GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

THEME N1 : PRESENTATION DE LA METHODE.

1) DEFINITION :La GPEC dsigne un ensemble de mthodes et de pratiques destines permettre ladaptation des ressources humaines aux besoins anticips des entreprises. Les effectifs, les emplois, les comptences font alors lobjet dune vision prospective qui fournit un cadre gnral dans lequel sarticulent les dcisions en matire de recrutement, de promotion, de formation, dorganisation du travail, etc..

Elle

vise accrotre par lanticipation, la capacit des entreprises matriser ladquation permanente entre leurs besoins et ressources humaines, dun point de vue quantitatif et qualitatif. Lanticipation seffectue en fonction de choix, de dcisions dvolution, de changements voulus ou de projets de dveloppement, compte tenu des contraintes et des opportunits analyses.

Cest une aide la dcision pour articuler au mieux les moyens dadaptation dont lentreprise dispose : le recrutement, la formation, les rductions deffectifs, lamnagement de travail, lorganisation.

Elle

concepts m t h o d ol o gi q u e s et t h o ri q u e s, doutils danalyse et de communication et de mthodes de mise e n u vr e.

est

constitue

dun

ensemble

de

lconomie , la concurrence internationale, les volutions technologiques de fabrication, lvolution des styles de vie des consommateurs conduisent des efforts de mise niveau, de productivit et de restructuration. Lobjectif tant la survie de lentreprise dans un environnement de plus en plus turbulent.

La GPEC nest pas une mode... La mondialisation de

Cest une dmarche prospective et stratgique :

il faut que lentreprise soit capable dapprhender les situations de travail sur un mode prospectif :

lenjeu est dans une capacit clairer le futur. Ce futur nest pas une donne, il dpend des choixstratgiques.

Cest une approche collective dont lobjet est lensemble descomptences de lentreprise : le vieillissement est ses effets sur les conditions de travail ;

suppose

lapparition de nouvelles technologies ; ou encore la diffusion de la dmarche de qualit totale ;

des organisations et des comptences adaptes tous les niveaux de lentreprise.

Cest une approche qualitative : cest sur terrain (formation,

recrutement, orientation professionnelle, volution des organisations) que les dcisions et les orientations gnrales doivent tre dfinies trs tt.

Grer les comptences, au-del des analyses, cela signifiedes individus qui bougent, de manire plus ou moins volontaire, mais en connaissance de cause Le risque existe toujours de voir la GPEC limite llaboration danalyses bureaucratiques .

Les oprations de rduction massive des effectifs commepersonnes et dune individualisation des solutions Il ny a pas de mthodes de reconversion ou de reclassement satisfaisante. Des structures (cellules de reconversion), des outils (bilans de carrires) contribuent telles oprations.

la fermeture dun tablissement montrent ainsi clairement quen dehors du dveloppement des initiatives des

La GPEC doit donc rpondre des exigences nouvelles de

manire distincte dautres traditions de gestion. Le tableau ci-dessous rsume les principales diffrences entre ces diffrentes traditions . La dfinition et les concepts voque ci-dessus, introduit implicitement deux notions : une notion de temps et une notion de risques.

2) La notion de temps :

La

GPEC consiste prendre des dcisions, notamment en matire de recrutement, de formation, de promotion du personnel, en fonction des besoins tags dans le temps et non des besoins immdiats.

Ce qui veut dire, en principe, que :

les besoins en ressources humaines doivent tre prvus avec un dcalage de temps qui soit fonction des dlais ncessaires lacquisition des qualifications requises pour satisfaire les dits besoins, par le recrutement interne ou externe.

La prvision des besoins dans le temps doit tenir compte dunensemble de facteurs dont tous ne sont pas prvisibles avec la mme facilit ou la mme facilit ou la mme exactitude.

Certes, on peut :

Dfinir

a priori les besoins en emplois avec une certaine prcision, en fonction de la pyramide des ges et des taux de rotation, afin de pourvoir les postes rendus vacants, soit par dpart fortuit, soit par dpart la retraite, soit par promotion.

Mais, il faut aussi :Tenir compte des changements prvisibles qui toucheraient les caractristiques des postes de travail, les exigences relatives aux profils correspondants, lorganisation de lentreprise, etc. Les postes qui seront libres lhorizon T+1, prsenteront-ils les mme caractristiques que celles

actuelles ? Le nouveau titulaire devra-t-il avoir un identique ou diffrent de celui de son prdcesseur ?

profil

Peut-on, par exemple, penser quelles questions auxquelles aura rpondre un Directeur du Personnel dans 10 ans seront les mme quaujourdhui ?

UNE GESTION PREVISIONNELLE NE SIMPROVISE PAS ; ELLE DOIT INCLURE DANS SES COMPOSANTES CETTE NOTION DE TEMPS. 3) LA NOTION DE RISQUE :La GPEC consiste prvoir, prvenir et grer des risques afin, si possible, de les transformer en opportunits pour les Hommes et pour lentreprise.

TYPOLOGIE DES RISQUES.Les risques en matire de personnel sont toujours le rsultat dune adquation :

Soit entre les besoins de lentreprise et ses ressources en personnel, considrs dans le prsent et dans leur volution.entre les besoins personnel (qui peuvent sexprimer de faon individuelle ou collective) et les rponses que peut offrir lentreprise. Dans ces hypothses, non exclusives lune de lautre, il faut distinguer clairement le sens donn au terme besoin.

Soit

BESOINS DE LENTREPRISE :Linadquation entre les besoins de lentreprise et ses ressources peut tre dordre quantitatif ou/et qualitatif. Elle na de signification pour orienter les dcisions que si elle est exprime :

Soit au niveau des grandes catgories de personnels (cadres, matrises, etc..) ; cest ce quon appelle les risques catgoriels.

aux niveaux des mtiers ; appellerons les risques professionnels.

Soit

cest

ce

que

nous

TOUS CES RISQUES PEUVENT SE TRADUIRE PAR DES SURPLUS OU DES PENURIES.On peut galement classer dans ce mme type de risques :

Ceux relevant dune mauvaise des ges et des comptences dans la structure de lentreprise ; nous les appellerons les risques structurels.

ceux

conscutifs une mauvaises adquation entre les exigences dun poste et la comptences de son titulaire : ce sont les risques dincomptence ou de dmotivation.

ATTENTES DES PERSONNES.

Les attentes dsignent les demandes ou les revendications, quelle quen soit la nature. Il couvre de faon plus gnrale tout ce que le personnel estime mriter ou tout ce quil souhaite trouver dans lentreprise ou recevoir delle . Linadquation entre les attentes des personnes et les rponses de lentreprise est gnralement qualitative et ne peut donc tre jug ni apprcie objectivement.

NOUS SOMMES LA DANS UN DOMMAINE O TOUT NE MESURE PAS, UN DOMAINE QUI ECHAPPE A LA LOGIQUE ET AU RATIONNEL, UN DOMAINE O IL FAUT, POUR R2SOUDRE LES PROBLEMES POSES ? AVOIR DAUTRES RECOURS QUE LA REFERENCE AU PASSE.

T H E M E N2 LES DEUX CONCEPTS DE BASE DE LA GPEC.

1) LE CONCEPT DACTEUR. Ce concept est thique , sociologique et technique la fois. Il dfinit lhomme que lon privilgie. (voir conception de lhomme : certain..)

Il ny a pas de GPEC dans son sens moderne sans la reconnaissance de la dimension dacteur stratgique et identitaire des salaris :

Grer un salari objet par la contrainte pur ou coupsde promotions , de primes, est devenu top cher.

Faire appel la rationalit des acteurs, leur volont, leur intelligence pour arriver au mme rsultat est une procdure potentiellement dun meilleur rendement. 2) LEMPLOI-TYPE COMME INSTRUMENT DE DESCRIPTION. deuxime concept est mthodologique . Cest lemploi type comme instrument de description et de gestion. Ce dernier dsigne : un ensemble de situations de travail prsentant des contenus dactivits identiques ou similaires, suffisamment homognes pour faire lobjet dune gestion des comptences

Le

adapte.

Lanalyse

des emplois-types permet de dgager les comptences transfrables dun poste de travail un autre. (voir schma).

Il regroupe plusieurs postes, ventuellement des postes diffrents par les intituls, les catgories et les statuts de personnels concerns prsents dans des lieux, des branches, des tablissements et mme des entreprises diffrentes.

Cest donc, un ensemble de postes de travail concrets qui

prsentent des proximits suffisantes pour tre analyses et traites de faon globale.

Chaque emploi-type est dcrit partir du contenu rel de lemploi en terme dactivit selon cinq (5) dimensions :

La technicit. le traitement. la transmission de linformation. les communications-relations-insertion. la contribution conomique et la structurationlemploi.(schma)LES DIMENSIONS DE LEMPLOI

personnelle de

Technicit

Traitement transmission linformation Communication relations

insertion

EMPLOI

Contribution conomique

Dynamique de la situation de travail lasticit et tendances dvolution

du point de vue de la formation, les descriptions demploi-type prsentent lintrt de faire apparatre les transfrabilits de savoir, les filire de mobilit et les contenus de formation.

Lobjet et le contenu permettant de dcrire un emploitype peuvent tre comme suit : (voir tableau).

Les emplois cibles, sensibles et/ou stratgiques sont desemploi-types tels quils dcoulent des volutions anticipes prvues et dcides par les entreprises.

Lemploi sensible est lemploi dont la probabilit dvolution est la plus forte dans les cinq annes venir.

SCHEMA 2

LES FACTEURS DEVOLUTION DES EMPLOIS

Facteurs volontaristes de lentreprise

Choix organisationnels Choix technologiques Choix stratgiques March / produits

Marge de manoeuvre des personnes ractions-actions des titulaires demploi

EMPLOI

Evolution des sciences et techniques Evolutions socioculturelles Facteurs imposs conomiques par lenvironnement marchs Concurrence Evolutions socioLgislation Ouverture des

lobjectif principal de la gestion par emplois sensibles est

dans une aide lorientation et la reconversion de comptences collectives, notamment par des actions de formation spcifiques, demplois jugs prioritaires.

essentielle de la gestion par emplois sensibles consiste dfinir les critres de sensibilit de ces emplois, puis les analyser, identifier les carts de comptences et mettre en uvre des plans daction de correction ou de prvention.

Ltape

Le tableau ci-dessus donne un exemple de critresde sensibilit : Emplois sensibles : formulation de critre de sensibilit : 6 critres. Emplois dont le contenu doit voluer au point dexiger des titulaires un autre profil professionnel terme

Emplois dont les effectifs seront rduits au-del du mouvement des dparts naturels emplois-cls pour le dveloppement des activits, dont les titulaires sont actuellement en nombre insuffisant emploi contenu pauvre, noffrant pas de perspective denrichissement professionnel leurs titulaires Emploi comportant des tches qui seront percutes du fait de lvolution du contenu dautres emplois Emploi caractristiques de pnibilit leve, dont les effectifs ne peuvent pas tre sensiblement rduits et qui provoquent avec le temps un pourcentage significatif de cas dinaptitudes

3) LES COMPETENCES COMME OBJET DE GESTION :

Concept central, la comptence est prcisment ce quelon cherche grer travers la GPEC. De ce point de vue, lemploi-type nest quun moyen de cerner ces dernires travers le reprage des activits. Mthodologiquement, ce sont les comptences qui permettent de comparer les situations de travail (des exigences pour les salaris) et des hommes (les capacits et les comptences des personnes).

La comptence est cette unit de conversion qui permetde comparer et de mettre en quivalence, des besoins dfinis par les organisations dans lentreprise et des ressources humaines.

La comptence est lensemble des savoirs, savoirfaire et savoir-tre requis par une personne pour tenir un emploi.

Savoir :

Savoir-faire :

connaissance acquise par ltude, par lexprience. On range sous cette appellation lensemble des connaissances gnrales et technologique, lensemble des informations quil est ncessaire de possder pour exercer avec aisance une activit professionnelle. niveau de performance (comptence) technique alli lexercice dune activit professionnelle.

comptence dune entreprise ne relve pas de la simple addition des comptences individuelles mais, de leur complmentarit (comptence collective)

La

OU ENCORE :

La comptence est le savoir mobiliser ses connaissances

et qualits pour faire face un problme donn, autrement dit, les comptences dsignent les connaissances, performances professionnelles et qualits humaines (comportement ... ) mise en situation.

Les comptences se dcrivent en terme :

de dmarches appliques un domaine. dtre capable de... .

Elle peuvent constituer des objectifs de formation.

les dmarches sont dcrites de faon relever les dimensions de lactivit (lemploi) , qui sont :

la technicit, cest dire le domaine travaill et les le rseau de relations dans lequel sinsre lactivit et laqui est considr dans son entendu (interlocuteur) et dans son objet (communication, collaboration, encadrement ). contribution lamlioration des performances de lentreprise que nous conviendrons dappeler contribution conomique ; celle-ci sexerce par le biais de chantiers ou travers lactivit quotidienne. outil mis en uvre.

incidences sur lenvironnement (scurit, sret). variabilit interne ou lasticit due aux :

facteurs lourds dvolution encore compltement diffuss et stabiliss. aux choix locaux dorganisation, aux facteurs lis la personne qui occupe le poste de travail.

Llasticit

mme de lemploi permet le dveloppement des comptences au sein de celui-ci. Lemploi type est apprhend dans son lasticit et sa dynamique.Dclins partir des activits relles, les rfrentiels de comptences sexpriment laide de verbes daction dcrivant des capacits . Le tableau ci-aprs donne un exemple dun rfrentiel des comptences de lemploi de technicien daprs vente dans une entreprise de matriel lectronique de communication.

THEME N3 : LES OUTILS DE LA GPEC

On rencontre trois types doutils :

les nomenclatures demplois-types la base de toutes initiatives de les outil daide la dcision. les outils de communication.GPEC.

1)Les nomenclatures demplois.

quantitatives et qualitatives.

La nomenclature est dabord un langage commun. Elle est la matire premire indispensable des analyses Elle Les emplois-types sont eux mme ordonns en familles

se prsente sous la forme dune liste ordonne de lensemble des emplois-types dune entreprise donne. et sous familles professionnelles selon des critres de proximit professionnelles , cest dire des emplois prsentant des caractristiques dactivits et de comptences requises communes. Le tableau ci-dessous en donne une illustration avec un extrait de la nomenclature des emplois dune entreprise dassurance.

2) LES OUTILS DAIDE A LA DECISION.

emplois-types et familles, des effectifs concerns.

Les outils quantitatifs daide la dcision. Il sagit tout dabord du chiffrage, sur

la base des

par une analyse des lois dvolution des populations analyses( turn-over naturel, taux de promotion, recrutement...).

la pyramide des ges ont ici leur place. Lanalyse dynamique peut alors tre introduite

Ces lois dvolution des populations sont tantt dduites Emploi par emploi, ces Lobjectifdes constats du pass, tantt introduites comme autant dhypothses articules en scenarii. analyses des flux peuvent tre qualifies en rfrence aux caractristiques de sexe, ges, anciennet, formations initiales, emplois dorigine...

de la mthodes des flux qualifis est de matriser les flux. Faut-il recruter et qui ? Faut-il anticiper des dparts au-del des mouvement naturel... ?

METHODE DANALYSE DES FLUX QUALIFIES

ENTREES

EMBAUCHE EXTERNES

TRANSFERTS

mutation promotion

volume volume N-X actuel

METIER

OU OU

FAMILLE CATEGORIE

STRUCTURE DE POPULATION

mutation promotion

DEPARTS EXRERNES

DEPARTS INTERNES

SORTIES

LES OUTILS QUALITATIFS DAIDE A LA DECISION. Lanalyse qualitative et prospective demplois-types ncessite en gnral lassociation des salaris dans la succession des oprations suivantes partir de lidentification dun emploi-type :

description

description des activits dans lemploi (selon diffrents dduction analyses analyse analyseaxes comme la technicit informations par exemples) ; ou le traitement

socio-dmograhique dsigne par lemploi-type ;

de

la

population

des

des comptences associes aux activits en savoirs, savoir-faire, savoir-tre ; carts actuels de comptences en terme de points forts et points faibles. des volutions prvisibles et / ou souhaites, analyse des consquences des changements sur les activits et les comptences ; des carts de comptences entre la situation constate et la cible retenue.

lobjectif est den dduire : des politiques et des contenus de formation ; des hypothse de mobilit ; des profils prcis de recrutement ; des hypothses de reclassements ou de reconversions.

Lorientation professionnelle continue ( un niveau individuel) ; entretiens de conseils, bilan professionnel..., sont des outil qui permette la mise en mouvement des

salaris eux-mmes en les aidant construire leurs projets professionnel.

LES OUTILS DE COMMUNICATION.Partant de lhypothse que le salari est acteur, il doit :

disposer, avant de sorienter correctement dune information prcise et fiable sur les perspectives dvolution de son propre emploi, les emplois accessible pour lui et parmi ceux l, les emplois qui corresponde aux besoins de lentreprise.

les rfrentiels demplois ou de comptences premier outil lorientation du salari.

sont un

La publication des filires dvolution professionnelle informe les postulant la mobilit sur les tapes parcourir. des salons des emplois viennent parfois complter linformation des personnels, tantt dans le souci de susciter des vocations de reconversions externes, tantt simplement dans lobjectif daccrotre la fluidit interne. La communication par voie de presse sur les mtiers et leurs volutions.

Lobjectif est dinciter les personnes tre mobiles sur la base du volontariat.

THEME N4 DEMARCHE ET METHODES DE LA GPEC

LA DEMARCHE :La dmarche est prsente dans le schma dadaptations des ressources humaines ci-aprs, qui envisage comment sopre dans le temps ladquation des ressources et des emplois. Le principe en est identique quil sagisse dun groupe entier, dune unit, dune sous-unit ou dun service.

LES TAT DES RESSOURCES HUMAINES (ou) lanalyse delexistant :

Le bilan des ressources humaines correspond au recensement des emplois tels quil existent ou dans lexistence serait souhaitable. On le retrouve lorigine de ltude prvisionnelle (lexistant) ou son aboutissement (le souhaitable).

Les ressources humaine lhorizon T + 1 :

Partant Le

des ressources disponibles, on projette ce quelles ce quelle seront lhorizon choisi, sans tenir compte dventuels ajustements intervenant au cours de la priode. jeu naturel des lments affectant les ressources humaines (cest dire celui des variables qui ne peuvent tre manipules par les dcideurs), conduit une transformation des ressources disponibles Cette transformation est due au fait des dpart la retraite, mutations, disparition....

Les vnements qui affectent ltat des ressources

humaines sont de deux ordres : La disparition et le jeu normal des promotion. La disparition : la dfinition et la mesure des diffrentes causes de disparition du personnel pendant la priode dtude conduit dfinir des coefficients dattribution rendant compte des variations deffectifs pour des causes exognes.

La mortalit : en principe les compagnie dassurances disposent de tables de mortalit qui permettent dtablir des indices de survie par ges et par catgorie demplois. Appliques sur des chantillons suffisamment importants, elle autorisent la projection des effectifs survivants lissue de la priode dtude.

Les dmissions et dparts volontaires : Il est possible de reconduire les donnes passes obtenues dans lentreprise : Les dparts la retraite sont videmment connus. Ils sont aiss intgrer en ce qui concerne au moins les dparts effectus dans des dlais lgaux ou conventionnels.

Les dparts anticips la retraite ou les licenciements sont considrs comme des variables exognes et ne sont donc pas pris en compte ce niveau.

Il sont normalement retenus comme leviers de la politique sociale de lentreprise. Un sous systme de promotion. Dans le temps, les salaris bnficient de promotions dintensit et de frquence propres chaque organisation. Ces promotions :

Modifient ltat des ressources humaines entre le temps T et le temps T+ 1 et constituent donc un lment de la transformation des ressources.

Il sagit de promotions normales ou systmatiques, celle

qui chappe la politique sociale de lentreprise

LES BESOINS EN PERSONNEL A LHORIZON T + 1Ces besoins dpendent de deux lments :

Les projections de production pour lhorizon donn qui,sont elle mme lentreprise. conditionnes par les plans de

Ltat du systme productif au sens large qui dtermine les ressources humaines ncessaires pour mettre en uvre la production souhaite.

Ltat

des structures de production et notamment le niveau du capital technique et le degr dautomatisation, conditionne videmment la qualit et la quantit des personnels ncessaires la mise en uvre de la production souhaite.

On projette donc un tat des ressources humaines dont il serait souhaitable de disposer pour accomplir les plans de production ou de commercialisation, en tenant compte des structures productives, financires, commerciales.

La confrontation des besoins (exprims en matrices des emplois souhaitables lhorizon T + 1) et des ressources (exprimes en matrice des emplois rels lhorizon T+1) donne lieu une constatation de dsquilibre.

LA REGULATION SOCIALE A MOYEN ET LONG TERME.

Ltat dquilibre des ressources et des capacits humaines ne sera pas atteint sans la pratique de diffrents ajustements.

Ces

Il sont largement complmentaires.

ajustements couvrent le champs de la rgulation sociale dans lentreprise.

Laction long terme sur le systme productif. Il sagit dintervention de long priode : 2 5 ans, qui supposent la mise en uvre dinvestissements ou de rorganisations modifiant les processus productifs. Ces rgulations consistent, dune part, substituer du capital au travail : mcanisation, automatisation, informatisation... en vue de pallier les insuffisances de main-duvre (excs de la branche des besoins par rapport celle des capacits). Elle consiste, dautre part, et de faon complmentaire, dans des ajustements par la productivit : des gains de productivit compensent des capacits humaines.

Lamlioration de la productivit est lajustement qui peut, dans le long terme, pallier linsuffisance de mainduvre. Ce type de rgulation est en pratique largement corrle avec lajustement par laccroissement du capital technique puisque le progrs technique est souvent associ lintroduction de nouveaux investissement matriels. Lajustement par la dure du travail. Il peut se faire dans le sens dun accroissement des ressources disponibles par appel :

aux heures supplmentaires ;

( ou )

la rduction des horaires ;( voire )

introduction du chmage partiel. Ce mode de rgulation quoi que limit est prfr enun premier temps, puisquil est la fois rapide et progressif et quil introduit pas de variation de structure irrversible.

Les rgulations internes et externes. Lquilibre des ressources et des besoins en personnel peut tre obtenu par la mise en oeuvre dun certain nombre dajustements largement complmentaires.

Il sont internes, cest dire mis en uvre par recours aux seules forces de lentreprise. ou externes, l environnement. cest dire ncessitant lappel

Les ajustement par raffectation des ressources humaines. Il sagit de lensemble des mouvements de rallocation des ressources humaines dans lorganisation. Ces procdure de rquilibrage interne devraient normalement tre privilgis par rapport des interventions dans lenvironnement de lentreprise. On citera :

Les mutations : Mise en ouvre de la fluidit horizontale, cest dire ralisation de transferts des niveaux hirarchiques quivalents dans dautres units gographiques (firmes plusieurs units). Les promotions : mise en uvre de la fluidit verticale par transfert sur des postes rputs plus qualifis.

Ces deux types dajustements internes sont conditionns par la mise en uvre de la formation. Le but tant dviter les inadaptations

ou / et les insatisfactions nouveaux muts et promus.

ventuelles

des

Les

ajustements externes. Dans lhypothse o les rgulations internes ne parviendraient pas raliser lquilibre prvisionnel des ressources et des capacits, lajustement peut tre envisag par les rgulations externes, savoir :

Les embauches. Les dgagements deffectifs : mise la retraite anticipe ; du personnel lout-placement ( reclassement lextrieur de lentreprise) ;

lessaimage : encourager les salaris crer leur propre entreprise en bnficiant de laide de lentreprise et de ltat.

licenciement...

Ltat de lenvironnement est videmment dterminant dans la ralisation de ces rgulations. Il sagit :

de ltat du systme social de lorganisation :

qualits des rapports sociaux, tat du fonctionnement des structures de concertation, possibilits de rponses du systme de formation interne ;

de

ltat

de

lenvironnement

social

de

lorganisation : situation sur le march demploi, lgislation sociale en vigueur, pratiques de la

concurrence.

LES METHODES ( ou cahier de bord).La gestion prvisionnelle de lemploi doit ncessairement prendre en compte tout la fois :

Les aspect globaux et collectifs de lemploi, ce Les

qui permet de mieux matriser les carts entre les ressources et besoins (qualitatifs et quantitatifs) moyen terme ; aspects individuels de lemploi, ce qui permet la hirarchie de mieux matriser les volutions professionnelles individuelles, et met les salaris en mesure de mieux grer leur propre volution professionnelle.

LA GESTION COLLECTIVE DE LEMPLOI :Lapproche quantitative. Elle englobe :

Lanalyse

des ressources quantitatives disponibles et leur volution. par linventaire des effectifs actuels de lentreprise (ou de lunit, de latelier, du service...) par catgories socioprofessionnelles ;

et des projection ( une ou plusieurs chances futures,

selon lhorizon de temps dans lequel on se place) de leffet des phnomnes naturels ( dparts en retraite, dmissions, dcs..., sur lesquels lentreprise peu de

prise), sur ces population.

POUR CELA , IL EST NECESSIRE DE :

Identifier les types de qualifications de lentreprise et

regrouper les postes de travail en groupes demplois suffisamment homognes (voir emploi types, familles et sous familles professionnelles), de telle sorte quau sein de chacun de ces groupes les personnes soient relativement interchangeable.

Ceci a en outre pour avantage de faciliter llaboration de filires dvolutions et de simplifier la gestion de la formation comme des rmunration.MODELE DE DESCRIPTION DE QUALIFICATION

QUALIFICATION :

Tches essentielles Tches secondaires ou occasionnelles possibilits de replacementMODELE DE MATRICE DEFINISSANT UNE QUALIFICTION : Prparation la qualification de : Technicien confirm monteur en appareil

Exemple 1.

solutions possibl es

Promotion interne

Recrutemen t de jeune de

Recrutement

s

personnel confirm Niveau de CQP Jeune titulaire Niveau de CQP monteur de CQP de de monteur Niveau de de en.... monteur en... en ... connaissance

ncessaire Ouvrier qualifi Technicien

Niveau de Tchesn

qualification ncessaire Mcanicien ou soudeur

prparant la Stage de.... qualificatio de lorganisme.....

Stage de...... de lorganisme.....

Stage de ...... de lorganisme.....

Formationn

15 18 mois au prparant Efficacit satis- moins Exprience de la 1 an au moins qualificatio faisante aprs 3 5 semaines dans la dans le poste fonction ; 5 8 semaines dans le poste.

dxprience ncessaire pour exercer la

Dure

fonction

Exemple 2.Prparation la commercial export. Solutions possibles qualification de : Responsable Recrutement externe

Promotion interne

Niveaux

de

Ngociations Bonnesdanglais

commerciales bases

Ecoles suprieur Anglais Adjointde commerce courant, bonnes notions despagnol au chef de secteur commercial export (au moin secteur commercial Maroc au

connaissance

Niveau

de

qualification ncessaire

Chef

de secteur commercial

Tches

Assistancela

au

prparant qualification.

directeur commercial pour les ventes dexportation

Assistance

directeur commercial pour les ventes lexportation

Formation

Anglaisla

prparant qualification

intensif, mthode et rglements du commerce

Stage

pratique de 4 mois dans plusieurs secteur

extrieur

Dure

Au moins un an 6comme chef de secteur commercial au Maroc

commerciaux Maroc mois comme responsable commercial export, ou 1 an comme chef de secteur commercial au Maroc

dexprience ncessaire pour exercer la fonction

Constituer au moins pour les principaux groupes demplois, les pyramides dges et ventuellement danciennet.

Projeter

leffet de lvolution naturelle des groupes demplois homognes (vieillissement, dparts en retraite, dmissions, dcs) aux chances envisages.

Exemple de modle de tableau rcapitulatif. Groupe demplois Effectifs Retraits et Dmissions actuels ( la prretraits et dcs date du .......) (2) (3) (1) Effectifs futurs ( la date du .....) (4)= (1)(3)

Analyser

les besoins quantitatifs prvisibles, chances donnes, en fonction des objectifs de lentreprise.

LAPPROCHE QUALITATIVE. Elle concerne :

Lincidence des changements de technologies mises en uvre et / ou des structures (organisation de lentreprise, de lunit, de latelier, du service....) toutes fois o ils sont susceptibles davoir des effets sur lemploi.

Lanalyse concerne les facteurs-clefs(interne et externe)de lvolution : pour ce faire, il faut dans un premier temps lexamen : Des facteurs ( technologiques, conomique ou sociaux )qui vont avoir moyen terme une influence dterminante sur le contenu des emplois du groupe demploi.

Puis dans un second temps, dtablir la synthse de cesdonnes sous la forme dun tableau rcapitulatif : PRINCIAUX FACTEURS EVOLUTION CONSEQUENCESPOUR LE GROUPE DEMPLOIS

des principales consquences de ces facteurs : nouveaux mtiers, disparition de certains mtiers, dqualification, ...

Lanalyse concerne aussi, lvolution des structures et de lorganisation. Celle-ci ncessite la ralisation de trois organigrammes.

Celui de lorganisation telle quelle est (organigramme actuel) ; Celui de lorganisation (organigramme cible) ; Celui de lorganisation (organisation raliste). souhaite long terme

prvue

moyen

terme

Enfin, les consquences des volutions sur les mtiers etsur les hommes.

Pour chaque facteur cl retenu comme dterminant pourles annes venir ; il est important de noter toutes les consquences quon peut, ds prsent, identifier. Exemple de tableau conu cette effet : CONSEQUENCES SUR lvolution du mtier en terme quantitatif et qualitatif CONSEQUENCES IDENTIFIEES A PRENDRE EN COMPTE

Nouveaux mtiers disparition de mtiers dveloppement

Lexigence de lentreprise lgard des hommes

Profil idal des hommes nouveaux savoirs nouveaux comportements

ou diminution de telle fonction

les indicateurs dalerte pour les hommes (signes dinadaptation)

Dtermination Formation

des critres objectifs partir desquels alerter quelquun pour viter ou constater des inadaptations (contenus,

Les plans dactions prioritaires mettre en ouvre dans lentreprise 3 /5 ans

Organisation Embauches Reconversionetc.

priorit...)

/

mobilit,