La Croisée des Chemins - 8 rue Saint-Yves , 75014 Paris Catherine Nasser : 06 07 91 23 48

Synavi Nord-Pas-de-Calais - 2007 1

Accompagnement collectif : adhérents du Synavi

Organisation interne, mutualisation, structuration juridique

La Croisée des Chemins - 8 rue Saint-Yves , 75014 ParisCatherine Nasser : 06 07 91 23 48Catherine Perez – Créatec : 01 49 29 69 92 [email protected]

Prémisses - 101 rue Saint-Dominique, 75007 ParisAurélie Foltz : 06 12 47 67 07Cécile Offroy : 06 83 27 08 37Tél. / Fax : 01 45 55 61 [email protected] / www.premisses.org

Dispositif local d’accompagnement CBE de Lille, CBE Roubaix-Tourcoing, Inseraction 62

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

Synavi Nord-Pas-de-Calais 2

Les objectifs de l’accompagnement

Permettre aux compagnies du Synavi de trouver des réponses collectives, d’inventer des modes de solidarité et de mutualisation, de répondre aux problématiques de structuration et d’emploi et de capitaliser cette réflexion au travers de trois axes principaux :

Les problématiques de structuration, de fonctionnement, d’organisation

Information juridique et analyse d’expériences sur les modes d’organisation dans le spectacle vivant

Capitalisation et transfert possible de la réflexion


Caractéristiques des participants11 compagnies interrogées, les chiffres récoltés émanent de l’exercice 2006.

Une concentration géographique et des instances dirigeantes restreintes

En majorité implantées sur la communauté urbaine de Lille métropole (64%) Toutes sous le statut associatif. Une moyenne de 4 personnes par structure impliquées dans les instances dirigeantes Une très faible intégration d’autres adhérents dans l’activité.

Hétérogénéité des structures et des budgets

Un large éventail des disciplines du spectacle vivant : 6 - théâtre, 2 - danse, 2 - arts de la rue, 1 - pluridisciplinaire.

4 structures ont une activité de programmation et d’accompagnement Les 11 compagnies ont des activités de création, diffusion, sensibilisation Plus de 15 ans d’existence en moyenne (entre 6 et 33 ans) Toutes les structures sont dirigées par au moins l’un de ses fondateurs. Un budget moyen de 372 000 € (médiane 270 000€) soit un écart de 1 à 5

Prédominance de l’emploi intermittent sauf dans les compagnies ayant un lieu de diffusion

L’ensemble des 11 compagnies emploie plus de 30 ETP annuels 134 intermittents (moyenne de 12 intermittents par compagnie) embauchés régulièrement par l’ensemble des

compagnies. 28 emplois permanents pour 8 compagnies dont 6 emplois aidés (21%) 75% des postes de permanents concernent des structures ayant un lieu de diffusion. 27% des compagnies n’ont pas de postes permanents. Ce chiffre tend à s’accroître avec la fin des emplois

jeunes (36% en 2007). 33% des postes d’administration sont assumés par des hommes 78% des postes de direction artistique sont assumés par des hommes


État des lieux au démarrage

Une volonté partagée de prendre du recul collectivement sur ses propres pratiques Une réflexion encore peu prioritaire à l’interne des structures Les participants : des artistes, des administrateurs, des chargés de production Des habitudes de collaboration entre les participants, investissement dans différents réseauxUne participation active à l’accompagnement : diagnostic partagé, coordinateur, rapporteur de séance…

Quelle est l’organisation du travail au sein de nos structures ?Écart entre responsabilités de droit (administrateurs) et responsabilités de fait (équipe)Comment penser l’organisation du travail en équipe ?

La mutualisation, finalement, c’est quoi ?Comment mieux accompagner les jeunes artistes, donner des clés, des outils ? La « mutualisation » n’est ce pas une forme de « cache-misère » ?Comment mutualiser ? Qu’est-ce qu’on peut mutualiser ?Qu’est-ce qu’il vaut mieux sous-traiter ? Quels sont les préalables : valeurs communes ? modes de fonctionnement ? rapports aux publics ?

L’emploi ?Comment embaucher tout en gardant une souplesse de fonctionnement , une maîtrise de son développement ?La pérennisation des postes : quel poste ?, quel financement ? …

État d’esprit : Un groupe volontaire, organisé

Des questions en suspens


Les étapes de l’accompagnement sur 8 mois

Lancement et recadrage de la mission - 1er mars 07

Entretiens individuels - Mars 07

6 ateliers sur une journée réunissant l’ensemble des participants

Réflexion sur le fonctionnement interne - 5 avril 07

Fonctionnement des compagnies et statuts juridiques - 10 mai 07 L’emploi : panorama des besoins et des outils de développement - 31 mai 07

Les différents modes de collaboration interne et externe - 7 juin 07

Accompagnement des projets de mutualisation - 14 juin 07

Conception d’un outil d’analyse des projets de mutualisation - 9 juillet 07

Mutualisation de moyens - 13 septembre 07

Plan d’action pour les projets émergeants et évaluation de l’accompagnement – 15 octobre 07

Restitution collective (à prévoir)


Séance « organisation du travail et incidences sur le fonctionnement »

Trois types d’organisation du travail dans le spectacle vivant permettent de mettre en évidence les zones de décision, les rapports au travail, les procédures entre les acteurs d’une structure.

Des constats :

La genèse, les acteurs qui composent un groupe, les valeurs défendues sont déterminants dans le choix d’une organisation.

Le développement de la structure, sa professionnalisation, l’élargissement de l’équipe bousculent les principes d’organisation posés au démarrage.

La troupe, concentrée autour d’un ou plusieurs leaders tend à privilégier la polyvalence et la cooptation.

La maison, structure pyramidale, privilégie la spécialisation et la hiérarchie.

Le réseau, structure fonctionnant en étoile, privilégie l’autonomie des individus, rassemblés en fonction des projets.

L’analyse du fonctionnement des structures participantes au travers de ces typologies fait émerger :

Des questionnements :

Comment conserver une « culture de travail » associée au projet, aux différentes étapes de son développement ?

La logique de construction d’une équipe par l’usage de la prestation de service ne relève t-il pas d’une histoire de génération ?

Les disciplines pratiquées n’ont-elles pas une tendance à être facilement associées à une certaine typologie ? Pourquoi ? (les compagnies de cirque = troupe ; les compagnies de danse = réseau ; les lieux de programmation = maison)


scénographe

régisseurtrapéziste

groupe musique

Chef/s de projet

bureau de prod

EquipeEquipes assemblées au coup par coup, en

fonction des projets.

Rapports de travailIndividualisation des liens contractuels

(temporaires ou récurrents), qui sont greffés sur une organisation plus ou moins permanente.

Activité et procéduresAutonomie et responsabilité de chacun.

Spécialisation des tâches.

HiérarchieFaible degré de hiérarchie, peu de contrôle, peu

de supervision

Régimes d’emploi typesPrestations de services, intermittence

Le réseauStructure en étoile

La troupeStructure simple

leader

groupe de collaborateurs réguliers

collaborateurs intermittents ponctuels

La maisonStructure pyramidale

directeur artistique

dir. techn.

administrateur

régisseur

techniciens et artistes intermittents

chargé comm°

chargé prod° diff°

EquipeEquipe permanente, réunie autour d’un ou plusieurs leaders charismatiques (artistes),

fondateurs de l’organisation. La structure reflète sa vision du monde.

Rapports de travailSentiment d’appartenance à un groupe. Pas ou peu de contrats : les rapports de travail reposent

sur la confiance (imbrication de l’affectif et du professionnel).

Activité et procéduresPolyvalence : peu de séparation précise des

tâches.Peu de planification des tâches, peu de standardisation des procédés de travail.

HiérarchieSystème d’autorité informel : coordination par

supervision directe du leader.

Régimes d’emploi typesPermittence, parfois permanence et

intermittence

EquipeEquipe permanente salariée sous l’autorité

d’un/e directeur/trice, qui peut avoir été nommé(e) à sa tête.

Rapports de travailSystèmes de régulation des rapports de travail :

accord d’entreprise sur les 35 heures, représentants du personnel, etc.

Activité et procéduresLe travail est organisé en services ou par aires de spécialisation et de responsabilités. Recours à la formation, à la qualification des salariés et

aux mécanismes de liaison (réunions…).

HiérarchieCoordination par encadrement des échelons

hiérarchiques intermédiaires.

Régimes d’emploi typesCDI, CDD, recours ponctuel à l’intermittence


Les réactions des participants Caractéristiques, atouts, faiblesses, pistes d’amélioration de son organisation

1 structure se reconnait dans la forme troupe

Les atouts :

• Un langage, des références communes favorise l’efficacité, la confiance, une dialectique composée de différentes personnalités.

• La polyvalence, permet de toucher à tout, de se former sur le tas.

Les faiblesses :

• Une tendance à « l'auto exploitation », une difficulté de « s’extraire du travail ».

•Une difficulté à se qualifier : - La polyvalence n’incite pas à approfondir une spécialité.- on « culpabilise » à l’idée de prendre du temps pour se former.

Pistes de travail : Des trucs à « piquer » dans l’organisation en « réseau » ou « en maison » pour faire évoluer un noyau qui, sur le long terme, risque d’ exploser.



Au croisement de la structure pyramidale et de la troupe : 3 participants

Les atouts :• La structure pyramidale s’est mise en place suite à un accroissement de l’activité avec une

spécialisation des tâches, une qualification du personnel.• La polyvalence possible des personnes permet d’être réactif.• La coopération de travail entre l’artistique, la technique et l’administratif fait supporter la pression

du travail.

Les faiblesses :• Malgré une tendance à la spécialisation et à la hiérarchisation des tâches, certaines restent dans

un flou : prise de responsabilité, gestion de l’emploi, communication, répartition des tâches en cas de surcroit d’activité…

Pistes de travail : • Faire des réunions régulières pour faciliter la communication entre des membres aux activités

plus solitaires. • Faire appel à de la prestation extérieure en cas de surcroit d’activité. Cf.... principes du réseau



Au croisement des formes réseau et troupe : 3 participants

Atouts

• Similitude avec le type « troupe» : un noyau de collaborateurs réguliers constitué autour d’affinités de travail, de confiance, de recherche artistique. L’engagement entre les parties est basée sur la confiance.

• Similitude avec le type « réseau» : Au-delà d’un noyau, les autres professionnels sont sollicités en fonction des projets, des compétences recherchées : on fait appel à « la bonne personne ».

Faiblesses • Les collaborateurs ne sont pas toujours « engagés » dans le projet : ils travaillent aussi pour d’autres compagnies, peuvent avoir des problèmes de disponibilités, sont parfois des électrons libres, etc.

• Cette organisation nécessite une gestion rigoureuse des contrats, des plannings, de la communication.

• Cette organisation peut opposer deux fonctionnements : la souplesse permise au sein d’un noyau, la rigueur envers les « électrons libres ».

Pistes de travail : Formaliser, fidéliser le noyau de collaborateurs, sans le noyau, il n’y a plus de projets possibles.


Analyse des processus de décision

La place des intermittents dans la forme associative est problématique : Le régime intermittent place les artistes souvent initiateurs, acteurs des projets, illégitimes dans leur rôle de direction. La direction est donc laissée dans une zone de floue laissant certaines décisions à prendre sans interlocuteurs : quels sont

les lieux de décision ? qui est vraiment responsable ? Qui assume la direction artistique ? et la direction de la structure ?

La définition des tâches des administrateurs est elle aussi, du fait de cette « direction illégitime », dans une zone floue.

L’administrateur se retrouve à assumer le rôle de l’employeur, parfois du directeur (signature des contrats, gestion du personnel…)

Responsabilité et forme juridique associative

L’association est la forme juridique de toutes les compagnies participantes.

Le renforcement des contraintes sur les associations (fiscalisation, notion « d’entrepreneur de spectacle », contraintes économiques…) et sur les emplois intermittents amènent les compagnies à s’interroger sur une autre organisation, un autre modèle juridique.

Pourquoi la forme associative pose question ?

La liberté d’organisation offerte par le forme associative, si elle est exploitée, peut résoudre certaines problématiques d’organisation

Les compagnies ont des bénévoles qui gravitent autour des projets mais ils ne sont pas forcément sollicités pour être membres. Les compagnies expriment un besoin de regards extérieurs notamment pour les réflexions liées aux stratégies de positionnement : Le bureau, le CA peuvent avoir une structuration adaptée à chaque projet permettant d’associer divers types de membres.

La forme associative s’est imposée parce qu’elle répond à une éthique : un but non lucratif, un service public, un lieu de citoyenneté.

Pourquoi c’est aussi une fausse question ?


Les différents statuts juridiques

Le statut juridique s’impose de lui-même, il découle de plusieurs facteurs : L’organisation du projet et de ses acteurs (projet individuel, collectif) La nature du projet et des perspectives (un projet ponctuel, durable) La nature des activités que l’on développe (activités commerciales, d’utilité sociale, …) Les relations avec les partenaires (des partenaires fidèles, investis dans le développement du projet, des partenaires ponctuels…)

Un format juridique mal choisi peut entraîner des difficultés structurelles

Un format juridique peut évoluer en toute légalité Ex : une association se transformer en SCOP-SARL, devenir membre d’un groupement d’employeur, d’un GIE, créer une SEP, etc.

Rien n’interdit à l’État et aux autres collectivités publiques de subventionner des sociétés commerciales

Ex : les CDN peuvent être en SARL ou SCOP SARL, certaines compagnies sont des SCOP (Le théâtre du soleil, Ici Même…)

Les questions de responsabilité doivent se poser dans chaque forme juridique : un intermittent ne peut pas être le gérant d’une société.

La présentation des différentes formes juridiques (format individuel, intermédiaire, sociétés, association…) pointe plusieurs principes :


Statuts et organisation de projet

régisseur

scénographe

trapéziste

groupe musique

Chef/s de projet

bureau de prod

Le réseauStructure en étoile

La troupeStructure simple

leader

groupe de collaborateurs réguliers

collaborateurs intermittents ponctuels

La maisonStructure pyramidale

directeur artistique

dir. techn. administrate

urrégisseur

techniciens et artistes intermittents

chargé comm°

chargé prod° diff°

Groupement d’employeurs Scoop - SARL SARL classique

SCIC

L’organisation des équipes est un facteur déterminant pour la structuration juridique. Ce schéma présente les orientations de réflexion des structures lors des ateliers.


L’emploi : Panorama des besoins Les compétences internes et les besoins des compagnies

-Des postes polymorphes requièrent un large éventail de compétences, source de satisfaction et de frustration : « on sait faire, mais on le fait mal, car on n’a pas assez de temps pour tout faire bien ».

- La comptabilité, la gestion de la paie sont des activités chronophages

- Le temps consacré aux activités de création, montage de projet, diffusion est pris par défaut.

- Le tableau de synthèse des besoins a dégagé que le premier besoin des compagnies est celui de la diffusion, puis l’administration, puis la communication (avec dominante de la partie presse), ensuite la production et la technique.

- Savoir se recentrer sur l’essentiel et partager un certain nombre de tâches en se rassemblant à plusieurs compagnies pour créer un poste. Ceci de manière à créer du lien entre les compagnies et pas seulement sur une logique économique de partage d’emploi. Mais comment déterminer l’essentiel ?

Différents exercices portant sur l’analyse : des tâches réalisées, des niveaux de responsabilité, des temps de travail, des compétences requises… ont mis en évidence :


L’emploi : Panorama des besoins Les compétences internes et les besoins des compagnies

Paie, comptabilité, gestion M I ESecrétariat M ICoordination, relations internes IMontage de production, relations externes, Idiffusion, suivi de production, gestion de fichiers

M I ECommunication, presse M I ETechnique, régie, construction M I E

Il est difficile de faire des généralités sur les besoins en compétence des compagnies, chacune a mis en place l’organisation adaptée à son projet, son histoire, son équipe. Nous pouvons cependant mettre en évidence que :Les domaines suivants peuvent être mutualisés (M), développés à l’interne (I) ou externalisés

(E)


L’emploi : Panorama des besoins La mutualisation de compétences, évidences et réticences

La mutualisation est dans une certaine mesure une externalisation des compétences.

Certaines tâches sont délicates à mutualiser, dans la mesure où elles fédèrent l’équipe et le projet.

La mutualisation induit une spécialisation de certaines tâches et donc une modification de l’organisation du travail.

Les compétences les plus facilement mutualisables sont par conséquent celles qui demandent le plus de spécialisation

Les compétences qui touchent à la représentation du projet à l’extérieur, à la coordination, à des tâches difficilement quantifiables sont délicates à mutualiser.

Comment tout en ayant un pas « à l’extérieur » : Conserver une certaine « fidélité au projet » ? Assurer des fonctions de coordination ?

Quelles sont tâches, les responsabilités dont nous sommes prêts à nous dessaisir ? Comment mutualiser un poste qui touche à des activités dont les responsabilités sont volontairement partagées à moins de revoir entièrement les fondements du projet ?

Les domaines de spécialisation : la comptabilité, la gestion de la paie, la technique (maintenance du matériel)

Craintes de la concurrence entre les projetsCraintes de la lourdeur de la gestion du temps, des planning pour maintenir un équilibre de travail entre les structuresInterrogation sur la capacité de la personne à s’approprier un projet, à se faire le porte parole de plusieurs esthétiques artistiques


Les modes de collaboration

Rappel fondamental : Le salariat est le contrat par lequel une personne réalise un travail au profit d’autrui contre rémunération et en se plaçant sous sa subordination.

Les différentes collaborations permettant l’apport en compétence

Salariat à employeur multiple

Employeur groupé

Sous-traitance

Contrat de partenariat

Salariat à employeur unique

Lien de subordination fractionné, c’est le salarié qui gère son emploi du temps.

Un seul contrat de travail, sécurité pour le salarié du fait de la solidarité des employeurs.

Prestation extérieure délimitée et facturée à une structure ou à des travailleurs indépendants.

Échange de compétences entre deux structures sans échange financier.

Un seul contrat de travail à temps complet ou partiel

Clarifier les conditions de travail, les conditions d’un échange ou d’un contrat permet de déterminer le niveau d'implication de part et d'autre et évite conflit et incompréhension.


Les modes de collaboration

Les différentes formes de contractualisation

contrat de travail contrats liés à la production, la diffusion

convention de mise à disposition

charte, règlement intérieur

Les grands principes :

Les contrats font les bons amis : prévoir les mésententes possibles permet de les éviterUn contrat qui traîne à être signé est le signal d’un point d’accroche non formuléIl vaut mieux commencer par des petites collaborationsVoir grand trop tôt crée des « usines à gaz »


La mutualisation de moyensLes grands principes

Prendre l’habitude de la collaboration pour prendre le temps de se connaître dans les logiques de travail

Edicter des règles de bonnes conduites, de solidarité, une charte Recenser nos compétences, nos moyens disponibles Ne pas « se faire une montagne pour accoucher d’une souris » (ex la commande du papier

toilette)

Problématiques de l’itinérance

Contexte :

Des conditions techniques, d’accueil à améliorer pour l’itinérance.

Des compagnies éparpillées sur le territoire.

Des besoins différents entre théâtre et danse

Proposition :

Une remorque partagée entre deux à trois compagnies qui comprend :

•un kit « théâtre » : un gradin léger homologué modulable

•Un kit « danse » : un tapis de danse, des coussins.

Contraintes : coût, entretien stockage, changement régulier des normes.

Modalité de mise en œuvre :Étude de faisabilité et analyse d’une première expérimentation pour sa transférabilité.

Postulat :

Le dénominateur commun : le public, l’accueil.

La prise en compte des besoins techniques de chacun est trop complexe.

Les projets de mutualisation de moyens


La mutualisation de moyens : les projets

Négociation collective

Des postes de dépenses conséquents (hébergement, transport, restauration, achat d’équipement, bureautique).

Organiser la mutualisation d’information pour que chaque structure qui a un besoin d’achat sonde les autres préalablement à l’achat pour grouper la commande (cf utilisation du site).

Projet de négociation collective entre deux compagnies qui ont le même transporteur et des coûts importants.

Des réductions possibles en s’organisant.

Des achats qui, même importants, ne valent pas la peine d’être mutualiser.

Des contraintes à prendre en compte : avance de fond, coordination, planning commun…

Portail de

mutualisation

Un parc de matériel régional supprimé.

Des moyens disponibles dans chaque compagnie.

Un territoire étendu.

Des habitudes de prêts déjà existantes et peu formalisées.

Des informations à partager.

Un site participatif et informatif permettant d’organiser :

-Le partage de moyens techniques

-Le partage d’information (BDD)

Modalité de mise en œuvre :

Charte d’utilisation, solidarité sur l’amortissement, convention type.Élaboration et actualisation de listings.

Eviter le principe de « copinage » systématique qui ne laisse pas la porte ouverte à l’échange aux structures naissantes.

Contexte Postulat Proposition


La mutualisation de moyens : les projets 2

Féderdanse

Contexte Postulat Proposition

Besoin de rendre lisible, d’organiser les propositions artistiques et les compagnies du territoire.

Développement culturel, économique et social de l’art chorégraphique en (euro)région...

Mutualisation de moyens et de compétences

Mise en réseau de compagnies

Partage Mutualiser les compétences et les moyens pour le développement de l’art chorégraphique.

Médiation - communicationRendre accessible l’actualité de l’art chorégraphique en (euro)région...

Site internet Newsletter, Base de données

Evènements-Rayonnement Création et accompagnement d’événements en (euro)région dédiés à la création chorégraphique, pour tisser les liens forts entre les artistes, les publics et les professionnels.


Et la mutualisation d’emploi ?

« Bureau de production »

Contexte :

Une situation inconfortable pour les administrateurs dans les cies.

Une forte demande, mais souvent une frilosité à externaliser.

Proposition :

Créer une structure de prestation de service, d’accompagnement de projet associant à la gestion : les structures bénéficiaires, les salariés.

Contraintes : rentabilité des compagnies, coût de la permanence des postes

Modalité de mise en œuvre :Étude de faisabilité

Postulat :

Permettre aux structures bénéficiaires de ne pas être juste des « clients »La notion d’accompagnement de projet

Outil de réflexion mutualisé

Contexte :

Un cheminement de réflexion dans les ateliers à faire partager

Proposition :

Un QCM téléchargeable sur internet faisant la synthèse des questionnements portant sur la structuration interne, l’emploi, les statuts juridiques.

Postulat :

Dégager freins et facteurs favorables à la mutualisation d’emplois, sans perdre de vue les spécificités des projets et des compagnies qui les portent.


Conclusion

L’organisation du travail, la gestion de l’emploi, un chantier qui reste à explorer :

Les artistes, initiateurs du projet de compagnie, clef de voute du projet sont à un poste précaire, non légitimé dans l’organigramme de la structure (sauf une compagnie dont le metteur en scène est permanent).

La fonction employeur relève d’un certain « flou artistique » Les administrateurs, chargés de production assument des fonctions de direction sans en avoir le titre L’organisation interne d’une compagnie est liée à une histoire, un projet, une éthique de travail.

Organisation et statut juridique : la solution est peut-être au bout de ton nez :

Le statut juridique s’impose de lui-même, il peut évoluer Un artiste intermittent ne peut être ni directeur d’une association, ni le gérant d’une scoop, ni le gérant d’un GE La liberté qu’offre le statut associatif est encore sous-exploitée par les compagnies

La Mutualisation : une histoire de fidélité, d’habitudes à instaurer

Le préalable à la mutualisation, c’est d’abord instaurer des habitudes de collaborations durables. La mutualisation de moyens est une première étape - partager un bureau, des projecteurs, une salle de répétition permet

de s’approprier des codes de travail. La mutualisation existe déjà au sein des compagnies, mais la notion de réciprocité, de solidarité n’est pas forcément

intégrée par tous. Un travail de sensibilisation reste à faire.

Mutualisation d’emploi, prestation de service, ou échange de service et l’artiste ?

La mutualisation d’emploi questionne la notion de salariat, de responsabilité d’employeur. Le groupement d’employeur qui peut être une solution pour certains besoins en compétence n’est pas une évidence pour

les compagnies participantes : il laisse entier le problème de la responsabilité d’employeur, remet en question une organisation du travail parfois fondement d’un projet.

La création d’une structure de prestation de services pour les compagnies permet aux salariés administrateurs de sortir d’une forme floue, voire ambiguë de salariat.

La question de la place de l’artiste fondateur, « permittent », reste entière.


Les limites de l’accompagnement

La diversité des participants a permis d’élargir les questionnements en tenant compte de différentes organisations, des différentes compétences assumées. Cependant la présence de personnel technique aurait sans doute permis de pousser plus loin la réflexion sur la mutualisation de moyens et de compétences techniques.

Différents modes de mutualisation on été étudiés, nous n’avons pas eu assez de temps pour décortiquer les principes du groupement d’employeurs.

L’accompagnement n’a finalement pas pu associer L’oiseau mouche

ce qui aurait permis d’élargir la question de l’emploi.


Les outils de travail Questionnaires et différents QCM Tableaux d’identification des besoins en compétences Emplois et compétences mutualisables, externalisables, internalisables Grille d’évaluation du coût d’un emploi - administration, communication,

etc..... Dossier sur les modes de collaborations et présentations d’expériences de

mutualisation

Information, ressources : sites


Documents

La Croisée des Chemins - 8 rue Saint-Yves , 75014 Paris Catherine Nasser : 06 07 91 23 48