Gestion Budgétaire et Gestion de RH

MODULES

Taoufik EL MEZZIOUI

GESTION BUDGETAIRE P.02

GESTION DESD RESSOURCES HUMAINES P. 50

Niveau : Technicien et Technicien Spécialisé INSTITUT IBN KHALDOUN D’INFORMATIQUE

INSTITUT IKI GESTION BUDGETAIRE & GESTION DE RESSOURCES HUMAINES

3 INSTITUT IBN KHALDOUN D’INFORMATIQUE | www.institut-ibnkhaldoun.com

SOMMAIRE

Titre Page

Présentation du module 7

Résumé théorique 8

Introduction 9

I. La construction des budgets 10

I.1. La procédure budgétaire 10

I.2. Le budget des ventes 10

I.3. Confection du budget des ventes 15

II. Le budget d’approvisionnement 17

II.1. Les éléments du budget d’approvisionnement 17

II.2.Confection du budget 18

II.3. Budget des approvisionnements 21

II.4. Le programme et le budget d’approvisionnement 22

II.5. Confection du budget des approvisionnements 23

III. Le budget de production 24

III.1. Le budget des matières premières 25

III.2. Le budget de la main d’œuvre 26

III.3. Le budget des autres charges 27

IV. Le budget d’investissement 28

IV.1. La valeur actuelle nette (VAN) 29

IV.2. Le taux interne de rentabilité 29

IV.3. L’indice de profitabilité 30

IV.4. Le délai de récupération du capital 30

IV.5. Le choix de financement de l’investissement 30

Exercice d’application 33

V. Le budget de trésorerie 34

V.1. l’élaboration du budget de trésorerie 34

VI. Les documents de synthèse prévisionnels 38

Résumé Pratique 41

Budget des ventes 42

Budget d’approvisionnement 43

Modèle d’évaluation 46

Proposition d’examen de fin de module 47

Les références bibliographiques 50



MODULE: GESTION BUDGETAIRE

OBJECTIF OPERATIOONNEL DE PREMIER NIVEAU

DE COMPORTEMENT

COMPORTEMENT ATTENDU

Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit :

Gérer les budgets

Selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent :

CONDITIONS D’EVALUATION

A partir des études de cas, mise en situation, consignes du formateur, toute documentation nécessaire

A l’aide de : plan comptable, calculatrice, états de synthèse,

ordinateur, tableur, logiciel de comptabilité.

CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE Respect de la démarche de calcul des coûts

Respect des principes de gestion de temps

Respect des pratiques courantes et des règles établies par

l’entreprise Exactitude des calculs

Application appropriée des techniques de communication

écrite et verbale Vérification appropriée du travail



OBJECTIF OPERATIOONNEL DE PREMIER NIVEAU

DE COMPORTEMENT

PRECISION SUR LE

COMPORTEMENT

ATTENDU

A. Elaborer le budget de

vente

B. Elaborer les budgets

de charges

C. Etablir le budget

d’investissement

D. Etablir le budget de

trésorerie

E. Présenter les états de

synthèses prévisionnels

CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE

• Pratique des méthodes de prévision des ventes :

Des moyennes mobiles

De l’ajustement

Lissage exponentiel

Coefficients saisonniers

• Présentation du budget général de

vente selon les ventilations

suivantes :

Chronologique

Géographique

Par produit

Par canal de distribution

• Elaboration des sous budgets suivants :

Charges d’exploitation ;

Charges directes de commercialisation ;

Charges de production ;

Approvisionnements.

• Calcul des cash flows prévisionnels en cas de financement par :

Fonds propres ;

Emprunt ;

Leasing ;

Fonds propres /emprunt.

• Présentation de plan de

financement prévisionnel.

• Elaboration des budgets partiels

suivants :

Des encaissements ;

De TVA ;

Des décaissements.

• Centralisation dans le budget global de trésorerie :

Calcul de la trésorerie cumulée ;

Analyse des écarts.

• Utilisation d’un tableur

• Présentation du :

Bilan ;

CPC.



OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU

LE STAGIAIRE DOIT MAITISER LES SAVOIRS, SAVOIR- FAIRE, SAVOIR-

PERCEVOIR OU SAVOIR-ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES

DIRECTEMENT REQUIS POUR L’ATTEINTE DE L’OBJECTF DE PREMIER NIVEAU,

TELS QUE :

Avant d’élaborer le budget de vente (A) : 1. Définir le budget ;

2. Expliquer les objectifs d’élaboration des budgets ;

3. Expliquer le schéma d’élaboration des budgets ;

4. Insister sur l’importance du budget de vente ;

5. Expliquer les paramètres internes et externes conditionnant les prévisions des ventes. Avant d’établir le budget d’investissement(C) : 6. Connaître les types d’investissement ;

7. Pratiquer les méthodes de choix des investissements :

Valeur actuelle nette ;

Le taux interne de rendement ;

Le délai de récupération ;

L’indice de profitabilité.

8. présenter le tableau d’amortissement d’emprunt ; Avant d’établir le budget de trésorerie (D) : 9. Définir le budget de trésorerie ;

10. Saisir l’utilité d’un budget de trésorerie ;

11. Connaître les indicateurs nécessaire pour son établissement ;



PRESENTATION DU MODULE

Le module de gestion budgétaire a pour objectif de développer chez le stagiaire les

compétences nécessaires pour la réalisation de l’une des tâches importantes du gestionnaire, à

savoir gérer un budget.

Ainsi, les situations d’apprentissage s’articulent, successivement, autour des thèmes

suivants :

Elaborer le budget de vente ;

Elaborer les budgets de charges ;

Etablir le budget d’investissement;

Etablir le budget de trésorerie ;

Présenter les états de synthèse prévisionnels.

Le volume horaire du module est composé de 96 heures de formation réparties en 65

heures de d’apprentissages théoriques et 30 de travaux pratiques.





INTRODUCTION

Gérer (une entreprise) c’est prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler…

Prévoir, c’est à la fois évaluer l’avenir et le préparer, prévoir c’est déjà agir…

La gestion repose sur la prévision : faire de la gestion budgétaire dans une entreprise, c’est faire

de la gestion prévisionnelle. Gestion budgétaire et gestion prévisionnelle sont deux expressions

synonymes.

En économie d’entreprise, une prévision est appelée « budget ».

Les budgets de l’entreprise ne doivent pas être confondus avec les budgets des administrations.

Dans l’entreprise un budget est une prévision, alors que dans l’administration il est plutôt une

allocation (une autorisation) de dépenses.

Qu’est ce que la gestion budgétaire ?

C’est une technique de gestion qui consiste à partir d’une prévision objective des conditions

internes et externes d’exploitation, de fixer à l’entreprise, pour une période définie, un objectif, ainsi

que les moyens nécessaires pour l’atteindre.

Que faut-il entendre par :

1. les conditions internes et externes d’exploitation

Les conditions externes : le marché, la conjoncture, les choix politiques, les possibilités

d’approvisionnement en matières premières.

Les conditions internes : la qualité et la qualification du personnel, les capacités productives de

l’entreprise, etc.…

2. L’objectif

L’objectif c’est le but à atteindre. Exemple : accroître notre chiffre d’affaires de X%, par

exemple. Mais l’objectif doit être échéancé : accroître notre chiffre d’affaires de X% d’ici un an. Et les

moyens doivent être définis.

Dans la notion d’objectif but et moyens forment un couple inséparable.

3. La période

Au sens strict de la gestion budgétaire, la prévision couvre une période d’un an. Cette prévision

à un an s’inscrit évidemment dans une prévision à plus long terme (cinq ans par exemple) qui traduit la

politique, la stratégie de l’entreprise.

4. Le rapprochement

Chaque mois l’entreprise va comparer les résultats prévus avec les résultats réels. De cette

comparaison résultera (ou non) une déviation qu’on appelle un écart.

Ces écarts sont soumis à une analyse qui doit permettre de mettre en évidence les causes mais aussi les

responsables de cet écart et de prendre des mesures correctives.

Le rapprochement des données prévues et des données réelles ainsi que l’analyse des écarts qui en

résulte, constituent ce qu’on appelle le contrôle budgétaire.

Il y a donc deux phases dans la gestion budgétaire :

La phase d’élaboration des budgets ;

Et, la phase du contrôle budgétaire.



I. LA CONSTRUCTION DES BUDGETS :

I.1. La procédure budgétaire :

I.1.1. Définition du budget :

Le représente un chiffrage des objectifs et/ou des moyens ; il est exprimé en valeur et/ou en

quantité.

I.1.2. Les étapes de la procédure budgétaire :

La procédure budgétaire comprend cinq grandes étapes :

Transmission des objectifs du plan opérationnel aux responsables des centres ;

Elaboration d’un budget provisoire par ces responsables ;

Les budgets provisoires sont regroupés pour tester leur cohérence ;

Elaboration des budgets définitifs ;

Et, suivi et actualisation des budgets en fonction des évolutions et des réalisations.

I.1.3. L’articulation des budgets :

On distingue quatre catégories de budgets :

Les budgets d’exploitation : ils comprennent le budget commercial (budget des ventes et

budget des frais de commercialisation), le budget de production et le budget des

approvisionnements.

Le budget des investissements : il recense les engagements à court terme qui découlent des

projets d’investissement de l’entreprise.

Le budget des frais généraux (charges de structure) : il regroupe les charges liées à

l’administration générale de l’entreprise.

Le budget de trésorerie : traduit les données budgétées en terme d’encaissements et de

décaissement, et permet le suivi régulier de la situation de trésorerie de l’entreprise.

L’élaboration des documents de synthèse prévisionnelle constitue la dernière étape de la

construction budgétaire.

I.2. Le budget des ventes :

L’objectif est de chiffrer en volume l’activité prévisionnelle des services commerciaux

afin d’estimer :

Les ressources potentielles tirées de la vente ;

Et, les dépenses liées à la mise sur le marché des biens et services vendus par l’entreprise.

Des outils mathématiques et statistiques permettent à l’entreprise de prévoir l’évolution de

ses ventes à court terme.

I.2.1. La prévision des ventes :

Des outils mathématiques et statistiques permettent à l’entreprise de prévoir l’évolution de

ses ventes à court terme. Ces techniques consistent à extrapoler les évolutions futures à

partir de l’observation des phénomènes passés.

I.2.1.1. L’ajustement linéaire :

Considérons le tableau suivant, regroupant les chiffres d’affaires annuels (en milliers de dirhams),

réalisés par l’entreprise Previtec de N à N+4



Années N N+1 N+2 N+3 N+4

CA 23 000 28 000 31 000 37 000 40 000

Représentons sur un graphique l’évolution du chiffre d’affaires au cours de la

période écoulée :

Nous constatons que l’évolution présente une certaine régularité dans le temps. Les points

forment un nuage relativement homogène ayant approximativement la forme d’une droite.

L’ajustement linéaire consiste à déterminer cette droite significative de la tendance des ventes

sur la période d’observation et son équation. L’équation de cette droite est de la forme y = ax

+b.

Réaliser un ajustement linéaire consiste à trouver les paramètres (a et b) de cette équation.

Pour cela, on peut utiliser différentes techniques. Dans tous les cas, on peut interpréter ainsi les

éléments de l’équation :

o y = valeur du phénomène étudié (CA) ;

o x = période retenue pour l’observation du phénomène (les années) ;

o a = coefficient directeur de la droite qui mesure l’accroissement moyen du

phénomène (dans l’exemple, accroissement annuel moyen des ventes).

o b = valeur du phénomène à la période précédant la première observation.

L’équation de la droite est calculée par la méthode des moindres carrés.

Cette droite est telle que la somme des distances de chaque point par rapport à la droite soit

minimale.

La somme des distances est minimale pour :



Application : l’entreprise (Preivitec) Nous pouvons dresser le tableau suivant :

Equation de la droite d’ajustement y=

4300+18 900

Si la tendance actuelle est maintenue, les ventes de N+5 (x=6) devrait être de :

y= (4300⋅6) + 18 900= 44 700

Le chiffre d’affaires prévisionnel peut donc être estimé à 44 700 000 DH pour N+5.

Critique de la méthode :

L’équation n’indique qu’une tendance moyenne qui pose comme hypothèse que l’évolution passée

se reproduira à l’identique. D’autre part, cette méthode n’est applicable que si le phénomène est

réellement linéaire.

I.2.1.2. Les variations saisonnières : I.2.1.2.1. Les

coefficients saisonniers :

Considérons les chiffres d’affaires mensuel de l’entreprise

Manurin pour les deux années passées :

Jan. Fév. Mar. Avr. Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc.

N 20 22 21 18 30 28 25 32 24 32 62 80

N+1 23 25 22 20 32 28 26 35 28 40 75 92

Le report des données sur un graphique, permet de remarquer que l’activité est

soumise à des variations saisonnières :



Forte activité en mai, août et décembre ;

Activité réduite en janvier, avril et juillet.

Compte tenu de l’amplitude des fluctuations observées, la prévision ne peut

être réalisée à partir de la seule tendance générale dégagée en utilisant un

ajustement linéaire. Il importe alors d’intégrer dans les prévisions des ventes

les variations saisonnières grâce au calcul des coefficients saisonniers.

Ils indiquent la quote-part de niveau d’activité de la période considérée par

rapport à un niveau d’activité de référence.

En pratique, ces coefficients se calculent en rapportant la part

de chaque période (mois ou trimestre) au total de l’année.

Deux modalités de calcul sont utilisées :

Calcul des rapports au total de l’année : coefficients saisonniers

simple;

Calcul des rapports à la moyenne générale : coefficients saisonniers

moyens.

a) coefficients saisonniers simple :

CS = Total période ⎟ Total général

Dans l’exemple :

Année N Année N+1 Total

période

Coefficients

saisonniers

Coefficients

saisonniers en %

Jan. 20 23 43* 0,0512** 5,12

Fév. 22 25 47 0,0560 5,60

Mar. 21 22 43 0,0512 5,12

Avr. 18 20 38 0,0452 4,52

Mai 30 32 62 0,0738 7,38

Juin 28 28 56 0,0667 6,67

Juil. 25 26 51 0,0607 6,07

Août 32 35 67 0,0798 7,98

Sept. 24 28 52 0,0619 6,19

Oct. 32 40 72 0,0857 8,57

Nov. 62 75 137 0,1631 16,31

Dec. 80 92 172 0,2048 20,48

Total 394 446 840 1 100

• * Total période : janvier : 43=20+23

• ** Coefficient saisonnier de janvier : total janvier/total général=

43/840= 0,0512 soit 5,12% du chiffre d’affaires général



Remarque :

On prend la précaution de calculer les coefficients sur le total des périodes (ici les deux

années). En effet, si on ne retient qu’une année, il est possible que les événements

exceptionnels (lancement

d’un produit par exemple) soient intervenus dans l’année considérée et que

les coefficients ainsi calculés soient peu représentatifs de l’activité habituelle

de l’entreprise.

b) Les coefficients saisonniers moyens :

Année N Année N+1 Période

moyenne

Coefficients

saisonniers

moyens

Jan. 20 23 21,5 0,6143

Fév. 22 25 23,5 0,6714

Mar. 21 22 21,5 0,6143

Avr. 18 20 19 0,5429

Mai 30 32 31 0,8857

Juin 28 28 28 0,8000

Juil. 25 26 25,5 0,7286

Août 32 35 33,5 0,9571

Sept. 24 28 26 0,7429

Oct. 32 40 36 1,0286

Nov. 62 75 68,5 1,9571

Dec. 80 92 86 2,4571

Total 394 446 35 12

Moyenne générale mensuelle = chiffre d’affaires total / nombre de mois

= 840/(2*12) = 35

Moyenne période : janvier : (20 + 23)/2 = 21.5

Coefficient saisonnier de janvier : 21.5/35 = 0.614

Remarque : on constate que le coefficient saisonnier simple exprimé en pourcentage est égal

au coefficient saisonnier moyen divisé par 12. Ainsi, par exemple, pour janvier : 0,614/12 =

0,0512 ; soit 5.12%.

Interprétation : les coefficients les plus élevés sont constatés pour les périodes de plus fortes

activités. L’activité de décembre représente, à elle seule, plus de 20% du chiffre d’affaires

annuel première méthode) ou encore le chiffre d’affaires de décembre représente 2.46 fois le

chiffre d’affaires mensuel moyen réalisé (deuxième méthode).

On vérifie également qu’au mois d’avril, l’activité est la plus réduite : les coefficients

saisonnier est en effet le plus faible pour ce mois là (4.52% de l’activité totale selon la méthode 1.

Bien que dans ces deux approches, les coefficients saisonniers n’ont pas la même valeur, lors de

leur utilisation, on obtient des résultats identiques.



I.2.1.2.2. Coefficients saisonniers et prévisions des ventes

A partir d’une prévision annuelle, on peut déterminer les chiffres d’affaires par périodes

(mensuelles ou trimestrielles) en appliquant les coefficients saisonniers.

Supposons dans notre exemple que l’entreprise retienne pour l’année N+2 une prévision de

chiffre d’affaires de 500 000 DH.

Calculons selon l’une et l’autre méthode énoncée ci-dessus les prévisions de chiffre d’affaires

mensuelles :

CA janvier = 500 * 5.12% = 25.60

CA janvier = (500/12) * 0.614 = 25.58

On vérifie que le total du chiffre d’affaires est égal à 500 000 DH

On remarque que les prévisions de chiffres d’affaires sont légèrement différentes selon qu’on

utilise l’une ou l’autre méthode. Ces écarts sont dus aux arrondis retenus dans les calculs.

I.3. Confection du budget des ventes

La prévision des ventes peut être faite en faisant appel aux différentes

méthodes de prévision étudiées, méthodes d’extrapolation qui prolonge l’évolution du passé

dans le future (futur proche), et suppose la stabilité économique, d’autres incidences auront

pour effet la diminution de la demande ou des prix non pas été prise en considération dans les

différentes méthodes le budget global des ventes peut être découpé en plusieurs budgets si

les ventes ont été ventilées comme suit :

- ventilation chronologique :

- ventilation géographique

- ventilation par produit

- ventilations par canal de distribution

Périodes

Méthode Coefficients

saisonniers simples

Méthode Coefficients

saisonniers moyens

Coefficients

saisonniers en

%

Chiffre

d’affaires

(en 1000 DH)

Coefficients

saisonniers

moyens

Chiffre

d’affaires

(en 1000 DH)

Jan. 5,12 25,6 0,6143 25,60 Fév. 5,6 28 0,6714 27,98 Mar. 5,12 25,6 0,6143 25,60 Avr. 4,52 22,6 0,5429 22,62 Mai 7,38 36,9 0,8857 36,90 Juin 6,67 33,35 0,8 33,33 Juil. 6,07 30,35 0,7286 30,36 Août 7,98 39,9 0,9571 39,88 Sept. 6,19 30,95 0,7429 30,95 Oct. 8,57 42,85 1,0286 42,86 Nov. 16,31 81,55 1,9571 81,55 Dec. 20,48 102,4 2,4571 102,38 Total 100 500 12 500,00



Exemple de confection de budget des ventes

Une entreprise fabrique 2 produits A et B. ses prévisions pour le premier trimestre sont :

- produit A 300 000 articles prix prévisionnel 43 dh l’unité

- produit B 150 000 articles prix prévisionnel 85 dh l’unité

Ses ventes sont ventilées comme suit :

Produit janvier février mars

A 15% 15% 70%

B 60% 20% 20%

Budget des ventes (H.T)

Produit A

Mois Quantité P.U

prévisionnel Montant TVA 20%

CA

prévisionnel

Janvier 45 000 43 1 935 000 387 000 2 322 000

Février 45 000 43 1 935 000 387 000 2 322 000

Mars 210 000 43 9 030 000 1 860 00 10 836 000

Total 300 000 12 900 000 2 580 000 15 480 000

Produit B

Mois Quantité P.U

prévisionnel Montant TVA 20%

CA

prévisionnel

Janvier 90 000 85 7 650 000 1 530 000 9 180 000

Février 30 000 85 2 550 000 510 000 3 060 000

Mars 30 000 85 2 550 000 510 000 3 060 000

Total 150 000 12 750 000 2 550 000 15 300 000

Exercice

Ventilation géographique

Une entreprise fabrique un seul produit qu’elle commercialise dans deux régions.

La région du nord et la région du sud. Le prix prévisionnel est identique dans les 2 régions.

Sur le nord Sur le sud total

Q CA Q CA Q CA

1 er trimestre 800 16 000 1000 20 000 1800 36 000

2éme trimestre 700 14 000 1200 24 000 1900 38 000

3éme trimestre 1000 20 000 1400 28 000 2400 48 000

4éme trimestre 900 18 000 1000 20 000 1900 38 000

Total 3400 4600 92 000 8000 160 000



Les ventes de l’année suivante (N + 1) sont comme suit : (selon les prévisions)

nord Sud

1 er trimestre 600 Kg 800 Kg

2éme trimestre 400 Kg 900 Kg



Le prix de vente est 20 DH (H.T)

Budget des ventes prévisionnelles (N + 1)

(Et programme des ventes)

Sur le nord Sur le sud total

Q CA Q CA Q CA

1 er trimestre 600 12 000 800 16 000 1400 28 000

2éme trimestre 400 8 000 900 18 000 1300 26 000

3éme trimestre 800 16 000 1100 22 000 1900 38 000

4éme trimestre 800 16 000 1000 20 000 1800 36 000

Total 2600 52 000 3800 76 000 6400 130 000

Exercice : reprendre les mêmes données et ajouter la TVA 20%.

II. Le budget d’approvisionnement

Le budget d’approvisionnement permet de s’assurer que les matières nécessaires à

la production seront disponibles en quantités suffisantes, pour qu’elle ne soit pas perturbée

depuis quelques temps, deux conceptions semblent s’opposer.

La méthode classique soutient que le délai d’approvisionnement- fournisseurs, le temps de

transport, les goulots d’étranglements dans une chaîne de fabrication, la production de pièces

intermédiaires, le rythme différent des fabrications et des ventes. Obligent à la constitution

des stocks.

La méthode dite « juste à temps » soutient qu’un stock n’est pas nécessaire puisqu’il est source

de financement.

II.1. Les éléments du budget des approvisionnements

- le budget des achats de matières premières est établi d’après le budget de production :

- les quantités sont issues des nomenclatures techniques,

- le prix d’achat est déterminé à partir de la politique des prix de vente probable des

fournisseurs :

- le budget d’approvisionnement doit tenir compte des :

- coûts du transport

- coût de fonctionnement des services achats

- autres charges d’approvisionnement

- la prise en compte des niveaux de stock moyen et des délais de livraison est indispensable

pour une meilleure prévision des commandes d’achat.



II.2. Confection du budget

II.2.a. Gestion des stocks :

1- Gestion de stock

Il est bon de rappeler que d’abord le rôle de la fonction approvisionnement est de fournir les

matières premières et composantes en quantités suffisantes au moment voulu et au coût le plus

bas possible.

Aussi, faut –il se rappeler que constituer un stock entraîne des coûts dont la minimisation doit être

un objectif important de la fonction approvisionnement.

Principaux coûts engendrés par les stocks

Coûtes liés à la commande :

Passer une commande crée des charges

Frais courrier, télex,….

Suivi des commandes particulières (contrôles chez les fournisseurs).

Frais de réception des commandes (vérification, contrôle qualité, création et circulation

des documents aux intéressés).

L’ensemble de ces charges forme le coût d’obtention des commandes.

Coûtes liées à la possession du stock

Posséder un stock entraîne deux conséquences : il faut le loger et le financer

Ces deux obligations génèrent des charges :

Loyer des entrepôts, les assurances, le gardiennage, suivi administratif,

Le coût financier : qui est constitué par le coût des ressources nécessaires au

financement du BFR généré par l’existence du stock.

Le coût d’opportunité gain dont l’entreprise se prive en affectant des ressources au

financement du stock au lieu de les placer sur le marché financier.

L’ensemble de ces coûts forme le coût de possession du stock qui s’exprime comme

un taux annuel de possession appliqué sur la valeur du stock moyen.

Coûts liés à l’insuffisance des stocks :

Il s’agit de l’ensemble des frais résultants du manque de disponibilité d’un article, exemple

coûts des pénalités prévues dans les contrats d’approvisionnement).

La majeure partie de ces coûts correspond à un coût d’opportunité dont l’évaluation

dépend en partie des conséquences de cette pénurie : ventes différées, ventes perdues

avec ou sans perte de clientèle, arrêt de production.

L’ensemble de tous ces coûts constitue le coût de gestion du stock, en lui ajoutant le coût

d’achat des articles, on obtient le coût du stock.



Coût de gestion du stock

Coût d’obtention des

commandes

Coût du stock

Coût de possession des stocks

Coût d’achat des articles

stockés

Coût de pénurie

2-Méthode de gestion des stocks :

Une bonne gestion de stock passe tout d’abord par la connaissance et le maîtrise de :

Cadence d’approvisionnement ;

Délais de livraisons des fournisseurs ;

Niveau de sécurité pour limiter les risques de rupture de stocks.

Ces éléments sont à la base des modèles de gestion de stock qui s’appuient tous sur un

raisonnement connu sous le nom de modèle de « WILSON ».

a- Définition

Avant d’entraimer l’étude du modèle de gestion de stock « WILSON », il est bon de rappeler

quelques définitions.

Stock actif (SA)

C’est la quantité de produits qui entre en stock à chaque livraison et qui est consommée.

Stocks de sécurité (SS)

Le SS est un volant de stock qui a deux buts :

Faire face à une accélération de la consommation pendant le délai de

réapprovisionnement ;

Faire face à un allongement du délai de livraison

Stock de réapprovisionnement (SR)

Le SR est le niveau de stock qui entraîne le déclenchement de la commande. Il inclut

bien entendu le stock de sécurité.

b) Modèle de WILSON

Les objectifs du modèle de WILSON sont de minimiser le coût global (coût de gestion)

pour chaque article acheté, et de trouver le nombre optimum d’approvisionnement dans une

année (a quantité économique). Cela suppose : la régularité des ventes ou des consommations et

l’unicité des tarifs fournisseurs.

Formation du modèle :

Soient :

Consommation annuelle en quantité

F = coût obtention d’une commande

T= taux de possession de stock par an

P= coût d’un article stocké



N= nombre de commande N = C/Q

Q = quantité économique

Le coût d’obtention des commandes (noté K1)

K1 = f x N et comme N/C/ Q

K1 = f X C/Q

Le coût de possession de stock (K2)

Supposons que le stock moyen

K2 + Q /2 x P x t

Le coût de gestion s’écrit alors

K = K1 + K2

K = (f x C/Q) + (Q/ 2 x P xt) Solution du

modèle

Le coût de gestion K est minimum pour une valeur de Q. notée Q* est égal à :

Connaissant la consommation annuelle, la cadence d’approvisionnement optimale N * est

égale à :

Coût de passation =coût de possession. Exemple

d’application

Soient pour un article :

P= coût unitaire d’achat : 12 Dhs

C = quantité à réapprovisionner (consommation) : 1600 Dhs

F= coût d’une commande : 150 Dhs

T= taux moyen des frais de stockage : 0,25 Dhs

Calcul de la quantité économique de commande

La dépense totale annuelle d’approvisionnement c’est à dire le coût de gestion global s’écrit :



Il faudra donc commander 400 articles

Calcul du nombre annuel de commandes

Calcul du nombre annuel

Donc : la période de réapprovisionnement séparant deux commandes sera

II.3. Budget des approvisionnements

Il est rappelé que les modèles de gestion de stock permettent selon les cas de

déterminer les paramètres nécessaires à la gestion des stocks :

• la cadence d’approvisionnement

• le niveau de déclenchement de la commande

• le niveau de stock de sécurité

A partir de là, il est possible de budgétiser les approvisionnements.

II.3.a. La budgétisation des approvisionnements :

Cette budgétisation fait apparaître dans le temps l’échelonnement des prévisions en termes

de

commandes (enregistrements)

livraisons

consommation

niveau de stock

Dans la pratique, ce travail est fait sous deux formes :

en quantité : le budget offre dans ce cas là au service approvisionnements, la

possibilité de contrôler son suivi (c’est à dire du budget).

En valeur : les quantités budgétisées sont valorisées par un coût unitaire standard.

Cette valorisation est d’une grande utilité dans le mesure où elle permet d’élaborer le

budget global, le budget de trésorerie ainsi que les états de synthèse prévisionnels.

Il est vrai que le service approvisionnements dispose de toutes les informations qui lui

sont nécessaires pour bâtir ses prévisions. Ces informations lui parviennent sous forme de budget

élaborée par les services commerciaux et / ou services de production.

Il lui appartient donc d’harmoniser entre ces informations et les outils de gestion de stock

(module évoqué ci dessus) afin l’élaborer ses prévisions de stock.

II.3.b. La budgétisation par quantités constantes

a- principe

Cette méthode consiste à lancer des commandes à quantité fixe selon la formule de

WILSON) selon des périodes variables.



b- périodicités

Ces périodicités dépendent du niveau de réapprovisionnement égal au stock augmenté de la

consommation moyenne pendant le délai de réapprovisionnement.

c- calcul de la périodicité

N = niveau de réapprovisionnement

N = S + stock + (d x m) S = stock de

sécurité

D = délai d’approvisionnement exprimé en mois. M= moyenne des

sorties mensuelles

⇒ Quand le disponible atteint le niveau de réapprovisionnement, on lance la commande.

Avantage de la méthode :

Permet de réduire le stock

Méthode de calcul simple

Inconvénients

ƒ le mode de renouvellement basé sur le stock de sécurité peut se révéler dangereux dans

la mesure où l’entreprise ne maîtrise pas le délai de livraison.

Nécessite un contrôle fréquent du disponible

Ne décèle pas automatiquement le ralentissement des sorties.

II.3.c. La budgétisation par périodes constantes

Cette méthode s’oppose totalement à la première dans le sens où les quantités

commandées sont variables et les périodes fixes.

a- principes

Quantités commandées variables

Périodicités fixes

b- la quantité commandée doit égale aux

La quantité commandée doit augmenter le stock disponible afin qu’il satisfasse les sorties de la

prochaine période tout en préservant le stock de sécurité ;

La quantité commandée doit égale aux sorties pendant le délai d’approvisionnement et

pendant le laps de temps séparant deux commandes (t’) augmentées du stock de sécurité et

diminuées du stock disponible (D)

Q= quantité commandé

D = délai d’approvisionnement

T = laps de temps entre deux commandes

M= moyenne des sorties mensuelles

D= stock disponibles

Q= (d+ t) x (m – d)



Avantage de la méthode

Dispense le suivi de stock en permanence et réduit le travail administratif,

Décèle plus facilement les variations de sorties

Facilite le regroupement des commandes.

Inconvénients de la méthode

Immobilise des stocks et par conséquent des capitaux plus importants :

Le fais de ne pas réviser souvent le stock risque de créer des ruptures de stock plus

fréquentes.

II.4. Le programme et le budget d’approvisionnement

Afin que les ateliers puissent disposer des matières et fournitures nécessaires lorsqu’ils en

auront besoin, il convient d’établir le programme des approvisionnements ainsi que le budget

correspondant.

Pour passer du programme de production au programme des

approvisionnements, il convient de fixer préalablement une norme de stockage au

niveau des matières et de prévoir le stock de départ.

Stock initial

Programme de

production

Consommations

de matières

Programme des

approvisionnements

Stock initial

La construction du programme d’approvisionnement, à partir des prévisions de

consommations de matières résultat du programme de production est alors purement

mécanique.

II.5. Confection du budget des approvisionnements

II.5.a. Remarques préliminaires

1- concernant la valorisation des programmes :

Cette valorisation qui se fait au coût d’achat préétabli, ne donne lieu à aucune difficulté

c’est la raison pour laquelle nous raisonnerons pour simplifier l’exposé, uniquement sur

des quantités programmées.

2- concernant la décomposition du budget des achats :

a- le point de départ du raisonnement en la matière est le niveau d es

consommations.

b- compte tenu des existants et des consommations, il convient ensuite de déterminer les

quantités à recevoir (livraisons) et les stocks en résultant,

c- enfin compte tenu des délais d’approvisionnement, il convient de déterminer les dates

de commandes.



3- concernant les différents types de réapprovisionnement en fonction des caractéristiques des

consommations :

a- lorsque les consommations sont régulières, les approvisionnements sont également réguliers

du point de vue quantitatif et du point de vue chronologique.

b- lorsque les consommations sont irrégulières, il convient de calculer néanmoins les

quantités à commander et d’en déduire le nombre idéal de commandes à effectuer durant la

période ainsi que le délai séparant deux livraisons, qui sont les plus souvent pratiquées :

Livraisons de quantités égales effectuées à des dates espacées de façon

irrégulières ;

Livraisons de quantité inégales effectuées à des dates espacées de façon

régulières.

Exercice :

Une entreprise « X » consomme de façon régulière en une année (360 jours), 360

lors de matières premières. Le réapprovisionnement s’effectuer à intervalles de temps égaux, le

coût de passation d’une commande est de 405 Dhs et celui lui stockage par lot et par unité de

temps (jour) est de 0,1 Dhs.

Quel est le nombre de lots à commander pour que le coût total de l’approvisionnement

annuel soit minimum ?

Solution

Coût minimum de l’approvisionnement (annuel).

Le nombre de commandes à effectuer dans l ‘année est de :

Le délai séparant deux commandes est de : jours (3 mois).

III. Le budget de production :

La première étape dans l’établissement d’un plan de production est de déterminer la

quantité à produire. Le budget des matières premières, le budget de main d’œuvre directe et le

budget des frais généraux de production sont tous dérivés du budget de production.

L’ensemble de ces budgets constituent le budget de production. Les dirigeants intègrent

les niveaux des stocks actuel et prévu et les prévisions des ventes au budget des matières

premières. Les budgets mensuels des matières premières reflètent le calendrier des ventes et

le délai entre la commande et la réception de ces matières premières.

Dans un souci de simplifier l’élaboration du budget de production on va le répartir en trois

sous budget.

- budget de matière première

- budget de main-d’œuvre directe

- budget des frais généraux de production



Le budget de production est établi en fonction du budget de ventes, la prévision des produits à

fabriquer est justifiée par les quantités à vendre ou à stocker (selon la politique et la gestion de

l’entreprise).

Une fois déterminer les ventes on détermine les quantités à produire, les ateliers qui vont

réaliser cette production (afin d’éviter le goulots d’étranglement) et donc la quantité de

matières à consommer et l’effectifs des salariés et le nombre d’heures de travail.

III.1. Le budget des matières premières

Exemple

Prenons le cas d’une entreprise qui produit 2 produit A et B, les prévisions des ventes

pour l’année N + 1 sont :

Pour le produit A

trimestre

1 2 3 4 Total / an

Ventes prévisionnelles 2000 2100 2200 2100 8400

Objectif de stock final 300 200 300 250 1050

Prévision de stock initial 400 500 500 400 1800

Production prévisionnelle 1900 1800 2000 1950 7650

Pour le produit B

trimestre

1 2 3 4 Total / an

Ventes prévisionnelles 1500 1700 1800 1600 66000

Objectif de stock final 200 300 300 200 1000

Prévision de stock initial 200 300 300 300 1100

Production prévisionnelle 1500 1700 1800 1500 6500

Connaissance les quantités à produire et l’absorption de matières premières

pas produite et le prix d’achat par unité de matière première in détermine le budget de

matière première.

Reprenons l’exemple précédent

Si on considère que la fabrication d’une unité de produit A nécessaire 1 Kg de matière

première à 15 dh et qu’une unité de B nécessaire 0.5 Kg à 35 dh le Kg, il ressort.



Trimestres Production A Quantité de MP en Kg Prix U Total

1 1900 1 15 28500

2 1800 1 15 27000

3 2000 1 15 30000

4 1950 1 15 29250

Total 7650 1 15 114750

Trimestres Production B Quantité de MP en Kg Prix U Total

1 1500 0,5 35 26250

2 1700 0,5 35 29750

3 1800 0,5 35 31500

4 1600 0,5 35 28000

Total 6600 0,5 35 115500

III.2. Le budget de la main d’œuvre :

La prévision des salaires est une tâche très compliquée, le responsable des ressources humaine

doit déterminer :

- l’augmentation des salaires suivant chaque contrat (primes d’ancienneté, taux

de salaire etc.

- les nouveaux recrutements (augmentation des effectifs).

- Les démissions

- Les retraités etc.…

Pour plier à ces problèmes on se base sur les anciens salaires et on tenant compte des charges

sociales, des autres charges sociales patronales (assurance maladie, cotisation à la retraite).

III.2.a. Le coût de la main d’œuvre par unité fabriqué

Le stagiaire a déjà étudié les différentes charges analytiques, et prévisionnelles, il

est capable de déterminer le coût par unité d’œuvre fabriqué.

Reprenons l’exemple précédent

Considérons que

- le coût de l’heure de production par unité est de 55 dh

- une unité de A nécessaire 1 h

- une unité de B nécessite 1h et 30 mm



III.2.b. Le budget de la main d’œuvre

Le budget de main d’œuvre se présente comme suit :

H de production Coût par H coût par H U produites Coût total

A 1 55 55 7650 420 750

B 1.50 55 82.50 6500 536 250

total 957 000

III.3. Le budget des autres charges

Dans le coût de production on distingue entre :

- charges directes qui sont directement imputable aux produits, les matières premières

et la main –d’œuvre directe.

- Charges indirectes qui sont indirectement imputable aux produits et qui nécessitent

généralement des calculs et des méthodes de répartition avant leurs imputations

- Energie électricité, charbon, fuel etc….

- Petit outillage

Les prévisions des charges indirectes de production demandent donc préalablement une

dissociation entre charge fixe et charge fixe et charges variables.

Le budget = charges fixes + charges variables par unité de production

Reprenons l’exemple précédent et considérons que les charges variables sont comme suit :

-frais généraux de production s’élèvent à 30 dh par unité produite.

Budget de production du produit A

Production Trimestres Total

1 2 3 4

Charges directes

-matières premières

- mains d’œuvre directes

28500

104500

27000

99000

30000

110000

29250

107250

114750

420750

Charges indirectes

-frais généraux de production

-entretien

57000

54000

60000

58500

229500

Coût de production 1900000 180000 200000 195000 765000



Budget de production du produit B

Production Trimestres Total

1 2 3 4

Charges directes

-matières premières

- mains d’œuvre directes

26250

123750

29750

140250

31500

148500

28000

132000

115500

544500

Charges indirectes

-frais généraux de production

-entretien

45000

51000

54000

48000

198000

Coût de production 195000 221000 234000 208000 858000

Budget de production global

Trimestres Total

1 2 3 4

Produit A 190000 180000 200000 195000 765000

Produit B 1950000 221000 234000 208000 858000

total 385000 401000 434000 403000 1623000

IV. Le budget d’investissement :

Le budget d’investissement est un élément constitutif du budget financier. Chacun des

éléments du budget a un rôle précis dans l’élaboration d’une planification et d’un

contrôle efficace des activités opérationnelles. Le budget de trésorerie et le budget

d’investissement son les plus importants.

La décision d’investissement est d’une importance capitale dans le mesure où

- elle engage l’avenir de l’entreprise

- elle a des effets difficilement réversibles

- elle véhicule le progrès techniques et la productivité de l’entreprise

L’entreprise est généralement en situation de rationnement de capital, autrement dit

tous les investissement réalisable sont contraint par l’enveloppe budgétaire disponible imposant

à l’entreprise des choix d’investissement et des sélections des différents projet et les moyens de

leurs financement.

La théorie économique classique retient quatre méthodes d’appréciation de la rentabilité

d’un investissement :

- la valeur actuelle nette (VAN)

- le taux interne de rentabilité (TIR)

- le délai de récupération du capital investi

- l’indice de profitabilité (IP)



IV.1. La valeur actuelle nette (VAN)

Cette méthode consiste à rapprocher la dépense d’investissement engagée aux cash flow

dégagés pendant la durée de vie du projet il y’a lieu d’actualisé les cash flow avec le même

taux d’actualisation de l’investissement.

VAN = Cash flow *- dépense initiale

Le cash flow signifie les flux de trésorerie le cash flow serait alors

Cash flow= flux de trésorerie = encaissements (recettes)- décaissements (dépenses).

Exemple :

Un investissement de 150 000 dh procure des recettes de 50 000 dh par an le taux

d’actualisation est de 15% calculer la VAN

Les recettes étant constantes il suffit de multiplier par le coefficient

Utilisez les tables financières

La valeur actuelle nette étant positive, l’investissement est rentable s’il y a lieu de choisir entre

plusieurs projets d’investissement, le choix serait celui pour lequel la VAN est la plus grande.

Calcul de la VAN avec des cash flow variables dans le temps

Exemple :

1 2 3 4 5

Cash flow 40 000 70 000 70 000 50 000 60 000

Cash flow actualisé 36 697 123137 177190 161 986 233379

VAN = (36 697 + 123 137 190+ 161 986+ 233 379)-150 000= 582 389

IV.2. Le taux interne de rentabilité

Le TIR est le taux qui réalise l’égalité entre l’investissement et les cash flow annuels

actualisés autrement dit c’est le taux qui correspond à une VAN nulle.

Reprenons l’exemple précédent :

Par simple lecture de la table financière on détermine le taux i = 20% Si le taux n’est pas

tablé on le détermine par interpolation



IV.3. l’indice de profitabilité

Lorsque le décideur d’investissement est confronté au choix de plusieurs projet qui ne

donne pas l’avantage de l’un par rapport à l’autre il est très utile de déterminer l’indice de

profitabilité afin de permettre un choix plus judicieux, le projet le plus rentable est celui qui à

une indice le plus élevé.

L’indice de profitabilité permet d’exprimer la VAN par rapport à la dépense

d’investissement et donc d’exprimer la VAN en terme de taux.

IV.4. Le délai de récupération du capital investi

C’est le délai au bout du quel les cash flow dégagés permettent de récupérer le capital

investi autrement dit le projet qui a le délai le plus court est celui qui doit être retenu.

Exemple

- le coût de l’investissement 150 000

- cash flow 50 000

- projet B

- le coût de l’investissement 350 000

- cash flow 75 000 le projet à

retenir est :

Projet A

150 000 = 50 000 + 50 000 + 50 000 délai de

récupération = 3 ans

Projet B

- 325 000= 75 000 +coût de l’investissement 350 000

- cash flow 75 000

Le projet à retenir est :

Projet A

150 000 = 50 000 + 50 000 + 50 000 délai de

récupération = 3 ans

Projet B

325 000= 75 000 + 75 000 + 75 000 + 75 000 +25 000/12

Délai de récupération = 4ans e t 4 mois

Le choix porte sur le projet « A »

IV.5. Le choix de financement de l’investissement

Après une étude du différent projet d’investissement l’investisseur se confrontera au choix

du moyen de financement

- financement par ses fonds propres (autofinancement)

- financement par emprunt

- financement par leasing



IV.5.a. L’autofinancement

D’une manière générale, la détermination des futures ressources propres à l’entreprise sera fondé

sur la rentabilité des anciens et nouveaux investissements les moyens de financement doivent

être exprimés en disponibilité de trésorerie, et dans une large mesure basé l’autofinancement net :

le résultat non distribué augmenté des amortissements.

Exemple1

Une entreprise industrielle envisage d’acquérir une machine pour 1000 dh. Les marges espérées

avant amortissements et charges financières sont de

593 dh, et 594 pour les trois premières années.

Les dirigeants hésitent entre deux modes de financement :

-soit par des fonds propres

- soit par emprunt de 600 dh au taux de 10% et le solde par des fonds propres

Quel est le mode de financement à conseiller aux dirigeants.

IV.5.b. Financement par des fonds propres

Cash flow prévisionnels

éléments Cash flow

1 2 3

Marges

-dotations d’exploitation aux amortissements

593

333

593

333

593

333

= Résultat d’exploitation 260 260 260

- Impôt sur les résultats 130 130 130

= Résultats nets 130 130 130

+ Dotations d’exploitation aux

amortissements

333 333 333

= Cash flow 463 643 643

Calculons le TIR

La table financier (table 4) donne i= 18,50% Donc le TIR

= 18,50%

Les dirigeants de l’entreprise vont investir 1000 dh qui leur rapportent

18,50% pendant 3ans.



IV.5.c. Financement par emprunt 600 dh et par fond propre 400 dh

Le tableau de l’amortissement de l’emprunt.

année Capital restant dû intérêts remboursement Annuité

1 600 60 200 260

2 400 40 200 240

3 200 20 200 220

120 600 720

Cash flow prévisionnels

éléments Cash flow

1 2 3

Marges

-dotations d’exploitation aux

amortissements charges financières

593

333

60

593

333

40

594

333

20

= Résultat d’exploitation 200

- Impôt sur les résultats 70

= Résultats nets 130

+ Dotations d’exploitation aux

amortissements

- Remboursement de l’emprunt

333

200

333

200

334

200

= Cash flow 263 273 290

Le taux interne de rentabilité des capitaux propres investis

400 = 263 (1 + i)-1

+273 (1 + i) -2

+290 (1+ i)-3

Les cash flow n’étant pas constant, on doit cherché le taux (i) par itération on prend les

différents taux pour déterminer le taux le plus proche

Cash flow 1,46% 1,42% 1,4625% 1,46527% 1.46275%

263

273

290

180.13

128.07

93.18

179.89

127.72

92.80

179.82

127.63

92.70

179.80

127.60

92.67

179.79

127.59

92.65

totaux 401.38 400.41 400.15 400.07 400.03

Le taux interne de rentabilité financière des 400 dh investi par l’entreprise est de 46.275%.

Le taux de rentabilité du deuxième mode de financement 46.275% étant le plus élevé donne

l’avantage à l’emprunt de 600et de compléter par les fonds propres 400.



IV.5.d. Financement par leasing ou crédit- bail

Le crédit bail, comme son nom l’indique s’apparente à la fois à une opération de financement et

à une opération de location.

Grâce à cette formule, les entreprises peuvent disposer de matériels et mobilier préalablement

choisis, sans avoir à débourser les sommes nécessaires à leurs acquisitions. Les sociétés de

crédit bail se chargent à cet égard de l’achat des équipements à leur place dans le but de les louer.

Cette technique présente l’avantage d’éviter à un promoteur de consacrer une part très

importante de ses capitaux en investissement d’équipement, en lui permettant, de renforcer les

moyens de développement de l’entreprise.

Exercice d’application

La société procède à l’étude du financement d’un investissement

- valeur du matériel 600 000 dh HT

- la marge de structures hors frais d’investissement (hors charges financières et hors

amortissement) 1 200 000dh

- progression de l’EBE de 10% par an

Les dirigeants de la société envisagent un investissement par crédit bail d’une durée de cinq ans

dont ses caractéristiques sont les suivantes :

- loyer HT de la 1ere année 42.32%

- loyer HT de la 2eme année 32.36%





La valeur résiduelle 2% de la valeur d’accusation amortissable en un an les loyers sont payables

au terme de chaque année.

Solution

L’évolution de l’EBE est présente dans le tableau suivant :

1 2 3 4 5 6

300 000 330 000 363 300 400 000 440 000 484 000

Le loyer du matériel

1 2 3 4 5 6

253 920 194 160 145 200 100 800 71 760 -



Calcul des flux nets de trésorerie :

1 2 3 4 5 6

EBE 300 000 330 000 363 000 400 000 440 000 484 000

Crédit bail 253 920 164 160 145 200 100 800 71 760

Amortissement 12 000

Résultat 46 080 135 840 217 800 299 200 368 240 472 000

Impot/ résultat 23 040 67 920 108 900 149 600 184 120 236 000

MAB 23 040 67 920 108 900 149 600 184 120 248 000

Valeur de rachat 12 000

Flux nets 23 040 67 920 108 900 149 600 172 120 248 000

Ceci correspondant à un taux de 11.7%

Le taux interne de rentabilité financière de 600 000 investi par l’entreprise en mode

de crédit bail est de 11.7% .

V. Le budget de trésorerie

Le budget de trésorerie est l’un des éléments le plus important des budgets déjà étudies. En l’établissant

les dirigeant de l’entreprise ont un outil qui leur permet de faire face à des situations d’excédent ou de

besoin de liquidité afin d’être en mesure de remédier à une situation d’excès par un placement rentable à

court terme ou dans le cas échéant permet de prévoir à l’avance les moyens de financement nécessaires

au temps opportun et au moindre coût le budget de trésorerie est le dernier maillon du processeurs

budgétaire dans la mesure où il transforme les charges et les produits en terme monétaires (encaissement

et décaissement) le budget de trésorerie répond à deux impératifs.

-s’assurer d’un équilibre mensuel entre encaissement et décaissement.

- connaître le solde de fin de période budgétaire des comptes de tiers et de disponible, tels qu’ils

figureront dans le bilan prévisionnel.

V.1. L’élaboration du budget de trésorerie

Avant l’élaboration du budget général de trésorerie, il est préférable d’élaborer des sous budget

de trésorerie ; budget des encaissement budget de la TVA et budget des décaissements.

V.1.a. L’élaboration du budget des encaissements :

il s’agit des recettes de l’entreprise échelonne dans le temps, qu’elle soient des ventes, des autres produits

d’exploitation, financière ou non courrant que l’entreprise envisage d’encaisser le budget des

encaissement comprend deux volet :

- TVA collectée

- La partie base du tableau tient compte du décalage d’encaissement introduites

par les modes de règlement en plus des créances figurant au bilan de l’année précédente.



Exemple :

Soit le budget des ventes du premier semestre de l’année N

mois jan fév mars avril mai juin Total

Quantité 200 500 250 750 250 350

PU 200 200 200 200 200 200

Ca (HT) 40000 100000 50000 150000 50000 70000 460000

Tva 20% 8000 20000 10000 30000 10000 14000 92000

CA (TTC) 48000 120000 60000 18000 60000 84000 552000

Les règlements des clients :

Les ventes sont encaissées 50% au comptant le reste à 30 jours. Le budget des encaissements se

présente comme suit :

mois jan fév mars avril mai juin Total

Ventes (HT) 40 000 100 000 50 000 150 000 50 000 70 000 460 000

TVA collectée 8 000 20 000 10 000 30 000 10 000 14 000 92 000

C.A (TTC) 48 000 120 000 120 000 180 000 60 000 84 000 552 000

Créance (bilan) 46 000

Encaissement

comptant

24 000 60 000 30 000 90 000 30 000 42 000

Encaissement

à 30 j

24 000 60 000 30 000 90 000 30 000 42 000

Encaissement

du mois

70 000 84 000 90 000 120 000 120 000 72 000 42 000

V.1.b. Le budget des charges

Il regroupe toutes les charges de l’entreprise : achats des marchandises, des matières

premières les charges du personnel, les charges financières et les autres charges dans le souci

de simplifier l’élaboration du budget de décaissement, le budget doit être réaliser après avoir

élaborer le budget de la TVA.

V.1.c. Le budget de la TVA

Ce budget permet le calcul du décaissement de TVA selon les règles en

vigueur.

TVA due = TVA facturées- TVA récup sur les immob- TVA récup sur les charges- crédit de TVA Du

mois M du mois M du mois M du mois M-1



Exemple :

Soit le budget de production de la société du premier semestre suivant :

jan fév mars avril mai juin Total

Charge directes

Consommation de matières 40 000 32 000 44 000 48 000 20 000 24 000 2087 000

Main d’œuvre directes 4 000 3 000 4 200 4 400 3 000 3 000 21 600

Charges sociales 2 000 1 500 2 100 2 200 1 500 1 500 10 800

Charges indirectes

Entretien 1 000 500 1 000 2 000 500 200 5 200

Assurances 3 000 3000 3 000 3 000 3 000 3 000 18 000

Charges divers 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 6 000

Amortissement 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 18 000

Total / mois 54 000 44 000 58 300 63 600 32 000 35 700 287 600

V.1.d.Le budget des achats : Matières premières

jan fév mars avril mai juin Total semestre

Stock debut 22380 12380 20380 26380 28380 8380

+ livraison 30000 40000 50000 50000 30000 200000

- consommation 4000 32000 44000 48000 20000 24000 208000

= stock fin 12380 20380 26380 28380 8380 14380

V.1.e. Le budget des services fonctionnels

jan fév mars avril mai juin Total semestre

Salaires 15000 15000 15000 15000 15000 15000 90000

Charges sociales 7500 75000 7500 75000 7500 7500 45000

Charges de gestion 2000 3000 1000 2000 2000 800 93000

Total / mois 24500 25500 23000 24500 24500 233000 144300

Renseignement divers

-règlement des fournisseurs

les fournisseurs de matières premières sont règles à 30 jours fin de mois, les autres

fournisseurs sont réglés au comptant.

-TVA

le taux de TVA est de 20 % pour toutes les charges, l’entreprises est soumise au

régime d’encaissement et elle est payable le 25 du mois.

- les autres charges

- les primes d’assurance sont payable en mois de mars en totalité et s’élèvent à

36000 dh



- les salaires sont payés fin de mois

- les charges sociales sont payées le mois suivant

- le compte fournisseur présent un SC d e24000 au bilan de N-1

- le compte CBSS présente un SC de 9500

- le compte caisse présente un SD de 11440

Solution

Il faut au préalable déterminer les décaissements puisque la TVA à récupérer est

décalé d’un mois de la TVA facturée.

Budget des décaissements des achats de MP.

jan fév mars avril mai juin bilan

Achats de MP 30000 40000 50000 50000 30000

TVA 20% 6000 8000 10000 10000 6000

Achats TTC 36000 48000 60000 60000 36000

Règlement Bilan 24000

Achat 36000 48000 60000 36000

TVA Récup 4000 6000 8000 10000 6000

Budget des décaissements des charges

jan fév mars AVRIL mai juin bilan

Les autres charges 30000 3500 2500 3000 3500 20000

TVA 20% 6000 700 500 600 700 400

TTC 36000 4200 3000 3600 4200 2400

Règlement 3600 4200 3000 3600 4200 2400

TVA à récupérer 600 700 500 600 700 400

Les autres charges : il s’agit de l’entretien, des charges diverses et charges de gestion

Budget de la TVA


TVA facturée 12000 14000 15000 20000 20000 12000

TVA Récupérable 4600 6700 8500 10600 10700

Crédit de TVA 0 0 0 0 0 0

TVA Due 12000 9400 8300 11500 9400 1300

TVA à payer 12000 9400 8300 11500 9400 1300



Budget des décaissements :

Elément jan fév mars AVRIL mai juin bilan

Bilan (n-1) 24000

Achat de MP 36000 48000 60000 60000 36000

Autres charges 3600 4200 3000 3600 4200 2400

Rémunération

personnel

19000 18000 19200 19400 18000 180000

Charges sociales 95000 9500 9000 9600 9700 9000 9000

Assurances 36000

TVA due 12000 9400 8300 11500 94000 7900

total 56100 79700 124600 100900 103400 38800 52900

Le budget de trésorerie


Solde de trésorerie début

de mois

11440 27340 31640 - 2960 17040 33640 66840

Les encaissements 72000 84000 90000 120000 120000 72000 42000

Les décaissements 56100 79700 124600 100900 103400 68800 46300

Soldes 27340 31640 -2960 17040 33640 66840

Le budget de trésorerie étant il ressort que :

Le mois de mars présente un déficit budgétaire : un besoin de liquidité de

2960 qui est dû au règlement des assurances, il sera vite absorbé par l’excédent du mois

d’avril.

Pour remédier à cette situation le responsable financier peut demander le paiement de l’avenant

sur deux mois ce qui conduira à un solde du mois de mars de « + 15040 » et à un solde du mois

d’avril de « + 16 140 ».

VI. Les documents de synthèse prévisionnels

Les documents de synthèse prévisionnels répondent à deux exigences.

- assurer l’équilibre comptable de l’année afin de permettre un suivi des écarts.

- Vérifier la cohérence de la démarche budgétée avec celle retenue dans le plan à moyen

terme.

Il s’agit de dresser :

- le compte de résultat prévisionnel (CPC)

- le bilan prévisionnel à la fin de l’exercice budgétaire



Pour dresser ces deux états on a besoin de toutes les informations nécessaires à savoir :

- le bilan de l’exercice précédent

- le budget des ventes

- le budget d’approvisionnement

- le budget de trésorerie

- les informations relatives à : l’amortissement

Exemple : d’après le contrôle de gestion des entreprises marocaines de Mr Laaribi Dresser la

situation prévisionnelle du premier trimestre de la société X.

Bilan de la société A au 1er

Janvier N

actif Passif

Fond commercial 12 000 Capital 50 000

Stock de marchandises 15 000

Banque 32 000

total 50 000 total 50 000

Renseignements

- les ventes prévisionnelles 40 000 dh (les clients paient au comptant)

- les achats mensuels 20 000 dh (les fournisseurs sont réglés avec lois de retard

- le loyer mensuel est de 3 000 dh (payé tous les 2 mois avance) charger constates

d’avance

- les salaires 6 000 dh (payable fin de mois).

- Les charges sociales représentent 30 % des salaires (payée le 15 du mois qui suit le

trimestre).

- Les frais mensuel de publicité 5 000 dh (réglés le mois suivant)

- Le stock final 18 000 dh

- Ne pas tenir compte de la TVA

Solution

Budget des encaissements

mois bilan

janviers Février mars

Ventes 40 000 40 000 40 000

total 40 000 40 000 40 000



Budget des décaissements

mois bilan


Achats 2 0 000 40 000

Publicité 5 000 5 000 5 000

Location 6 000 6 000 3 000

Charges de personnel 6 000 6 000 6 000 5 400

Total 12 000 11 000 37 000

Budget de trésorerie

mois


Soldes début de mois 23 000 51 000 80 000

Les encaissements 40 000 40 000 40 000

Les décaissements 12 000 11 000 37 000

Total 51 000 80 000 83 000

Le CPC prévisionnel

charges montant produits montant

Achats revendus de

marchandises

57 000 Ventes de marchandises 120 000

Locations et charges locatives 9 000

Publicité 15 000

Charges de personnels 18 000

Charges de sociales 5 400

Résultat d’exploitation 15 600

120 000

Le bilan prévisionnel au 31 mars N

act

if

Pass

if

Fond commercial 12 000 capital 50 000

Stock de marchandises 18 000 Résultat 15 600

Charges constatées d’avance 3 000 Fournisseurs 45 000

Banque 83 000 Organismes sociaux 5 400

total total 116 000





Budget des ventes

L’entreprise FADIL souhaite étudier l’évolution de ses ventes au cours des 6 dernières années. Elle vous remet donc les tableaux suivants :

Evolution du chiffre d’affaires de N-5 à N

Année N-5 N-4 N-3 N-2 N-1 N CA 61 500 75 000 87 900 105 300 136 800 160 500

Chiffre d’affaires mensuelles de N-2 à N

N-2 N-1 N

Jan. 12 500 18 000 19 825 Fév. 13000 16 700 23 980 Mar. 12 500 15 100 16 015 Avr. 10 800 13 450 16 010 Mai 6 980 8 250 11 610 Juin 4 920 5 860 9 350 Juil. 3 700 4 850 4 870 Août 2 800 3 890 3 375 Sept. 10 700 12 600 10 250 Oct. 11 400 14 900 13 960 Nov. 13 000 16 300 17 670 Dec. 3 000 6 900 13 585 Total 105 300 136 800 160 500

Travail à faire :

1. Au moyen d’un ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés,

déterminez le chiffre d’affaires prévisionnel annuel pour l’année N+1.

2. Calculez les coefficients saisonniers mensuels (en pourcentage). Commentez les

résultats. En déduire les chiffres d’affaires mensuels pour l’année N+1.

Exercice :

L’entreprise A fabrique de chocolat le service commercial de l’entreprise An sur la base d’une

étude de marché, s’est fixé les objectifs suivants :

-ventes du 1er

semestre (N) : 1150 tonnes de chocolat à 80,00 dh le kg.

- Ventes du 2er semestre (N) : 1000 tonnes de chocolat à 85,00 dh le kg.

- ventes du 1er

semestre (N+ 1) : 1350 tonnes

- ventes du 2ème

semestre (N + 1) : 1300 tonnes.

T.A.F

Etablir le tableau du budget des ventes (en milliers de dirhams)

Solutions de l’exercice



Budget des ventes (en milliers de DHs)

L’approvisionnement

Exercice

Reprenons le cas précédent mais dans lequel la consommation toujours égale à 360 lots de

matières premières par an est irrégulière et répartie ainsi

(En lots durant l’année N).

Janvier 40 Mai 20 Septembre 30

Février 30 Juin 20 Octobre 40

Mars 20 Juillet 15 Novembre 50

avril 20 août 15 décembre 60

Par ailleurs

Le stock initial s’élève à 80 lots

Le délai d’approvisionnement (des achats) détaillé mensuellement dans chacune des deux

éventualités suivantes :

1ère éventualité : quatre livraisons annuelles fr 90 lots chacune, effectuées à des dates

espaces de façon irrégulières en supposant.

Que chaque livraison a lieu le dernier jour du mois précédent celui durant lequel le stock

minimum serait atteint

que le dit stock minimum correspondant à un mois de consommation future.

2éme éventualité : quatre livraisons annuelles effectuées le première jour de chaque

trimestre et de niveau égal aux consommations prévus pour le dit trimestre.

Solution du thème « B »

Mois par numéro 12 (N-1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Stock initial fin D (N-1)

80

Consommation

(courant de mois) 40 30 20 20 20 20 15 15 30 40 50 60

Stocks (fins de mois) 40 10 80 60 40 20 5 80 50 10 50 80

Livraisons (fins de

mois) 90 90 90 90

Stocks (fins de mois rectifiés du fait des

livraisons de fins de mois précédents

130 100 110 95 140 190 140

N N+ 1

1er

semestre 2éme semestre 1er

semestre 2éme semestre

Quantités prévus 1.150.00 kg 1.000.000 kg 1.350.00 kg 1.300.000 kg

Chiffres d’affaires prévues 92.000 85.000 108.000 110.500



Il convient de remarquer :

que fin février, fin juillet, fin octobre et fin novembre, les niveaux des stocks

(soulignés) seraient tels, qu’il s’avère nécessaire de prévoir une livraison à la fin des

mois précédents, ce qui nécessite une « rectification » des stocks.

Qu’à la fin de la période annuelle, le stock est égal à ce qu’il était au début.

Nous pouvons donc dresser le budget ci- dessous :

Mois par numéro 12 (N-1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Commandes 90 90 90

Livraisons (fin de mois)

90 90 90 90

Consommations

courant de mois) 40 30 20 20 20 20 15 15 30 40 50 60

Stocks (fins de mois) 80 130 100 80 60 40 110 95 80 140 190 140 80

On peut présenter la solution de la manière suivante, aussi :

Mois par

numéro Stock

initial consommation

Stock

final

(théorique achats

Stock

final

(réel)

Date de

commandes Date de

livraison

1

80

(début

janvier) 40 40> 30 90 130 12 (N-1)

Fin janvier

2 30 10< 20 100

3 20 80 > 80

4 20 60 > 60

5 20 40 > 40

6 20 20 > 90 110 Fin (4) avril Fin juin

7 15 5< 95

8 30 80> 8

9 40 50> 90 140 Fin (7)

juillet

Fin

septembre 10 50 10< 90 190 Fin (8) août Fin

octobre 11 60 140> 140

12 80 80



b- deuxième éventualité

Dans ce cas, puisque les dates de livraison sont connues, la présentation d’un tableau

préparatoire analogue à celui présenté- ci dessus n’est pas nécessaire.

Mois par numéro 12(N-1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Commandes 60 60 150

Livraisons (fin de mois) 90 60 60 150

Consommations courant de mois)

40 30 20 20 20 20 15 5 30 40 50 60

Stocks (fins de mois) 80 130 100 80 120 100 80 125 110 80 190 140 80

On peut présenter le budget d’approvisionnement, aussi de la manière suivante

Mois par

numéro

Stock

initial

consommation

Stock

final

(théorique

achats

Stock

final

(réel)

Date de

commandes

Date de

livraison

1 80 (début

janvier) 40 40> 30 90 130

Fin 12 (N-1) 30/12 (n-1)

1-1-N

2 30 10<20 100

3 20 80 > 80

4 20 60 > 60 30/2N 1-4-N

5 20 40 > 40

6 20 20 > 90 110

7 15 5< 95 30/5N 1-7-N

8 30 80> 8

9 40 50> 90 140

10 50 10< 90 190 30/8 N 1-10-N

11 60 140> 140

12 80 80

Remarques :

1- dans la première éventualité, la capacité de stockage des magasins est mieux utilisés

puisque la livraison a lieu (au dernier moment), mais l’organisation des services

administratifs risque d’être difficile dans la mesure o* les commandes ne sont pas

effectuées à des dates espaces régulièrement ;

2- dans la deuxième éventualité, au contraire, si les commandes, passées à dates fixes ne

perturbent pas les services administratifs, il les nécessaire d prévoir des aires de

stockage plus importantes.

3- Du point de vue économique, la meilleure des deux solutions est celle dans laquelle

les existants sans les plus faibles.



Modèle d’évaluation

Une fabrique de chocolat est depuis quelques années en période d’expansion. Fin (N-1) les

dirigeants désireux de mettre en place un contrôle du développement de la société vous

demande d’établir un budget de prévisions de trésorerie chiffrées pour chacun des deux

semestres de l’année à venir (N).

Divers renseignements vous sont fournis par les services compétents

Bilan fin (N-1) en KDH

actif passif

Immobilisations nettes

250 000 Capital 180 000

Stocks Emprunt (2) 100 000

Sucre 273 000 Kg à 9,00

2 457 Fournisseurs(1) 20 000

Cacao 91 000 Kg à 3,500

3 185

Chocolat 170 000 kg à 51,00

8670

Clients (1) 30 688

disponible 5 000

300 000 300000

(1) règlement prévu pour le 1er

semestre N

(2) dont 35 000 KDH à l’échéance du 2eme semestre N

En suivant les indications données, établir les différents budgets prévisionnels pour

l’année (N) ne pas tenir compte de la TVA.

A- prévisions des ventes

Le service commercial, sur la base d’une étude de marché, s’est fixé les objectifs suivants :

- ventes du 1er

semestre (N) : 1 150 tonnes de chocolat à DH 80,00 le kg

- ventes du 2e

semestre (N) 1 000 tonnes à DH 85,00 le kg

- ventes du 1er

semestre (N + 1) : 1350 tonnes

- ventes du 2e

semestre (N+ 1) : 1 300 tonnes

B- prévisions de production

Le service des stocks vous communique les éléments suivants : compte tenu des délais de

livraison et de fabrication, le stock de fin de semestre doit représenter 20% des ventes de

chocolat du semestre suivant.



C- prévisions d’approvisionnement

- Processus de fabrication communiqué par le service de production.

Pour la fabrication d’une tonne de chocolat, il faut

800 kg de sucre

400 kg de caco

- Les stocks de fin de semestre de sucre et de cacao doivent couvrir 10% des besoins du semestre

suivant

- prix d’achat prévisionnel en (N)

o sucre : DH 10.00 le kilo

o cacao : DH 30.00 le kilo

d- prévisions de production

Conditions de production

Pour obtenir 1000 kg de chocolat le nombre d’heures de main d’œuvre directe est de 20.

Le coût prévisionnel de l’heur de main œuvre directe est de 85,00 DH pour le 1er

semestre (N)

et de 88,00 DH pour le 2e

semestre.

Les charges indirectes de production se décomposent ainsi pour un semestre

Charges variables 1800 KDH pour une activité normale » de 22 000 h de main d’œuvre directe.

Charges fixes : 15 000 KDH (dont 7 000 KDH d’amortissement).

Les charges variables évoluent corrélativement au nombre d’heures de main d’œuvre

directe.

E- prévisions de trésorerie

Compte tenu des divers éléments contenus dans les autres budgets, il s’agit de déterminer les

prévisions de recettes et de dépenses pour les deux semestres à venir.

Renseignements complémentaires.

Les charges d’administration générale et de distribution sont sensiblement fixes

Et s’élèvent à 17 000 KDH par semestre dont 7 000 KDH d’amortissements). Elles sont engagées

et payées dans le semestre.

Pour ce qui concerne les conditions de règlement, elles sont les suivantes

Ventes : 40% payées comptant

60% payées au cours du semestre suivant

Achats : 30% payées comptant

70% au cours du semestre suivant

Toutes les charges de production sont engagées et payées dans le semestre en caisse début de

semestre 5000 KDH



ROPOSITION D’EXAMEN FIN MODULE

Le bilan au 31/12/N de la société « CMPA » après répartition se présente ainsi :

BILAN AU 31/12/N

ACTIF Brut Amort Net Passif

Actif immobilisé

Actif circulant

Stocks et en-cours :

- Matières 1ères

- Produits finis

Créances d’exploitation :

Créances clients

Disponibilités

204 100 000

38 000 000

42 390 000

30 000 000

10 000 000

120 000 000 84 100 000

38 000 000

42 390 000

30 000 000

10 000 000

Capitaux propres

Capital et réserves

Dettes

Dettes financières (1)

Dettes d’exploitation

- Dettes fournisseurs(2)

- Dettes fiscales (3)

Dettes diverses :

- Dettes fiscales (4)

- Autres (5)

122 990 000

21 000 000

36 000 000

10 000 000

4 500 000

1 000 000

315 490 000 120 000 000 195 490 000 195 490 000

(1) dont solde créditeur bancaire 21 000 000 dh

(2) dont 2/3 payables en janvier et 1/3 en février

(3) T.V.A à décaisser

(4) IS à payer pour liquidation

(5) Dividende à payer en juin

PREVISIONS DES VENTES

Mois Les Prévisions

Ventes Achats en Kg

Janvier 190 000 212 000

Février 108 000 307 000

Mars 216 000 254 500

Avril 158 000 263 000

Mai 158 000 186 500

Juin 70 000 194 000



Mois Prévision des charges de production

Main-d’œuvre directe Charges fixes (6) Charges variables

Janvier 20 620 000 2 454 500 5 117 000

Février 18 440 000 2 454 500 4 454 000

Mars 22 800 000 2 454 500 5 660 000

Avril 21 420 000 2 454 500 5 317 000

Mai 21 420 000 2 454 500 5 317 000

Juin 17 280 000 2 454 500 4 288 000

(6) amortissements exclus

Amortissement pour le semestre à venir :

- nouvel équipement 17 000 000 dh

- ancien équipement 24 000 000 dh

Frais de ventes

Les charges de distribution sont proportionnelles au chiffre d’affaires à raison de 5% de

celui-ci les frais fixes mensuels sont de 1 500 000 dh par mois. Ces charges sont réglées le mois

même.

Les prévisions d’investissements

L’acquisition dune immobilisation de 100 million de dh en mars (payable en avril) est

envisagées (T.V.A 20%).

Pour financer cet investissement, l’entreprise envisage de réaliser un

= emprunt au cours du mois de mars de l’année N+1 pour un montant de 40 million de dh au

taux de 11% et remboursable annuellement.

Les fournisseurs d’immobilisation sont réglés à 30jours.

Les conditions de ventes

Prix de vente d’un article : 500 dh H.T le taux de T.V.A est de 20% Les clients paient

50% comptant et 50% par effet acceptés à 30 jours.

Les conditions d’achats

Prix d’achat du kilo de matières premières : 100 dh le kilo

Le taux de T.V.A est de 20%

Les fournisseurs sont réglés 50% à 30 jours et 50% à 60 jours

Les conditions des charges de production

- Le personnel est payé le mois même.

- Les charges de production sont décaissées le mois même ou elles sont engagées.

Autres renseignements

• Impôt sur les bénéfices : taux de 35%

1er

Acompte 9 000 000 dh

2ème

Acompte 11 300 000 dh

Liquidation 4 500 000 dh



• Dividendes

L’entreprise envisage de distribuer des dividendes en juin le décaissement sera de

1 000 000 dh

• Ajustement de la trésorerie

Le taux d’escompte est de 13% la banque prélève las agios le mois même où les effets sont escomptés.

• Les stocks

Stock final de matière première : 30 000 000 dh

Stock final de produits fins : 32 520 000 dh

Pour simplifier on supposera qu’il n’y a pas de T.V.A sur les charges de production ni sur les

charges de distribution.

Travail a faire :

Etablir les budgets suivants :

1- ventes, charges de ventes.

2- De production et charges de production

3- D’approvisionnement et charges d’approvisionnement

4- Des investissements, des charges de structure

5- De trésorerie

LES REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Gestion et management de la force de vente

C.HAMON * P.LEZIN* A.TOULLEC

DUNOD

Comptabilité analytique d’exploitation

A. RAPIN ET J POLY DUNOD

Gestion financière de l’entreprise

GEORGES DEPALLENS SIREY

Comptabilité analytique MOHAMED BERRADA Sochpess-Université

Finance d’entreprise T1 RACHID BELKAHIA HASSAN OUDAD

Gaëtan Morin éditeur

Cours gestion d’entreprise MHAMED BEN ABDELJALI

POLYCOPIE

Statistique descriptives MARHOM IDRISSI

Statistique descriptives J FOURASTI JF LASLIER

DUNOD

Budget des approvisionnements

ELMOSTAFA DADOUNE FOAD LIVET 58

Le contrôle des entreprises marocaine

MOHAMED LAARABI Imprimerie EL JADIDA



Module



SOMMAIRE

Présentation du module 55

Résumé de théorie 56

I. Introduction générale à l’étude de la G.R.H : 57

I.1. introduction : 57

I.2. les notions de base : 58

I.3. la fiche fonction : 60

II. Le processus du recrutement : 62

II.1. les notions de base : 62

II.2.Le Processus de recrutement 62

III. la politique de motivation : 64

III.1.Définition : 64

III.2.les Théories de Motivation : 64

IV. Le plan de formation : 66

IV.1.Définition et terminologie 66

IV.2.Objectifs de la formation 67

IV.3.Les principaux méthodes en formation 68

Guide de travaux pratique 70

I. TP1. Etude de cas : la GRH 71

II. TP2. Etude de cas : la motivation 73

III. TP3. Etude de cas : la formation 74

Evaluation de fin de module 75

Liste bibliographique 76

Annexes



MODULE : PRATIQUES DE GRH

OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

DE COMPORTEMENT

COMPORTEMENT ATTENDU

Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit utiliser les pratiques de la GRH, selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent

CONDITIONS D’EVALUATION

• Travail consiste à utiliser quelques pratiques du GRH à partir des consignes du formateur, simulations présentant le milieu des affaires et toute documentation pertinente.

CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE

• Respect de la démarche des méthodes pratiquées.

• Communication écrite et verbale.

• Vérification appropriée du travail.

• Respect du temps alloué.



OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT

PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU

A. Elaborer la fiche fonction

B. Participer à l’élaboration d’un processus de recrutement.

C. Participer à l’élaboration d’une politique de motivation.

D. Participer à l’élaboration d’un plan de formation.

CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE

• Justesse des informations suivantes : L’intitulé de poste ; Mission de poste ; Ses activités et ses tâches ; Critères d’occupation du poste ; Critères de performances du poste ; Relations du poste.

• Respect des étapes du processus.

• Communication verbale appropriée.

• Détection de la démotivation.

• Etablissement d’un plan de rétablissement de motivation.

• Communication écrite et verbale appropriée.

• Concordance entre les besoins et les objectifs.

• Concordance des objectifs avec les méthodes à utiliser.

• Faisabilité de plan.



OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU

LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR OU SAVOIR-ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR L’ATTEINTE DE L’OBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE :

Avant d’apprendre à établir la fiche de fonction (A) le stagiaire doit :

1. Expliquer l’importance de la GRH 2. Expliquer l’évolution du concept. 3. Expliquer le rôle du service GRH. 4. Expliquer les interrelations entre le service DRH et les autres services. 5. Préciser le profil d’un gestionnaire des ressources humaines. 6. Définir le poste. 7. Décrire le poste. 8. Définir le profil demandé.

Avant d’apprendre à l’élaboration d’un processus de recrutement (B), le stagiaire doit :

9. Identifier le besoin en recrutement. 10. Connaître les étapes du processus de recrutement.

Avant d’apprendre à l’élaboration d’une politique de motivation (C), le stagiaire doit :

11. Connaître les théories de motivation. 12. Expliquer les gains escomptés.

Avant d’apprendre à l’élaboration d’un plan de formation (D), le stagiaire doit :

13. Expliquer le pourquoi de la formation. 14. Expliquer les étapes à suivre pour élaborer un plan de formation. 15. Identifier le besoin. 16. Traduire les besoins en objectifs. 17. Traduire les objectifs en contenus.



PRESENTATION DU MODULE

Un gestionnaire, c’est un généraliste capable de maîtriser les composantes

essentielles des communications et des relations interpersonnelles dans la

gestion d’une entreprise. En effet, la GRH constitue pour ce gestionnaire un

enseignement à la fois technique et pratique, en lui permettant d’acquérir des

aptitudes facilitant l’intégration dans le monde du travail.





I. Introduction Générale à l’étude de la GRH :

I.1. Introduction :

« Ce qui différencie l’entreprise performante de l’entreprise non performante se sont avant tous les hommes, leur enthousiasme, leur créativité, tout le reste peut s’apprendre ou se copier ». Source : Remarque d’un dirigeant d’entreprise.

Cette remarque souligne l’importance accordée actuellement à la gestion du capital humain

dans l’entreprise. Cette tendance récente n’est en fait que l’aboutissement d’une profonde mutation

qu’a connue la fonction sociale dans l’entreprise depuis les années 70. Ainsi à travers l’histoire de

l’humanité. La prise de conscience de la place que doit occuper l’homme dans les organisations a

été faite d’une manière très lente. En effet les dirigeants se sont rendu compte progressivement

qu’il n’est pas de richesses qu’homme, richesse qu’il faut gérer, dynamiser et promouvoir. Par

ailleurs on peut distinguer deux conceptions de personnel dans l’entreprise.

- Une conception traditionnelle, personnel-coût et par conséquent il faut le minimiser, ce

personnel est une crainte et pèse lourdement sur le résultat.

- Une conception moderne, personnel-ressource et par conséquent il faut l’optimiser, ce personnel est une opportunité et constitue un moyen de réaliser de bon résultat. Les changements des dernières décennies ont conduit à une redéfinition de ces finalités et à une transformation de ces rôles et ces missions.

Conception : personnel conception : « R.H »

Minimiser le coût optimiser

Historique de la gestion des ressources humaines

1900-1930 : Organiser pour produire efficacement.

l’ordre régi par la règle.

Management directif. MAX WEBER FREDERIC TAYLOR HENRI FAYOL

L’organisation comme un système fermé. 1930-1960 : Groupe moral et conditions du travail.

Relations humaines. Motiver l’individu.

ELTON MAYO DOOGLAS MC GREGOR A. MASLOW

FREDERIC HERZBERG



1960-1970 : L’organisation modelée et façonnée par des forces exogènes.

ALFRED CHANULER PAUL LAURENCE JAY LOZSH JOAN WOODWARN CB PERROW

Système ouvert. Contingence. Planification.

1970-….. : Complexité et changement.

M GROZIER PAUL WEICK JAWSMARCH WILIAM OUCHI

Management participatif. Mobiliser par la culture.

I.2. Les Notions de base : 1- La distinction entre l’administration des ressources humaines et la gestion des

ressources humaines :

• L’administration des R.H : C’est l’image la plus classée de la fonction R.H elle ramasse et organise l’information pour que les décisions prises dans cette organisation soient meilleures. Elle fournit les données de base pour la gestion et règle les problèmes liés à la vie quotidienne des employés à savoir : La paie, l’embauche, relation avec les employés et leurs représentants syndicaux. Elle agit sur le court terme (CT).

• La G.R.H : Va plus loin en jouant sur le moyen terme et le long terme par des

politiques qui concernent l’homme et le social obligeant à faire des choix stratégiques et

des choix tactiques. EX : Politique d’emploi (MT et LT) comme choix tactiques : Un

programme de formation pour les employés. Elle est donc reliée à la fonction « R.H » dans

son rôle de preneur de décisions. Elle voit à ce que les décisions soient appliquées, évaluées

et changées aux besoins. Elle participe à l’élaboration du système de communication et

bien sûr à l’effort de cohérence et d’efficacité de l’ensemble de fonctions de l’organisation.

2- Définition et tendance :

La G.R.H consiste par des mesures (politiques, procédures….etc) et des activités à impliquer des ressources humaines et visant à l’efficacité et à une performance optimale de la part des individus et de l’organisation.

Actuellement, plusieurs tendances ont rendu la G.R.H plus professionnelle, plus importante et plus complexe. Elle est devenue un membre a part entier de la direction générale avec un pouvoir à la consultatif (ce qu’elle était) et un pouvoir décisionnel (ce qu’elle est devenue)

Une des raisons : « Le changement de la nature du travail pour l’individu » : le travail est devenu plus varié et plus dynamique, les progrès technologiques poussent les employeurs à rechercher des employés plus flexibles, mieux formés, et capable s’assimiler des nouvelles habilités.

Une autre raison tient au changement démographique dont la population et dont la force

active du travail.



Il y’a aussi les changements organisationnels occasionnés par législation gouvernementale à propos des relations employeur- employé la concurrence économique mondiale, et par la législation en regard de l’égalité de l’emploi et par des programmes qui se suivent.

3- Objectifs :

Des objectifs servent plusieurs finalités, il influence des activités de ressources humaines et doit être fait pour aider les managers à réaliser les objectifs de l’organisation et des ressources humaines.

EXEMPLE :

L’objectif d’équité en emplois va affecter chacune des grandes activités des « RH » comme : Recrutement ; formation; Rémunération. ….. etc.

4- Rôles et responsabilité de la GRH :

1- Conception et élaboration des politiques 2- Conseils et aides

3- Innovation 4- Participation à la gestion stratégique de l’organisation

5- Responsabilité ou fonction administratives

1. Le service des ressources humaines rassemble et transmet aux autres managers des autres services les informations qui peuvent s’avérer pertinente au fonctionnement efficace

de l’ensemble de l’organisation. Il participe aussi à la conception et à l’élaboration de

politique et de programme en GRH, de cette manière les responsables jouent un rôle quant à l’orientation et à la planification globale de l’organisation en coopérant avec d’autres membres de la hiérarchie.

2. Ils donnent des conseils aux autres membres de la hiérarchie, sur les problèmes

auxquels, ils sont confrontés dans leur quotidien, avec, leurs subordonnés. 3. Quant à innovation le service de R.H se tient au courant de toutes les nouvelles

méthodes et expériences, tenté dans le but d’accroître la productivité des employés, toute en leur procurant haut degré de satisfaction.

4. Actuellement, les activités de G.R.H visent les objectifs à met LT et non plus simplement à CT. C’est à 03 niveaux que le service de R.H exerce ses activités : Gestion - opération - stratégie.

5. Responsabilités ou fonctions administratives, signifie :

Planifie : les responsables de R.H fixent les objectifs, déterminent les ressources et programmes nécessaires, demandes et négocient ces budgets et mettent en place les plans d’action permettant de réaliser les objectifs.

Analyser Objectifs ressources programmes budget P.A

Organiser : la fonction d’organisation réfère à une répartition des taches entre les acteurs et à une délégation de responsables pour chacune des activités à développer.

Diriger et cordonner : il gère le capital humain : il participe au recrutement, à la

sélection et à l’embauche des ressources humaines il évalue les possibilités et potentiels des

acteurs et choisissent ceux qui seront affecté à chaque poste, ils maintiennent un climat

stable dans l’organisation et favorise de bonnes relations inter personnes.

Contrôler : ils surveillent l’application des politiques et stratégies des ressources

humaines.



I.3. La Fiche Fonction :

1. Définition de l’organisation : L’organisation : est une notion qui recouvre tout ensemble organiser tel que les entreprises

publiques ou privées, les administrations, les collectivités ou les associations, tous ces éléments ayant des buts clairs et définitifs, et combinant le plus efficacement possible des moyens et des types d’action, le tous reliés à la réalisation des ces buts.

Dans toutes les catégories d’organisation on trouve une notion d’une organisation collective organisée. Cependant toutes les organisations n’ont pas les mêmes finalités. Ex : une entreprise à un but lucratif, une entreprise à un but non lucratif, les entreprises publiques en terme d’intérêt économique. Ont comme but le développement d’intérêt général ( l’entreprise est analysée comme une organisation qu’est à la fois une structure sociale concrète et un agent de production c’est à dire une organisation ou se nouent les relations sociales entre H et F qui travaillent ensemble ).

2. Définition de la fonction : Connaître sa position hiérarchique au sein de l’entreprise ne suffit pas. Chaque personne

doit clairement connaître :

- Sa mission.

- Les taches qu’elle à accomplir.

- Les objectifs qui lui seront assignés.

- Les responsables dont elle doit tenir ses activités, et auxquels elle doit rendre compte

de son travail.

Terminologie utilisée dans la fiche fonction.

Termes Définitions

Geste Toute action observable, accomplie par un membre du

personnel en vue de l’exécution d’une opération, EX : La manipulation d’un appareil à traitement de textes par une secrétaire.

Opération ( ou

activité)

Toutes les composantes d’une tâche, à la fois physique et

mentales, requérant les aptitudes, des connaissances et des habilités. EX : Taper des factures pour des clients débiteurs.

Tâche ( ou

attribution )

Partie d’une fonction de travail, d’un emploi ou d’un poste,

demandant un effort physique ou mental en vue de l’atteinte d’un objectif spécifique. Ex :pour une secrétaire, taper des lettres, classer des dossiers, accueillir et répondre à des clients.

Poste Ensemble de tâches, de devoirs et de responsabilités. C’est

un terme à connotation individuelle, en ce sens qu’il s’agit du travail régulier d’une personne. Il exige, en conséquence, des connaissances et des habilités, Ex : Secrétaire.

Emploi Ensemble de tâches, de devoirs et de responsabilités qui

regroupent un ensemble de postes ayant des

caractéristiques semblables. Ex : personnel de bureau.



Fonction Terme utilisé pour résumer ce qui doit être fait pour

s’acquitter des obligations d’un poste. On utilise

familièrement le mot « sommaire de tâches » dans la description d’un emploi. EX : effectuer du travail de bureau.

Profession (ou métier)

Groupe d’emplois contenant des tâches semblables à l’intérieur d’une discipline donnée. Ex : La profession de comptable ou le métier d’électricien.

Analyse des emplois (ou des tâches)

Processus qui sert à ramasser de l’information sur un emploi donné et dont on se sert pour déterminer les parties constituantes du ( ou des) poste(s) de cet emploi.

Description des

tâches

Enumération des tâches à effectuer par le titulaire d’un

poste.

Profil de poste (ou

résumé de poste)

Description sommaire des exigences d’un poste et activités

qui forment son contenu.

Etude de temps et de

mouvements

Actions entreprises au cours d’un cycle de travail pour

éliminer les gestes inutiles et déterminer d’une maniée aussi précise que possible le temps nécessaire pour exécuter une tâche donnée selon des normes établies.

3- Les fonctions de l’entreprise :

Dans le management, on distingue traditionnel :

• La fonction de direction : Il s’agit de prévoir, organiser, contrôler et diriger. En effet, le gestionnaire doit définir la politique générale de l’entreprise, ainsi que un ensemble de programmes d’action qui touche les entreprises dans ses relations avec son environnement.

• La fonction du personnel : Aussi c’est une fonction sociale ou des ressources humaines, il s’agit principalement de recruter, de former et d’animer les ressources humaines de l’entreprise.

• La fonction technique : Dite aussi fonction de production, elle assure la combinaison des facteurs de production, désirés par les cinq M : « main d’œuvre, machine, matière premières, monnaie, management ».

• La fonction commerciale : Elle assure la commercialisation des produits et services de l’entreprise « étude de marché, publicité fixation des prix, … » ce qu’on appelle aussi le sixième M : Le marché.



II- Le Processus de recrutement :

II.1. Les notions de base :

1- Définition du recrutement :

Le recrutement est un ensemble d’actions utilisées par l’organisation pour attirer des candidats qui possèdent des qualifications nécessaires pour occuper un poste vacant.

2- Objectifs du recrutement :

Le recrutement a trois objectifs :

- Elaborer les moyens et les techniques permettant à l’organisation de recruter des personnes

compétentes.

- Aider l’établissement des programmes spécifiques pour différents services de l’organisation.

- Identifier les personnes susceptibles d’occuper des emplois.

3- Importance du recrutement :

L’importance du recrutement se confirme à travers :

1- le coût qui varie selon les postes à pourvoir 2- Stabilité de la main d’œuvre.

3- Qualification exigée des R.H 4- Présence syndicale

5- Changements technologiques 6- Exigences de consommateur

II.2 . Le processus de recrutement :

I- Processus et facteurs qui influencent le recrutement :

1- Préalables à l’établissement du processus :

A- Planification stratégique et orientation :

Avant d’établir le processus de recrutement il faut connaître tous ce qui doit être fait à différents niveaux hiérarchiques et dans chaque service de l’organisation, et savoir, si les ressources humaines dont dispose l’organisation lui permettent d’atteindre ce qu’elle envisage de réaliser.

B- Interrelation entre le recrutement et les autres activités de la G.R.H :

a- Planification des R.H et analyse des emplois :

La planification des R.H permet. D’identifier les emplois et établir les besoins de l’organisation en R.H selon chaque catégorie professionnelle. Tandis que, l’analyse des emplois permet de définir chacun des postes et leur contenu en terme de tâche.

b- Evaluation des emplois :

Est l’ensemble de compétences nécessaires et exigées par chaque poste vacant. Donc le recrutement vise à trouver, des candidats possédant cet ensemble de compétence afin qu’il ait une concordance entre le profil des exigences du poste vacant et le profil de la compétence du candidat retenu.



2- Processus du recrutement :

Le processus de recrutement a le mérite d’être transparent et rationnel. PROCESSUS DE RECRUTEMENT = tri de CV, graphologie, tests, entretien (interview)

Donc le processus de recrutement doit inclure toutes démarches que l'organisation entreprend afin de trouver les candidats qualifiés pour occuper le poste vacant.

3- Politiques en matière de recrutement :

La politique de recrutement doit définir des actions permettant à l’organisation de :

a- Favoriser les promoteurs internes

b- Donner des possibilités aux candidats locaux d’être les premiers recrutés c- Définir clairement les préalables du recrutement

d- Organiser une procédure d’évaluation qui permette de découvrir les lacunes dans

l’activité du recrutement.

4- Principales contraintes :

Les coûts : la publication des annonces et le recours à des spécialistes extérieurs

prennent du temps et coûtent cher à l’organisation.

La gestion : est fondamentale car elle diminue les imprécisions et les erreurs au niveau du

recrutement.

La technologie : il faut que les démarches utilisées lors du recrutement des R.H doivent s’adapter aux changements survenus au cours d’une implantation technologique.

Autres contraintes : Habitude de recruter toujours de la même façon.

Recours aux programmes d’actions pour établir l’égalité dans l’emploi.

II- Outils nécessaires au recrutement :

Chaque organisation peut faire une synthèse des renseignements qui facilitera la sélection de ces

futurs employés.

1- Curriculum vitae :

Définition : est un document qui permet de prendre contact avec l’employeur en lui fournissant des renseignements sur les candidats en vue d’un emploi, il est préparé par la personne elle-même afin de correspondre au profil de poste dressé par l’organisation. Forme : le CV doit être confectionné sur mesure, sa forme et sa présentation. doivent refléter. La personnalité du candidat et le présenter favorablement dans la recherche d’emploi. Il ne doit pas dépasser 3 pages écrites dans un style concis avec une utilité judicieuse de verbes d’actions. Contenu : ce document doit présenter des renseignements sur le candidat selon une suite logique tout en évitant de tomber dans certains piéges. Le contenu du C.V se divise en plusieurs actions contenant des éléments permettant à l’employeur de repérer rapidement les qualités qu’il recherche.

2- Correspondance :

Définition : est un document écrit sous forme de lettre servant de lien entre le candidat et l’employeur

Types : il peut s’agir de lettre :



D’accompagnement du CV : tire le CV de l’anonymat

De rappel au cas ou le premier envoi serait demeuré sans réponse

De remerciement à la suite d’une entrevue

De réponse de l’employeur

Contenu et modèles de la lettre d’accompagnement :

La lettre d’accompagnement doit être écrite selon une structure logique avec des sections

bien précise.

Il faut adapter la lettre à chacune des offres de service qu’on fait de façon à indiquer,

pourquoi le candidat est idéal, pour le poste annoncé.

3- Téléphone :

C’est un outil de recrutement, il sert surtout en 02 occasions :

1- Pour provoquer un candidat retenu.

2- Pour annoncer au candidat retenu sa nomination.

4- Fiche de contrôle :

C’est un outil servant à noter tous les contacts effectués lors la recherche d’emploi.

5- Formulaire de demande d’emploi :

C’est un document de base pour le recrutement permettant à l’organisation de réunir

certain renseignement essentiel, nécessaires et uniformes chez toute personne désirant poser sa candidature à un poste et il faut respecter certaines règles lors de la rédaction du formulaire.

III. La Politique de motivation :

III.1- Définition :

La Motivation est une force qui pousse l’individu à chercher à satisfaire ses besoins, ses désirs et pulsions et qui détermine un comportement visant à réduire un état de tension et donc à établir (ou rétablir ) un état d’équilibre.

III.2- Les Théories de la Motivation :

A- La théorie de Maslow :

Le psychologue américain Abraham H.Maslow a établi une liste des besoins humains. Ceux-ci

se présentent dans l’ordre croissant suivant :



Réalisation

de soi

Besoins d’estime

Besoins sociaux Appartenance

Besoins de sécurité

Protection

Besoins Physiologiques

Survie, Nécessité

La hiérarchie des besoins selon Maslow:

1- Au niveau 1, il y a les besoins physiologiques qui englobent les nécessités d’ordre physique

et physiologique tels la nourriture, le vêtement, etc.

2- Au niveau 2, il y a les besoins physiologiques qui englobent les nécessités d’ordre physique et physiologique comme la protection contre les dangers, la sécurité dans l’emploi, etc.

3- Au niveau 3, il y a les besoins sociaux qui sont liés à la recherche d’amitié, d’affection et

d’appartenance à un groupe.

4- Au niveau 4 il y a les besoins d’estime qui se rapportent à l’estime de soi et à l’estime par les

autres.

5- Au niveau 5, il y a les besoins de réalisation concernant le désir de créer, de se dépasser et

d’exploiter au maximum ses possibilités.

Maslow a insisté sur la complexité des besoins des individus, sur la relation hiérarchique (ex : Il faut satisfaire un besoin inférieur avant de passer à un besoin supérieur) de ses besoins et sur l’idée que les besoins satisfaits ne sont plus des facteurs de motivation, des études portant sur la hiérarchie des besoins ont soulevé des questions quant à la validité de l’aspect hiérarchique. Dans la pratique, les gestionnaires appliquent la théorie de Maslow selon une approche situationnelle. Les besoins dépendent de la personnalité et des désire des individus. Les cinq niveaux de besoins sont également et simultanément nécessaires à la survie et ils se chevauchent, à des degrés différents, chez chacun des individus.

B. La théorie de Mc Clelland :

D. McClelland a développé une théorie des besoins très approchée de celle de

A.Maslow. McClelland a défini trios types de besoins : le besoin de pouvoir, le besoin d’affiliation et le besoin d’accomplissement. C’est à ce dernier qu’il s’est surtout intéressé.

Selon McClelland, les individus qui ont un besoin de pouvoir sont attirés par l’influence et

le contrôle et ils cherchent à obtenir des postes où ils peuvent exercer un leadership. Les individus qui ont un besoin d’affiliation cherchent à se faire animer et essaient de s’intégrer le plus possible dans un groupe social, tout en conservant des relations amicales. Les individus qui ont des besoins d’accomplissement se préoccupent fort de réussir et craignent l’échec; ils aiment relever des défis et se fixent des objectifs difficiles mais non possibles à atteindre.

Dans la pratique, on peut retrouver ces besoins d’accomplissement dans les petites et

moyennes organisations. Dans les grandes organisations, les besoins d’accomplissement sont plus développés chez les cadres intermédiaires que chez les membres de la haute direction.



E. La Théorie de Lewin :

La théorie de kurt lewin est fondée sur l’existence des besoins. D’ après cette théorie, le

processus de motivation se déclenche lorsque l’individu identifie un but qu’il juge important pour lui. Ce but le pousse à un comportement précis. Le résultat des gestes concrets qu’il porters sera satisfaisant ou non pour lui. En d’autres mots, l’individu est motivé pour le travail si trois conditions sont remplies :

1- Si le travail présente pour lui un but important

2- Si sa performance au travail est en conformité avec l’importance accordée à ce

but.

3- Si sa performance le satisfait.

IV- Le Plan de Formation :

IV.1 – Définition et Terminologie :

1- Définition :

Certains auteurs insistent dans leur définition sur l’action de transmission des reconnaissances afin de reprendre aux besoins de l’organisation ainsi, pour Raymond Vatier, la formation est :

L’ensemble des actions capables de mettre les individus et les groupes en état d’assurer avec

compétences leur fonction actuelle au celui qui leur seront confiées pour la bonne marche de

l’organisation. D’autres acteurs englobent dans leur définition des activités acquises lors de l’éducation de

base et lors de la formation professionnelle, en cours d’emploi ou tout simplement en tant qu’adultes. l’institut canadien d’éducation des adultes [ I.C.E.A ] résume ce type de formation pour l’ICEA, la formation englobe :

Toutes les activités éducatives auxquelles pourrait s’adonner l’adulte qu’il s’agisse d’étude générale ou professionnelle, de recyclage ou de perfectionnement de matière pertinente à son travail comme à sa vie de citoyen.



Nous retenons que la formation est un ensemble d’actions, de moyens, de méthodes et de

supports à l’aide desquels les travailleurs sont incités à améliorer leurs connaissances, leur

comportement, leurs attitudes et leurs capacités mentales nécessaire a la fois pour atteindre les

objectifs de l’organisation et ceux qui leurs sont personnels ou sociaux, sans oublié

l’accomplissement adéquat de leurs fonctions actuelles et futures.

2- Terminologie :

Dans le domaine de la formation en milieu organisationnel, chaque utilisateur (employeurs, syndicats, spécialistes en formation, pouvoir publics). A un vocabulaire qui lui est propre. Les uns parlent de « développement individuel » et de « perfectionnement », les autres de « recyclage » d’ « apprentissage » ou de « training ». Nous allons intégrés toutes ces expressions équivalentes sous le terme

« formation » ou « formation en milieu organisationnel ». Le tableau suivant présente les principaux termes les plus couramment employés concernant la formation et une brève définition de chacun d’entre eux.

termes Explications

Recyclage

Formation par laquelle une personne met à jour sa compétence dans une discipline, une technologie ou un métier. Cette formation lui est nécessaire pour continuer d’exercer les tâche de son poste actuel ou d’un autre plus approprié ou plus intéressant qui pourrait être occupé dans le future.

apprentissage Formation initiale sur le lieu de travail permettant à une personne d’acquérir la compétence exigée par la discipline ou le métier auquel elle se destine.

Formation générale de

base

Niveau des acquis en terme de scolarité générale ou professionnelle dans un domaine spécifique par un salarié avant son entrée définitive dans la vie professionnelle.

Formation prise dans un établissement scolaire ou dans une organisation ou

Formation professionnelle

encore dans les deux en même temps, permettant ainsi à une liées à un domaine spécifique et qui lui sont nécessaire pour exercer avec compétence son métier ou la profession qu’elle a choisie.

Formation en

alternance

Formation d’une personne qui se prend à la fois dans les établissements d’enseignements et dans le milieu de travail (école, travail). Fournissant ainsi la possibilité d’appliqué la théorie (concepts) acquise dans la pratique ce type de formation rend le savoir scolaire sûrement plus signifiant et pertinent pour la vie active.

Développement des RH

Formation qui consiste généralement à préparer l’employé à occuper un poste hiérarchiquement plus élevé que celui qu’il occupe actuellement.

Formation «dualiste»ou en « alternance »

Expression en formation originaire de l’Allemagne, consistant en un apprentissage de trois ans en milieu de travail et dans des centres de formation professionnelle combinant ainsi la théorie et la pratique, elle est offerte principalement aux jeunes de quinze ou seize ans, à mi-chemin de leurs études secondaires.

IV.2- Objectif de la formation :

Les objectifs doivent être définis en fonction des stratégies de l’organisation. Le service des RH propose des objectifs qui tiennent compte des contraintes existantes, notamment les ressources financières disponibles pour la formation. L’organisation examine s’ils sont réalistes, praticables et vérifiables. Sans objectifs clairs le programme de formation sera difficile à établir et les décisions seront prises sous l’effet de pressions qui n’auront aucun sens. La figure suivante résume les principaux objectifs visés lors de la formation en milieu organisationnel.



Les principaux objectifs de la formation :

1) Assures l’adéquation entre les capacités et les connaissances des employés.

2) Adapter les employés à des tâches bien déterminées et au changement dans les emplois.

3) Maintenir un degré de compétences nécessaire au progrès de l’organisation.

4) Améliorer le statut des employés par de l’avancement dans l’organisation.

5) Favoriser l’efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure utilisation du matériel et

des équipements et une réduction des accidents et des départs.

6) Contribuer au programme d’expansion et à la politique d ‘acquisition des RH.

7) Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui

permettent de réduire les coûts et les pertes de production ainsi qu’améliorer la qualité et la

quantité des produits.

8) Accroître l’estime de soi chez chaque employé.

9) Aider au développement de prévention et à la protection des employés dans des situations

spécifiques.

10) Aider les chômeurs à s’intégrer plus aisément dans de nouvelle organisation.

11) Améliorer les expressions orales des employés et leur faire perdre leur stress quant ils font un

exposé professionnel.

12) Favoriser les relations interpersonnelles et l’analyse de situation organisationnelle.

13) S’adapter aux exigences de l’environnement toujours changeant.

14) Développer les capacités de jugement des formés.

15) Réaliser des projets étatiques afin de résoudre des problèmes.

16) Créer un sentiment d’appartenance des employés envers leur organisation et favorise une

meilleure perception de leur lieu de travail.

17) Aider à l’intégration de la bonne personne à la bonne place au bon moment.

18) Donner la possibilité aux salariés d’acquérir une culture générale ou de la maintenir ou encore de

la parfaire.

19) Sauver du temps au supérieur immédiat et aux collègues de travail.

20) Aider la hiérarchie à assurer l’équilibre enrhumé répondre aux objectifs immédiats de chacun des

services de l’organisation.

21) Permettre la conversion des salariés qui perdent leurs emplois afin d’accéder à d’autres emplois

exigeant des compétences différentes.

22) Permettre à la direction de repérer les employés les plus qualifiés pour une promotion.

IV.3- Les Principaux Méthodes en formation :

Il existe une diversité de méthodes susceptibles d’être utilisées lors de la formation voici une description des principales d’entre elles..

A – le cas situation :

Il présente une situation concrète sous une forme écrite, le récit peut être court (environ une page) ou être détaillé en plusieurs pages. L’utilisation d’un cas vise plusieurs objectifs : Apprendre aux participants à découvrir la nature des problèmes d’une situation précise, leurs causes, les éléments pertinents à pouvant les expliquer et les solutions possibles. Il fournit l’occasion d’appliquer les connaissances théoriques et pratiques déjà acquises et développe la participation à la discussion et l’imagination.



B – la corbeille d’entrée :

Il s’agit de rassembler une liste de document écrit [des communiqués des lettres des notes de services etc..]Représentant les activités d’un poste donné l’acteur doit analyser et répondre une décision dans un temps généralement limité ces documents contiennent des détails sur un organisme fictif et l’information disponible est habituellement incomplète le but visé est principalement d’habiliter le participant à prendre des décisions.

C -le jeu de rôle : Chaque participant joue un rôle spécifique représentant un personnage dans une situation

déterminée plusieurs aspects sont abordés de façon structurée ou spontanée afin d’aider le participant à communiquer à comprendre les perceptions et les attitudes des personnages représentés ainsi qu’à reproduire le comportement de ces derniers.

D- le jeu d’entreprise :

Les participant se divisent en équipes et chacune des équipes crée un organisme fictif les participants doivent prendre plusieurs décisions sans courir les risques des conséquences sérieuses qui se présentent dans les situations réelles. Le formateur doit jouer le rôle d’arbitre devant les décisions prises. Le but principal n’est pas que chaque équipe gagne mais d’apprendre à travailler en équipes et à prendre des décisions.

E- l’entraînement :

Ce sont les membres de la hiérarchie qui forment eux-même leurs subordonnés les formateurs doivent avoir une aptitude à communiquer et à entretenir des relations de confiance avec les participants.

F –la rotation de postes :

C’est la méthode la plus traditionnelle et elle est toujours en usage dans les PME elle est

utilisée au niveau gouvernemental l’employé occupe successivement déférents postes dans plusieurs servies de l’organisation de manières à lui permettre d’élargir sons éventail de connaissances et ses expériences.

Souvent cette méthode s’inscrit dans le plan de carrières de l’employé et elle est surtout utilisée

pour les postes de cadres.

G –les méthodes « ailées » :

Les voyages les congés annuels les échanges internationaux, les stages … ce sont là des méthodes dont on ne parle pas souvent mais qui sont pourtant utilisées par plusieurs organisations dans leurs programmes de formation. Les participants doivent être informés des démarches à suivre et du contenu du programme de formation avant leur départ. De plus on peut créer une rencontre avec les participants pour pouvoir échanger sur plusieurs sujets ; par exemple sur le contenu du congé.





I. TP 1 : intitulé du TP

I.1. Objectif(s) visé(s) :

- Le stagiaire doit connaître les concepts de base de la Gestion des Ressources Humaines.

I.2. Durée du TP:

2 heures.

I.3. Matériel (Équipement et matière d’œuvre) par équipe :

a) Equipement :

- P.C / Tableau blanc.

b) Matière d’œuvre :

- Papiers blancs.

I.4. Description du TP : Dans un monde ou la technologie est disponible, les facteurs clés de succès ne peuvent pas

être dans la possession des meilleurs équipements car les concurrents ont tous les mêmes. La différence se fait donc dans la qualité, la motivation et l’efficacité des ressources humaines.

L’efficacité du facteur humain réside dans l’organisation qui devrait constituer une préoccupation majeure de la direction générale : réduction des étages hiérarchiques, décentralisation au juste niveau des responsabilités, attributions et définitions de fonctions clairement disposées.

Dans l’entreprise taylorienne ou même le cadre n’est q’un exécutant, ou les décisions sont balisées par des instructions préalables, la motivation du personnel n’est pas aussi importante que dans une entreprise moderne ou la réussite dépende de la qualité personnelle des opérateurs, de leur capacité d’initiative et de leur esprit innovateur.

Les promotions y sanctionnent donc des vertus passives comme l’ancienneté et la docilité alors que le suivi personnalisé des performances s’impose dans l’entreprise moderne.

Individualiser la gestion des carrières, cela consiste à garantir les promotions aux meilleurs. Or il existe toujours au Maroc des entreprises de tout premier plan ou chaque promotion exige plusieurs années d’ancienneté et ou huit niveaux hiérarchiques séparent le carder débutant du directeur.

Au du dossier individuel de chaque agent, il devient facile de définir avec lui ses forces et ses insuffisances, de lui proposer des actions de formation adaptées et de réorientations de carrière propres à le satisfaire.

Le rôle de la direction générale est de canaliser les tensions générées à l’intérieur de

l’entreprise par des flux de stress, pour éviter qu’elles ne détériorent la productivité et le climat interne.

Elle se sert pour cela des concepts et des outils de la communication interne.

L’entreprise taylorienne n’avait pas besoin de communiquer ; il lui suffit d’ordonner, car la simple obéissance des subordonnés assurait la marche des affaires.

Dans l’entreprise moderne, l’adhésion et la motivation des salariés sont indispensables.

Mais il faut prendre garde à ce que les outils de la communication ne soient pas utilisés pour manipuler

les esprits ou introduire des valeurs factices. Il est difficile, mais aussi très productif, d ‘entraîner , par

la transparence et la crédibilité, des équipes d’hommes partageant les même valeurs d’efforts et de

dépassement de soi.

Sources : Driss Benhima :Rôle et fonctions

Paroles de managers



TRAVAIL à FAIRE : 1. Définir les termes et expressions soulignés dans le document 1 . 2. Préciser les caractéristiques de la fonction classique du personnel et celle de la gestion des

ressources humaines (GRH) en remplissant le tableau suivant :

Fonction classique

du personnel La GRH

Place et rôle du

salarier

Système de motivation

privilégié

Critère de promotion

retenu

Style de commandement

en vigueur

3. Préciser le rôle principal que la communication interne peut jouer dans l’entreprise.

4. Relever du document et expliquer les caractéristiques essentielles d’une communication interne

efficace.

5. Quels avantages la promotion au mérite peut- elle présenter : a . Pour l’entreprise ?

b . Pour le cadre ?

I.5. Déroulement du TP

- Travail en groupe.



II. TP 2 : intitulé du TP

II.1. Objectif(s) visé(s) :

- Le stagiaire doit être capable de définir la motivation.

II.2. Durée du TP:

2 heures.

II.3. Matériel (Équipement et matière d’œuvre) par équipe :

a) Equipement :

- P.C / tableau blanc.


- Papiers blancs.

II.4. Description du TP :

La motivation ne constitue pas le seul critère d’évaluation de l’adéquation d’un candidat à un poste de travail. La compétence et le profil de personnalité constituent des critères aussi importants pour cette évaluation. De manière générale, la décision de recrutement fait intervenir un ensemble de critères qui sont interpellés dans une approche dynamique et évolutive qui tient compte des exigences actuelles et aussi futures du poste, l’entreprise et de son environnement. C’est dire qu’il ne s’agit pas d’additionner ces critères, mais de les hiérarchiser en fonction de notre connaissance des besoins de l’entreprise. Certes, la motivation pour le poste reste un facteur important, du fait qu’elle permet de s’assurer que le candidat s’engagera fortement dans la réussite dans les missions qui lui seront confiées, encore faut-il identifier la nature de la motivation : matérielle, technique, de carrière… Travail à faire :

1. Relever dans le document les trois critères permettant d’apprécier l’adéquation du

candidat au poste ?

2. Préciser le sens : a- De la motivation en question dans le document.

b- Du profil de personnalité en donnant 4 éléments de ce profil. 3. Commenter la phrase soulignée en insistant sur l’importance du recrutement dans le cadre de la

gestion prévisionnelle du personnel. 4. Montrer pourquoi la motivation constitue un critère de sélection nécessaire mais insuffisant.

II.5. Déroulement du TP

- Travail en groupe



III. TP 3 : intitulé du TP

III.1. Objectif(s) visé(s) :

- Le stagiaire doit être capable de mener une action de formation.

III.2. Durée du TP:

2 heures

III.3. Matériel (Équipement et matière d’œuvre) par équipe :

a) Equipement :

- PC / TABLEAU BLANC


- PAPIERS BLANCS

III.4. Description du TP :

Formation dans les entreprises privées au Maroc

Secteur d’activité Entreprises ayant une structure de

Entreprises assurant une formation

formation Industrie de

transformation

9% 48%

Bâtiment et travaux

publics 6% 38%

Commerce 2% 25%

Transport et

communication

8% 36%

Banques et

assurances 5% 48%

Hôtellerie et

restauration

- 15%

autres 2% 33%

Source : CNJA : Enquête nationale sur l’encadrement de l’entreprise privée au Maroc.

Travail à faire :

1. analyser et commenter les informations contenues dans le tableau : a- En précisant la place qu’occupe la formation dans la gestion des ressources

humaines au sein des entreprises marocaines. b- En justifiant les différences sectorielles constatées.

2. Préciser le lien qui peut exister entre la formation continue et la compétitivité de l’entreprise.

III.5. Déroulement du TP

Travail en groupe



Evaluation de fin de module

QUESTIONS :

- Quelles est la différence entre l’administration du personnel et la Gestion des Ressources Humaines ?

- Quels sont les objectifs d’une gestion des ressources humaines moderne dans l’entreprise ?

- Expliquer le lien entre la motivation et la pyramide de Maslow ?

- Pourquoi le responsable d’une entreprise délègue ses pouvoirs de décisions ?

- Définir les notions suivantes :

• L’ingénierie de formation.

• La délégation.

SUJET :

La double signature à l’évaluation

Chez General Electric (GE), le personnel est évalué sur ses performances mais sur le respect

des performances du groupe. Etre performant ne signifie pas progresser chez GE. Le respect des

valeurs du groupe compte tout autant que la réalisation des objectifs.

Pour garantir l’objectivité de l’évaluation, la fiche d’évaluation d’un collaborateur est visée

par le supérieur hiérarchique immédiat de l’évaluateur ; Cette double signature du patron

élimine tout risque. C’est à l’occasion de l’analyse de ses ressources humaines que le groupe ajuste

aussi son plan de succession. Des talents qui vont grandir en interne sont identifiés pour les

préparer à de nouvelles responsabilités dans le cadre de l’évolution des carrières. Les bons sont

vraiment récompensés et les mauvais sont sanctionnés sans aucun état d’âme. Mais aux mauvais,

le groupe accorde une seconde chance.

Administratif, Mohammed Berrada, le président directeur général de royal Air Maroc,

constate que c’est une excellente règle qu’il faut cependant adapter à l’environnement dans lequel

évolue l’entreprise. Que faire lorsque l’entreprise fait l’objet de multiples pressions ou quand les

syndicats rentrent en rébellion pour la moindre petite décision ?

L’identification des talents et l’évolution des carrières qui en résultent sont un moment

délicat pour GE, car cela peut correspondre au seuil d’incompétence que tout le

monde atteint. Tout le problème est d’expliquer et convaincre le collaborateur par le dialogue.

Il n’y a rien de plus dangereux que de promouvoir quelqu’un qui a atteint son seuil

d’incompétence.

Travail à faire :

1) Expliquer le terme souligné. 2) A partir de ce document et de vos connaissances personnelles, montrer l’intérêt de

l’évaluation du personnel pour l’entreprise et pour le salarié en matière de gestion des ressources humaines. Citer les techniques d’évaluation du personnel que vous connaissez ?

3) Expliquer la spécificité de la technique d’évaluation de General Electric ? 4) Quelles sont les contraintes à la mise en application de cette technique dans l’entreprise

marocaine ?



Liste des références bibliographiques.

Ouvrage Auteur Edition

Gestion des ressources

humaines

Sylvie st-onge, michel

audet, victor haines,

andré petit

Gaétan morin

Gestion du personnel Lakhdar sekiou Collection gestion

Gestion des ressources

humaines

FORINFO FORINFO

ECONOMIE D’Entreprise

Tome 1

J-M Auriac, A Cavagnol,

G Hoffbeck

Techniplus

Documents

Gestion Budgétaire et Gestion de RH