Le contrôle de gestion au service du pilotage de la DSI Retour dexpériences Marc Lotito (ASK Conseil) Le 12 septembre 2007

Le contrôle de gestion au service du pilotage de la DSIRetour d’expériences

Marc Lotito (ASK Conseil)

Le 12 septembre 2007

12 septembre 2007

Les réunions Gartner EXP-BLG 2007

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Le contrôle de gestion au service du pilotage des DSI

Les processus et outils de gestion financière des entreprises peuvent apparaître inadaptés à la spécificité du développement des SI

• Lourdeur des processus et engagements budgétaires inadaptée aux incertitudes de développement des SI• Spécificité de la gestion de multiples projets représentant jusqu’au quart des activités de la DSI

En outre, les exigences vis-à-vis des SI vont même parfois au-delà des contraintes de gestion financière qui s’appliquent à l’ensemble des départements de l’entreprise, avec notamment des exigences sur la transparence des coûts et la démonstration à apporter sur la valeur des SI

• C’est souvent le cas lorsqu’un DG constate des dérives de budget sans explication

Les DSI sont donc amenés à consacrer une énergie croissante sur les activités de contrôle de gestion• Nécessité de répondre aux demandes croissantes de reporting de la DF, des métiers et de la DG• Présence de plus en plus fréquente d’un contrôleur de gestion au sein des DSI

Au-delà des objectifs purement budgétaires, les DSI utilisent par ailleurs aussi la gestion financière pour structurer et améliorer la gouvernance de la DSI, les relations avec les métiers et le fonctionnement interne de la DSI

• Il s’agit d’investir le « champs de la gestion / finance » et de s’approprier ces leviers pour aller au-delà des contraintes imposées par la DG et la DF

Cette présentation constitue un retour d’expériences sur la mise en œuvre de dispositifs degestion budgétaire et de dispositifs de facturation des prestations SI aux métiers

au sein de DSI de groupes français et internationaux

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Contenu de la présentation

Les spécificités de la gestion financière d’une DSI et les bonnes pratiques associées• Les difficultés liés aux coûts informatiques « cachés »• Une augmentation constante du périmètre d’activités de la DSI• Des structures de coûts qui évoluent• L’importance de la part des projets dans les activités de la DSI• La complexité d’évaluation du coût d’un nouveau SI

La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI• Les processus budgétaires au service de la gouvernance des SI• La définition des schémas de gestion – les apports (et les limites) de la méthode ABC• Le rôle du contrôleur de gestion de la DSI• Des méthodes et outils pour libérer le contrôleur de gestion des activités à moindre valeur ajoutée

La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers• Une démarche liée à la constitution et la promotion d'une offre de services SI auprès des métiers• De la valorisation à la facturation des prestations SI• La démarche de valorisation des prestations• Un tableau de bord SI de suivi des engagements vis-à-vis des métiers, des utilisateurs, de la DF et de la DG• La création de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités liées à la mise en œuvre de la facturation des prestations SI• Les outils spécialisés pour la valorisation des prestations

La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI• Une démarche par étapes• Des améliorations progressives liés à une maturation de l’ensemble des acteurs

Conclusion

Nous pourrons nous focaliser sur les parties qui correspondront le plus aux attentes des participants

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Les spécificités de la gestion financière d’une DSI et les bonnes pratiques associées

La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI

La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers

La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI

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Constats Elts de réflexion et bonnes pratiques

Répartition des coûts informatiques

Parmi les coûts « cachés » peuvent se trouver :• Des coûts d’achats de matériels bureautiques• Des coûts de développement & maintenance

d’applications de certains métiers• Les projets investis / immobilisés par les métiers• …

Elts de réflexion

• Une connaissance de l’ensemble des coûts informatiques apparaît nécessaire, en particulier pour les intercomparaisons de coûts

• Cette connaissance ne signifie pas devoir centraliser tous les coûts informatiques au sein de la DSI

Bonnes pratiquesDémarche menée dans une société pharmaceutique internationale

• Définir les coûts de nature informatique

• Mener une réflexion sur la propriété des budgets informatiques (Partage DSI / Directions métiers)

• Éventuellement réaliser les transferts budgétaires(en lien avec la Direction financière)

Une part importante des coûts informatiques sont « cachés » dans les budgets des métiers, faussant les analyses et les comparaisons

0 % 40 à 70 % 100 %

Budget DSI Coûts « cachés »

Source : Capgemini institut

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Mécanismes d’augmentation du périmètre d’activités de la DSI et de ses budgets

Elts de réflexion

• Les projets majeurs correspondent souvent à de nouveaux périmètres d’activités de la DSI (et non pas au remplacement de périmètres applicatifs existants)

• En sus des coûts projets, les nouvelles applications génèrent des coûts de MCO (Maintien en Conditions Opérationnelles : maintenance applicative, exploitation, éventuellement réseaux,…) qui peuvent représenter jusqu’à 40 – 45 % des coûts projet

Bonnes pratiques

• Évaluer les coûts récurrents de MCO des applications (maintenance applicative, exploitation, éventuellement réseaux,…) afin de présenter un coût total de possession (TCO) au moment de la décision de lancement du projet

• Définir des unités d’œuvre (UO) permettant de suivre les coûts unitaires de MCO

L’augmentation du périmètre d’activités de la DSI tire les budgets de la DSI vers le haut

Légende : Coûts projets Coûts MCO

Source : Gartner - IT spending : its history and future

Tps

Coûts Projetse-commerce

& CRM

ProjetsERP

Projetsmétier

majeurs

Augmentation de la

base budgétaire

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Évolution des budgets SI par nature Elts de réflexion

• L’augmentation des coûts liés aux personnels internes et externes ainsi que le développement de l’outsourcing amènent à suivre spécifiquement ces coûts

• Par ailleurs, l’augmentation de ces natures de coûts appelle une réflexion au sein des DSI sur

• Les compétences à internaliser / externaliser• Les périmètres d’activités à internaliser / externaliser

Bonnes pratiquesDispositif en place dans une société française du secteur de l’énergie

• Déterminer les niveaux cibles des coûts de MO par type pour suivre la mise en œuvre des politiques d’externalisation et de gestion des compétences définies au sein de la DSI

• Personnels internes• Prestataires externes en assistance technique• Prestataires externes au forfait• Externalisations

L’augmentation des frais de personnels, des services externes et de l’outsourcing dans les budgets SI amène un suivi spécifique de ces natures de coûts

Source : BCG, annual IT costs study, 2006

Hardware

Software

Outsourcing

Services externes

Personnels internes

TendancePart moy.

17 %

16 %

11 %

Autres 9 %

16 %

25 %

Réseaux 6 %

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• Les Directions métiers et la DG perçoivent bien souvent les nouveaux projets comme la principale source de valeur ajoutée apportée par la DSI

• Par ailleurs, les budgets des projets sont la principale marge de manœuvre de la DSI

• Un objectif de bonne gestion de la DSI est donc de faire en sorte de conserver des capacités pour réaliser des nouveaux projets et d’affecter ces ressources aux nouveaux projets susceptibles d’apporter le plus de valeur à l’entreprise

Bonnes pratiques

• Séparer les budgets des projets et ceux des autres activités (activités dites récurrentes)

• Mettre en œuvre des actions spécifiques pour la maîtrise des dépenses « embarquées » (sur les activités récurrentes) de manière à réaffecter les ressources sur les projets

Les projets représentent à la fois la valeur perçue par les métiers des activités de la DSI etla principale marge de manœuvre dans l’affectation des budgets

Nouveaux projets

Coûts de maintenance

Coûts des infrastructures

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• « (…), pour 84 % des directeurs financiers et 74 % des DSI, la meilleure gestion des budgets informatiques sur ces trois dernières années serait la principale raison de l'augmentation de la productivité des entreprises » (le Monde Informatique du 23/02/05)

• Pour autant, les DG demandent une plus grande visibilité sur la valeur de l’informatique et le ROI des projets (source : Capgemini CIO survey 2006)

Elts de réflexion

• La complexité d’estimation de la valeur d’une nouvelle application est triple

• Complexité de définition précise de la couverture fonctionnelle de la nouvelle application au moment de la prise de décision (souvent lors de la conception générale)

• Complexité d’intégration de l’application avec le SI existant

• Complexité des organisations dans lesquelles l’application est déployée

Bonnes pratiques

• Mettre en place une gestion de portefeuille de projets et un dispositif de priorisation des projets dans le cadre d’une gouvernance SI / métiers

• Impliquer les MOA et responsabiliser les métiers dans le calcul des ROI

• Définir des typologies de gains pour assister les métiers dans l’estimation du ROI des projets

• Suivre les économies identifiables

La démonstration de la valeur des nouveaux SI se heurte toutefois à la complexité de l’estimation et du suivi des gains

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Le processus d’élaboration des budgets, clé de voûte du dispositif de gestion financière, doit permettre la mise en œuvre des bonnes pratiques

T2 T3 T4

Octobre Novembre Décembre

T1

Septembre

T1

Août

T1

Exemple de processus budgétaire mis en œuvre dans une société pharmaceutique

Prévisions sur les projets

Prévisions sur les activités récurrentes

État des lieux des ressources disponibles (RH et budgets)

1ère soumission

Points forts

• Intégration du processus SI dans le processus commun géré par la Finance

• Séparation des prévisions sur les projets et sur les activités récurrentes

• Priorité mise sur les projets avec une prévision en amont des activités récurrentes

• Vision détaillée de l’usage prévisionnel des ressources (RH et budgets)

Limites

• Processus de prévisions long : risque de décalage important entre la vision au moment des prévisions sur les projets et le début de l’année courante (6 mois d’écarts)

Dernièresoumission

2e soumission

Jalon FinanceJalon SILégende :

Soumissiondes projets

Soumission SI

Juillet

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Les schémas de gestion doivent répondre aux besoins des différents acteurs intéressés (1/2) L’apport et les limites de la méthode ABC

Synthèse de la méthode ABCL’approche ABC repose sur l’analyse des processus de l’entreprise et non sur l’organisation, pour mesurer les coûts.Cette méthode permet de construire un lien de causalité entre les postes de dépenses et les produits, alors que la comptabilité analytique classique fonctionne par destination (service comptable, service production, service achats, etc.) et la comptabilité générale par nature (approche fiscale).

Points forts

• Lien entre une vision par processus opérationnels et la structuration des schémas de gestionNote : les DSI s’appuient généralement sur des référentiels du type ITIL pour décrire leurs processus, puis définissent à partir de là leur schéma de gestion

• Séparation des vues financières (ressources), opérationnelles (activités/processus) et métiers/bénéficiaires (prestations/produits)

Limites

• Gare à la complexité !La méthode ABC a parfois pu mener à la définition de référentiels des processus et de schémas de gestion trop complexes pour être correctement suivis dans le temps

• Éviter la mise en œuvre de systèmes spécifiques pour définir les coûts par activité / processus. Seules les données de la DF ont une valeur aux yeux des métiers et de la DG !

Ressources(charges de comptabilité

générale)

Activités / processus

Prestations / produits

Inducteurs deressources

Inducteursd’activités

Mesure opérationnelle de la quantité de ressources

consommée pour assurer une activité (ex : temps passé en heures, surfaces en mètres

carrés, etc.)

Mesure de la fréquence et de la quantité d’activités nécessaire à

la réalisation d’une prestation

Source : « Comment réduire vos coûts informatiques », Olivier Brongniart, 2004

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Les schémas de gestion doivent répondre aux besoins des différents acteurs intéressés (2/2) Exemple de schéma de gestion

Vision par nature de charge SI pour la gestion / finance

Vision par macro-activités SI pour le pilotage interne des SI

Vision par prestations SIpour les métiers

PRESTATIONS SI

Mise à disposition del’environnement de travail

Infogérance standard

Infogérance non standard

Mise à dispositiondes applications

Maintenance applicative

Production

Éditique

Telecom & téléphonie

Projets

Projets Métiers

Projets d’infrastructures

NATURES DE CHARGE SI MACRO ACTIVITES SI

Activités récurrentes

Maintenance (corrective, évolutive)

Production

Sécurité et continuité de services

Environnement de travail

Télécom & téléphonie

Éditique

Architecture & expertise

Projets

Développement infrastructure

Développement métiers

Encadrement / transverse

Management & support entité SI

« Coûts induits »

Logiciels

Personnel

Prestations externes

Matériels

Personnel interne (Salaire "Numérique")

Stagiaires

Provision pour CA non pris

Personnel interne (Salaire HC)

Frais de Télécoms

Intérim

Externalisation

DIT

Prestations informatiques (régie / forfait / TMA)

…

Achat de matériel amortissable

Achat de petit matériel non amortissable

Amortissements (matériels)

Location de matériel

Autres chargesLoyers

Prestations reçues

Taxes

Exemple de schéma de gestion SI mis en œuvre dans une société française du secteur de l’énergie

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Le contrôleur de gestion de la DSI a un rôle prépondérant dans la mise en œuvre des bonnes pratiques de gestion

Quelles actions pour le contrôleur de gestion informatique ?

Commentaires• Il apparaît selon l’analyse du Cigref que les contrôleurs de gestion sont contraints de passer plus de temps sur les activités

ayant la plus faible valeur ajoutée• Afin de remédier (partiellement) à cela, il apparaît efficace de faire appel à des contrôleurs de niveaux différents ayant des

rôles distincts (dispositif observé au sein de grandes entreprises françaises pour gérer des budgets supérieurs à 50 M€) Le contrôleur de gestion informatique , physiquement présent dans les locaux de la DSI, est en charge d’expliquer les coûts, d’animer la DSI sur

ses sujets. Il est informé des orientations majeures de l’entreprise et de la DSI afin de pouvoir anticiper leurs impacts sur les coûts de la DSI. Au-delà des connaissances en gestion, son rôle nécessite une bonne compréhension des activités / processus SI

Un aide de gestion, dédié à la DSI ou partagé avec d’autres Directions, est en charge de la production et de la distribution des reportings. De formation en gestion, sa compréhension des données produites lui permet d’exercer un rôle d’alerte sur le respect des budgets notamment

Niveau décision, stratégie ANTICIPER

Niveau sélection, choix ANIMER

Niveau explication EXPLIQUER

Niveau information, données INFORMER

Source : Cigref, Comment le contrôleur de gestion peut-il assister le DSI ?

Valeurajoutée

Tps passé par les contrôleurs de gestion

> Vision analytique des coûts

> Info. sur les budgets et les réalisations

> Aide à l’estimation des ROI et TCO

> Estimation de l’impact de décisions stratégiques

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Le contrôleur de gestion s’appuie sur des méthodes et outils visant à se libérer des activités à moindre valeur ajoutée

Aide àla décision

Méthode de« priorisation »

des projets

Gestion informatique par la maîtrise d’ouvrage

Budget, consommationpar unités d’œuvres

INFORMER

EXPLIQUER

ANIMER

ANTICIPER

Source : Cigref, Comment le contrôleur de gestion peut-il assister le DSI ?

Valeur ajoutée du contrôleur de gestion informatique

Méthodesde gestion

Besoin en outils de gestion ?

Outils d’aide à la décision ?

Système financier de l’entreprise !

(souvent ERP)

Système de facturationdes prestations SI ?

Système de management / gestion des DSI ?

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Objectifs de la démarche• La constitution d’un catalogue des prestations SI et la valorisation de ces prestations visent l’amélioration du dialogue entre la

DSI et les métiers– Par la prise de conscience des métiers sur les conditions de livraison des prestations SI

– Par une information sur les prix / coûts unitaires des prestations

Cette démarche débute par l’élaboration de 2 documents majeurs

Elle engendre par la suite des activités récurrentes à prévoir• La démarche s’accompagne ensuite d’un suivi des quantités d’unités d’œuvre (UO) des prestations réellement consommées par les

métiers (ou selon ta terminologie ABC, des quantités d’inducteurs d’activités)• Ce suivi permet de le calcul de la consommation totale de chaque métier

Pour chaque prestation et pour chaque métier,

La valorisation des prestations SI est une démarche liée à la constitution et la promotion d'un catalogue de prestations SI auprès des métiers

Règles de valorisation des prestations SI

Catalogue desprestations SI

Description des prestations de la DSI etdes niveaux de services associés

Définition des unités d’œuvre (UO) de consommation des prestations et règles de mesure quantités réelles d’UO

Valorisation des prestations SI (par UO) pour présentation aux métiers de leur consommation

Consommation totale Quantité d’UO réelle consomméePrix unitaire de l’UO= X

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La valorisation des prestations SI peut donner lieu à facturation réelle des prestations de la DSI

Pourquoi facturer les prestations SI aux métiers ? Comment aller vers la facturation ?

Objectifs et avantages de la facturation des prestations SI aux métiers

• Effectuer un partage de responsabilités sur les coûts SI• La DSI est responsable des prix / coûts unitaires des

prestations• Les métiers sont responsables des quantités consommés

• A travers la présentation d’une facture SI, engendrer la mise en œuvre de relations clients / fournisseurs

Limites et risques de la facturation

• Démarche plus appropriée lorsque la gestion des SI est centralisée (et moins lorsque les entités SI appartiennent aux Directions métiers)

• Risque de comparaison abusive des prestations réalisées par la DSI avec des prestations SI disponibles en externe

• Risque de recours directs des métiers à la prestation externe

Pré-requis à la démarche• Mise en œuvre d’une logique de compte de résultat

• Possibilité de gérer des écarts entre charges et produits

DémarcheDémarche adoptée dans une entreprise du secteur de l’énergie

• Test du dispositif « à blanc » pendant au moins une année

• Suivi de la quantité réelle d’UO consommés• Mise à jour des estimations des prix / coûts unitaires

• Passage en facturation selon tarifs (UO et prix unitaires) des périmètres d’activités « maîtrisés »

Facturation selon tarifs (UO & prix unitaires)

Facturation selon des forfaits globaux

Facturation au réalisé

Année N

Facturation selon tarifs (UO & prix unitaires)

Facturation selon des forfaits globaux

Facturation au réalisé

Année N+1

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La valorisation des prestations SI se rapproche d’une activité de marketing : le « pricing »

Logique de répartition des coûts Logique de valorisation des prestations SI

Objectifs• Allocation des coûts aux prestations la plus juste possible

Livrable majeur : mécanique d’allocation des coûts

Acteurs en charge : contrôleurs de gestion

Avantages• Mécaniques de définition des prix / coûts des prestations

présentables aux métiers et auditables• Prix/ coûts des prestations « benchmarkables »

Inconvénients• Mécanique dépendante du niveau de suivi des coûts• Résultats non nécessairement cohérents entre eux (absence de

réflexion sur la structure des prix)• Résultats ne générant pas avec les comportements attendus

Objectifs• Présentation aux métiers / utilisateurs d’une structure de tarifs

cohérente (visant à générer des comportements dans le sens de la politique de la DSI)

Livrable majeur : feuille de prix / dispositif de tarification

Acteurs en charge : contrôleurs de gestion, responsables opérationnels, porteurs d’offres du catalogue

Avantages• Attention portée sur les messages portés aux métiers et les

comportements générés par la mécanique de facturation

Inconvénients• Difficultés pour faire évoluer la structure des prix lorsque les

priorités de la DSI évoluent• Difficultés pour « benchmarker » les prestations valorisées

Vs.

Ex. de dispositifs ayant engendrés des « effets pervers »• Allocation des coûts transverses sur les j.h des employés de

la DSI> Les coûts journaliers des employés sont sensiblement supérieurs aux coûts de prestataires de niveau équivalent> Malgré les interdits, les métiers font de plus en plus directement appel à des prestataires

• Valorisation de la mise à disposition des applications exploitées sur mainframe par répartition des coûts totaux d’exploitation mainframe sur le nombre d’applications> L’exploitation des nouvelles applications sur serveurs entraîne l’augmentation de la facturation pour les applications sur mainframe> De ce fait, les métiers demandent le passage accéléré des applications sur serveur et, n’obtenant pas satisfaction, prennent en charge le sujet directement avec des prestataires

Exemple• Définition et valorisation des prestations bureautiques

Afin de prendre en compte les prix que les utilisateurs connaissent sur les achats des matériels bureautiques, les prestations ont été structurées de la façon suivante

• Mise à disposition du poste de travail (facturée au prix d’achat des matériels annualisé)

• Infogérance standard du poste de travail (facturé pour couvrir les autres coûts bureautiques)

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L’élaboration d’un tableau de bord prend tout son sens dans le cadre des démarches de promotion du catalogue des prestations et de valorisation / facturation de ces prestations

AxeFinancier

AxeInnovation / RH

AxeEfficacité

Opérationnelle

AxeClients BSC

• Suivi des UO consommés par métier

• Suivi de la consommation totale / facturation par métier

• Enquêtes de satisfaction des métiers / utilisateurs

• Suivi des UO consommés par métier• Suivi de la consommation totale /

facturation par métier

• Respect des budgets• Suivi des coûts unitaires réels (Vs. coûts prévisionnels)

• Respect des niveaux de services (SLA)

Exemples d’indicateurs liés au suivi des engagements pris dans le cadre d’un catalogue de prestations et de la valorisation des prestations (regroupés dans un tableau de bord de type Balanced ScoreCard)

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La création de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités liées à la mise en œuvre de la facturation des prestations SI

Contrôleur de gestion

Le contrôle de gestion voit le périmètre de ces activités augmenter

• Mesure des quantités d’UO consommées

• Suivi des coûts unitaires

Porteur d’offres (product manager)

Le porteur d’offres est en charge de l’évolution des prestations et le développement de nouvelles prestations.Il met à jour le catalogue des prestations et les règles de valorisation de ces prestations

Rôles et responsabilités mises en œuvre dans une société française du secteur de l’énergie

Chargé de relations métiers (SI)Le chargé de relations métiers gère la relation avec un ou plusieurs métiers

• Suivi de la qualité objective de la prestation pour « ses » métiers (respect des SLA)

• Suivi de la consommation réelle de « ses » métiers (quantités d’UO)

• Suivi de la facturation

• Suivi de la satisfaction métiers (enquêtes)

Responsable d’entité SILes responsables d’entité SI suivent le respect des engagements liés au catalogue et à l’affichage de prix unitaires

• Suivi de la qualité objective de la prestation pour « ses » prestations (respect des SLA)

• Suivi des coûts unitaires réels (Vs. prévisionnels)

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Des outils spécialisés existent pour la valorisation des prestations aux métiers

Complexité de la mécanique de valorisation des prestations

Complexité du dispositif de suivi des quantités d’UO consommés

La valorisation des prestations peut représenter une complexité de gestion importante

Exemples d’éditeurs ALG / BO

SAS

Hyperion

Cognos

…

Des outils spécialisés permettent de faire face

Retour d’expérience sur le choix d’un outil pour une entreprise de service public– Pour automatiser des mécaniques de répartition des coûts complexes, même les outils les plus spécialisés peuvent nécessiter des

développements spécifiques

– L’intérêt des outils est lié avant tout à leur intégration avec les outils existants (interfaces), peut-être d’avantage que leur puissance de calcul

– Un projet de mise en œuvre d’un outil de valorisation des prestations peut durer plusieurs mois

– L’administration fonctionnelle se révèle assez lourde

Recommandations– Limiter lacomplexité des mécaniques de répartition des coûts même si le choix a été fait de mettre en œuvre une solution logicielle

– Limiter le nombre d’UO à suivre / mesurer (pour limiter le nombre d’interfaces / transferts de données)

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La mise en œuvre des bonnes pratiques de gestion financière est nécessairement progressive

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Établir les fondations du contrôle de gestion de la DSI

• Définir le périmètre des dépenses informatiques et la propriété des budgets

• Définir un processus budgétaire maîtrisé et partagé avec les métiers

• Définir les règles de gestion du SI (manuel de gestion de la DSI) et les rendre accessibles à l'ensemble des acteurs concernés

• Établir un contrôle de gestion du portefeuille de projets SI

« Industrialiser » et fiabiliser la production de gestion

• Mettre en œuvre un processus et des outils pour le reporting automatisé des dépenses

• Mettre l’organisation SI en capacité d'analyser les dépenses selon les axes pertinents en fonction de ses objectifs

Placer le dialogue de gestion au cœur de la gouvernance SI/Métiers

• Mettre en place une analyse systématique des facteurs d’écarts (« bridge financier »)

• Offrir une transparence maîtrisée sur les coûts de la DSI, afin d’induire un comportement chez les clients et au sein de la DSI

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L’adoption de d’une culture de gestion par l’ensemble des acteurs est nécessaire de la réalisation de progrès réels

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de

la

DS

IAdoption des pratiques

de gestion financière

Élevée

Faible

Faible Élevée

Ensemble des acteurs participantà la MOE des règles de gestion

– Responsables d’entités SI

– Chefs de projet SI

– Chargé de relations métiers (SI)

– Contrôleur de gestion SI

– Contrôleur de gestion métier

– Responsable MOA

– AMOA

– …

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Conclusion

Les bonnes pratiques / incontournables que je retiendrais

• S’appuyer sur les méthodes de gestion financière pour mettre en œuvre les politiques et la gouvernance de la DSI

• Cultiver de bonnes relations avec la Direction Financière afin d’utiliser au mieux les possibilités des dispositifs de gestion financière de l’entreprise

• Mettre en place des dispositifs maîtrisables – rester simple et ne pas « réinventer la roue »

• Ne pas perdre de vue les progrès souhaités en terme de gouvernance / fonctionnement SI

Documents

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