business Process Redesign) au sein de la

société AVON France. Chacun a d’abord pris conscience de ses propres responsabilités dans

l’intimité du projet. Ensuite, plusieurs jeux d’implication ont mis en exergue les différents

aspects de la communication interpersonnelle et sa formalisation, puis les différentes

organisations possibles (hiérarchique, fonctionnelle, par processus). Dans ces jeux, chacune

des organisations a été testée sur décision des participants afin d’affiner la meilleure solution

pour générer la meilleure efficacité. A partir de cette réflexion, le groupe a créé les règles de

bon fonctionnement pour une organisation en processus et dégagé les impératifs de

formalisation de communication dans le cadre des différents changements pour l’entreprise.

La méthodologie BPR incite à formaliser la réflexion de chacun et du groupe. Les plans

d’action créés à l’issue de cette action ont été mis en place dès la semaine suivant le

séminaire. Chacun a rapidement ressenti les changements en profondeur de l’entreprise, ceci

avec une réelle implication de chacun de ses membres.

Conclusion partielle: L’expertise et la maîtrise de la dimension humaine (facteur ou

capital humain) sont des facteurs clés; qui permettent de générer ou de créer la richesse

donc facteurs clés de succès dans le changement au sein de l’entreprise. Vouloir

entreprendre une démarche de changement sans prendre en compte cette dimension peut

mener à l’échec. La connaissance du capital humain et les méthodologies que nous appliquons

amènent chacun à s’impliquer dans l’objectif collectif de changement de l’entreprise. Le

changement sans le facteur humain n’est qu’une méthodologie plaquée sur une organisation

qui, pour survivre, se sclérose.

La gestion du changement au sein d’une entreprise, compte tenu de son rythme élevé

du changement et de l'importance vitale de bien gérer ce changement, on peut imaginer qu'un

nouveau rôle soit créé au sein des entreprises : celui du CPO. Le Chef Project Officier

(CPO) serait responsable pour structurer et gérer le monde projet tout en assurant sa

cohabitation avec le monde opérationnel de l'entreprise. En étant responsable du

développement des capacités de changement, le CPO porterait une responsabilité importante :

celle d'assurer l'avenir de l'entreprise en veillant à ce qu'elle reste souple, agile et prête à créer

et exploiter des nouvelles opportunités.

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CONCLUSION

La gestion des ressources humaines est une activité complexe mais très passionnante. La

gestion rationnelle des ressources humaines :

- permet une meilleure gestion des performances ;

- permet et facilite une meilleure adaptation de l’agent à son poste de travail, aux

mutations de l’environnement et au progrès technique ;

- est une source de motivation supplémentaire des employés ;

- facilite l’émergence et le développement d’une culture d’entreprise.

C’est pourquoi, elle doit :

- s’inscrire dans l’objectif de développement institutionnel ;

- requérir les ressources financières et techniques suffisantes et disponibles ;

- nécessiter des structures internes et externes assez qualifiées pour superviser les

différentes activités.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

1. Ouvrages

PERETTI (Jean- Marie) ; Gestion des ressources humaines, 11ème édition, Vuibert, Paris,

2003-2004.

2- Recherche internet

www.google.fr

www.wickipedia.fr