<Janvier 2014>

Faire progresser les managers Quelques clés pour la réflexion

Pascal Jouxtel

Janvier 2014

« manager, c’est rendre

l’autre plus légitime… »

<Janvier 2014>

La situation actuelle du corps managérial

Une démarche de progrès du management n’a ni début ni fin. Il faut donc y

« entrer » par un travail liminaire, en interrogeant un échantillon d’environ

10% du corps, incluant la Direction

Exemples de questions :

- Comment voyez-vous votre rôle ?

- Comment en êtes-vous informée ?

- Qu'est-ce qui est le plus facile / difficile ?

- Qu'est-ce qui est le plus agréable / désagréable ?

- Quelle vision avez-vous de la stratégie de votre entreprise ?

- Avez-vous un but clair a atteindre en fin d'année ?

- L'avez-vous choisi ? Comment vous a-t+il été donne ?

- Savez-vous sur quels critères votre travail est évalué ?

- Reconnaissez-vous ces critères comme valides ?

- A quels collectifs de travail avez-vous le sentiment d'appartenir ? En êtes-vous satisfait ?

- De quelles marges de liberté disposez-vous ? En êtes-vous satisfait ?

- Comment décririez-vous est la situation de votre entité, de votre entreprise ?

- Savez-vous dans quel sens l'entreprise voudrait vous voir progresser ?

- Comment vous le fait-elle savoir ? Etes-vous d'accord avec ce sens ?

- Pensez-vous y parvenir ? Qu'est-ce qui vous y aiderait ?

- Si vous aviez une baguette magique, quel sort lanceriez-vous ?

<Janvier 2014>

Les situations de progrès du manager

Utilisation de cette grille de lecture : chaque champ doit être couvert, il faut

créer et accompagner, outiller au besoin chaque situation

Je me construis une représentation de mon

rôle au sein de l’organisation

Je prends du recul par rapport à mes succès

et à mes échecs

Je vais à la rencontre de moi-même pour

mieux me connaitre

J’essaie de nouvelles attitudes, de nouvelles

façon de parler et d’être avec les autres

Participer à la

construction d’une

politique

managériale

Echanger librement

entre pairs

Echanger librement

entre pairs

Dialoguer avec mon

chef

Effectuer un

diagnostic de

personnalité

Recevoir du

feedback

S’entrainer comme

un acteur

Etudier un peu de

théorie de la relation

Débriefer les

situations du

quotidien

S’entrainer comme

un acteur

Effectuer un

« parcours

d’obstacles »

Dialoguer avec mon

chef

<Janvier 2014>

Les champs de contraintes du manager

Utilisation de cette grille de lecture : comme support de diagnostic où chacun

peut dire, seul ou en équipe, ce qui pèse le plus lourdement et pourquoi.

La bureaucratie, les

règlements et les

budgets

L’organisation dans

laquelle je suis inscrit

Ma personnalité, mes

préférences de

pensée, mes origines

Mes contraintes

familiales, logement,

conjoint, enfants, vie

sociale etc.

La rivalité avec mes

pairs et les objectifs

des autres

Le poids de la

hiérarchie

La pression du

quotidien, les

urgences, les aléas,

les 60 mails par jour

Les outils, le matériel,

les processus

Ma propre expertise,

mes connaissances et

aptitudes

La pression du client,

du livrable, de

l’échéance

Les messages de

l’entreprise et sa

culture dominante

Les conditions du

marché et de

l’environnement

externe

<Janvier 2014>

Les libertés inexplorées

Les libertés doivent être prises par les managers aussi bien que données

par l’organisation. Aucun progrès n’est possible si les valeurs sous-jacentes

à chacune de ces libertés ne sont pas reconnues. Elles s’organisent autour

de trois pôles :

1. La transgression, le refus de faire, la prise d’initiative sans autorisation, l’audace de

faire ce qui n’a jamais été fait, ce qui ne se fait pas…

2. Le détachement , le lâcher prise, une attitude curieuse et bienveillante envers les

autres, la reconnaissance de l’émotion, la neutralité, le calme…

3. L’authenticité, la reconnaissance de la subjectivité, la vérité quelque soient les

conséquences, la fidélité à soi-même…

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Le cycle de vie d’une charte managériale

Le contenu sera le bon et produira l’effet voulu si les bonnes personnes

sont réunies, à chaque moment clé du « cycle de vie » de la charte

• Groupes de diagnostic

• Auto-diag

• Entretien d’évaluation

• Sondage Web

• Réflexion en chambre

• Parodie Intranet

• Bilan périodique

• Grand-messe

• Intranet

• Formation

• Réunion d’équipe M2M

• Réflexion en chambre

• Interviews de managers

• Groupes miroirs

• World café

• CODIR

Elaboration Diffusion

Utilisation Destruction

<Janvier 2014>

Les dix essentiels du manager d’aujourd’hui

Le rôle du manager dans chaque structure doit demeurer un objet de travail

qui appartienne aux managers de cette structure et non une banalité

convenue que l’on peut trouver n’importe où.

Toutefois, le principe « rendre l’autre plus légitime » se décline aujourd’hui

en quelques basiques simples :

Aider l’équipe à produire le résultat désiré

Montrer à mes collaborateurs le sens de leur travail

Encourager les initiatives et la liberté de parole

Négocier les moyens nécessaire à la réussite

Renvoyer a l'entreprise une vision juste de la situation

Préparer mon équipe aux évolutions à venir

Faire grandir chacun de mes collaborateurs

Améliorer le fonctionnement de mon unité

Améliorer avec mes pairs l’efficacité collective de notre équipe

Développer mes aptitudes et ouvrir mon esprit

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Mettre progressivement en

cohérence tous les processus de

gestion RH pour qu’ils soient de

nature à encourager les

comportements souhaités de façon

naturelle et durable

Tracer la route avec une précision

suffisante et des engagements

clairs pour que chacun puisse

adhérer au projet même si des

changements personnels

importants sont à vivre

Prendre du recul sur les

événements passés et

s’assurer que les différentes

composantes culturelles

s’acceptent pour ce qu’elles

ont de bon à offrir au présent

Affirmer ce que l’on veut et

s’assurer que les valeurs et les

« visions du monde »

exprimées par les dirigeants

soient porteuses de l’évolution

culturelle désirée

Les buts à

atteindre

L’histoire

récente

Les facteurs de succès d’une recherche de performance culturelle

Valeurs de

leadership

Règles

vertueuses

Libération de la parole Soigner le tissu collectif et

développer l’empathie, dans les

situations de travail et «autour»,

au besoin par des discussions

ad hoc