Introduction générale

Les entreprises se trouvent face à une économie de variété, à de nouvelles

exigences de flexibilité et d’innovation et surtout, à un environnement rude où

l’incertitude est culminante. Face à ces nouveaux défis, le changement devient une

condition majeure de survie à laquelle les entreprises ne peuvent plus se soustraire. En

effet, leur efficacité se trouve de plus en plus dépendante de leur capacité de changer

(Vandangeon, 1998 b). De ce fait, il ne s’agit plus pour les organisations de rechercher un

mode de stabilité mais plus d’acquérir une capacité à modifier le mode organisationnel qui

les régit (Perret, 1996).

Le modèle de fonctionnement organisationnel universel et définitif est mis en péril,

laissant la place à un modèle de changement présenté comme incontournable comme

l’expliquait Drucker (1999, p184) : «dans une période révolutionnaire comme celle que

nous vivons, le changement est la norme». Ce modèle pousse l’organisation actuelle à

développer sa capacité à changer, à trouver de nouvelles méthodes de coordination et de

gestion et à améliorer sa productivité. Face à ces impératifs, le processus du changement,

sa conduite et son accompagnement sont devenus au cœur de la réflexion stratégique des

entreprises et au centre des leurs préoccupations managériales.

La nécessité d’évoluer et de se transformer rapidement et fréquemment sans

paralyser l’entreprise étant devenue un impératif général et accepté, les connaissances en

gestion du changement deviennent de plus en plus stratégiques pour les entreprises. La

conduite du changement exige la maîtrise de savoir-faire nombreux et variés. Il n’y a pas

de recettes toutes faites en la matière, c’est pourquoi un sujet si complexe devrait

fortement sensibiliser les dirigeants à la nécessité de développer des compétences en

conduite du changement au sein de leurs entreprises.

Il est actuellement le défi de tout manager qui cherche la survie et le

développement de son entreprise. Oscillant entre des termes à sens positif tel que

l' « évolution », l' « apprentissage », et des termes négatifs comme la « crise », le

« désordre » ; le changement est un concept protéiforme.

1

Chapitre I : Le changement organisationnel, Etat de l’art

Les analyses du changement dans les organisations peuvent être regroupées autour

de huit thèmes: les acteurs du changement; les objets du changement; les origines et

sources du changement; les niveaux de celui-ci; les formes du changement; les moteurs et

logique du changement; les étapes, stades et épisodes du changement et, enfin, les finalités

et fonctions du changement.

Cette première partie a pour objet de s’inspirer de la très vaste littérature

concernant le concept du changement dans les organisations

I. Définitions du processus du changement organisationnel :

L’environnement actuel dans lequel vivent les entreprises est sans cesse changeant

avec la mondialisation, l’ouverture de marché et les progrès techniques permanents. Ce

contexte les pousse alors à mobiliser leurs capacités réflexives et leurs ressources

matérielles et immatérielles afin d’assurer un développement durable et soutenu. Ces

entreprises sont ainsi amenées à trouver des moyens permettant d’améliorer ou de changer

leur fonctionnement et cela en fonction de la situation externe de l’environnement et leur

propre situation interne (Uhalde, 2001).

Le changement dans l’organisation est défini comme étant «un type d’événement,

une observation empirique d’une différence dans la forme, la qualité ou l’état d’une entité

à travers le temps. Cette entité peut être un travail individuel, un groupe de travail, une

stratégie d’une organisation, un programme, un produit ou toute une organisation» (Van

de Ven & Poole, 1995, pp510-540). Pour Guilhon (1998), le changement organisationnel

est un processus de transformation radicale ou marginale touchant les structures et les

compétences organisationnelles.

Nous pouvons aussi définir le changement organisationnel comme étant une

rupture par rapport aux modes de fonctionnement et aux raisonnements antérieurs. Il

s’agit donc d’«un processus dynamique qui crée une différence dans un système entre un

instant t et un instant t + 1» (Beriot, 1992, p103). Le changement organisationnel traduit

2

ainsi le chemin à parcourir entre un état de départ et un état d’arrivée (Yatchinovsky,

1999), donc entre deux équilibres de l’organisation.

II. L’analyse du processus du changement organisationnel :

La littérature consacre un axe théorique pour étudier le processus du changement

organisationnel sur une période de temps, ayant de ce fait un début et une fin identifiables.

Cette conception du changement, même si elle peut paraître déterminée, ne traduit guère

un chemin à suivre unique (Vandangeon, 1998a). Aussi, la littérature analyse le processus

du changement selon trois approches essentielles : l’approche cognitive et psychosociale,

l’approche managériale et l’approche temporelle1.

2.1 Approche cognitive et l’approche psychosociale :

L’approche cognitive explique le processus de changement en termes de schémas

cognitifs ou interprétatifs. Ces schémas représentent les croyances et le sens partagé au

sein de l’organisation. Ils permettent ainsi d’identifier les éléments qui composent un

système et de trouver les liens entre eux pour avoir une vision cohérente du tout

(Vandangeon, 1998a). Ce qui favorise en outre, selon l’auteur, la compréhension du sens

des comportements des acteurs et de leurs actions et par conséquent la compréhension des

événements organisationnels. En effet, les représentations des acteurs organisationnels

conditionnent leurs manières de percevoir et d’agir qui leur permettent de façonner et de

transformer l’organisation (Perret, 1996).

L’approche psychosociale, quant à elle, est bâtie suite aux travaux développés par

le courant du Développement Organisationnel dans les années 1960. Ce courant peut être

défini comme «un mouvement planifié, concernant l’organisation dans son ensemble et

dirigé par le sommet, pour améliorer l’efficacité et la santé de l’organisation par des

interventions planifiées sur ses processus, en utilisant les apports des sciences du

comportement» (Beckhard, 1975, p12).

D’une manière générale, le changement selon le courant du Développement

Organisationnel est planifié, accordant une place centrale à la dimension psychosociale et

humaine. Le changement serait alors une résultante de la volonté des hommes et non une

caractéristique naturelle de l’organisation (Tessier & Tellier, 1973 ; Child, 1972). La tâche

essentielle dans tout processus de changement repose sur la planification et le passage par

des étapes obligées. Ce qui ne laisse guère de la place à l’initiative spontanée et aléatoire

3

(Bennis, 1969 ; Beckhard, 1975 ; Beer, 1976 ; French & Bell, 1978). Aussi, la vision du

changement adoptée au sein de ce courant est de nature systémique prenant en compte le

système dans sa globalité et basée sur la participation des acteurs.

2.2 Approche managériale :

Ce qui est mis en valeur au sein de cette approche, ce sont les actions des individus

et les outils managériaux dont usent les acteurs pour conduire le processus du

changement. Cette perspective aborde le changement sous l’angle de l’organisation et de

ses composantes (valeurs, stratégie, structure, les acteurs et le système de management).

Ainsi, deux types de changement complémentaires débouchent de cette approche :

(Vandangeon, 1998a) :

Le changement incrémental : où seuls des éléments de l’organisation changent.

Le changement révolutionnaire ou radical : où toute l’organisation est changée.

Selon une perspective «d’incrémentalisme logique», Quinn (1980, p37) propose

une vision du processus qui consiste à procéder d’une manière flexible et invite les

protagonistes du changement à composer avec le temps et à organiser le processus étape

par étape en apportant des actions de type incrémental. Il s’agit selon cet auteur, du

passage d’une prise de conscience de la nécessité de changer à la construction d’une

vision de l’organisation. Ce qui génère de nouveaux points de vue remettant en cause les

anciens. Cette perspective «d’incrémentalisme logique» revendique l’importance des

expérimentations locales et «ponctuelles», issues des «sous systèmes», dans l’élaboration

de la stratégie du changement. Quinn soutient alors que cette logique permet une

meilleure décision de la part de la Direction et assure l’appropriation de la stratégie par les

acteurs.

2.3 Approche temporelle, mise en évidence des phases du processus du

changement :

L’approche temporelle présente le processus comme ayant un début et une fin sans

pour autant être défini à l’avance. Il est alors construit par les acteurs (Vandangeon,

1998a). Plusieurs modèles ont été proposés par des auteurs suite à leurs études des

processus de changement : tels que le modèle de Lewin (1947) ou celui de Weick (1969)

et aussi d’un modèle à huit phases, de Kotter (1996).

4

2.3.1 Le modèle de Weick (1969) :

Ce modèle proposé par Weick et sa théorie de l’«enactement» suit trois phases de

«Variation, Sélection, Rétention».

La variation ou encore «l’activation2» : partant du postulat que l’environnement est

une production sociale des membres organisationnels, Weick considère que durant

cette phase de variation, les dirigeants collectent les informations concernant

l’environnement et mobilisent les acteurs pour accorder de l’attention à certains

phénomènes. Ensuite, ils tentent de détruire certains aspects «objectifs» de leur

environnement. Ainsi, comme l’explique (Koenig, 1996, p65) «l’enactment est

intimement lié aux changements. En effet, les changements fournissent les enactable

environnements, c’est-à-dire le matériel de base à partir duquel sera enclenché ou non

un processus destiné à y donner une signification». Selon ce dernier auteur, cette phase

«consiste soit à délimiter une fraction du flux d’expériences que connaît l’organisation

et à attirer l’attention dessus, soit à entreprendre une action qui provoque un

changement écologique de nature à contraindre l’activité ultérieur de l’acteur»

(Koenig, 2002, p418).

La sélection : après le traitement des informations collectées, s’établit une phase de

sélection des interprétations en fonction de leur pertinence par rapport au contexte.

Selon Koenig (1996), il s’agit d’une phase où il est possible d’exercer «un pouvoir

discrétionnaire» pour choisir les schémas explicatifs.

La rétention : cette dernière étape correspond à la sélection des interprétations qui

peuvent servir ultérieurement. Il s’agit donc d’«un segment d’expérience» que

l’organisation stocke dans le but de l’exploiter dans des actions et des interprétations

futures (Koenig, 2002). Cette phase favorise donc une mémoire partagée qui permet

aux acteurs d’amorcer ou de freiner une action dans le futur.

2.3.2 Le modèle de Lewin, «Décristallisation, Changement et Recristallisation» :

Le modèle de Lewin (1947) privilégie la compréhension des comportements et des

forces existantes dans l’organisation. Ces forces sont, selon Lewin, de deux natures : des

forces d’attraction ou motrices en faveur du changement et des forces contraignantes qui

5

empêchent l’action de changement. Dans le cadre d’un changement, le comportement des

acteurs serait alors la combinaison de ces deux forces qu’il convient de comprendre.

2.3.3 Le modèle de Kotter (1996 ; 2000) :

Ce modèle est de type stratégique composé de huit étapes :

Susciter un sentiment d’urgence : durant cette étape, les protagonistes du

changement doivent tout d’abord être dotés d’un leadership solide et présenter les

arguments qui traduisent que l’organisation actuelle est en péril et qui présentent les

avantages de la situation escomptée. Selon Kotter, le sentiment d’urgence remplace

celui du contentement.

Créer un groupe de direction, un «noyau dur» (une coalition) : ce qui suppose que les

réformateurs s’entourent des bonnes personnes en termes de compétences de

leadership et d’expertise. Cette équipe devrait être dotée d’un fort sentiment

d’engagement et unie autour du changement, capable de le faire valoir et de le gérer.

Les deux premières étapes correspondent à une phase où les réformateurs suscitent

l’intérêt envers le changement. Selon Kotter, si ces deux phases ne sont pas réalisées,

le changement peut être voué à l’échec.

Élaborer une vision et une stratégie de conduite du changement : la vision et la

stratégie doivent être crédibles et motivantes afin de mobiliser et de canaliser les

énergies. Ainsi, pour garantir la crédibilité de la vision, les protagonistes du

changement doivent établir une analyse de l’écart entre l’organisation actuelle et

celle escomptée. Ensuite pour combler cet écart, il convient d’élaborer un plan

stratégique définissant la structure de la vision, les priorités ainsi que les objectifs.

Communiquer et partager la vision de changement : pour la communication de la

vision, les tenants du changement doivent véhiculer un message simple, attrayant et

intelligible.

Les deux étapes précédemment citées permettent du donner du «sens» à l’action du

changement.

Habiliter les employés à prendre des mesures élargies : il s’agit de tenter de lever les

obstacles au changement et d’impliquer les acteurs pour qu’ils deviennent les

partisans de la transformation. Durant cette phase, il convient de se soucier de

renforcer les capacités des acteurs, ce qui nécessite des mesures incitatives propices à

6

la recherche et au renforcement de nouveaux comportements. En effet, certains

acteurs restent ancrés dans leurs habitudes jusqu'à ce qu’ils sentent que le danger

est dissipé et qu’ils peuvent faire la transition.

Générer des gains à court terme : ce qui consiste à planifier des améliorations

visibles de la performance, à veiller à leur réalisation et enfin à reconnaître les

acteurs impliqués dans ces actions et de les récompenser.

Consolider les gains afin d’accroître le changement : cette étape correspond au fait

de bâtir sur la base des premiers résultats obtenus afin d’atteindre des améliorations

et accélérer de ce fait le changement. En d’autres termes, il s’agit de mettre à profit

la crédibilité acquise pour changer les systèmes, la structure et la politique s’ils ne

sont pas en cohérence avec la vision. Il convient aussi durant cette étape de renforcer

l’implication des acteurs.

Ancrer les nouvelles approches dans la culture : cette phase correspond à

l’institutionnalisation de nouveaux comportements dans la culture en soulignant le

lien entre ces comportements et les résultats réalisés. Ainsi, l’auteur relègue le

changement de la culture en fin de processus, à la suite du changement des

comportements et de la prise de conscience par les acteurs des avantages collectifs de

la nouvelle situation. Toutefois, Kotter & Schlesinger (1983) invitent à établir une

compréhension préalable de la culture existante, considérée comme une source

possible de résistances. Cette compréhension, qui incombe aux dirigeants, se base sur

un recueil d’informations concernant les comportements d’usage.

2.3.4 Vers un modèle intégrateur :

Nous avons remarqué que les modèles à trois phases présentent des similitudes et

des points de concordance forts. Ainsi, dans le tableau suivant, nous regroupons les

fondements des différents modèles et nous tentons de montrer que les huit étapes du

modèle de Kotter peuvent être réduites à trois étapes. Ce qui nous permet de penser à un

modèle intégrateur des différentes approches temporelles.

7

Tableau 2 : Récapitulatif des trois modèles suivant une approche temporelle :

Le modèle intégrateur qui constitue notre point d’ancrage conceptuel concernant

l’approche du changement par les phases pourrait se composer de trois principales étapes :

Phase 1 : Contrer le statu quo en le rendant moins attractif aux yeux des acteurs qui

collectent les informations concernant leur environnement interne et externe. Une prise de

conscience est alors établie quant à la nécessité de changer. C’est une étape de remise en

cause et d’instabilité poussant à l’élaboration d’un projet de changement. Si nous nous

basons sur les postulats de Kotter, cette phase traduit le fait qu’une coalition suscite

l’urgence et construit une vision du changement qu’elle fera valoir et partager avec le

reste des acteurs.

Phase 2 : Introduire le changement par l’établissement d’une réflexion collective

permettant de sélectionner les informations les plus pertinentes parmi celles collectées et

de choisir les schémas explicatifs sous-jacents à ces informations. Cette réflexion porte

aussi sur l’évaluation critique des pratiques et des comportements existants. Ce qui permet

la diffusion et le partage de la vision du changement ainsi que sa mise en oeuvre. En

outre, cette étape comprend à toutes les mesures que la coalition du changement

entreprend pour habiliter les employés et pour les impliquer dans la mise en oeuvre

concrète du projet du changement. Et enfin cette phase permet d’éclairer les acteurs sur

les gains que peut engendrer la nouvelle situation.

8

Phase 3 : Pérenniser le changement c'est-à-dire consolider les résultats atteints par les

deux premières étapes. Cette phase reflète alors l’ancrage de l’action de changement dans

la vie organisationnelle quotidienne. Ce qui suppose l’enracinement de nouvelles normes

et l’appropriation de nouveaux comportements.

Conclusion :

Ce premier chapitre a permis de définir le concept du changement organisationnel

et de mettre en vue les principales approches d’analyse du processus du changement

organisationnel. La première approche qualifiée de cognitive appréhende le changement

organisationnel en termes de schémas cognitifs et interprétatifs en tant que moteurs

possibles de transformation et en tant qu’objets de changement. A cette perspective nous

avons associé une approche psychosociale qui accorde une place importante à la

dimension humaine et psychosociale dans le processus du changement.

Ensuite, nous avons exposé l’approche managériale qui analyse le changement

sous l’angle de l’organisation et de ses composantes. Plusieurs éléments ont été intégrés

dans la compréhension du changement organisationnel tel que l’importance du contexte,

l’existence de jeux de pouvoir et des rapports de force entre les acteurs. Et enfin, la

dernière approche que nous avons traitée est celle temporelle qui présente le processus du

changement suivant des phases. Nous avons alors repris les postulats de trois modèles

fondamentaux que nous avons tenté de ressembler dans un modèle intégrateur comme

étant notre référent théorique dans le cadre de cette approche. Nous nous intéressons

ensuite au processus du changement d’une manière plus profonde pour caractériser les

variables qui le composent et faire un éclairage théorique sur leurs dimensions.

9

Chapitre II : Les variables explicatives de la dynamique du changement

Dans le chapitre précédent, nous avons mis en lumière les différentes approches

qui analysent le processus du changement organisationnel. Le présent chapitre ambitionne

d’exposer les variables pouvant expliquer ce processus.

Dans la littérature, trois éléments expliquent les mécanismes du processus du

changement, à savoir, l’intentionnalité du changement, son mode de diffusion et les

acteurs du changement

(Vandangeon, 1998 a). Dans ce qui suit, nous traitons les deux premiers éléments,

quant à la troisième variable, à savoir les acteurs du changement et vu leur importance

dans le processus du changement, nous avons jugé nécessaire de consacrer à cette variable

un chapitre (le Chapitre 3 de cette partie).

I. L’intentionnalité du changement :

L’intentionnalité est pensée comme étant un facteur déterminant du changement

dans les organisations. Ainsi, selon cet élément, une distinction est faite entre un

changement imposé et un changement volontaire.

1.1 Le changement imposé :

Le changement organisationnel peut être déterminé par l’environnement interne et

externe à l’organisation. Ce déterminisme de l’environnement est perçu à deux niveaux :

Un determinisme exogéne ;

Un determinisme endogéne.

1.1.1 Relation entre l’organisation et son environnement :

Pour le premier niveau de déterminisme, le changement organisationnel peut se

faire en fonction des évolutions de l’environnement comme étant une source de mutation.

Nous retrouvons alors les fondements de la théorie de la contingence (Lawrence &

Lorsch, 1967) qui stipule l’alignement de l’organisation à son environnement sur la base

d’une analyse profonde du problème rencontré et des caractéristiques de l’organisation.

Cette étude permet ainsi de caractériser au mieux la situation afin de pouvoir identifier

10

toutes les options envisageables. Pour Laroche & Nioche (1994), la relation entre

l’organisation et son environnement détermine la capacité de changement. D’autres

comme Smircich & Stubbart (1985) ont montré que le mode relationnel qui relie

l’organisation à son environnement repose sur trois approches :

La conception objective qui considère l’environnement comme une réalité

indépendante et imposée à l’entreprise.

La conception dite perceptive qui conçoit l’environnement indépendamment de

l’entreprise. Il est alors perçu à travers les filtres cognitifs des managers.

La conception qualifiée de constructive qui nie la séparation entre l’organisation et

l’environnement externe et appréhende ce dernier comme le résultat d’une

construction mentale faite par les acteurs.

Aussi, nous citons les travaux appartenant à la théorie de la Sélection Naturelle

(Aldrich, 1979) et les travaux des théories de l'Ecologie des Populations (Hannan et

Freeman, 1984), qui perçoivent la dynamique organisationnelle comme une résultante

d’une action de l'environnement sur l'organisation. Ces théories perçoivent alors

l’organisation comme une entité passive qui répond aux stimuli de l’environnement.

Ainsi, seules les organisations performantes et les mieux alignées à l’environnement

survivent.

1.1.2 Le déterminisme organisationnel :

Certes, les différents travaux cités auparavant montrent l’existence d’une relation

entre le changement dans l’organisation et son environnement. Cependant, la gestion de

cette relation est profondément cognitive, dépendante de la perception qu’ont les

décideurs du changement envers leur environnement (Reitter & al, 1991). Des auteurs ont

alors tenté d’analyser la relation entre la perception cognitive du décideur et le

changement organisationnel.

Il en ressort de cette typologie que la perception de l’environnement dépend du

champ cognitif des dirigeants, elle-même déterminante par la suite de la décision du

changement. Toutefois, cette décision peut s’avérer plus ou moins pertinente. C’est

d’ailleurs l’idée véhiculée dans plusieurs travaux comme ceux de Weitzel & Jonsson

(1989) qui ont identifié des facteurs poussant à l’action inadaptée ou même à l’inaction du

dirigeant alors que l’organisation se trouvait en situation de crise. Pour expliquer ce

11

comportement, ces auteurs notent l’attractivité du «laisser faire», l’aspect coûteux et

perturbateur du changement, la mauvaise interprétation de l’information disponible, la

croyance que longévité et immortalité vont de pair ou encore la tendance des dirigeants à

être engagés dans le cours présent de l’action et à justifier des politiques présentes par des

succès passés. Cette perte de lucidité managériale et l’inertie qu’elle implique peuvent être

rapprochées à la notion de «clôture cognitive» (Laroche, 1997) qui empêche de

contourner les vérités considérées comme évidentes. Ainsi, le dirigeant clos peut ne pas

donner de la valeur à un événement, il reste alors prisonnier et gardien de ses croyances.

Et comme le stipule Laroche (1997, p185) : «les faits ne parlent pas, on les fait parler».

Ainsi, la décision de changement reste à la merci de la perception de ce manager clos. Il

s’agit donc d’une dimension du déterminisme organisationnel du changement qui a trait à

la perception de l’environnement de la part du leader.

Outre la perception du dirigeant comme une raison du déterminisme du

changement, d’autres auteurs stipulent que l’application de la théorie de la contingence est

rarement observée dans la réalité car cela suppose que l’organisation soit en mesure de

changer au même rythme que celui de l’environnement. A cet égard, nous citons Hannan

& Freeman (1984) qui montrent que les organisations répondent d’une manière lente aux

évolutions de l’environnement. Cette idée est justifiée par le fait que dans l’organisation,

il existe des forces d’inertie plus importantes que la capacité adaptative.

L’idée de l’inertie fut reprise par Kelly & Amburgey (1991) qui présentent les

caractéristiques organisationnelles (la structure, les procédures, les routines standardisées)

comme des sources d’inertie. Les organisations préfèrent employer les routines du passé

ou alors établir une modification marginale dans les routines existantes et améliorer leur

fonctionnement plutôt que d'essayer de nouvelles routines (Mc Kelvey, 1982). Les

routines peuvent être définies comme des schémas d’action partagés par les acteurs et des

habitudes institutionnalisées qui se répètent dans le temps (Besson & Mahieu, 2005). Elles

constituent alors une sorte de mécanismes isolants («isolating mechanisms») qui

renforcent la stabilité organisationnelle et accentuent les barrières au changement (March,

1991). Ces routines menacent l’organisation d’une paralysie progressive (Doz, 1994 ;

Leonard Barton, 1992 ; March, 1991). Cependant, elles peuvent être modifiées mais, pour

la plupart des auteurs, cela se fait de manière incrémentale ou alors par l’addition de

nouvelles routines ou de sous routines (Weick, 1969) qui vont progressivement évincer les

12

anciennes (Levitt & March, 1988). La confrontation des routines existantes avec de

nouvelles routines provoque ainsi un changement qui devient de plus en plus important à

mesure que les routines sont modifiées. Le processus de changement se base donc sur un

choix entre les routines organisationnelles qui, plus elles sont utilisées, plus elles sont

répétées et adaptées à de nouvelles situations organisationnelles (Cyert & March, 1963).

Lorsch (1986), quant à lui, accuse la culture organisationnelle, notamment les croyances

dans lesquelles sont ancrés les acteurs, d’empêcher relativement ces derniers de se

mobiliser pour le changement. Les facteurs organisationnels internes peuvent alors

proliférer la complexité sociale et organisationnelle et encourager l’enracinement dans des

habitudes et des comportements stables. Par conséquent, l’organisation aura tendance à

privilégier la stratégie en place et à écarter le changement (Tushman & Romanelli, 1985 ;

Gersick, 1991).

Nous retiendrons donc que les différents travaux ancrés dans la conception

déterministe du changement mettent en exergue l’influence du contexte organisationnel

externe et interne dans l’action du changement. De plus, cette vision revendique le

caractère d’inflexibilité de l’organisation et les caractéristiques de cette dernière (la

structure et la culture), comme étant des facteurs d’inertie freinant le changement (Perret,

2003).

1.2 Le changement volontaire :

La vision volontariste s’oppose à celle déterministe en mettant en évidence le rôle

prépondérant des choix stratégiques et de l'acteur dans la décision du changement

organisationnel.

Les postulats de cette vision volontariste se fondent sur le fait que les individus

maîtrisent relativement la construction de leurs actions futures qui sont elles même

expliquées par le passé vécu par les acteurs et le contexte. Aussi, cette perspective du

changement organisationnel met en avant le rôle des sentiments personnels des dirigeants

dans les choix stratégiques à réaliser (Stopfrod & Baden-Fuller, 1994) et stipule donc que

le changement décidé est fortement influencé par l’orientation cognitive et

motivationnelle des décideurs (Bobbitt & Ford, 1980). Cette variable cognitive permet

d’ailleurs de distinguer entre les organisations face à un même problème mais qui

n’effectuent pas les mêmes choix (Lawrence & Lorsch, 1967). A cet égard, Dutton &

13

Duncan (1987) ajoutent que la décision d’établir un changement résulte d’un processus de

diagnostic stratégique se déroulant en deux phases.

Phase 1 : qui concerne la reconnaissance du problème stratégique et son isolement des

autres problèmes que peut rencontrer l’organisation.

Phase 2 : qui correspond à la compréhension et à l’interprétation du problème isolé. Cette

deuxième phase est importante dans la décision de l’engagement dans un changement

dans la mesure où au cours de cette étape le leader doit s’intéresser à une multitude

d’informations et interpréter ensuite les problèmes sous un angle plus positif et plus

contrôlable. Ce qui est de nature à favoriser l’engagement dans l’action de changement.

Cependant, si le dirigeant ne dispose pas des informations suffisantes pour définir le

problème, il ne peut pas être en mesure de reconnaître les solutions potentielles à ce

problème, il est alors dans une situation de «statu quo» (Stopford & Baden-Fuller, 1994).

Enfin, dans le cadre de l’approche volontariste du changement nous pouvons citer

aussi l’analyse de Crozier & Friedberg (1977) qui offre une vision du changement en

termes d’apprentissage par l’acquisition de nouvelles capacités nécessaires à une logique

d’action.

Après avoir exposé les différents travaux de l’approche volontariste du

changement, nous retiendrons que la démarche de la contingence se trouve entachée de

certaines limites puisqu’elle ne tient pas compte de la réalité organisationnelle alors que

comme le montrent les tenants de l’approche volontariste, le changement est dépendant de

la perception des acteurs. Ces derniers construisent les caractéristiques environnementales

(Weick, 1995) selon leur propre manière de penser et d’interpréter les phénomènes

internes et externes. Ce sont ces interprétations qui permettent de prédire les actions

futures ainsi que le sens du changement (Isabella, 1990). Ce qui nous amène à dire que la

réalité ou l’environnement interne et externe n’est pas toujours une contrainte qui

s’impose à l’organisation dès lors que les actions des acteurs ont des conséquences

directes ou indirectes sur cet environnement (Pfeffer & Salancik, 1978).

II. Le mode de diffusion du changement :

La deuxième variable explicative du processus du changement est son mode de

diffusion et son ampleur qui peut se faire selon Miller & Freisen (1982) de deux

manières : la première consiste à propager le changement d’une manière progressive et la

14

deuxième est de nature plus brutale. Dans ce qui suit, nous présentons les caractéristiques

des deux logiques de diffusion.

2.1 Le changement progressif (incrémental) :

Le changement peut être diffusé au sein de l’organisation d’une manière

progressive. Il est alors mis en oeuvre par des ajustements marginaux, réversibles touchant

une partie du système et visant son amélioration. C’est ce que soutient Lindblom (1959)

qui clame l’idée selon laquelle le processus décisionnel du changement suit un processus

continu à caractère itératif et incrémental. Ainsi, selon cet auteur, l’étape de la décision du

changement et celle de sa mise en oeuvre sont indissociables.

Johnson & Scholes (2000) pour leur part, ont proposé une typologie du

changement incrémental selon deux dimensions : le changement à moteur réactif ou

proactif. En outre, ces dimensions permettent de mettre en évidence les rôles des acteurs

et leur importance dans la conduite du changement.

2.1.1 Le changement incrémental à moteur proactif :

Le changement prend la forme d’une progression pas à pas, engagé par les hommes

de toute position hiérarchique. Ces acteurs doivent être créatifs et proactifs pour engager

de nouvelles actions d’expérimentation. Leurs actions s’accompagnent de nouveaux

savoirs, propices à façonner l’avenir organisationnel (Burgelman, 1991 ; Senge, 1991 ;

Tarondeau, 1998).

Cette approche Bottom-up du changement ne peut être considérée comme une

action de changement que si elle entraîne une modification significative dans

l’organisation ou dans l’un des éléments qui la composent. Par conséquent, le changement

à un niveau local peut se propager à un niveau global quand il sort du cadre défini au

départ par la Direction. Ainsi, les initiatives stratégiques locales peuvent engendrer des

conséquences majeures dans l’organisation et l’amener à un changement radical

(Burgelman, 1991). Selon ce dernier auteur, dans le cadre de ce type de changement, le

leader a un rôle important dans la mesure où il est considéré comme étant l’initiateur du

changement et celui à qui incombe la tâche de canaliser les énergies dans le sens du

changement. De plus, le leader de part sa position hiérarchique, doit favoriser le cadre

institutionnel, propice à l’établissement des expérimentations afin de garantir la

conformité de ces dernières avec la mission initiale de l’organisation.

15

Aussi, Quinn (1980), par l’intermédiaire de son modèle de changement qualifié

«d’incrément alisme logique», affirme que les changements marginaux établis dans des

sous systèmes organisationnels amènent avec le temps à la transformation globale. En

outre, cette transformation peut être accentuée par la reconnaissance de la part de la

Direction des compétences des acteurs et de la richesse de leurs connaissances de part leur

proximité du niveau opérationnel de l’organisation.

Cependant, les changements émanant du terrain peuvent être mal perçus par la

Direction s’ils sont considérés comme une transgression à la règle et une menace à son

pouvoir. Il s’agit alors d’une sorte de défense de la zone d’incertitude contrôlée par la

Direction et de son pouvoir exercé sur les acteurs (Crozier & Friedberg, 1977). Pour éviter

le blocage des initiatives locales, la participation peut être intégrée pour permettre le

passage du changement local à un niveau plus global. Il s’agit donc de permettre le

passage d’une logique «d’efficacité, qui consiste à atteindre les objectifs fixés par la

direction, à une logique d’efficience qui signifie travailler au mieux compte tenu des

contraintes et des ressources dont on dispose» (Alter & Dubonnet, 1994, p105).

2.1.2 Le changement incrémental à moteur réactif :

Pour ce type de changement, bien qu’il soit conduit d’une manière progressive, il

n’émane pas des hommes mais répond aux pressions exercées par l’environnement sur

l’organisation. Ainsi, les acteurs conduisent des adaptations afin d’aligner l’organisation à

son contexte externe source de perturbations internes et externes. Ces ajustements

permettent d’apporter un certain équilibre entre l’organisation et son environnement et de

ce fait de compenser les perturbations internes (Gersick, 1991). Ce qui s’inscrit dans un

changement logique et rationnel visant à maintenir l’alignement de l’organisation à son

environnement (Vandangeon, 1998a).

Les deux types de changement incrémental se basent sur un paradigme existant et

des routines organisationnelles établies et sont alors initiés par le bas de l’hiérarchie

organisationnelle pour être formalisés par le haut. Plusieurs auteurs, notamment ceux

tenants de la perspective systémique du changement, soutiennent que l’organisation est un

système complexe, composé d’éléments liés entre eux par des liens formels et informels

(Crozier & Friedberg, 1977). Cette interdépendance entre les éléments organisationnels

16

serait la source des liens d’interaction favorisant l’action collective et la création de la

dynamique organisationnelle (Thiétart, 2000).

De ce fait, dans ce contexte, les auteurs, comme Thiétart & Forgues (1993) et

Stacey (1995), préconisent un changement de type incrémental.

2.2 Le changement brutal :

Le changement brutal traduit une modification globale et en profondeur du système

et une destruction irréversible de l’ancienne situation. Ce changement peut être qualifié de

«pénétrant» et «profond» (Ledford & al, 1991) ou encore de «stratégique» ayant «un

impact sur l'ensemble du système de l'organisation et sa stratégie, par rapport aux

changements plus incrémentaux affectant seulement certains éléments de l'organisation,

sans modifier le système dans sa globalité» (Durieux & Vandangeon, 1996).

Ce type de changement touche «non seulement les caractéristiques tangibles de

l’organisation comme la stratégie, la structure organisationnelle et le système de gestion,

mais aussi, inévitablement, ses valeurs fondamentales et son système de croyances et de

présupposés, c’est à dire la culture de l’entreprise» (Allaire & Firsirotu, 1993, p104). Pour

Chanut-Guiheu & Meschi (2003), le changement brutal caractérise le passage d’un état 1 à

un état 2. Ainsi, selon ces deux auteurs, l’organisation part d’un état jugé insatisfaisant

pour atteindre un autre état plus favorable, définitif et stable. Ce passage serait la

condition nécessaire pour la pérennité de l’organisation. Aussi, ces auteurs, notent que

dans le cadre du changement brutal, bien qu’on parte le plus souvent d’un diagnostic de la

situation et de la détection des dysfonctionnements, l’effort est davantage centré sur la

définition de l’état cible souhaité que sur l’analyse des problèmes constatés.

Conclusion :

17

Ce chapitre a tenté de mettre en vue les variables pouvant expliquer le processus du

changement en termes d’intentionnalité et d’ampleur. Qu’il soit imposé par

l’environnement interne ou externe ou généré par une action volontaire ou encore diffusé

d’une manière progressive ou brutale, le changement est une affaire d’individus dès lors

qu’il s’insère au sein du système organisationnel où vivent et interviennent des acteurs en

interaction. Il est alors nécessaire de s’intéresser aux rôles des différents acteurs

organisationnels dans l’amorce, la mise en œuvre et la pérennité du processus du

changement. Ce qui fera l’objet du 3eme chapitre.

18

Chapitre III : Les acteurs du changement

Le changement organisationnel met en exergue le rôle central du dirigeant

réformateur ainsi que celui des autres acteurs organisationnels. Avant de mettre en

évidence les rôles de chaque type d’acteurs dans le changement, une clarification au

niveau du concept d’acteurs organisationnels s’impose. Pour ce faire, nous reprenons la

conception de l’organisation de Crozier & Friedberg (1977) qui considèrent l’organisation

comme «une forme repérable où ont lieu des actions collectives». Le concept de l’action

collective introduit par les deux auteurs, traduit l’existence de personnes oeuvrant dans un

champ d’interaction et de coopération, régi par des règles et des jeux explicites et

implicites.

Le changement est donc avant tout une affaire d’individus. Quel est le rôle des

acteurs dans le changement ? Telle est la question à laquelle nous tentons de répondre

dans ce chapitre, en nous basant sur une classification des acteurs organisationnels selon

leur rang hiérarchique.

I. Rôle du «leader» de l’organisation :

Le rôle des dirigeants dans la conduite du processus du changement a fait l’objet de

plusieurs travaux tels que ceux de Biggart (1977), Quinn (1980), Pettigrew (1985),

Tushman & Romanelli (1985), Nadler & Tushman (1985), Lorsch (1986). D’une manière

générale, la littérature confère au leader deux principaux rôles dans le processus du

changement organisationnel. Le premier est d’exprimer la volonté de changer le système

organisationnel. Le second rôle est d’instaurer le changement et de veiller à sa

pérennisation.

La Direction Générale est considérée comme un «relais de l’action du leader»

(Vandangeon, 1998a, p65), ou encore comme «l’architecte de l’entreprise» (Michaud &

Thoenig, 2001).

II. Rôles de la Direction Générale :

L’engagement de la Direction Générale constitue une condition cruciale du succès

du changement au sein de l’organisation (Beckhard, 1975 ; Virany, Tushman &

Romanelli, 1992) dès lors qu’il permette d’impliquer les autres acteurs dans le processus

du changement et de diminuer, voire d’annihiler, les résistances (Stopford & Baden-

19

Fuller, 1994). En fait, les membres de l’équipe de Direction disposent d’un effet levier qui

reflète le degré avec lequel ils encouragent et stimulent leurs subordonnés dans l’adoption

d’un changement (Leonard Barton & Deschamps, 1988). En effet, les acteurs du bas, dans

leur évaluation qui les amène à l’acceptation ou au refus du changement, sont influencés

par les avis et les actions de la Direction Générale. Nous retiendrons alors que l’équipe de

Direction doit incarner le changement et élaborer des arguments irréfutables en sa faveur.

Plus concrètement, les membres de cette équipe doivent responsabiliser les autres acteurs

et les mettre sous pression par l’urgence permanente (Michaud & Thoenig, 2001). Pour

David (1994), cette strate organisationnelle doit définir les grands cadres de référence et

agir ensuite sur les représentations des autres acteurs, notamment par un effort de

communication (par exemple à travers des réunions formelles et informelles).

Ainsi le rôle du leader, appuyé par l’équipe de D direction, est de créer une

dynamique positive de changement en analysant la situation et en identifiant les écarts par

rapport à la vision. Reste ensuite à ces deux entités stratégiques (le leader et la Direction

Générale) de faire adhérer les autres acteurs à cette dynamique et de tenter de la conserver

en dépit des résistances qui peuvent subvenir. Pour ce faire, ils peuvent faire participer les

acteurs issus d’autres strates organisationnelles afin d’exploiter la richesse que constitue la

diversité de ces derniers.

III. Rôles des cadres intermédiaires : les relais de communication et d’action :

Les managers intermédiaires sont ceux qui travaillent à un niveau intermédiaire de

la hiérarchie (Uyterhoeven, 1972). Les auteurs Wooldridge & Floyd (1990) les situent «à

deux ou trois niveaux en dessous du président directeur général». Les acteurs appartenant

à cette strate organisationnelle intermédiaire sont considérés comme les «champions du

changement» (Fabi & al, 1999) ou comme des «intégrateurs clés» (Van Cauwenbergh &

Cool, 1982), ou encore comme des «coordinateurs» entre le niveau institutionnel et le

niveau technique de l’organisation (Floyd & Wooldridge, 1997). Certains auteurs se sont

penchés sur le rôle effectif des cadres intermédiaires dans le processus du changement.

Floyd & Wooldrige (1990) expliquent l’importance de ce rôle au niveau de la conception

et du développement d’une nouvelle stratégie organisationnelle. Ces auteurs confèrent

alors à ces acteurs une multitude de fonctions telles que : l’identification des problèmes, la

20

proposition des objectifs, la génération et l’évaluation des différentes options et enfin la

prise de décision et sa mise en place.

IV. Les autres acteurs organisationnels :

Par contraste avec ces deux figures «gagnantes», on trouve les « victimes » du

changement qui représentent des individus et/ou des organisations soumises à

l’environnement.

En effet, pour ces acteurs, le changement représente l’inconnu, ce qui provoque

chez eux un sentiment d’anxiété qui inhibe leur volonté d’accepter et de s’engager dans le

changement. Ce processus par lequel passe les individus peut être assimilé à un processus

de «deuil» (Kets de Vries & Miller, 1985). Ces derniers auteurs décrivent alors le

processus d’apprentissage («le processus de perlaboration») par lequel passe les acteurs de

base qui apprennent à supporter la perte et à adapter leurs croyances et leurs valeurs. Il

s’agit là des limites cognitives des individus qui favorisent les résistances au changement.

Ces résistances3 traduisent le résultat d’une évaluation rationnelle de la situation faite par

les acteurs. Donc, si les avantages de la nouvelle situation provoquée par le changement

excèdent les inconvénients, alors les acteurs seront prêts à accepter 78 le changement et à

se comporter comme des moteurs «facilitateurs». Par contre, s’ils ressentent que le

changement met en péril certains avantages ou acquis, ils auront tendance à freiner la mise

en oeuvre de la transformation envisagée (Crozier & Friedberg, 1977).

Conclusion :

Le changement organisationnel est avant tout une affaire d’individus. De ce fait,

dans ce chapitre nous avons abordé une importante variable explicative du processus de

changement à savoir : les acteurs du changement. Nous avons alors tenté de synthétiser les

rôles que la littérature assigne aux différentes strates organisationnelles dans la

conception, la mise en œuvre et la continuité du changement.

21

Chapitre IV : Le rôle des dirigeants dans le changement organisationnel des organisations : cas de Jack welch et C. Ghosn

I. La politique de changement organisationnel de C. GHOSN «  citoyen du

monde » :

Ecrit en collaboration avec le journaliste Philippe Riès, "Citoyen du Monde" est

une "autobiographie managériale" de Carlos Ghosn, depuis sa naissance au Brésil jusqu'à

son rôle actuel de PDG de Nissan. Ce parcours lui permet de livrer nombre de réflexions

intéressantes sur la façon dont son enfance d'émigré l'a marqué, sur les mérites et limites

de son éducation, sur son parcours chez Michelin, Renault et surtout Nissan, dont le

redressement sous sa houlette à partir de 1999 occupe plus de la moitié du livre. D'une

lecture agréable et facile, "Citoyen du monde " oscille entre une biographie presque

intimiste où se sent une volonté évidente d'humaniser une image de "cost killer " dur et un

livre de bonnes pratiques managériales de Nissan, dont le redressement sous sa houlette à

partir de 1999 occupe plus de la moitié du livre.

C. Ghosn s'épanche ainsi d'une façon souvent touchante sur son enfance dans une

famille maronite et son adolescence entre Brésil et Liban. Sa formation dans des écoles

jésuites puis à Polytechnique est ensuite décrite avec un curieux mélange d'humilité et

d'immense confiance en soi. Le ton prend progressivement plus de recul sur son éducation

supérieure : "Le système français que j'ai suivi est basé sur la compétition, la sélection et

sur la mise en valeur de l'intelligence. Le travail en équipe, connais pas ! La

communication, connaît pas.Quand nous voyions débarquer des Américains qui étaient

rompus à la pratique des exposés, nous étions sidérés. Nous étions complètement

ignorants de toute une série de choses qui m'ont ensuite été très utiles mais que j'ai dû

apprendre sur le tas... Il en reste des points forts, comme la capacité de passer très vite

d'un dossier à l'autre, de faire de la synthèse, l'exactitude, l'horreur de l'à-peu-près, la

capacité à relever les défis intellectuels. Beaucoup de travail, beaucoup de discipline,

beaucoup d'organisation, c'est cela qu'on apprend ".

22

S'ouvre ensuite la carrière professionnelle de C. Ghosn, répartie entre trois

entreprises relevant du secteur automobile mais très différentes : Michelin, Renault et

Nissan.

D’une tradition familiale très forte, Michelin le marque par sa culture du concret,

du secret, de l'innovation technologique et par sa religion du produit. Rapidement promu

directeur d'usine à Puy-en-Velay, il est remarqué par François Michelin (gratifié au

passage d'un portrait élogieux) qui l'envoie en 1985 redresser la filiale au Brésil alors en

plein marasme économique. Fort de la confiance de F. Michelin, il peut remettre en

questions des directives du siège souvent inadaptées au contexte d'hyper-inflation et

parvient, notamment en réduisant au maximum le besoin en fonds de roulement, à rétablir

la rentabilité de la filiale en trois ans. Nommé ensuite aux Etats-Unis, il devra gérer le

rachat d'Uniroyal-Goodrich dans un contexte de récession économique et d'hyper

concurrence. L'établissement d'équipes transversales entre Michelin USA et Uniroyal pour

mettre en place une stratégie multi-marques, le cross-manufacturing et la refonte de l'outil

industriel mettront cinq ans à porter leurs fruits : Michelin USA devient rentable en 1995.

Enrichi d'une grande culture marketing acquise auprès des plus grands constructeurs

automobiles, tous présents aux Etats-Unis, Ghosn

est rappelé, un peu à contrecoeur, à Clermont-Ferrand, pour former le fils de

François Michelin à prendre la tête de l'entreprise. "Vous préférez toujours être curé au

village qu'être évêque à Rome ", note-t-il – mais peut-être pas pape ou au moins cardinal

en attendant, serait-on tenté de compléter. Ghosn se fait donc recruter en 1996 comme

directeur général adjoint chez Renault, alors en position délicate.

Ghosn découvre une entreprise "dans laquelle on parle beaucoup, très centralisée, à

la fois cynique et généreuse, bureaucratique mais capable de se mobiliser ". Chargé de

rationaliser les coûts chez un constructeur alors en grande difficulté, il dirige un plan

d'économies en formant des équipes transversales soudées autour d'un objectif clair : le

"plan 20Mds ", soit 9-10 000 FF d'économie par véhicule sous trois notamment via une

rationalisation des achats mais aussi la fermeture de l'usine de Vilvoorde. La réussite du

plan lui vaut d'être associé aux projets de concentration avec d'autres constructeurs

qu'explore Louis Schweitzer et d'être le candidat naturel pour diriger l' "Alliance " avec

23

Nissan à partir de 1999 : "Schweitzer avait été très clair, comme il me l'a raconté par la

suite : "Je n'ai qu'un candidat pour ce travail…Si vous n'y allez pas, je ne signe pas ".

Ghosn part à Tokyo avec une trentaine de hauts cadres de Renault, dans les

fonctions où Nissan semblait pêcher le plus : non pas dans la fabrication strictement dite,

mais dans son amont (études de marché, finances, planification des produits, achats) et

son aval (marketing, publicité, commercialisation). Le jugement sur Nissan tombe vite :

"Pas de vision. Pas de stratégie. Pas d'instruments de mesure. Des territoires, des

baronnies. Un corps désarticulé."

Le Plan de Renaissance de Nissan prend vite forme. Sont constituées des équipes

transversales ("un instrument très puissant pour conduire les cadres à regarder au-delà des

frontières fonctionnelles ou géographiques qui bornaient leurs responsabilités directes ")

d'une dizaine de membres, dotées de deux leaders chacune pour élargir au maximum leur

vision. Les neuf chantiers sont la croissance rentable (nouveaux produits, nouveaux

services, nouveaux marchés), les achats, l'outil de production et la logistique, la recherche

et le développement, le commerce et le marketing, les services généraux, les finances, la

gestion de la fin de vie des produits et enfin l'organisation et la valeur ajoutée.

Ces travaux aboutiront en trois ans à des cessions d'actifs non stratégiques

(aboutissant au démantèlement du keiretsu Nissan), à la refonte du réseau commercial, au

lancement de 22 nouveaux véhicules au design et au marketing forts, à la réduction des

coûts d'achats, des frais généraux, de commercialisation et administratifs de 20%, des

capacités de production de 30%, des effectifs de 14% et à du nombre de fournisseurs de

50%. Ghosn insiste sur la nécessité de communiquer avec le maximum de transparence

autour de ce plan, auprès des analystes financiers, de la presse économique mais aussi des

clients potentiels et des employés, en contestant au passage les reproches de "culte de la

personnalité " qui lui ont été adressés.

Enfin, la politique de ressources humaines de Nissan évolue en profondeur :

rémunération et avancement au mérite et non plus à l'ancienneté, décloisonnement des

responsabilités, emploi à vie comme objectif mais plus comme dogme, incitation au

leadership à la General Electric : "Ce sont plus les atouts manifestés dans la gestion des

hommes que ma formation de base qui m'ont aidé… Résoudre les problèmes de

l'entreprise ne veut pas dire les comprendre dans tous les détails mais s'assurer d'être

24

entouré par des collaborateurs capables d'aller au fond des sujets et de les résumer de

manière à ce que vous puissiez prendre les décisions les plus adéquates ".

Le livre se poursuit sur des considérations plus générales sur l'industrie

automobile, l'avenir de Nissan et de l'Alliance Renault-Nissan tel que le voit son futur

patron.

Pour Ghosn, la globalisation, particulièrement avancée dans le secteur automobile,

doit aller de pair avec le respect des identités. L'originalité de l'Alliance Renault-Nissan

par rapport à des acquisitions classiques est originellement due à des raisons très pratiques

: le niveau de consolidation de la dette, la faible capacité d'investissement de Renault, des

ressources humaines disponibles assez limitées. Cette contrainte a donné naissance à une

Alliance conçue non sur des rapports de forces (comme Daimler-Chrysler), mais comme

un réel partenariat respectueux d'une dimension multiculturelle qui apparaît comme un

avantage compétitif : "l'Alliance progresse parce qu'il y a respect des identités ". Pour

mobiliser une telle organisation, une communication intense et claire est indispensable, y

compris par-dessus la hiérarchie en temps de crise, et d'une façon continue. Au Plan de

Renaissance, succède ainsi le plan triennal Nissan 180 : 1 million de véhicules

supplémentaires, 8% de marge opérationnelle, 0 dette. Les employés ne doivent pas être

perdus de vue : "il ne faut pas donner le sentiment que tout est fait en fonction du client ou

de l'actionnaire… Nous avons enrichi nos voitures, donnant plus à nos clients ; nous avons

donné plus à nos actionnaires par la réévaluation de l'action et l'augmentation du

dividende mais aussi, nous avons donné plus à l'ensemble du personnel, à tous les niveaux

par l'augmentation des salaires et des bonus". Autre originalité de la vision de Ghosn, la

focalisation sur les produits, sur le cœur de métier et sa méfiance quant à la diversification

sectorielle : "Celui qui perd de vue le produit est condamné. Développer des activités

nouvelles, ce peut être une bonne chose. La faute à ne pas commettre, c'est que cela se

fasse au détriment de la compétitivité sur le produit automobile. Chaque fois qu'un

constructeur a affaibli son offre dans le cœur de métier, qui est le produit, parce qu'il a

voulu se diversifier, il l'a payé très cher", comme Fiat par exemple.

Nissan est en 2002 et 2003 le constructeur le plus rentable du monde (en termes

relatifs), mais a été critiqué pour avoir réduit ses investissements en recherche et

développement. Ghosn le justifie d'abord par des contraintes financières fortes, mais aussi

25

par pragmatisme : "je ne suis pas accro de la technologie pour la technologie". Les

motorisations hybrides essence/électrique, lancées par Toyota, ne lui paraissent ainsi pas

susceptibles d'être compétitives en termes de coûts dans l‘avenir prévisible, sauf

incitations fiscales provisoires. Son surcoût trop important pour le client le confine à un

marché de niche, et la baisse des coûts de cette technologie passera nécessairement par

son ouverture à d'autres marques. Ghosn se penche ensuite sur le croissance rentable via

l'internationalisation de Nissan, avec un chapitre sur le joint-venture signé en 2002 avec

Dong Feng en Chine et la focalisation sur le marché américain, intrinsèquement le plus

rentable en raison de sa taille et de son mix produit, le plus riche du monde. Sur les

délocalisations, Ghosn remarque que la production dans l'automobile se décide très peu

sur la comparaison entre coûts salariaux (une composante des coûts finalement peu

importante dans l'industrie automobile, qui nécessite de toutes façons une proximité

géographique avec de nombreux fournisseurs) mais surtout pour des raisons de change et

de protections douanières : on produit là ou l'on vend.

Le livre s‘achève par quelques considérations (trop) générales sur la possible sortie

de crise du Japon, sans aborder quelques sujets plus polémiques, comme la baisse

marquée de qualité chez Nissan, qui commence à ternir l'image de la marque aux Etats

Unis, sans creuser dans quelle mesure le démantèlement du keiretsu Nissan n'a pas

hypothéqué en partie son avenir, et sans aborder le dossier non résolu de la filiale poids

lourds Nissan Diesel, dont Renault et Nissan détiennent pourtant chacun 22,5%.

Au final, "Citoyen du Monde " présente les avantages et les inconvénients d'un

ouvrage conçu en grande partie par et complètement pour Carlos Ghosn : la vision de

l'intérieur, vivante et riche d'enseignements, d'un parcours exceptionnel, mais qui paraît

parfois un peu trop complaisante.

II. Les clés du succès de Carlos Ghosn pour redresser Nissan :

2.1 Un engagement sur les résultats :

Pour mobiliser ses collaborateurs, Ghosn a poussé à l'extrême la notion

d'engagement. Le dictionnaire des mots clés de Nissan la définit ainsi : "Un engagement

est un objectif à atteindre. Cet objectif à atteindre doit être soutenu par des données

chiffrées. Une fois que l'on s'est engagé à le tenir, seuls des événements exceptionnels

peuvent empêcher sa réalisation. Si l'objectif n'est pas atteint, il faut être prêt à en assumer

26

les conséquences." Très peu d'entreprises considèrent à ce point un objectif de résultats

comme une promesse qui engage personnellement le manager concerné.

Carlos Ghosn a été exemplaire à cet égard. Lors de l'annonce de son plan de

relance, Ghosn a en effet pris trois engagements simples - le retour aux bénéfices dès la

première année du plan en 2000, la réduction de moitié de la dette et une marge

opérationnelle supérieure à 4,5 % du chiffre d'affaires d'ici 2002. Il a affirmé que si ces

résultats n'étaient pas atteints, lui-même et tous les membres du comité exécutif

démissionneraient.

Il a aussi fait preuve d'une exigence sans bornes vis-à-vis de ceux qui travaillaient

avec lui. Non seulement les responsables ont été tenus d'atteindre leurs engagements, mais

il leur a été demandé de se battre pour atteindre des objectifs cibles supérieurs à ces

engagements. Ce système explique en grande partie que les objectifs du plan de relance,

pourtant considérés comme excessivement ambitieux, aient été atteints en deux ans au lieu

des trois initialement prévus.

2.2 Des mesures rapides :

Carlos Ghosn a fait de la vitesse du changement une priorité. Il a estimé qu'il serait

d'autant plus facile de retrouver la confiance du public et des salariés qu'il pourrait

rapidement s'appuyer sur des résultats tangibles.

Ainsi, le processus de transformation a été enclenché avant même que l'alliance ne

soit signée. Cette anticipation a permis à Ghosn d'annoncer le "Nissan Revival Plan" en

octobre 1999, trois mois seulement après sa prise de fonction officielle.

Le discours d'annonce du plan de relance est emblématique de cette volonté de

créer le sens de l'urgence. Carlos Ghosn a débuté sans ambages : "Les faits et les chiffres

concernant Nissan font apparaître cette réalité : Nissan va mal." Il s'est aussi montré

inflexible sur les délais. Les participants aux groupes de travail chargés des différents

aspects du plan de relance témoignent n'avoir jamais travaillé aussi durement qu'à cette

époque, et avoir dû apprendre à revoir leurs priorités. Le vice-président finance raconte

ainsi : "Avant que Ghosn n'arrive, nous consacrions 60 % de notre temps à la

planification. Il nous a dit de consacrer 5 % de notre temps à la planification et 95 % à

l'action !"

27

2.3 Des solutions trouvées en interne :

La conviction profonde de Ghosn est qu'il faut se garder d'imposer des idées

préconçues ou des recettes expérimentées dans des contextes différents. Il a d'ailleurs

opposé cet argument à toutes les propositions des consultants qui se sont pressés aux

portes de Renault dès l'annonce de l'alliance.

Les solutions sont venues de l'intérieur de l'entreprise. Ghosn a commencé par

recueillir de très nombreux avis sur le terrain avant de se faire sa propre opinion, se

rendant sur tous les sites de Nissan dans le monde. Il s'est ensuite appuyé sur des groupes

de travail internes. Chargées d'une mission précise - réduire les coûts fixes, par exemple -

ces équipes transverses ont dû trouver les moyens d'améliorer spectaculairement les

performances. Elles bénéficiaient pour cela d'une très large autonomie, mais pas du

pouvoir de décision, qui appartenait au comité exécutif auquel elles rendaient compte

directement. Tous les participants décrivent l'expérience comme mémorable. Soumis à

une forte pression, et à un choc culturel important pour les Japonais qui n'avaient pas été

habitués à s'exprimer de la sorte, ils sont parvenus en trois mois à imaginer les solutions

radicales à l'origine du succès du redressement.

2.4 Le multiculturalisme :

Carlos Ghosn est souvent présenté comme le patron multiculturel par excellence.

De fait, il est d'origine franco-libano-brésilienne, polyglotte et a travaillé sur quatre

continents. Mais ce n'est pas à sa connaissance de la culture japonaise que Ghosn doit son

succès chez Nissan. Au contraire ! Lorsqu'il a pris ses fonctions en 1999, il ne connaissait

pour ainsi dire pas le Japon.

La conviction profonde de Ghosn s'oppose à ce que l'on entend souvent par

multiculturalisme. On soutient souvent que pour travailler avec des individus d'une culture

différente de la sienne, il faut connaître ces différences et adapter son comportement en

conséquence. Ghosn affirme au contraire que le respect de la culture de l'autre ne peut

empêcher de prendre les mesures qui s'avèrent nécessaires. Il souligne que son profil

multiculturel l'a aidé à défendre ce point de vue, car on ne pouvait lui reprocher d'être

influencé par son appartenance culturelle.

Cette approche l'a conduit à respecter à la fois les deux cultures d'entreprise,

préservant ce qui faisait l'unicité de Nissan par rapport à Renault, et les deux cultures

28

nationales. Mais il a su concilier ce respect avec la mise en œuvre de ses convictions,

parfois antagonistes avec les traditions culturelles. En témoigne sa spectaculaire

popularité au Japon, où il est même le héros d'un manga !

Ainsi, le redressement réussi de Nissan s'appuie sur la remise en cause acceptée

d'un grand nombre de principes traditionnellement considérés comme immuables.

II. les mécanismes de changement de Jack Welch :

2.1 Le changement participatif de Jack Welch:

Le « PDG le plus admiré » (mais aussi le plus craint) du monde, Jack Welch,

patron mythique de General Electric pendant vingt ans, vient de tirer sa révérence. Il

raconte son irrésistible ascension dans une autobiographie non dénuée d'autosatisfaction.

Jack Welch montre que la réduction de la complexité de sens peut s’opérer au

travers de la formulation des problèmes et des réponses par la coalition dirigeante. Des

objectifs sont fixés, et la coalition dirigeante cherche à s’en approcher. La mobilisation

des acteurs s’élabore dans les liens hiérarchiques qui délimitent les frontières entre ceux

qui décident et ceux qui doivent se plier aux décisions. L’approche retenue est donc

principalement top-down, du haut vers le bas de la hiérarchie.

Les gestionnaires de tout niveau, des PDG de grandes firmes aux propriétaires de

petites entreprises, peuvent gagner à s'inspirer de ces cinq principes qui résument le style

de gestion et de leadership de Jack Welch.

2.2 « Ma vie de patron » J. Welsh -20 ans à la tête de GE :

Ni testament, ni leg à la postérité managériale, ni mémoires d'un homme qui

souhaite explorer les questions en suspens d'une existence bien remplie, le livre de Jack

Welch, dédié à l'ensemble de ses collaborateurs, sonne comme un dernier coup d'éclat

d'un "Jack s'accroche".L'argument du livre selon lequel Jack est un homme, un employé

de GE, comme les autres, qui consciencieusement n'a fait que son boulot, de son mieux, et

qui a joui d'un peu de chance ne tient pas à l'analyse. Jack Welch est un homme

exceptionnel qui est allé chercher sa chance dans tous les recoins où elle se pouvait se

trouver.

Ni un intellectuel, ni un homme de théorie, Jack, au fond de lui, est un amoureux

de compétition (de bagarre ?). La victoire, elle vient comme une cerise sur le gâteau, un

29

bonheur supplémentaire. Et dans le cas de Jack, elle vient. Opiniâtre, réaliste, désireux

d'aboutir non pas au résultat, mais à un résultat qui permette d'avancer, Jack se révèle un

véritable entrepreneur. Un concentré des meilleures vertus irlandaises!

En revanche, il reste discret sur un talent de séduction ou de persuasion que l'on

devine hors du commun. Il se dit même un tantinet complexé par ses manières abruptes,

loin de celles pratiquées dans les salons.

S'il est exact que la chance est un ingrédient de son ascension, notamment dans la

stabilisation du nouveau plastique, le Noryl, son parcours est jalonné de coups de main, de

soutiens de personnes plus ou moins proches, témoignant de sa capacité de persuasion et

de son charisme. Paradoxalement, ses patrons directs semblent avoir eu des opinions

nuancées. Avaient-ils déjà détecté un sérieux concurrent ? Résultat, à 32 ans, il est

propulsé patron du Département des Plastiques de GE qui pesait alors $26 millions de

dollars par an.

Jack, patron, s'attache à son équipe. Alors que les managers traditionnels essaient

de maintenir un équilibre entre les talents de leur subordonnés et leurs propres objectifs de

carrière, Jack, sur de lui, veux s'entourer des meilleurs et les mettre dans un contexte de

travail propice à en tirer le maximum. Fort de ses résultats, il passe 3 ans après (1971) à la

Direction de la Division Chimie et Métallurgie dont le chiffre d'affaire est de $400

millions. 2 ans après en 1973, il est promut directeur de groupe, avec un portefeuille

d'activité de $2 milliards. Lorsqu'en 1977 la succession de Reg Jones, le PDG d'alors,

s'ouvre, bien que n'étant pas représentatif du moule GE, Jack fait partie des successeurs

pressentis. Le processus de succession dure 3 années difficiles, pendant lesquelles Jack

continue d'être Jack, doutant de ses chances, mais persuadé pour lui-même d'être le

meilleur choix. Fin 1980, tout est bouclé, le conseil d'administration approuve à

l'unanimité sa nomination. Et il découvre que Reg, loin d'être issu de l'establishment, a un

parcours similaire au sien, d'immigré anglais ayant franchi tous les échelons les uns après

les autres.

Une petite réflexion sur ce processus de succession qui a produit Jack Welch et Jeff

Immelt : "A la différence d'autres entreprises, les PDG de GE ont été choisis au sein du

sérail. Avantage, on sait à qui on a affaire. Inconvénient, cela peut mener à des démissions

et donc à des pertes de cadres dirigeants. D'autres entreprises choisissent leurs PDG à

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l'extérieur, certaines sur l'argument que des CV prestigieux peuvent influencer

positivement les Marchés Financiers. Avantage, le processus d succession est moins dur,

et entraînera peut-être moins de démissions à court terme. Inconvénient, l'impétrant n'étant

pas profondément imprégné de la culture d'entreprise, il connait plus de difficultés pour

trouver des soutiens à une stratégie de mutations significatives. Quoiqu'il en soit, ou bien

les cadres dirigeants ont l'étoffe de futurs PDG et ils partiront un jour ou l'autre, si leur

entreprise ne leur propose pas ce type d'opportunité, ou bien ils n'en ont pas l'étoffe ou

l'ambition, et ils restent. Le processus de succession d'une l'entreprise est un bon

indicateur de l'étoffe des cadres dirigeants".

Les premières années de "règne" de Jack sont consacrées à mettre en place une

formidable dynamique de désinvestissements-investissements, mettant en œuvre une

stratégie de premier ou second par secteur d'activité. C'est une époque où le sens du

réalisme, qualité ô combien primordiale du manager, l'amène parfois à désinvestir des

secteurs profitables, mais trop éloignés du métier de GE. L'apothéose est le rachat de

RCA, qui lui ouvre de nouvelles possibilités de consolidation. Dans le même temps,

"Neutron Jack" révolutionne l'organisation de GE, mettant les hommes au centre,

simplifiant la hiérarchie, facilitant la coopération et l'éducation. Il met en œuvre les

concepts de gestion des savoirs et d'entreprise apprenante, professé dès 1970 par Peter

Drucker.

Résultat : un groupe de plus en plus profitable, avec des parts de Marché en

croissance et 1/5 des effectifs en moins. De l'idée à la mise en œuvre, le chemin est ardu,

tant les freins et les obstacles de tout ordre se multiplient : la presse de l'épargne pas.

Jack est fidèle à sa méthode initiale, travaillé avec les meilleurs. Pour cela il met en

œuvre un système de sélection basé d'une part sur la méritocratie, et d'autre part sur un

renouvellement continue des effectifs, les 10% moins performants quittant GE. Ensuite, il

construit une filière de formation, basée sur la pédagogie par l'action, qui prend pour

principal objet d'étude, GE, et qui produit des conclusions qui sont directement utilisées

par GE. Enfin, parachevant sa vision, il met en place des court-circuit, permettant de

s'affranchir des lourdeurs de la bureaucratie, et ouvre la voie de la libre circulation des

idées. Les bonnes idées doivent être promues et réutilisées partout à l'intérieur de GE. GE

devient un formidable laboratoire de projets, doté d'un processus de sélection bien huilé,

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qui débouche sur des réussites remarquables. Jack est rapidement conforté dans ses

convictions par la mutation de GE réacteurs nucléaires, qui initialement positionné sur un

marché problématique, la construction de réacteurs nucléaires civils pour les US, s'est

repositionné sur la marché de la maintenance et des services nucléaires avec succès : les

meilleurs ont fait preuve d'une capacité d'adaptation hors du commun bien qu'initialement,

la conception de réacteurs était dans la culture d'entreprise une activité noble. Cependant,

avoir confiance en soi, être réaliste, être entouré des meilleurs ne suffit pas. L'affaire de la

banque d'affaire Kidder le prouve. Initialement une excellente idée destinée à renforcer la

position et les revenus de GE Capital sur le marché des fusions/acquisitions, elle s'est

révélée catastrophique dès lors que la culture d'entreprise était à l'opposée de celle de GE.

Résultat : une structure de contrôle inadaptée qui engendrait des variations très

importantes du profit. Même si le désengagement de GE s'est effectué dans de bonnes

conditions, cela montrait qu'il fallait être vigilant, que le système avait des limites.

L'autre pilier du management en plus du réalisme, est l'intégrité. Quand bien même

un PDG est conscient de son importance, un défaut dans les procédures de contrôle peut

amener des situations difficiles. Parfois, le doute peut être jeté par le jeu d'une

concurrence trop agressive, il faut alors se battre pour démontrer la vérité. Néanmoins, ce

type de situation, amenant des doutes dans l'esprit des collaborateurs, peut détruire un

travail construit de longue haleine. C'est une bagarre difficile, perdu d'avance, si l'on est

pas intègre.

L'aventure de la télévision, à travers NBC, a passionné Jack. D'abord parce c'est

avant tout une affaire d'hommes : un mauvais présentateur fait obligatoirement capoter la

meilleure émission. Et les hommes passionnent Jack. La télévision est aussi une affaire de

projets extrêmement risqués qui obtiennent en temps réel l'évaluation du public : 1 sitcom

sur 8 gagne le succès du public. Jack place ses hommes, bouscule les habitudes, se

bagarre, et parvient malgrè quelques revers à des résultats de tout premier plan,

notamment dans un secteur aussi difficile que le câble. L'évolution la plus marquante est

l'internationalisation : GE a internationalisé son appareil de production et son

management. Bien que ce fût un changement culturel radical et difficile, celui-ci a permis

de conserver des niveaux de rentabilité de tout premier plan.

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Cette évolution ne fut possible que grâce à l'initiative Six-Sigma qui a résulté en

l'application des standards de qualité non seulement vis à vis des clients finaux, mais

également vis à vis des clients internes pour les productions intermédiaires. L'initiative

Six-Sigma traduit également un virage entre une orientation produit vers une orientation

client, en maîtrisant les variations de qualité des produits et services délivrés.

L'évolution vers les services a été déterminante car elle a correspondu avec une

redéfinition des Marchés de GE, et ainsi l'ouverture de nombreuses opportunités d'affaires.

Les services ont constitué le prolongement de l'orientation SIx-Sigma après la livraison

du produit et renforcés l'orientation vers client. Enfin, l'initiative la plus tardive a été l'e-

business, sur deux axes : le B2B, notamment sur les activités d'achat où elle a permis une

meilleure mise en concurrence et une réduction des coûts d'administration du processus ?

la numérisation, c'est à dire la disparition du papier dans tous les processus de gestion de

GE, avec à la clé une réduction des coûts importante.

Jack nous livre alors en condensé tous les traits importants qui ont marqué son

expérience de PDG ?

l'intégrité qui seule permet d'avoir la confiance des hommes pour des changements

aussi importants qu'a connu GE pendant sa présidence

l'entreprise et la collectivité : l'entreprise a un rôle social important, que seule une

entreprise économiquement performante peut assumer pleinement

donner le ton : le leader d'une organisation se doit de donner le ton, ce doit être un

individ palpable sur lequel on doit pouvoir prendre exemple et non une photo dans un

rapport annuel

Maximiser les capacités intellectuelles de l'entreprise : utiliser au mieux toutes les

compétences de chacun est une des missions les plus cruciales d'un PDG. Jack l'a mis

en œuvre avec la libre circulation des idées.

Les hommes d'abord, la stratégie après. Ceci met en pratique l'idée de Von

Clausewitz que toute stratégie vole en éclat dès les premiers engagements du combat.

L'élément déterminant devient alors la qualité des chefs

Une atmosphère informelle et conviviale : dans le cadre d'une entreprise de la taille

de GE, c'est un élément essentiel qui permet d'atténuer les effets de la bureaucratie La

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confiance en soi : dans un contexte d'évolution, il faut avoir le courage d'accepter les

changements et les idées nouvelles. Et ceci n'est possible que lorsqu'on a confiance en

soi.

La passion : la passion est la caractéristique des gagneurs, car ils se prennent plus au

jeu qui quiconque.

Se dépasser : là aussi, pour une entreprise de la taille de GE, où la culture de la

performance est basée sur un contrat entre l'entité et la direction matérialisé par un

budget, celui-ci peut brimer ou démoraliser les équipes. La nouvelle politique de Jack

est : "Foncez ! Nous vous évaluerons selon la performance du secteur et de vos

concurrents".

Fêter les bonnes nouvelles : question d'atmosphère, la travail a ses contraintes et doit

également avoir ses plaisirs.

Aligner les récompenses avec les critères d'évaluation : cela paraît évident, mais c'est

essentiel pour obtenir des résultats.

La différentiation, facteur d'amélioration : forcer les gens à se différentier de la

norme, c'est les pousser à progresser, c'est également éliminer les plus médiocre et

donc globalement améliorer la qualité de l'effectif

La libre circulation des meilleurs éléments : si l'on veut gérer des hommes et leur

donner des opportunités, il est nécessaire d'encourager la circulation des meilleurs

élements.

L'évaluation permanente : se donner les moyens d'une évaluation permanente est un

des piliers d'une organisation méritocratique.

La culture cela n'a pas de prix : La culture d'entreprise est un ciment qui rassemble

les valeurs communes des collaborateurs. Pour une entreprise de la taille de GE c'est

essentiel. Pour les acquisitions, c'est un point critique, comme l'a montré le rachat de

Kidder.

La Stratégie : la stratégie doit être basée sur l'aptitude à réagir promptement aux

changements au fur et à mesure qu'ils surviennent. Ainsi la stratégie doit être

dynamique et basée sur l'anticipation.

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Les concurrents : dans l'exercice d'anticipation, il est nécessaire d'imaginer que les

réactions des concurrents sont de très bon niveau. Il ne faut pas les sous-estimer.

Le terrain : un PDG se doit d'être aussi sur le terrain.

Marchés et mentalités : changer sa mentalité et régarder les marchés sous un angle

nouveau peut ouvrir de nouvelles perspectives, comme dans les services.

Initiatives et tactiques : le changement se pilote avec des initiatives, à durée de vie

illimitée, avec un impact déterminant, et des décisions tactiques qui procurent des

améliorations ponctuelles. Un PDG doit maîtriser les 2 aspects

Communiquez, communiquez : un PDG doit être le champion inlassable des

initiatives et des projets à l'intérieur de l'entreprise.

Les enquêtes auprès du personnel : savoir ce que le personnel pense, et où sont les

vraies priorités est essentiel dans une entreprise de taille de GE.

Réveiller les belles au bois dormant : une fonction qui n'atteint pas le niveau de

performance attendu est en prise à un problème structurel. Il est nécessaire de résoudre

le problème en y affectant les meilleurs.

Le PDG, directeur de la publicité : la responsabilité d'un PDG est de gérer l'image

externe de son entreprise.

Tenir les rênes lâches ou serrées : faut il intervenir ou laisser filer ? Une question

difficile à trancher pour laquelle Jack s'en est remis à son instinct.

Les croquis : Un outil de simplification et à la fois un support riche de réflexion.

Finalement un outil pédagogique indispensable.

Les relations avec les investisseurs : C'est un élément essentiel de la vie (de la

survie ?) d'une entreprise. Jack y a mis les meilleurs.

Barboter : Un mode de brain-storming qui a permis à Jack de résoudre en équipe des

problèmes difficiles.

Votre activité secondaire est la spécialité de quelqu'un d'autre : si l'on choisit de se

concentrer sur son coeur de métier, toute activité devient principale. Si jamais, une des

activités est considérée comme secondaire, il vaut mieux s'en séparer, car c'est

l'activité principale d'un concurrent

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Cultiver la vélocité : le chemin de la décision à l'action doit être court. A partir du

moment où la décision est prise, il est nécessaire de la mettre en exécution rapidement,

autrement cela peut indiquer que la décision n'est pas bonne où que l'on est pas sur de

soi.

Oublier les zéros : Quand on se lance dans un projet, quelque soit sa taille l'important

c'est de le réussir. C'est à ce prix que GE a pu maintenir un esprit de PME au sein

d'une multi-nationale.

Jack nous explique combien le Golf a compté pour lui. Est-ce à dire que c'est un

sport nécessaire et indispensable à tout grand PDG ?

Le temps de Jack passe, et il doit se préoccuper du processus de sa succession.

Bien qu'il ait tenté d'éliminer les inconvénients du processus, tels qu'ils les a connu, il n'en

reste pas moins que ce fut un moment difficile, et notamment pour lui. Il a pris une

décision au feeling. Incapable de l'expliquer, il est persuadé en lui-même d'avoir fait le

meilleur choix.

Quand bien même, Jack s'est accroché quelques mois supplémentaires où il s'est

affronté à la bureaucratie européenne dans le cadre de la fusion GE-Honeywell qui n'a pas

abouti. Jack referme son livre sur le sentiment du travail accomplie et d'une destinée

exceptionnelle.

Conclusion :

dans la première partie, nous avons remarqué que Carlos Ghosn rassemble toutes

ces compétences ainsi que son expérience acquise auprès de Michelin puis de Renault

pour insuffler un nouveau style de management qui rompt avec l’image dégagée par un

management classique à la manière occidentale qui ne plaît pas aux japonais. sa présence

de aura permis de redresser Nissan au rang des meilleurs constructeurs automobiles,

mais également de prouver qu’il est possible de réformer le monde des affaires

internationales.

Sa méthode s’appuie sur l’observation et l’apprentissage des salariés à tous les

niveaux. La fusion apporte le mélange de culture et de visions des affaires radicalement

différentes: la française analytique est basée sur le long terme et l’américaine rapide est

axée sur la seule rentabilité.

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Dans une deuxième partie, nous avons souligné certains des éléments clés à la base

de la nouvelle logique managériale requise par Jack Welch pour animer et organiser

General Electric.

Bibliographie

Ouvrage   :

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Citoyen du Monde, Auteurs : Carlos Ghosn et Philippe Riès- Editeur : Grasset- Parution03/09/2003

Ma vie de patron, Auteur : Jack Welch-Editeur(s) : Pearson - Village Mondial Parution : 21/05/2007

Thèses   :

Thèse : Pilotage du changement organisationnel et recherche intervention en univers hostile D’un modèle à phases à un modèle à options, sur le cas de la joint venture SGHQ en Chine à l’Ecole des Mines de Paris Spécialité «Sciences de Gestion» présentée et soutenue publiquement par Imène LATIRI DARDOUR -le 4 Décembre 2006

Thèse : DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL A LA CO-CONSTRUCTION DE ROLE PAR LA REGULATION DES TRANSITIONS D’ACTEURS à l’Ecole Nationale Supérieure des Mines de Paris par François Jaujard-Le 12 Novembre 2007

Rapports   :

RENAULT-NISSAN, LES COULISSES DE L’EXPLOIT par Georges DOUIN Directeur général adjoint plan-produit et opérations internationales Membre du directoire Renault-Nissan

LA CONDUITE DU CHANGEMENT AU SEIN DU SECTEUR PUBLIC : UNE CONTRIBUTION POUR L’ACTION par Aurélien Colson Chef du groupe de projet Ariane n° 13-– Septembre 2005

Web graphie   :

http://capirossi.org/2002/04/ma-vie-de-patron-jack-straight-from-the-gut-jack-welch/

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