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ﳎﻠﺔ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ- ﻋﺪﺩ11 / 2012 __________________________________________________________________________________________________________________________________ - 1 - Le Contrôle de gestion, en tant que mécanisme de gouvernance des entreprises, et la rentabilité : cas des sociétés marocaines Azzouz Elhamma Professeur agrégé en économie & gestion, Maroc Fatma Ben Slama ∗∗ Université de la Manouba, Tunisie Résumé : La crise financière qui secoue le monde actuellement et les défaillances successives des entreprises conduisent à remettre en cause le rôle de l’audit externe dans la bonne gouvernance, et à présenter le contrôle interne, notamment le contrôle de gestion comme mécanisme alternatif pouvant résoudre les problèmes d’agence. L’article met en évidence, à partir d’une étude empirique réalisée auprès de 62 entreprises installées au Maroc, le rôle du contrôle de gestion dans la gouvernance des entreprises. Nos résultats montrent que les entreprises marocaines adoptent un suivi budgétaire qui peut être qualifié comme « développé », par contre la rémunération des dirigeants n’est pas totalement indexée à l’atteinte des objectifs budgétaires et ne peut donc pas être considérée comme un mécanisme de gouvernance qui joue pleinement son rôle. On a pu également montrer qu’un suivi des écarts budgétaires développé et détaillé et un système de rémunération basé sur l’atteinte des objectifs budgétaires sont susceptibles d’améliorer significativement la rentabilité des entreprises, le principal souci des actionnaires. Mots clés : Gouvernance d’entreprise, Contrôle de gestion, Suivi budgétaire, Evaluation budgétaire des dirigeants, Rentabilité. Introduction : La dernière décennie a été marquée par une série de désastres financiers qui ont débuté avec Enron en 2001 et la disparition du cabinet d’audit Arthur Andersen qui lui a été consécutive en 2002, et qui se sont poursuivis et accentués en 2008 avec la faillite de banques de renommée comme Lehman Brothers, l’affaire Madoff et l’affaire du courtier de la Société générale qui a occasionné une perte nette de 5 milliards d’euros à cette banque. Ce sont des exemples non exhaustifs qui ont témoigné de la possible non efficience des systèmes de gouvernance en place, premiers responsables du contrôle externe et interne de la gestion de l’entreprise. Depuis ces événements, plusieurs efforts ont été faits en la matière au sein des pays développés mais aussi de plusieurs pays en développement afin de mettre en place des systèmes de gouvernance adaptés aux besoins des environnements concurrentiels de ces pays. A titre d’exemple, au Maroc, il y a eu récemment la publication du Code Marocain de Bonnes Pratiques de Gouvernance d’Entreprise 1 aligné sur les benchmarks internationaux et largement inspiré des principes de gouvernement d’entreprise de l’OCDE. Les principales dispositions de ce code s’intéressent à la réglementation des relations entre les actionnaires et les dirigeants d’entreprises et tentent de promouvoir les pratiques de bonne gouvernance au sein des entreprises des secteurs public et privé notamment en ce qui concerne les missions d’audit. Toutefois, le contrôle interne dans les entreprises marocaines, plus spécifiquement le contrôle de gestion, n’a pas fait l’objet d’un intérêt particulier malgré son importance. Pigé (2009) 2 considère l’audit et le contrôle interne comme les piliers qui soutiennent la crédibilité de l’information comptable et financière ; l’audit parce qu’il constitue un regard externe et le [email protected] ∗∗ [email protected]

Le Contrôle de gestion, en tant que mécanisme de gouvernance des entreprises, et la rentabilité cas des sociétés marocaines

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La crise financière qui secoue le monde actuellement et les défaillances successives desentreprises conduisent à remettre en cause le rôle de l’audit externe dans la bonne gouvernance, et àprésenter le contrôle interne, notamment le contrôle de gestion comme mécanisme alternatifpouvant résoudre les problèmes d’agence. L’article met en évidence, à partir d’une étude empiriqueréalisée auprès de 62 entreprises installées au Maroc, le rôle du contrôle de gestion dans lagouvernance des entreprises. Nos résultats montrent que les entreprises marocaines adoptent unsuivi budgétaire qui peut être qualifié comme « développé », par contre la rémunération desdirigeants n’est pas totalement indexée à l’atteinte des objectifs budgétaires et ne peut donc pas êtreconsidérée comme un mécanisme de gouvernance qui joue pleinement son rôle. On a pu égalementmontrer qu’un suivi des écarts budgétaires développé et détaillé et un système de rémunérationbasé sur l’atteinte des objectifs budgétaires sont susceptibles d’améliorer significativement larentabilité des entreprises, le principal souci des actionnaires.

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    Le Contrle de gestion, en tant que mcanisme de gouvernance des entreprises, et la rentabilit : cas des socits marocaines

    Azzouz Elhamma Professeur agrg en conomie & gestion, Maroc

    Fatma Ben Slama Universit de la Manouba, Tunisie

    Rsum : La crise financire qui secoue le monde actuellement et les dfaillances successives des entreprises conduisent remettre en cause le rle de laudit externe dans la bonne gouvernance, et prsenter le contrle interne, notamment le contrle de gestion comme mcanisme alternatif pouvant rsoudre les problmes dagence. Larticle met en vidence, partir dune tude empirique ralise auprs de 62 entreprises installes au Maroc, le rle du contrle de gestion dans la gouvernance des entreprises. Nos rsultats montrent que les entreprises marocaines adoptent un suivi budgtaire qui peut tre qualifi comme dvelopp , par contre la rmunration des dirigeants nest pas totalement indexe latteinte des objectifs budgtaires et ne peut donc pas tre considre comme un mcanisme de gouvernance qui joue pleinement son rle. On a pu galement montrer quun suivi des carts budgtaires dvelopp et dtaill et un systme de rmunration bas sur latteinte des objectifs budgtaires sont susceptibles damliorer significativement la rentabilit des entreprises, le principal souci des actionnaires.

    Mots cls : Gouvernance dentreprise, Contrle de gestion, Suivi budgtaire, Evaluation budgtaire des dirigeants, Rentabilit.

    Introduction : La dernire dcennie a t marque par une srie de dsastres financiers qui ont dbut avec Enron en 2001 et la disparition du cabinet daudit Arthur Andersen qui lui a t conscutive en 2002, et qui se sont poursuivis et accentus en 2008 avec la faillite de banques de renomme comme Lehman Brothers, laffaire Madoff et laffaire du courtier de la Socit gnrale qui a occasionn une perte nette de 5 milliards deuros cette banque. Ce sont des exemples non exhaustifs qui ont tmoign de la possible non efficience des systmes de gouvernance en place, premiers responsables du contrle externe et interne de la gestion de lentreprise. Depuis ces vnements, plusieurs efforts ont t faits en la matire au sein des pays dvelopps mais aussi de plusieurs pays en dveloppement afin de mettre en place des systmes de gouvernance adapts aux besoins des environnements concurrentiels de ces pays. A titre dexemple, au Maroc, il y a eu rcemment la publication du Code Marocain de Bonnes Pratiques de Gouvernance dEntreprise1 align sur les benchmarks internationaux et largement inspir des principes de gouvernement dentreprise de lOCDE. Les principales dispositions de ce code sintressent la rglementation des relations entre les actionnaires et les dirigeants dentreprises et tentent de promouvoir les pratiques de bonne gouvernance au sein des entreprises des secteurs public et priv notamment en ce qui concerne les missions daudit. Toutefois, le contrle interne dans les entreprises marocaines, plus spcifiquement le contrle de gestion, na pas fait lobjet dun intrt particulier malgr son importance. Pig (2009)2 considre laudit et le contrle interne comme les piliers qui soutiennent la crdibilit de linformation comptable et financire ; laudit parce quil constitue un regard externe et le

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    contrle interne car il regroupe lensemble des procdures et mcanismes employs pour sassurer de la pertinence des processus de collecte, de traitement et de diffusion de linformation. Le contrle externe, notamment par le biais de laudit externe, a fait preuve dinefficacit parce quil na pas pu protger les intrts des actionnaires des entreprises, ni les alerter, de la dgradation de la situation de leurs firmes. Il na donc pas pu rsoudre les conflits dagence. Ceci pourrait tre expliqu par les difficults rencontres par lauditeur lgal dans lexercice de sa mission de contrle, et notamment de sa mission la plus connue et qui porte directement sur linformation financire savoir laudit financier (Bertin et al. 2002)3. On distingue, dans le cadre de laudit financier, entre laudit lgal et laudit contractuel. Cest le commissaire aux comptes qui ralise le premier dans le cadre de sa mission telle quelle est dfinie par la loi4, il a pour principale fonction de certifier que les comptes annuels sont rguliers et sincres et quils donnent une image fidle du rsultat de lexercice, du patrimoine et de la situation financire de lentreprise la clture de lexercice. Laspect du contrle le plus tudi dans les recherches portant sur la gouvernance de lentreprise est laudit lgal qui a fait preuves de deux principales limites. La premire concerne la vision restrictive de la gouvernance axe sur la rentabilit et la rsolution des conflits entre dirigeants et actionnaires (Watts et Zimmermann, 1983)5 alors que dautres parties prenantes au sein de lorganisation (salaris) ou externes (clients, cranciers) doivent tre galement satisfaites (Cornell et Shapiro, 1987)6. La seconde critique lencontre de laudit lgal est relative la dfaillance de la mission mme dun auditeur lgal qui peut faire preuve dopportunisme en choisissant de ne pas engager toutes les ressources et les efforts ncessaires un audit efficace puisque le client nest pas en mesure dobserver leffort de laudit engag (Bertin et al. 2002)7. Ajoute cela une difficult de mesurer la qualit daudit lie la comptence et lindpendance de lauditeur. Si laudit externe a fait preuve dinefficacit, il nous semble pertinent de nous intresser au contrle interne en tant que deuxime pilier de la gouvernance dentreprise sans lequel cette dernire risque de seffondrer. Laudit lgal sinscrit dans une approche restrictive de la gouvernance de lentreprise. En adoptant une vision multicritre et multidimensionnelle de la gouvernance, qui mane de la philosophie europenne et qui rompt avec la vision financire rductionniste de la gouvernance, nous intressons au rle du contrle interne, spcifiquement du contrle de gestion. Bouquin (2005)8 considre le contrle de gestion la fois comme un dispositif de gouvernement d'entreprise, une reprsentation des missions des managers ainsi quune grille d'analyse des processus organisationnels. Le contrle de gestion intervient dans trois phases (Bouquin, 1994)9. La premire a lieu avant laction. Elle consiste dfinir les finalits et les traduire en objectifs quantifis sur un horizon dtermin (le plus souvent lanne), cest la phase de la finalisation . La seconde phase est celle qui concerne le droulement de laction. Il sagit dassurer le suivi du droulement et de proposer les actions correctives des dviations ventuelles, cest la phase de pilotage . La troisime phase intervient une fois laction prvue termine. Il sagit de mesurer les rsultats afin de sanctionner positivement ou ngativement les responsables, cette phase est souvent appele post-valuation . Dans cette recherche, notre attention sera focalise sur la seconde (suivi des carts budgtaires) et la troisime phase (rmunration des dirigeants en fonction de latteinte des objectifs budgtaires). Pig et Lardy (2003)10, dans cette perspective de gouvernance dentreprise, considrent que le systme de contrle budgtaire permet dalimenter les membres du conseil dadministration, pour lesquels les actionnaires ont transfr le pouvoir de contrle et de fixation des orientations stratgiques de la firme, en informations leur permettant de mieux valuer le respect des intrts des actionnaires, ainsi que le maintien et le dveloppement de la performance de la firme. Ces

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    auteurs voquent le fait que cette dimension et son importance soit souvent sous-value dans ltude de la gouvernance dentreprise et de la relation dagence. Ce qui nous encourage aborder la problmatique de la gouvernance dentreprise dans cette dimension de contrle budgtaire et de son rle en tant que mcanisme de contrle et dincitation des dirigeants dans lamlioration de la performance des entreprises. Dans cet article, nous tentons de rpondre la question suivante : dans quelle mesure le contrle de gestion, en tant que dimension de la gouvernance dentreprise, contribue-t-il lamlioration de la rentabilit des entreprises marocaines? Autrement dit, ce contrle de gestion, apprhend travers la qualit du contrle budgtaire a-t-il un impact significatif sur la rentabilit des entreprises marocaines? Et dans quelles mesures lutilisation des donnes budgtaires dans lvaluation des performances des managers permet-elle de favoriser ladite rentabilit ? Cet article est structur ainsi : tout dabord, nous prsentons notre dveloppement des hypothses de ltude. Par la suite, nous mettons en exergue les outils mthodologiques mis en uvre pour tester les hypothses. Enfin, nous prsentons les principaux rsultats, interprtations et conclusions. 1. Dveloppement des hypothses Dans le cadre de cette tude, nous nous intressons au rle du contrle de gestion dans lamlioration des la rentabilit des entreprises. Nous prsentons tout dabord, le lien entre contrle de gestion et gouvernance dentreprise. Par la suite nous essayons de dvelopper lhypothse relative au lien entre contrle budgtaire et rentabilit de lentreprise. Enfin, nous mettons en relief le lien thorique qui pourrait exister entre rmunration des dirigeants en fonction de latteinte des objectifs budgtaires et la rentabilit de lentreprise. 1. 1. Le contrle de gestion et la gouvernance des entreprises : Pig (2009)11 considre que derrire laudit et le contrle interne, cest la gouvernance des entreprises qui figure en toile de fond. Comme nous nous intressons au contrle de gestion, nous tentons tout dabord de dfinir le contrle de gestion et ensuite, dtudier les rles quil peut jouer dans la gouvernance des entreprises. 1.1.1. Quest ce quon entend par contrle de gestion ? Depuis son essor et son dveloppement durant les annes 1920 chez General Motors, le contrle de gestion sest toujours avr dlicat dfinir (Bouquin, 1996)12. Il est surprenant de remarquer qu'il n'existe toujours pas de dfinition consensuelle. La dfinition formelle la plus rpandue reste toujours celle donne par Robert Anthony au dbut des annes 196013 selon laquelle, le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employs) pour raliser les objectifs de lorganisation. Les deux aspects du contrle budgtaire qui nous intressent dans le cadre de cette tude sont la phase de pilotage travers le suivi des carts budgtaires et la phase de post-valuation qui consiste rcompenser ou sanctionner les responsables en fonction de la ralisation des objectifs pr-fixs, il sagit prcisment de la rmunration des dirigeants en fonction de latteinte des objectifs budgtaires. 1.1.2. Importance du contrle de gestion dans la gouvernance des entreprises : Le contrle de gestion prend toute son importance en tant quoutil de la bonne gouvernance, car il constitue une pice centrale du contrle interne. Le contrle interne pourrait tre dfini comme lensemble des systmes de contrle, tablis par les dirigeants pour conduire lactivit de lentreprise dune manire ordonne, pour assurer le maintien et lintgrit des actifs et fiabiliser autant que possible les flux dinformation. Le concept de contrle interne comprend les matires comptables et financires ainsi que la sauvegarde des actifs de lentreprise, mais il inclut galement les contrles

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    destins amliorer lefficience oprationnelle et renforcer ladhsion la politique stratgique de lentreprise (Pig 2009, p10)14. La dernire phrase de la dfinition nous renvoie au contrle de gestion entant que contrles qui amliorent lefficience oprationnelle et qui renforcent ladhsion la politique stratgique de lentreprise. Les fonctions de contrleurs de gestion ou dauditeurs sont apparues dans les grandes entreprises o il y a sparation entre actionnaires et dirigeants. Ces entreprises se caractrisent par une nette distinction entre les fonctions de direction et de contrle (Fama et Jensen 1983)15, ce qui entraine une relation dagence. Gnralement, cette relation se caractrise par deux problmes : la divergence des intrts du principal et de lagent et lasymtrie dinformations entre ces deux parties. Le principal est gnralement moins inform que les agents. Pour faire face cette situation, il tente de construire un systme dincitation et de surveillance qui empche lagent davoir un comportement susceptible de lser ses intrts (Charreaux, 1999)16. Le contrle de gestion intervient dans ce systme aussi bien dans les mesures de contrle (suivi des carts budgtaires) que dans les mesures dincitation (rmunration des dirigeants en fonction de leurs rsultats) en sinscrivant dans une logique de gouvernance dentreprise. Nous commenons dans ce qui suit par prsenter la premire notion de gouvernance dentreprise laquelle nous nous intressons dans le cadre de cette tude qui est la notion de contrle budgtaire ; par la suite, nous mettons en exergue, la notion de mesures incitatives qui permettent de contrler les comportements des dirigeants travers leur rmunration. 1.2. Le contrle budgtaire en tant que mesure du contrle de gestion : Selon Pig et Lardy (2003, p19)17, le contrle budgtaire recouvre lensemble des systmes et procdures qui vont de ltablissement des budgets la collecte et au contrle des ralisations par confrontation avec les prvisions. Le contrle budgtaire constitue un instrument essentiel du contrle de gestion, tant par son aptitude fournir des informations cls pour lapplication et le suivi de la stratgie, que par sa capacit intgrer les problmes de dlgation de responsabilit, de contrle et dincitation des individus . Cette dfinition tire son importance notre avis du fait quelle voque limportance du contrle budgtaire en tant que composant du contrle de gestion et en tant que mesure dincitation pour les dirigeants. Berland (2001)18 estime que le contrle budgtaire compare ltat rel du systme son tat prvu . Dans ce sens, nous nous rfrons aux dveloppements de Bouquin (2001)19 qui distingue entre trois niveaux de contrle interne. Un premier niveau stratgique et dailleurs, nous estimons que la formulation de la stratgie est laffaire des dirigeants qui une fois approuve par lactionnaire, elle doit tre mise en uvre et dploye le plus efficacement et le plus rapidement possible. Un deuxime niveau, qui concerne le contrle de moyen terme qui sappuie principalement sur les budgets et les tableaux de bords (Pig, 2001)20. Pour ce faire, les dirigeants disposent des outils permettant la mise en uvre des actions damlioration des performances. Parmi ces outils, on trouve le suivi budgtaire qui identifie les carts pouvant exister par rapport aux objectifs initiaux fixs par les actionnaires. Un troisime niveau de contrle interne qui concerne le contrle oprationnel ou contrle des procdures internes. Le contrle budgtaire apparat donc comme un moyen dont disposent les propritaires pour sassurer que leurs intrts sont servis par les actions des membres de lorganisation. Il leur permet de suivre et dorienter les actions des dirigeants et damliorer donc la performance ou la rentabilit de lentreprise. Ce procd de contrle est considr donc comme un moyen pour rduire la latitude discrtionnaire des dirigeants (Charreaux, 2000)21. Il sappuie sur des comparaisons assez permanentes entre les ralisations et les prvisions chiffres contenues dans les budgets dans un objectif de dgager les origines des carts, den informer les diffrents niveaux hirarchiques et

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    comme finalit de procder des mesures correctives si possible afin damliorer la performance de lentit en permettant dapprcier en mme temps la performance des responsables budgtaires Gervais (1990)22. En suivant ce raisonnement, plus le suivi des carts budgtaires est efficace, plus la performance de la firme augmente. Ce qui nous amne formuler la premire hypothse de ltude qui est : Hypothse H1: la rentabilit des entreprises est dautant plus leve que le suivi des carts budgtaires est dtaill et dvelopp. 1.3. Le contrle budgtaire en tant que mcanisme dincitation des dirigeants : Nous nous intressons dans le cadre de cette partie au contrle budgtaire dans une perspective dvaluation des performances des dirigeants et comme mcanisme dincitation ou de sanction de ces derniers. Parmi les mesures incitatives des dirigeants, Holmstrm (1979)23 suggre dutiliser une ou plusieurs mesures de la performance organisationnelle et dassocier une partie de leur rmunration cette performance. En se rfrant Smith et Watts (1983)24 nous identifions trois catgories de systmes de rmunration des dirigeants : les rmunrations fixes qui sont indpendantes de la performance de la firme ou du dirigeant.

    les rmunrations lies la performance comptable de la firme. Ce type de rmunrations

    permet thoriquement de rsoudre les conflits entre les parties prenantes. Toutefois, il prsente le problme de la manipulation de linformation comptable par les dirigeants.

    les rmunrations lies la valeur de march des titres : ce type de rmunrations est bas sur la performance boursire des socits.

    Dans cette recherche, notre attention sera focalise sur le second type de rmunrations savoir les rmunrations lies la performance comptable de la firme. En contrle de gestion, plusieurs travaux de recherche se sont intresss lutilisation des donnes comptables et budgtaires dans la mesure de la performance individuelle des managers (RAPM : Reliance on Accounting Performance Measures). Harisson (1993)25 dfinit la RAPM comme lintrt et limportance accords par le manager lutilisation des donnes budgtaires pour lvaluation de la performance. Selon Hopwood (1972)26, les donnes budgtaires peuvent tre utilises selon trois formes dans lvaluation des performances des managers. Premirement, le management sous contrainte du budget (budget constrained ), les donnes budgtaires constituent le seul critre utilis dans lvaluation du manager. Deuximement, le management long terme du profit ( profit conscious ) et dans ce cas les donnes budgtaires sont utilises dans lvaluation de la performance du manager responsable dune manire flexible et avec prudence et troisimement, le management sans la comptabilit (non-accounting), les donnes budgtaires nont aucun rle dans lvaluation du manager. Cette dernire est totalement subjective. Nous pouvons formuler lhypothse suivante : Hypothse H2: la rentabilit des entreprises est dautant plus leve que lvaluation budgtaire du manager est stricte. 2. Mthodologie de ltude empirique Notre tude de la relation entre contrle de gestion en tant que mcanisme de gouvernance et rentabilit des entreprises met en relation trois concepts fondamentaux qui sont les deux mesures

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    du contrle de gestion : contrle budgtaire et valuation budgtaire du manager et de lautre ct la rentabilit. Nous avons choisi de mesurer ces concepts en se basant sur leur perception par les responsables dans lentreprise. Pour chacun des concepts, nous avons tenu compte dun ensemble daspects sur lesquels le responsable met son avis sur une chelle allant de 1= importance trs faible 5= importance trs forte . En fonction des rponses au questionnaire nous constituons notre mesure de chacun des concepts. 2.1. Echantillon et procdure dadministration du questionnaire : Afin de mener notre tude, un questionnaire a t construit et adress 422 entreprises installes au Maroc. Aprs une relance tlphonique et contacts physiques, soixante-seize (76) questionnaires ont t reus, donc un taux de rponse brut de 18%. De ce nombre, 14 questionnaires ont t limins pour diverses raisons, notamment les questionnaires incomplets, illisibles, ou des entreprises nadoptant pas un contrle de gestion, etc. Le taux de rponse final a t de 15%. Les questionnaires ont t remplis par 18 directeurs financiers (29%), 23 contrleurs de gestion (37%), 17 comptables (27%) et 4 autres types de responsables (6%). Le tableau 1 prsente la rpartition sectorielle des socits de lchantillon. Notre chantillon se compose de 48 entreprises industrielles (77%), 6 entreprises du BTP (10%), 6 entreprises des services (10%) et 2 entreprises commerciales (3%). Concernant la taille, 48% de cet chantillon est constitu des PME et 52% des entreprises de grande taille. 2.2. Perception du degr de dveloppement du suivi des carts budgtaires : Pour tudier le suivi budgtaire et son dveloppement, nous avons choisi dadopter le cadre mthodologique figurant dans lencadr 1. Pour mettre en vidence la diversit des pratiques relatives au suivi budgtaire, nous avons utilis lanalyse classificatoire. Elle permet de regrouper les pratiques similaires. Elle ncessite de choisir un algorithme de classification, cest--dire de savoir la procdure adquate pour regrouper convenablement des objets distincts dans des classes. Dans cette recherche, notre partition a t ralise par la classification hirarchique. Nous avons choisi lalgorithme de Ward comme un critre dagrgation qui a pour but est de minimiser la variance interne de chaque classe et maximiser la variance entre classes. Cette technique a t adopte rcemment par plusieurs auteurs, notamment Sponem et Lambert (201027, 200828). 2.3. Perception de lvaluation budgtaire des dirigeants en fonction de latteinte des objectifs budgtaires : Pour oprationnaliser la variable relative la rmunration des managers en fonction de latteinte des objectifs budgtaires, nous avons aussi opt pour lanalyse classificatoire en se basant sur les questions prsentes dans lencadr 3. 2.4. Perception de la contribution du suivi des carts budgtaires sur la rentabilit de lentreprise : Afin de tester lhypothse H 1 selon laquelle, la rentabilit des entreprises est dautant plus leve que le suivi des carts budgtaires est dtaill et dvelopp. Nous avons utilis une approche perceptuelle travers un nombre de questions pos aux mmes responsables dans lentreprise. Le dtail de ces questions est fourni dans lencadr 3. Pour confirmer ou infirmer lhypothse H1, nous avons choisi dutiliser la rgression linaire simple de la rentabilit en fonction du suivi budgtaire.

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    2.5. Perception de la contribution de lvaluation budgtaire des dirigeants sur la rentabilit de lentreprise : Afin de tester lhypothse 2 selon laquelle la rentabilit des entreprises est dautant plus leve que lvaluation budgtaire du manager est stricte, nous avons recours une rgression simple qui met en relation le niveau de dveloppement de lvaluation budgtaire des dirigeants avec la rentabilit de lentreprise. 3. Rsultats et interprtations 3.1. Rsultats de lanalyse classificatoire : degr de dveloppement du suivi budgtaire : Les rsultats de nos analyses classificatoires se prsentent dans le cadre du tableau 2. A la lumire des rsultats dgags, nous avons identifi quatre principaux groupes de suivi budgtaire : le premier groupe se caractrise par un suivi budgtaire trs fortement dvelopp. Il est adopt par 3,2% de lchantillon. Le deuxime groupe contient 45,2% des entreprises enqutes. Elles adoptent un suivi budgtaire fortement dvelopp. Le troisime groupe se compose des entreprises adoptant un suivi budgtaire moyennement dvelopp. Il contient 19,4% de lchantillon et le quatrime groupe se caractrise par lutilisation dun suivi budgtaire faiblement dvelopp. Ce style est adopt par plus de 32% des entreprises enqutes. 3.2. Analyse univarie de limpact du suivi budgtaire sur la rentabilit de lentreprise : Les rsultats relatifs au test de la rgression qui met en relation la rentabilit de lentreprise en fonction de limportance du suivi budgtaire sont prsents dans le cadre du tableau 3. Le dveloppement du suivi budgtaire a un impact positif et significatif sur lamlioration de la rentabilit des entreprises (=0,393 ; p

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    Conclusions : Cette recherche, ralise auprs dun chantillon de 62 entreprises installes au Maroc, montre que : Les entreprises tudies adoptent un suivi budgtaire assez dvelopp et dtaill. 32%

    seulement de lchantillon dispose dun systme de suivi faiblement dvelopp. Un systme dvelopp et dtaill de suivi des carts budgtaires amliore significativement la rentabilit des entreprises et sinscrit dans la bonne gouvernance des entreprises.

    50% des entreprises enqutes ont un systme de rmunrations ax sur latteinte des objectifs budgtaires. Ce systme contribue significativement dans lamlioration de la rentabilit et donc il rpond aux soucis de la bonne gouvernance des entreprises.

    Les rsultats obtenus doivent tre interprts avec prudence au vu des limites de notre recherche. Deux grandes limites dordre mthodologiques doivent tre soulignes : la taille modeste de lchantillon et le recours une approche perceptuelle pour collecter les donnes. Il peut exister un dcalage important entre les discours et les pratiques effectives.

    Annexes :

    Tableau 1. Rpartition sectorielle des socits de lchantillon Nombre de socits Pourcentage de lchantillon Secteur dactivit

    48 77% Industriel 6 10% BTP 6 10% Services 2 3% Commercial

    Total : 62 100%

    Encadr 1 : Cadre mthodologique relatif au suivi des carts budgtaires Pour tudier le degr de dveloppement du suivi budgtaire, nous avons pos la question suivante : quelle importance accordez-vous aux oprations suivantes concernant le suivi budgtaire? Cinq items ont t choisis et qui sont : calcul dcarts entre ralisations et prvisions ; recherche des causes des carts au travers de calculs de sous-carts ; comprhension et explication des carts ; dtection de problmes de coordination entre centres de responsabilits ; propositions dactions correctives aux carts . Le rpondant avait le choix, pour chaque item, entre cinq rponses (allant de 1= importance trs faible 5= importance trs forte ). Toute entreprise ayant un score global lev, sera considre comme une entreprise disposant un systme de suivi budgtaire dvelopp et dtaill et vice versa. Encadr 2 : Cadre mthodologique relatif la rmunration des dirigeants en fonction de latteinte des objectifs

    budgtaires Pour oprationnaliser la variable valuation budgtaire , nous avons choisi quatre items. Une chelle de Likert cinq points29permet aux rpondants dindiquer dans quelle mesure ils sont d'accord avec chacune des affirmations suivantes : lvaluation du manager est base sur sa capacit atteindre les objectifs budgtaires ; vous accordez des primes pour les responsables arrivant raliser les budgets ; vous faites des promotions pour les responsables arrivant concrtiser les budgets et vous sanctionnez les responsables non arrivant concrtiser les budgets . Plus le score est lev, plus lentreprise est considre comme disposant dun systme dvaluation bas principalement sur latteinte des objectifs budgtaires et vice versa.

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    Encadr 3 : Cadre mthodologique relatif la rentabilit gnre par le suivi des carts budgtaires Pour collecter les donnes sur limpact du suivi des carts budgtaires sur la rentabilit des entreprises, nous avons pos la question suivante: comment trouvez-vous la contribution de votre systme de suivi budgtaire dans lamlioration de la rentabilit ? Le rpondant avait le choix entre 5 rponses : de 1 : contribution trs faible 5 : contribution trs forte .

    Tableau 2 : Les principaux styles de suivi budgtaire des entreprises tudies Groupe Caractristiques % dentreprises

    GROUPE 1 Suivi budgtaire trs fortement dvelopp 3,2% GROUPE 2 Suivi budgtaire fortement dvelopp 45,2% GROUPE 3 Suivi budgtaire moyennement dvelopp 19,4% GROUPE 4 Suivi budgtaire faiblement dvelopp 32,3%

    Totale 100%

    Tableau 3 : Les principaux rsultats de la rgression linaire de la rentabilit en fonction du suivi budgtaire

    Variable dpendante (Rentabilit)

    Variable indpendante (suivi budgtaire)

    t (de Student)

    0,393 3,315*

    R2 0,155 F 10,989* (*) Significatif au seuil de 1%

    Tableau 4 : Les principaux styles de lvaluation budgtaire des entreprises tudies

    Groupe Caractristiques % dentreprisesGROUPE 1 Rmunration des dirigeants dpend trs fortement

    de latteinte des objectifs budgtaires 21%

    GROUPE 2 Rmunration des dirigeants dpend fortement de latteinte des objectifs budgtaires 29%

    GROUPE 3 Rmunration des dirigeants dpend faiblement de latteinte des objectifs budgtaires 17,7%

    GROUPE 4 Rmunration des dirigeants dpend trs faiblement de latteinte des objectifs budgtaires 32,3%

    Total 100%

    Tableau 5 : Les principaux rsultats de la rgression linaire de la rentabilit en fonction de lvaluation budgtaire des

    dirigeants Variable dpendante

    (Rentabilit) Variable indpendante (valuation budgtaire)

    t (de student)

    0,318 2,594**

    R2 0,101 F 6,727**

    *Significatif au seuil de 5%

  • Le Contrle de gestion, en tant que mcanisme de gouvernance des entreprises, et la rentabilit : cas des socits marocaines _________________________________________________________________________________________________________________________

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    Rfrences : 1 Avant la publication de ce code, un tat des lieux a t labor travers ltude ROSC (ou RRNC) de la Banque Mondiale (2001- Mise jour en 2003) et lenqute mene par la CGEM sur la gouvernance dentreprise au Maroc (2005).

    2 Pig, B. (2009), Audit et contrle interne, 3me dition, ditions ems, management et socit.

    3 Bertin, E., Jaussaud, J. et Kanie, A. (2002), Audit lgal et gouvernance de lentreprise, une comparaison France/Japon, Comptabilit Contrle Audit/Numro spcial-Mai, 117-138.

    4 La pratique de laudit lgal au Maroc est encadre par des textes lgaux et rglementaires, voir essentiellement : la loi 15-89 qui rglemente la profession dexpert comptable et cre lOrdre des Experts Comptables ; la loi du 17 octobre 1996 sur les socits anonymes et la loi formant code de commerce du 1996 qui abroge le dahir de 1913.

    5 Watts, R. L. et Zimmerman, J. L. (1983), Agency problems, auditing, and the theory of the firm: some evidence, Journal of Law & Economics 26, October; 613-633.

    6 Cornell, B. et Shapiro, A.C. (1987), Corporate stakeholders and corporate finance, Financial Management.

    7 Bertin, E. et al. (2002), op. cit.

    8 Bouquin, H. (2005), Les grands auteurs en contrle de gestion, ditions ems.

    9 Bouquin, H. (1994), Les Fondements du Contrle de Gestion, Que sais-je?, PUF.

    10 Pig, B. et Lardy, P. (2003), Reporting et contrle budgtaire, ditions ems, management et socit.

    11 Pig, B. (2009), op. cit.

    12 Bouquin, H. (1996), Pourquoi le contrle de gestion existe-t-il encore ?, Gestion, Vol.21, n3, septembre.

    13 Anthony, R.N. (1965), Planning and control systems: a Framework for analysis, Harvard University.

    14 Pig, B. (2009), op. cit.

    15 Fama, E.F. et Jensen, M.C. (1983), Separation of ownership and control, Journal of Law and Economics, Vol.26, 301-325.

    16 Charreaux, G. (1999), La thorie positive de lagence : lecture et relecture, in G. Koenig (d), De nouvelles thories pour grer lentreprise du XXI sicle, Economica, 61- 141.

    17 Pig, B. et Lardy, P. (2003), op. Cit.

    18 Berland, N. (2001), Les rles du contrle budgtaire: un modle dinterprtation, Revue Franaise de Gestion, Septembre- Octobre.

    19 Bouquin, H. (2001), Le contrle de gestion, 5me dition mise jour, PUF, collection Gestion.

    20 Pig, B. (2001), Audit et contrle interne, 2me dition, ditions ems, management et socit.

    21 Charreaux, G. (2000), Gouvernement dentreprise et comptabilit, in Encyclopdie de Comptabilit Contrle de Gestion et Audit, Economica.

    22 Gervais, M. (1990), Contrle de gestion et planification de l'entreprise, Economica.

  • - 11 /2012 __________________________________________________________________________________________________________________________________

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    23 Holmstrm, B. (1979), Moral Hazard and Observability, Bell Journal of Economics, Vol. 10, 74-91.

    24 Smith, C. et Watts R., (1983), The structure of executive compensation contracts and the control of management, Unpublished paper (University of Rochester, Rochester, NY).

    25 Harrison, G.L. (1993), Reliance on accounting performance measures in superior evaluation style the influence of national culture and personality, Accounting, Organizations, and Society, 18, 319-339.

    26 Hopwood, A. (1972), An empirical study of the role of accounting data in performance evaluation, Journal of Accounting Research, Supplement, 156-182.

    27 Sponem S. et Lambert C. (2010), Pratiques budgtaires, rles et critiques du budget Perception des DAF et des contrleurs de gestion, Revue Comptabilit Contrle Audit. Tome 16 - Volume 1- Avril 2010, p. 159-194.

    28 Sponem S. et Lambert C. (2008), Pratiques budgtaires : proposition dune typologie, communication publie dans "la comptabilit, le contrle et l'audit entre changement et stabilit, France (2008) (http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/52/59/87/PDF/p188.pdf).

    29 Pas du tout d'accord (chiffre 1), Plutt pas d'accord (chiffre 2), Moyennement daccord (chiffre3), Plutt d'accord (chiffre 4), Totalement d'accord (chiffre 5).