jakob delafon maroc [céramique sanitaire]

Introduction

Dans le cadre de la mise à l’œuvre du potentiel

théorique acquis à l’Ecole, le présent rapport se veut l’émanation

d’un parcours modeste effectué au sein de la société Jacob

Delafon Maroc.

Le parcours s’étant étalé sur un mois durant, a mis

l’accent sur la gestion du client qui constitue a fortiori, le centre

d’intérêt de toute organisation à but lucratif.

Il est ainsi, élaboré en deux parties, Une première qui

porte sur une description générale de l’organisation d’accueil. Il y

sera, ainsi développé l’historique, l’environnement et

l’organisation de l’entreprise.

La seconde partie quant à elle porte sur le vif du thème

proprement dit, lequel est ‘’ La Gestion du client’’. Elle mettra

en exergue les particularités du traitement réservé à un tel

élément et sera développée en cinq chapitres en l’occurrence :

Admission du client

Traitement de la commande

Traitement comptable

Le reporting client

Vente à l’export

1

2

Chapitre 1 : Description de

l’entreprise

3

Section I : Historique

A la fin du 19 éme siècle, l’équipement sanitaire en

France est des plus sommaire même dans les maisons

bourgeoises. En revanche, en Angleterre, lavabos et

cuvettes en céramique équipent les habitations et

commencent à être exportés vers le continent.

Emile Jacob, dont la famille a fait ses débuts dans

l’industrie en 1854 et qui dirige la société JACOB frères et

Cie ( spécialisée dans les tuyaux de grès cannelé) est

sensible à cette évolution et s’associe à Maurice Delafon

pour fabriquer des produits sanitaires en grès blanc émaillé

dont les produits sortent en 1888 de l’usine de Pouilly - sur

– Saône-. L’année suivante, une médaille d’or à l’exposition

universelle de Paris fait connaître cette nouvelle fabrication.

La demande pour ces nouveaux produits émaillés

s’accroît rapidement et l’usine de Belvoye est créée en

1899.

En 1901, la société Jacob Delafon est créée avec un

capital de 2,4 millions de Francs et une troisième usine est

construite à Villeurs-les Pots- où la production démarre en

1914, puis est arrêtée un mois plus tard par la guerre.

La reprise des activités à partir de 1918 est très

rapide, les prix de vente sont multipliés par 4 par rapport à

l’avant guerre, les résultats sont excellents et permettent de

procéder à des investissements pour augmenter la capacité

et améliorer la productivité. Une ancienne fonderie est

4

achetée à Seurre; une participation majoritaire est prise

dans les fonderies et émailleries de Saint-Denis le capital

social est porté à 5 millions de Francs.

Cette phase de croissance sera stoppée en 1930 par

la crise qui touche l’économie mondiale, dont les

conséquences seront aggravées en France par les

événements politiques et sociaux de 1936 (nouveaux acquis

pour les travailleurs notamment des congés payés) qui

conduisent à une augmentation importante des coûts de

production. Par ailleurs, l’introduction sur le marché Français

d’articles de faïences à bas prix concurrence très fortement

Jacob Delafon.

Une introduction et une modernisation de l’outil

industriel s’imposent mais les moyens financiers de la

société sont insuffisants. Des contrats sont pris avec

différents groupes industriels ou financiers pour aboutir, le 5

Avril 1938, à la fusion avec la société générale de fonderie

(SGF), dont certaines productions sont complémentaires à

celles de Jacob Delafon.

Jacob Delafon continuera son développement au

sein de la SGF, jusqu’à son rachat par le groupe Kohler en

1985.

En 1978 naissait la filiale marocaine du groupe Jacob

Delafon, leader de l’industrie sanitaire en Europe.

Cette création émanait de la jointure de la société

générale de fonderie (alors propriétaire du groupe Jacob

Delafon) et de la famille El Alami. La SGF souhaitait

5

ainsi prendre pied dans ce pays en développement qui offre

de bonnes perspectives de croissance du marché. Le groupe

El Alami s’étant désengagé de certaines de ses

participations (dans l’hôtellerie et le textile) souhaitait

investir dans des industries nouvelles à implanter à Tanger

sur le site d’une zone industrielle bénéficiant de terrain à

bas prix et d’avantages fiscaux. Ainsi, parallèlement à Jacob

Delafon Maroc, les sociétés industrie et aluminium du Maroc

furent créées, avec pour partenaires respectifs les groupes

français Vallourec et Pechiney. La construction de l’usine

Jacob Delafon débute en novembre 1978 pour s’achever 18

mois plus tard. La première pièce sanitaire en céramique

sortait de l’usine en Juin 1980. La production de 1981 devait

atteindre 156.000 pièces. Depuis, la capacité a été

continuellement augmentée, notamment en 1993 ou un pas

important fut franchi avec la création d’une unité hautement

mécanisée pour la fabrication, de sanitaire en grès.

A ce jour, la capacité de l’usine est de 500.000

pièces /ans (l’équivalent de la consommation du marché

marocain ), 440 000 pièces en porcelaine ( lavabos,

colonnes , bidets , cuvettes, réservoirs…) et 6 000 pièces

grès ( éviers et receveurs de douche) pour un effectif de 250

personnes. Plus de 50% de la production est exportée.

Principalement en Europe ( France, Espagne). La présence

commerciale au Maroc est assurée par une équipe de 20

personnes basées à Casablanca, mais qui sillonnent sans

relâche le Royaume à la recherche de nouvelles

opportunités de développement.

6

7

Section II : Environnement de l’Entreprise :

Jacob Delafon est une société anonyme au capital

social de 29,4 millions de Dh. C’est une industrie

de céramique sanitaire, et est considérée comme une

grande entreprise à l’échelon national , avec un effectif de

250 personnes réparties en 220 ouvriers et 30

employés administratifs.

La législation et la réglementation sont celles en

vigueur au Maroc. Elle dispose de la CNSS, de la CIMR

( régime de retraite), de la mutuelle.

Et afin d’assurer un recyclage continue de son

personnel J.DM adhère à l’organisme de formation

professionnel (OFPPT).

Elle réalise un chiffre d’affaires annuel d’environ

100 millions DH, réparti comme suit :

70 % à l’export (65% : France : la société mère et Espagne, 5% Tunisie).

30 % marché local. La vente est réalisée à travers un réseau de distribution qui se charge du dispatching sur une vingtaine de clients dont les principaux clients sont : Longométal- Comptoir Métallurgique – Commameto etc…

Pour ce qui est de la concurrence, il faut noter que J.DM accapare les 50% du marché local dont la capacité d’absorption est de 700.000 pièces environ : 200 000 provenant de l’étranger et 500 000 répartis comme suit :

50 % J.DF 25 % ROCA (Settat) 15 % PORCHER ( Kénitra) 10 % WIRKIN ( Berrechid)

8

Elle bénéficie des avantages fiscaux accordés par le code

des investissements de la Zone Nord ( Dahir de 1963. abattement

de 50%).

Pour ce qui est de l’approvisionnement J.DM importe tout

ce qui concerne le matériel et l’équipement, 70 % de la matière

( Espagne, France , G.B…) et de la société-mère les produits non

fabriqués localement afin de compléter sa gamme. Elle

s’approvisionne du Maroc : 30 % de la matière première.

L’emballage essentiellement le bois provient soit de Tanger

(Global Menuiserie) soit de Casa (La caisserie Commerciale) ; le

carton de la CMCP (Kénitra).

9

Section III : Organisation de l’entreprise ( 1) :

JDM étant une société d’envergure internationale a mis

en place une structure appropriée afin de répondre à ses besoins

organisationnels et assurer une bonne coordination entre les

différents services.

Une telle entreprise vise en premier lieu d’instaurer un

système d’information productif à même de faciliter la liaison

entre les membres de l’organisation en définissant les tâches

assignées à tout un chacun et en réconforter, par conséquent,

l’accomplissement ce n’est là autre que l’élimination des temps

morts de travail qui représente un fondement primordial de la

qualité.

Afin de réaliser ses objectifs, JDM a jugé bon l’adoption

de la structure fonctionnelle. Cette dernière permet de faire une

division de l’entreprise selon les fonctions y existantes

( marketing, finances …) et par la suite, organiser des équipes

indépendantes chargées de leur mise en œuvre, sous forme de

services ou de départements.

En effet, JDM est ainsi divisée en quatre directions :

Direction d’usine Direction du personnel Direction commerciale Direction Administrative Financière

I- Direction d’usine :

Constituée de plusieurs ateliers, la Direction d’usine se

charge d’une part de suivre le processus de production, de

(1) Voir annexe 1 10

contrôler la qualité des produits et d’autre part , du magasinage ,

stockage et livraison des produits finis.

Elle s’assigne également comme principal rôle

l’optimisation de la productivité en mettant en place les moyens

qui permettent d’assurer la production maximale avec le

minimum de coût , en vue de maximiser la rentabilité.

II- Direction du personnel :

En sus des missions traditionnelles de cette direction qui

consistent en l’élaboration de la paie, la gestion des congés, le

contact avec les organismes sociaux …, elle se charge de la

gestion de carrières du personnel exerçant au sein de la société.

A cet effet, elle organise des séminaires des formations

continues offrant, ainsi au personnel une occasion pour se

recycler et actualiser leur connaissances en matière de

procédures technologiques et organisationnelles dans le dessein

d’aller de l’avant en terme de qualité des procédures et

structures de travail.

Il y a lieu de signaler que JDM, a signé une convention de

partenariat avec OFPPT portant sur le perfectionnement des

formateurs en plomberie sanitaire, la certification des formateurs,

l’assistance matérielle et technique pour la formation des

plombiers artisans à travers les principales villes marocaines

III- Direction Commerciale (2) :


Sise à Casablanca, cette direction se charge de la prospection

des clients et, à l’aide de la Direction Financière et Administrative, de décider de

les intégrer ou non au porte feuille JDM.

Elle prend ainsi le soin par la suite de recevoir, de traiter les commandes

et de les envoyer aux magasins des produits finis qui se charge quant à lui de leur

exécution.

En conclusion, cet organe centralise tous les contacts avec les clients

afin de satisfaire leurs exigences et assurer le suivi du recouvrement.

4- Direction Financière et Administrative (3) :

Composée de différents services : Achat – Comptabilité

analytique – informatique – export – comptabilité générale - …

Elle s’occupe comme son appellation l’indique, d’une part

des procédures administratives, comptables, elle gère , par

ailleurs, les contacts avec l’environnement de

l’entreprise .. Elle se charge d’autre part , de l’analyse de la

situation financière de la société préparant ainsi une plate-forme

saine pour se prononcer sur les budgets, les projets

d’investissement. Ceci est de nature à mettre à la disposition de

la direction générale le requis en information pour une prise de

décisions pertinentes.

Pour ce faire, elle établit un certain nombre de

documents de synthèse permettant d’éclairer la direction

générale sur la situation de ses fournisseurs, l’évolution des prix

des matières premières, la situation auprès des banques…..


Elle se charge d'autre part de l'élaboration d'une

comptabilité auxiliaire client qui serait judicieux d’en développer

la teneur dans une partie ultérieure.

Dans un premier temps, présentons le service qui a la

charge d’élaborer ces documents. Il s’agit du service de

‘’la comptabilité générale’’.

4-1- Service de la comptabilité générale

Ce service formé d’une équipe de quatre personnes dont

un chef de service, un comptable, un aide comptable, et une

caissière.

Une équipe motivée par le travail nourrie par beaucoup

d’abnégation ne ménage aucun effort pour améliorer son

rendement dans la perspective de voir l’entreprise prospérer et

renforcer son image de marque.

Les fonctions du service son multiples entre autres :

La passation des écritures comptables. ;

Les règlements des fournisseurs et paiement de

toutes les charges de l’entreprise ;

L’établissement du reporting client ;

Le suivi des relations avec les banques ;

La rédaction des lettres de relance aux clients

insolvables ;

Le calcul des prix de revient des matières

premières et le suivi et l’explication de leur

évolution ;

L’établissement des déclarations fiscales….

13

Il y a lieu de signaler que la situation financière est

arrêtée mensuellement, et que le service se charge de fournir

tous les documents comptables de synthèse

établis comme il se doit chaque fin de mois à savoir : bilan, CPC,

tableaux d’amortissement, provisions, IS.

Il va ainsi sans dire que c’est un service primordial au

sein de l’entreprise.

14

15

Chapitre 2 : Gestion

commerciale des clients

16

Dans une société où l’activité commerciale occupe une

place primordiale, le client s’avère le 1er centre d’intérêt voire

même le noyau de son environnement économique.

De ce fait, Jacob Delafon de par la nature de son activité

réserve un traitement spécial à ses clients quant à leur choix, la

passation des commandes et leur suivi.

La société prend, ainsi, le soin de tenir une comptabilité

auxiliaire client et d’établir un certain nombre de documents de

synthèse qui facilitent le suivi comptable du compte client. La

présente partie se veut donc de relater d’une façon

autant simple qu’exhaustive le traitement que consacre

les instances compétentes de J.D.M aux clients.

Les étapes adoptées à cet effet prennent forme comme

ci-dessous :

Section I : Admission du client.

17

Il y a lieu de signaler que cette partie sera consacrée aux

clients locaux uniquement, le traitement des transactions

opérées avec les clients étrangers fera l’objet d’un

paragraphe ultérieur.

Le volume du chiffre d’affaire étant le critère adopté par

JDM pour classifier ses clients, elle distingue ainsi deux catégories

de clients en l’occurrence :

Clients particuliers

Clients grossistes

I- Clients particuliers :

Sont considérés particuliers, les clients dont le CA ne

dépasse guère les 50 000,00 Dhs. Le traitement leur étant

réserve ne suscite aucun intérêt à opérer des collectes

d’information préalables pour admettre le postulant en tant que

client de Jacob Delafon.

Les procédures comptables et commerciales adoptées à

cet effet trouvent leur détail ci-dessous.

La direction commerciale installée à Casablanca reçoit

les commandes sollicitées par le client. Elle avise dans une étape

qui suit le service de la comptabilité pour qu’il procède à la

création du compte client. Cette opération tient lieu au niveau du

système informatique de traitement commercial conçu pour ce

faire par la société mère et adopté par Jacob Delafon Maroc

(JDM), il est dit JD COM.

18

La création des comptes distingue la partie commerciale

et la partie comptable et traverse les étapes suivantes :

Remplir un imprimé qui contient toutes les

informations sur le client, soit la fiche de création (4).

Créer la partie comptable sur le système.

Informer le responsable commercial pour créer la

partie commerciale.

Créer le compte sur le logiciel comptable SAARI en

veillant au respect de la codification adoptée sur

JDCOM.

II - Clients Grossistes :

Les clients dépassant le volume du CA mensuel sus-

évoqué sont qualifiés de grossistes

Ces clients ayant tendance à commander des quantités

de masse et à réaliser, par conséquent des CA considérables.

La société s’assigne certains critères impose certaines

formalités administratives avant d’admettre le postulant en

qualité de client.

A cet effet, le service financier se charge en premier lieu,

de contacter sa banque qui va par la suite se charger de collecter

les information nécessaire auprès de la banque du client, à savoir

le volume des transactions opérées par le postulant, sa

solvabilité, sa capacité financière.


Ceci est de nature à conforter une prise de décision

qualifiée de l’objectivité requise, dans la mesure où les

informations collectées permettent non seulement l’admission ou

non du client, mais aussi la détermination du plafond

de l’encours à ne pas dépasser avec chaque client au prorata de

sa capacité financière.

Les informations étant fournies et analysées, si elles

répondent aux critères observés par JDM, l’étape subséquente

consiste à procéder à la création des comptes. Elle se déroule

selon le même cheminement adopté pour les clients particuliers.

Dans une 1ére étape, un imprimé contenant toutes les informations

sur le client est mis à la disposition du responsable du service

pour être visé ;

L’accord étant donné, on procède dans une 2éme étape à la

création de la partie comptable sur le système.

Puis, dans une 3éme étape on avise le responsable

commercial pour créer la partie le concernant. Finalement, on

procède à la création du compte sur le logiciel de comptabilité en

lui attribuant un numéro compatible avec celui du système

20

Section II : Traitement de la commande :

I - Exécution de la commande :

Le système de traitement commercial adopté par JDM, lui

permet d’en automatiser la première étape laquelle est la

commande (5) La direction commerciale installée à

Casablanca étant l’organe qui centralise l’exécution des

commandes procède à leur réception à l’élaboration d’un ordre

de chargement établi manuellement et destiné au magasin des

produits finis.

Ce document permet, d’ailleurs, comme son appellation

l’indique au responsable du magasin de charger la marchandise

commandée.

Le bon d’expédition(6)constitue quant à lui le document

justifiant la sortie de ladite marchandise du magasin. Ce

document acheminé avec la marchandise ne devient authentique

qu’après sa validation par le client tant pour la réception de la

marchandise que pour sa conformité à la commande. Il constitue

par ailleurs, l’étape qui déclenche le traitement informatique de

la commande. Il est, en effet, édité en deux exemplaires

automatiquement par le système informatique au niveau du

magasin.

Pour plus de sécurité, le magasin veille à établir

un 2éme document dit ‘’bon de sortie’’ (7), il permet d’effectuer un

second contrôle des sorties des produits finis.

(5) Voir annexe 5(6) Voir annexe 6(7) Voir annexe 7 21

22

II- Facturation :

Le bon d’expédition étant validé par le magasin, il

permet de déclencher automatiquement le processus de la

facturation et ce, bien évidemment dans le cadre du même

système informatique soit JD COM.

Le service de facturation, étant l’entité où se déclenche

ce processus, s’emploie à vérifier la conformité de la facture à la

commande et de s’assurer de l’application des prix adoptés par

JDM.

Toutes les vérifications étant achevées, la facture(8) est

ensuite validée et éditée en 8 exemplaires répartis comme suit :

Trois destinées au client

Un pour le service de la facturation

Un pour le service de la comptabilité.

Deux pour le magasin des produits finis.

En cas de retour de marchandise qui peut avoir comme

origine soit un problème de manutention, soit une non conformité

à la commande du client, JDM suit une

procédure bien précise pour cerner le problème.

La marchandise non conforme, étant retournée à la

direction commerciale sise à Casablanca, cette dernière procède

à son contrôle pour déterminer la nature du problème et l’envoie

ensuite au magasin des produits finis accompagnée d’un

bordereau de retour manuel qu’elle émet. (8) Voir annexe 8 23

La marchandise acheminée à destination, subie un autre

contrôle au niveau du magasin des produits finis qui va décider

de son sort. Elle peut, en effet, soit, être réparée, soit jetée ou

réintégrée au stock.

Dans une étape qui suit, on procède à la valorisation

des bordereaux de retour(9) et leur saisie sur le système JD COM

adopté par la société. Suivant le même principe automatique de

la facturation la validation des bordereaux de retour

déclenche automatiquement un avoir (10)au niveau du

service de la facturation.

Le service prend le soin de le vérifier, de s’assurer de

son motif et de l’éditer dans une 2éme étape, en 6 exemplaires

répartis de la manière suivante :

Un pour le service de la comptabilité

Deux Pour le service facturation

Trois pour le client.

(9) Voir annexe 9(10) Voir annexe 10 24

Chapitre 3 : Gestion

comptable des clients

25

Section I : Traitement comptable :

I – Enregistrement comptable :

Le JD COM étant un logiciel commercial ne permettant

aucun traitement comptable, JDM a jugé bon d’adopter le logiciel

comptable SAARI pour l’enregistrement de ses opérations.

La passation des écritures de vente se fait par interface

entre les deux logiciels. Cette opération ne se fait pas de

manière automatique mais par disquette. Elle contient toutes les

ventes du mois enregistrées de JD COM qu’on va récupérer par la

suite sur SAARI grâce à la fonction import /export.

Les écritures étant enregistrées, les responsables

procèdent au rapprochement des journaux de JD COM à ceux de

SAARI pour s’assurer de leur identité et procéder à la mise à jour

pour mouvementer les comptes en comptabilité.

II - Les règlements :

Comme pour l’admission des clients, JDM dans la

perspective de préciser les conditions de règlement, distingue les

clients particuliers des clients grossistes.

26

En effet, les particuliers qui réalisent, en général, des

chiffres d’affaire relativement modestes paient 50% du montant

leur étant dû au moment de la passation de la commande et le

reste à la livraison.

Les grossistes quant à eux, étant liés à la société avec

des contrats annuels, précisent lors des discussions des clauses,

le mode de règlement, qui est pour la majorité la lettre de

change, et les délais de paiement qui ne dépassent pas les 120

jours.

La direction commerciale se charge de recouvrir ses

valeurs auprès des clients et de les envoyer au service de la

comptabilité générale pour qu’il procède à leur enregistrement

comptable.

Le système SAARI permet de faire un rapprochement

automatique des recouvrements opérés avec les factures déjà

enregistrées.

Cela se fait par le biais d’un pointage qui permet de

juxtaposer les règlements avec les montants dus par le client ce

processus est dit lettrage.

Un tel procédé permet de dégager les factures restant

dues et facilite le suivi des recouvrements aux instances

compétentes ( Direction Commerciales et Administratives et la

Direction Commerciale), leur servant, en effet, de base pour

27

émettre les lettres de relance(11) aux clients n’ayant honorés à

terme leurs engagements.

Dans le but de suivre les règlements clients et d’en

contrôler les délais, le service de comptabilité établie un

document auxiliaire appelé plan des règlements(12).

Il contient, d’une part, les prévisions de règlement des

clients se basant sur les conditions de leurs contrats et d’autres

part, les encaissements réels du mois.

Une comparaison précise entre les deux montants

permet à la société d’avoir une idée sur la capacité du

client à respecter ses engagements traduits par

les clauses du contrat le liant à JDM. Cette comparaison

permet également à la société de se prononcer sur les

conditions des contrats à venir.


29

Section II : Le reporting client * * :

Il consiste en un ensemble de documents de synthèse

permettant de disposer, d’une façon claire et détaillée de la

situation financière et comptable des clients à savoir leurs

engagements, leurs règlements, les valeurs retournées impayées

etc.

Il est constitué de :

Balance des engagements ;

Balance âgée ;

Evolution du chiffre d’affaire par client ;

Evolution des ratios crédit client ;

Evolution des encaissements ;

Evolution des valeurs retournées impayées ;

Evolution des effets non récupérés par mois de

chiffre d’affaire ;

Evolution des effets non récupérés par client.

I- Balance des engagements ( 13) :

C’est le premier et le plus important document du reporting,

il présente l’engagement total de chaque client, détaillé en facture non encore

payées, les valeurs retournées impayées les clients douteux, les effets en porte

feuille et les effets à l’encaissement.

Ceci permet de dégager les ratios crédits clients, servant

à apprécier la crédibilité du client et à juger par conséquent de la

continuité ou non de l’existence de tel ou tel client dans le porte

feuille client de Jacod Delafon Maroc.

** Voir bibliographie 2(13) Voir annexe 13 30

Par ailleurs, il convient de signaler que le document en

question observe la zone géographique comme critère de

classement, il fait également la distinction entre clients locaux et

clients étrangers. Une telle classification permet d’évaluer le

travail de chaque responsable commercial sachant que chaque

responsable est tenu de suivre les recouvrements

des clients d’une zone géographique donnée.

Nom

clients

Clients

ordinaire

Clients

impayés

Clients

douteux

Effets en

portefeuill

e

Effets

encaissements

Total

engagem

ent

Rati

o

Eff

08/01

Eff

08/0

1

Eff

09/0

1

Longomét

al

2.431.934,

67

1.062.644 3.760.601,4

6

7.145.180,

39

152

II - Balance âgée ( 14) :

C’est le second document du reporting, il permet de

suivre chronologiquement l’évolution mensuelle du chiffre

d’affaire de chaque client. Aussi, de recenser les effets en porte

feuille et le valeurs retournées impayées pour dégager par la

suite l’engagement total des clients qui est évidemment

identique à celui de la balance des engagements pré-cités, en

d’autre terme, il permet d’éclater le solde du compte client

ordinaire par âge de créance des factures dues.

Il fournit, d’autre part, les encaissements du mois

permettant de se prononcer sur le solde net du client une fois

soustrait de son engagement total.


Il permet aussi de faire une comparaison entre le mois en

cours et celui écoulé pour apprécier l’évolution des engagements

de chaque client.

Il est à signaler que ce document pour la classification des

clients adopte le même critère que le document antérieur à savoir la

zone géographique.

Non clients CA

ANT

01/01 02/01 03/01 04/01 05/01 06/01 07/01 08/01 Eff

port

Imp Eng

06/01

Evc Ratio

Longomét

al

132 192 1,6 311,9 102,4 80 16

0

106

2

71

4

15

2

III- Evolution du CA client ( 15) :

C’est le 3éme document du reporting, il retrace la

situation mensuelle des commandes passées par chaque client,

pour estimer l’évolution de son chiffre d’affaire.

Cette situation servira en guise de base de calcul des

ratios crédits clients méthode Jacob Delafon. Il y a lieu de signaler

à cet effet, la destination faite par Jacob Delafon entre la

méthode du calcul adoptée localement et celle adoptée par la

société mère.

Le critère de classification observé pour ce document

reste le même que celui assigné antérieurement à savoir

la zone géographique.


Cette classification permet d’apprécier et de rémunérer

le responsable de chaque zone au prorata des chiffres d’affaires

réalisés. Ainsi, cela permet de favoriser la concurrence entre les

responsables qui a pour conséquence immédiate l’amélioration

de leurs rendements et automatiquement l’augmentation du

chiffre d’affaire.

Nom clients 12/

00

01/

01

02/

01

03/

01

04/0

1

05/

01

06/

01

07/

01

08/

01

09

01

10/

01

11/

01

12/

01

Longomét

al

1530 1454 1160 1120 1190 900 1000 1313 1500 130

0

1200 1424

IV - D S O S ( 16) :

Document de synthèse qui a pour base de calcul

plusieurs autres états à savoir : la balance des engagements et

l’évolution des chiffres d’affaire par client.

En effet, le ratio crédit client est obtenu en opérant des

soustractions des chiffres d’affaires mensuels de l’engagement

total du client en question. Ceci éclaire Jacob Delafon sur la

période durant laquelle le concerné a cumulé cet engagement et

lui permet, par conséquent, de déceler dans quelle mesure le

client honore ses engagements dans les délais impartis. Ce n’est

là autre que le ratio crédit client.

Ce document est conçu de façon à mettre en exergue

l’évolution des ratios crédit client, dans la mesure où il préserve

les ratios des mois antérieurs.


Nom clients 12/

00

01/

01

02/

01

03/

01

04/0

1

05/

01

06/

01

07/

01

08/

01

09

01

10/

01

11/

01

12/

01

Longomét

al

150 170 200 250 245 180 140 150 154 170 170 180 140

V - Evolution des engagements clients ( 17) :

Il résulte de la balance des engagements dans la mesure

où il reprend le total des engagements mensuels pour chaque

client à part.

La conclusion qui en est tirée est un recoupement entre

les résultats dégagés par le tableau retraçant l’évolution du CA

par client, et celui de l’évolution des encaissements leur

correspondant.

Il permet de mesurer la capacité du client à honorer ces

engagements et d’apprécier son aptitude à augmenter le chiffre

d’affaire avec Jacob Delafon.

Nom clients 12/

00

01/

01

02/

01

03/

01

04/0

1

05/

01

06/

01

07/

01

08/

01

09

01

10/

01

11/

01

12/0

1

Longomét

al

6200 5400 6000 7530 6125 5230 5400 6235 7400 783

0

7140

VI - Evolution des encaissements clients ( 18) :


Observant la même structure que les documents

l’ayant précédé, ce document permet de récapituler les

encaissements opérés par chaque client à part pour chaque

mois et d’apprécier, par conséquent, leurs évolutions et

l’aptitude du client en question à respecter les délais de

paiement contractés avec Jacob Delafon.

Il constitue aussi un autre critère d’appréciation, du rendement des

responsables commerciaux chargés de suivre les recouvrements des montants

dus par les clients.

Nom clients 12/

00

01/

01

02/

01

03/

01

04/0

1

05/

01

06/

01

07/

01

08/

01

09

01

10/

01

11/

01

12/

01

Longomét

al

1600 800 15,5 3050,

5

1700,

1

1400,

6

900 354 756 300

0

VII - Evolution des valeurs retournées

impayées ( 19) :

C’est un tableau à double entrées permettant de chiffrer

par mois et par client les valeurs retournées impayées.

Il constitue ainsi, une troisième mesure permettant

d’évaluer le travail de chaque responsable commercial

pour ce qui concerne les recouvrements et l’en rémunérer

en conséquence.

Il permet, par ailleurs, de se prononcer sur la solvabilité

et la crédibilité du client et de déterminer les clauses des

contrats à venir.


Nom clients 12/

00

01/

01

02/

01

03/

01

04/0

1

05/

01

06/

01

07/

01

08/

01

09

01

10/

01

11/

01

12/

01

Longomét

al

1504,

7

1628 1580 2340 930 560,8 720 760 770 140

0

1062

36

VIII- Evolution des effets non récupérés ( 20) :

C’est un document établi par quinzaine à l’effet de

chiffrer le montant global des effets non encore remis par le

client même si dépassée l’échéance.

Il sert, en sus du document de l’évolution des

encaissements, de canevas de travail permettant d’évaluer

la taille des effets non récupérés en comparaison avec le

chiffre d’affaire global et d’apprécier la crédibilité du porte

feuille client, et la valeur du travail déployé par les

responsables commerciaux.

L’occasion reste, par ailleurs, à saisir pour signaler que

ledit document est élaboré par mois de chiffre d’affaire.

IX - Evolution des effets échus non récupérés ( 21) :

L’objectif assigné à travers le présent document s’inscrit

dans la même ligne de conduite que le précédent, sauf que

celui ci observe comme critère de classification le client et non le

mois de chiffre d’affaire.

Il retrace mensuellement l’histoire des effets échus non

récupérés.

Ce document est exploité en premier lieu pour émettre

les lettre de relance aux clients. Il permet également d’apprécier

la crédibilité du client et d’évaluer le rendement de la direction

commerciale quant aux recouvrements.


Il n’est pas à démonter l’interdépendance manifeste

existante entre les différents documents du reporting client.

Cela permet d’avérer le résultat dégagé par chaque

tableau à part.

38

Chapitre 4 : Relations

internationales

39

Section I : Les ventes à l’export

Faisant partie du groupe international Jacob Delafon,

le commerce extérieur*** occupe une place considérable auprès

de Jacob Delafon Maroc.

En effet, cette société est liée par des relations

transactionnelles avec la société mère et les sociétés sœurs. Pour

cette raison le commerce extérieur est traité indépendamment

au niveau d’un service spécialisé dit export.

Le service a pour principales tâches :

La discussion des clauses des contrats de vente

Le suivi des commandes

L’organisation des expéditions

L’élaboration des dossiers export.

Pour la première fonction qui est les négociations des

contrats, il s’agit de fixer le prix de vente, la quantité, le mode de

transport, le mode de règlement, les délais de livraison…

La commande, après, est soit prélevée sur le stock, soit

lancée en fabrication …

*** Voir bibliographie 3

40

En dernier lieu, l’établissement du dossier export qui se

compose des documents suivants :

- Listes de colisage : qui est l’inventaire des

marchandises expédiées dans le conteneur;

- Certificat d’origine : spécifie le pays d’origine de la

marchandise et sert pour identifier le régime de taxation à

appliquer à la marchandise. Il est à préciser que pour les

pièces destinées à l’Europe leur certificat d’origine doit

comporte la mention EUR 1

- Engagement de change : document officiel fourni par

le Ministère qui sert de base au contrôle des changes et du

commerce extérieur.

- Le connaissement : c’est un accusé de réception

établi par la compagnie maritime et remis à l’exportateur. Il

atteste la prie en charge de la compagnie s’il s’agit d’une

expédition par le transport routier l’équivalent de ce

document est le CMK. Pour le transport aérien c’est la LTA.

- Les factures commerciales : c’est l’instrument

financier essentiel du contrat, elles comportent, la description

de la marchandise et l’indication des prix. Les différents

éléments du prix de vente doivent être identifiés de façon à

faire apparaître séparément le coût de l’emballage du

transport, du fret maritime. Elles servent de base pour le

calcul des droits de douane.

41

Section II : Qualité totale

JDM a maintenant 20 ans d’existence, durant lesquelles

elle a réussi un positionnement de leader sur le marché marocain

et elle a acquis une notoriété non négligeable aussi bien

nationale qu’internationale. Cependant, la société rentre en

pleine phase de restructuration de son organisation dans le but

de redynamiser ses cellules internes et régénérer un nouvel élan

pour ce 3éme millénaire. L’environnement de nos jours se trouve

marqué par la mondialisation des marchés où la concurrence

devient de plus aiguë. Seules les entreprises bien structurées et

offrant un produit de bonne qualité pourront suivre. Rappelons

que le Maroc a singé des accords commerciaux de libre échange,

qui vont entrer en application dès 2010 et par lesquels le marché

local va être envahi de produits étrangers similaires. Pour se

parer JDM a entrepris la démarche pour la

certification de qualité ISO. Cela ne peut se faire sans une prise

de conscience des ouvriers sur la notion de la qualité. Ces

séminaires ont pour but de leur expliquer que de la qualité

dépend la pérennité de leur travail.

En quoi consiste la certification ISO ?

La norme ISO 9000 est un système de certification de

qualité mondialement reconnu. Son but est d’accroître la

confiance des acheteurs et de faciliter l’accès aux marchés

nationaux et internationaux. Ce système de

qualité permet l’amélioration et l’efficacité générale de

l’entreprise en éliminant gaspillage et double emploi. Cela

nécessite une formation à tous les niveaux du personnel et

une allocation des ressources adéquates pour sa

42

réalisation. Il atteste aussi que le système

d’assurance qualité est conforme à l’un des modèles définis par

les normes internationales ISO 9000. Il existe les normes 9001-

9002-9003.

JDF a obtenu la certification ISO 9002. Ce label ne

constitue pas l’étape finale. Beaucoup d’efforts restent à

faire pour maintenir son image de marque.

Ce qui caractérise cette organisation est qu’un climat

serein règne à l’intérieur de l’usine. Une ambiance de cordialité

et de solidarité existe entre le personnel, la circulation de

l’information dans l’entreprise se caractérise par la transparence

et fluidité…

Ce climat de bonne entente ne peut qu’être bénéfique

pour le rendement.

43

CONCLUSION

Il convient de rappeler l’intérêt indéniable de la

confrontation des acquis théoriques aux cas

réels. Une tentative de mettre à l’œuvre un tel

patrimoine a en effet, permis de comprendre

l’intérêt qu’ à toujours suscité le client de la

part tant du législateur, du théoricien ainsi que

du praticien. Elle a par ailleurs permis d’avérer

le soucis que s’est constamment fait

l’entrepreneur averti de l’importance du client

quant à la réussite de son entreprise.

La stratégie à adopter, consiste, en premier

lieu, en l’instauration de critères judicieux pour

l’admission du client et l’observance de la

sélectivité requise pour constituer son

patrimoine en la matière.

Le client étant sélectionné sur des critères

rationnels, il convient de mettre en place, en

second lieu, le dispositif humain et technique à

même de fidéliser la clientèle réelle, épargner à

l’entreprise des aléas de la clientèle douteuse

et de stimuler la clientèle potentielle

Concurrence et compétitivité l’exigent, une

structure pour préserver une existence saine

sur le marché doit faire du client son centre

d’intérêt. 44

ANNEXES

45

Documents

jakob delafon maroc [céramique sanitaire]