Le TRG_ Un Element Cle Du TPM

PIERREIN Eric

Date de création : 01.06.2005Date de dépôt : 27.06.2005

Niveau : BAC + 8

Le TRG, un élément clé du TPM

Eric PIERREIN Master Achats - Logistique

Promotion 2004 / 05

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REMERCIEMENTS

Je tiens tous d’abord à remercier les personnes qui m’ont aidé à la réalisation de ce mémoire, M. Nassradine HARBOUCHE, qui s’occupe du TRG chez CATERPILLAR, et son responsable M. Gérard BAKINN.

Je remercie également M. Eric SAGOT, mon tuteur de stage, qui m’a dirigé dans

mes recherches sur le site de CATERPILLAR. Enfin, je remercie M. Olivier GILLES pour ses conseils sur le plan de mon mémoire.


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SOMMAIRE

PREMIERE PARTIE : HISTORIQUE ET PRESENTATION DE LA TPM............ ............................................ 4

I : LES ENJEUX DE LA STRATEGIE LOGISTIQUE : ..........................................................................................4 1. Davantage de service et de qualité pour le client ..................................................................................... 4 2. Une gamme de produits plus complexe au cycle de vie accéléré .............................................................. 5 3. Des périmètres d’activité plus concentrés en nature et plus étendus en géographie ................................ 5 4. Des exigences plus fortes en matière de sécurité et d’environnement ...................................................... 5 5. EFFETS D’AMÉLIORATION EN SUPPLY CHAIN................................................................................. 6

II : LE TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE), HISTORIQUE ET PRÉSENTATION : .................................................6 1. Définition et Objectifs............................................................................................................................... 6

1.1 Définition ............................................................................................................................................ 6 1.2 Objectifs .............................................................................................................................................. 6

2. Historique et présentation......................................................................................................................... 7 3. Les avantages d’un projet TPM................................................................................................................ 9 4. Les quatre étapes du TPM ........................................................................................................................ 9 6. Les méthodologies de TPM..................................................................................................................... 10 7. Le TRG, indicateur clé............................................................................................................................ 10

DEUXIEME PARTIE : LE TRG (TAUX DE RENDEMENT GLOBAL) ............... ............................................ 11

I : INTRODUCTION : .................................................................................................................................................. 11 II DÉFINITION DU TRG : .......................................................................................................................................... 11

1. Le TRG.................................................................................................................................................... 11 2. Représentation analytique du TRG......................................................................................................... 12 3. Différence entre TRG et TRS .................................................................................................................. 13 4. Le TRG et les arrêts................................................................................................................................ 13 5. Le TRG et les pertes................................................................................................................................ 14 6. Valeurs objectives................................................................................................................................... 15 7. Les domaines d’utilisation du TRG......................................................................................................... 16 8. Conseils pour la mise en pratique........................................................................................................... 18 9. Les moyens d’améliorer le TRG.............................................................................................................. 18

9.1 Optimisation des temps d’arrêts programmés :.................................................................................. 18 9.2 Optimisation des temps d’arrêts subis : ............................................................................................. 20 9.3 Optimisation des déperditions : ......................................................................................................... 21

10. Les notions délicates du TRG ............................................................................................................ 22

TROISIEME PARTIE : EXEMPLE D’APPLICATION.................... ................................................................... 23

I : MÉTHODE DE CALCUL CHEZ PYLE PLASTURGIE :................................................................................................. 23 1. Présentation de l’entreprise et du contexte : .......................................................................................... 23 2. Problématique : ...................................................................................................................................... 24 3. L’indicateur TRG chez PYLE plasturgie : .............................................................................................. 24

3.1 Mise en place..................................................................................................................................... 24 3.2 Formule de calcul .............................................................................................................................. 25 3.3 Le TRS .............................................................................................................................................. 25 3.4 Le suivi du TRG et du TRS ............................................................................................................... 26

II : MÉTHODE DE CALCUL CHEZ CATERPILLAR : .................................................................................................. 27 1. Présentation de l’entreprise et du contexte : .......................................................................................... 27 2. Problématique : ...................................................................................................................................... 28 3. Le TRG chez CATERPILLAR.................................................................................................................. 28

3.1 Mise en place..................................................................................................................................... 28 3.2 Formule de calcul .............................................................................................................................. 29 3.3 Détail du standard.............................................................................................................................. 29 3.4 Définition des éléments qui composent le TRG : .............................................................................. 30 3.5 Les différents taux calculés à partir de ce standard : ......................................................................... 31

3.5.1 Le Taux Uptime : .................................................................................................................... 31 3.5.2 Le Taux opérationnel : ............................................................................................................ 31

3.6 Comment le TRG est utilisé : ............................................................................................................ 32

CONCLUSION .......................................................................................................................................................... 33

BIBLIOGRAPHIE..................................................................................................................................................... 34


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PROBLEMATIQUE

En quoi le TRG peut-il améliorer l’efficience globa le des installations d’un

atelier ?

Nous allons voir tout au long de ce mémoire que l’indicateur TRG (Taux de

Rendement Global) joue un rôle clé dans cette amélioration, car c’est lui qui mesure

l’efficience des installations d’un atelier.

De nos jours, pour être compétitif sur le marché, une entreprise doit avoir une idée

très précise de ses possibilités de production et de l’efficience de son organisation.

La première partie de ce mémoire sera consacrée à un rapide historique sur les

enjeux de la stratégie logistique, avec également une définition de la TPM (Total

Productive Maintenance), ses objectifs, l’aspect méthode et l’aspect système de la

TPM et enfin une introduction du TRG.

La deuxième partie de ce mémoire sera consacrée à l’indicateur TRG proprement

dit, avec définitions et schémas explicatifs de ce qu’est un TRG, les avantages de la

mise en place de cet indicateur dans un atelier et les gains que l’on peut en tirer.

La troisième et dernière partie relatera un exemple de mise place et de suivi de cet

indicateur dans deux entreprises différentes. Ces entreprises, qui n’ont pas la même

branche d’activité, sont CATERPILLAR France et PYLE Plasturgie. Dans cette partie,

je vous présenterai les différentes façons de mesurer le TRG dans ces deux

entreprises, puis je donnerai également mes impressions personnelles sur le sujet, car

j’ai participé activement à la mise en place de cet indicateur au sein de l’usine PYLE

Plasturgie de Villereversure, dans la Plastique Vallée de l’Ain.


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PREMIERE PARTIE : HISTORIQUE ET PRESENTATION DE LA TPM

I : LES ENJEUX DE LA STRATEGIE LOGISTIQUE :

Auparavant, la logistique était considérée comme une fonction secondaire de

l’entreprise, limitée aux taches d’exécution dans les entrepôts et sur les quais

d’expédition. La logistique est aujourd’hui perçue comme un lien opérationnel entre les

différentes activités de l’entreprise, qui assure la cohérence entre les différents flux et

permet aux entreprises d’avoir un taux de service clients élevé tout en permettant

l’optimisation des ressources et la réduction des coûts.

Un nouveau concept est apparu au cours des années 1990, la « Supply Chain » ou

chaîne logistique. Ce terme désigne une des priorités stratégiques des entreprises

industrielles et commerciales.

La « Supply Chain » désigne une approche transversale des flux dans l’entreprise

ainsi qu’ avec ses clients et fournisseurs, cette approche allant de la planification à

l’éxécution, de la prise en compte de la demande des marchés aux ressources à

mettre en œuvre pour les satisfaire.

D’après une enquête faite en 2002 auprès de dirigeants de grandes entreprises

mondiales, 90% d’entre eux trouvent la Supply Chain très importante pour la réussite

de leur entreprise.

Quatre enjeux sont devenus des facteurs principaux : le service des clients, la

complexité des produits, le périmètre d’activité des entreprises et le renforcement des

exigences en matière de sécurité et d’environnement.

1. Davantage de service et de qualité pour le clien t

Auparavant, le produit passait avant le service. De nos jours, la saturation des

marchés et la concurrence poussent à développer la notion de service client.

Pour les entreprises, pour assurer la confiance du client, il faut garantir la qualité

des processus de livraison, avoir un suivi informatique des flux, une réduction des

délais commande – livraison, une gestion de stocks personnalisée… Cela impose une

flexibilité plus grande au niveau de la production. Cette flexibilité est autant humaine

que technique et concerne les capacités de production, transformation, distribution et

évolue en fonction de la demande des clients.


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2. Une gamme de produits plus complexe au cycle de vie accéléré

Dans la plupart des secteurs industriels, la diversité des produits offerts au client

s’est accrue, ces produits ont une durée de vie moins importante qu’auparavant. Cela

implique une succession de phases transitoires de lancements ou d’arrêts de produits,

ce qui accroît les risques et les problèmes de production.

3. Des périmètres d’activité plus concentrés en nat ure et plus étendus en

géographie

Aujourd’hui, la tendance des entreprises est de se concentrer sur leurs cœurs de

métier, leurs savoir-faire. Ceci implique sous-traitance et externalisation. Les

entreprises doivent gérer ce réseau d’acteurs partenaires.

En parallèle à cette concentration sur les coeurs de métier, les entreprises vont de

plus en plus chercher des fournisseurs à l’étranger, grâce à l’ouverture des marchés.

Cela nécessite une réorganisation importante au niveau de la Supply Chain.

4. Des exigences plus fortes en matière de sécurité et d’environnement

Attentes des marchés et nouvelles dispositions réglementaires rendent

indispensable une approche plus sophistiquée du suivi et de la traçabilité des

fournisseurs et des lots.

Des nécessités de recyclage ainsi que les contraintes sur le transport des matières

dangereuses influent sur la Supply Chain.


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5. EFFETS D’AMÉLIORATION EN SUPPLY CHAIN

La méthode TPM participe activement à la partie « diminuer les coûts ». Ceci est

visible dans les effets d’améliorations de la Supply Chain, qui permet d’améliorer les

coûts de production.

II : Le TPM (Total Productive Maintenance), histori que et présentation :

1. Définition et Objectifs

1.1 Définition

Le TPM ou Total Productive Maintenance est, selon Sei-Ichi Nakajima, « une

démarche pour améliorer la performance de l’équipement en impliquant tout le

personnel de l’entreprise à travers des activités en petits groupes ».

Total = Impliquer tout le monde. Il est toujours possible d’améliorer.

Productive = Recherche de la meilleure efficacité possible, de la performance.

Maintenance = Conserver les conditions optimales de production.

1.2 Objectifs

Les objectifs principaux de la démarche TPM sont l’élimination des pertes de

productions dues à des défaillances des équipements et le maintien d’un état de

référence optimal au niveau des machines de production, des temps de cycles, de

l’environnement, des pratiques… .

Meilleur service aux clients, meilleure part de marché, meilleur marge

Accroître la rentabilité de l’entreprise

Améliorer le résultat d’exploitation

Optimiser l’utilisation du capital

Accroître le chiffre d’affaire

Diminuer les coûts

Minimiser le Besoin en Fonds de Roulement

Minimiser les investissements

Effets d’amélioration en Supply Chain

Moindres coûts de gestion, de transport, de production, de distribution, de manutention, d’entreposage

Moins de stocks de produits finis, semi-finis, composants et matières

Réduction des actifs physiques (capacités de production, surfaces de stockage, matériel de manutention et d’emballage)


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2. Historique et présentation

On voit qu’une entreprise qui passe son temps à gérer ou corriger des défaillances

de ses équipements a une mauvaise maîtrise de son processus de production. Dans

une démarche de Juste à Temps, on ne peut pas limiter la maintenance à une

maintenance de nature accidentelle ou curative, ce qui veut dire réparer les

équipements défaillants. Il faut réduire les taux de panne pour gagner du temps, ce qui

implique la mise en place d’une maintenance dite préventive. Comme il faut réduire au

maximum la maintenance corrective dans un Juste à Temps, la démarche préventive

s’organise en deux logiques de maintenance :

- La maintenance systématique

- La maintenance conditionnelle

La maintenance systématique impose le changement des pièces d’une machine à

périodes fixes, quelle que soit l’utilisation qui a été faite de l’équipement (par exemple,

changement d’une pièce tous les 5000 produits).

La maintenance conditionnelle (ou prédictive) ne va pas imposer un changement de

pièce systématique, mais on va réaliser un suivi régulier de l’usage de l’équipement,

de façon à ne changer les pièces que lorsque leur usure est importante. Cela implique

des procédures de test (par exemple en effectuant un suivi visuel de l’usure ou bien la

mise en place de capteurs de vibrations, de détecteurs d’usure…). L’avantage de ce

type de suivi est d’éviter tous changements de pièces superflus.

En 1970, le JIPM (Japan Institute of Plan Maintenance) a proposé de prendre en

compte de manière plus globale la maintenance industrielle tout au long du processus

de production en développant une nouvelle approche : la TPM ou Total Productive

Maintenance (en français Maintenance Productive Totale). Son but est de rechercher

et de lutter activement contre les causes d’indisponibilité des machines, ceci pour

limiter leur temps d’arrêt lors des pannes, et assurer la fluidité du processus de

production. Le TPM sera introduit en France quatorze années plus tard, en 1984.


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Ce principe n’est pas révolutionnaire et s’assimile, selon P. PONTIER, à une

« démarche globale de management des équipements afin d’améliorer les

performances industrielles ». Il vise donc à favoriser l’efficience globale des processus

de production. Cela veut dire qu’il faut augmenter les performances de l’ensemble des

ressources productives et le rendement global des équipements. Cette dernière est

calculée avec l’aide du TRG, le Taux de Rendement Global, qui constitue la variable

clé de la méthode TPM. Cet indicateur mesure le rapport entre la quantité de pièces

produites (bonnes) et la quantité qui aurait pu être produite si la machine avait travaillé

à sa cadence normale sans interruption.

Dans un souci d’amélioration continue, la TPM intègre la méthode SMED, le PDCA

(Plan Do Check Act) et l’auto maintenance.

Pour que la méthode TPM soit vraiment pertinente, elle doit avoir l’entière l’adhésion

de tout le personnel de l’entreprise. En effet, son but est de remédier aux pertes

d’efficience de nature organisationnelle (difficultés engendrées par le fournisseur ou le

sous-traitant, erreurs de planification, manque de personnel ou personnel inadapté…),

technique (pannes, ralentissements…), mais aussi des pertes d’efficience liées à la

qualité (rebuts, retouches..).

La TPM est une démarche globale et continue qui contribue à la réalisation de deux

objectifs :

- déterminer précisément ce qui se passe lors du dysfonctionnement d’une

machine afin d’en éliminer la cause. Ici, les pertes du TRG sont essentiellement

dues à des problèmes provoqués par les techniciens de la maintenance et par

les opérateurs. Elles sont également dues à des pertes menées par

l’encadrement.

- Lutter contre les défaillances les plus répétitives, afin de limiter leur fréquence

pendant une période de temps donnée. Dans cette phase d’amélioration, les

opérateurs doivent travailler en corrélation avec la maintenance en entretenant

eux-mêmes les équipements.

La TPM est donc, selon A. GRATACAP, « un outil de gestion des aléas dans la

mesure où elle limite la fréquence et la durée des actions de maintenance des actions

correctives ». Les entreprises ayant mis en place un projet TPM ont vues grimper leur

productivité de 30% l’année suivante.


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Toujours selon A. GRATACAP, « la TPM est un facteur d’intégration au sein de

l’entreprise, au même titre que l’innovation et la qualité ». En effet, elle n’est possible

que si les différents services de l’entreprise se coordonnent, et elle participe à la

démarche d’amélioration continue.

3. Les avantages d’un projet TPM

Comme expliqué précédemment, une des forces du TPM est de faire converger

vers le même indicateur (TRG) les efforts de différents services, avec à la clé, une

diminution spectaculaire des coûts de revient. Dans une usine mécanisée, il existe peu

d’actions aussi bénéfiques :

- accroissement de la productivité (davantage de produits fabriqués en moins de

temps)

- amélioration de la qualité (moins de déréglages)

- diminution des coûts de maintenance

- réduction des stocks de sécurité entre les phases successives du processus de

production

- diminution des coûts de main-d’œuvre (un même opérateur peut conduire

davantage de machines, puisqu’elles nécessitent moins de surveillance)

- réduction des besoins en investissements (moins de machines pour la même

production).

4. Les quatre étapes du TPM

La description de Sei-Ichi NAKAJIMA dans son livre « La maintenance productive

totale (TPM). Mise en œuvre » synthétise le TPM en 4 étapes :

- 0 (état initial) : Les entretiens et les modes opératoires sont négligés, ce qui veut

dire que la distribution des probabilités est très étalée autour de la moyenne.

Une remise en état complète est nécessaire pour restaurer les conditions

initiales d’utilisation de la machine.

- 1 : Lutte contre la « détérioration entretenue », respect des modes opératoires

de la machine. La maintenance devient préventive et non plus uniquement

corrective. Ces programmes d’entretien préventif permettent de baisser la

probabilité de panne de la machine, cela avant l’intervention de l’équipe de

maintenance.


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- 2 : Formation des opérateurs au diagnostic des risques de panne et à une

meilleure utilisation de la machine. Désormais, les opérateurs sont habilités à

arrêter la production et à appeler les équipes de maintenance (dispositif

« Andon »). Mise en place de « poka-yoke » et modification de la machine pour

la rendre plus fiable. Cette phase permet d’allonger les cycles de maintenance

corrective.

- 3 : Etape dite de « maintenance conditionnée ». Les entretiens sont déclanchés

par les services entretiens, non plus par cycle, mais par système d’alerte plus

sophistiqué (détecteurs…). Le cycle de fonctionnement s’en trouve encore

allongé (plus de panne, ni d’intervention).

6. Les méthodologies de TPM

Au-delà de cet aspect méthode / système, il y a le management des personnes. Il

s’agit d’un aspect très important car les opérateurs sont un des pivots de la méthode.

Le TPM est une démarche de type Kaizen, donc d’amélioration continue.

7. Le TRG, indicateur clé

Le TRG est l’outil de mesure du gain de productivité de l’entreprise.

DDee llaa MMéétthhooddee aauu SSyyssttèèmmee

LL’’aassppeecctt MMéétthhooddee

GGeesstt iioonn ddee PPrroojjeett PPrrooggrraammmmee eett SStt rruuccttuurree SSttaannddaarrddss ddee pprrooggrraammmmaatt iioonn OOuutt ii llss SSppééccii ff iiqquueess PPii llootteess eett GGéénnéérraall iissaatt iioonn LLiiggnnee ddee ccoommmmuunniiccaatt iioonn ssppééccii ff iiqquuee IImmppuullssiioonn ppaarr llee mmaannaaggeemmeenntt

LL’’aassppeecctt SSyyssttèèmmee

PPéérreennnniissaatt iioonn,, nnoorrmmaall iissaatt iioonn TTrraaii tteemmeenntt ddee ll ’’ iinnffoorrmmaatt iioonn DDiimmeennssiioonn iinntteerr ffoonncctt iioonnnneell llee IInnttééggrraatt iioonn ddaannss lleess mmooddeess ddee GGeesstt iioonn MMooddii ff iiccaatt iioonnss ssttrruuccttuurreell lleess CCoonnttrrôôllee ppaarr llee mmaannaaggeemmeenntt


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TRG =

DEUXIEME PARTIE : LE TRG (TAUX DE RENDEMENT GLOBAL)

I : Introduction :

Le Taux de Rendement Global (en anglais Overall Equipment Effectiveness, O.E.E)

est un indicateur fondamental de la mesure de la performance industrielle.

Il est employé dans la majeure partie des cas dans des industries de manufacture

(système de production).

Il permet de répondre à de nombreuses questions stratégiques (actions à engager

pour optimiser la production, efficience de l’organisation, besoin d’investissement…).

Il exprime la réalité de fonctionnement par rapport à un idéal de fonctionnement et il

permet de visualiser les différentes pertes de rendement d’utilisation, de performances

et de qualité.

II Définition du TRG :

1. Le TRG

Le Taux de Rendement Global est un ratio entre deux quantités de temps, ou deux

quantités de pièces produites.

Il y a deux types de temps :

- Les temps nécessaires à la fabrication de pièces bonnes (temps utile)

- Le temps disponible (ou temps d’ouverture)

Formule pratique :

Temps utile

Temps d’ouverture atelier


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2. Représentation analytique du TRG

Temps d’ouverture atelier : Il s’agit du temps de présence des opérateurs pour

chacune des sections. Par exemple, pour un atelier fonctionnant en 3*8, son temps

d’ouverture atelier sera de 24H.

Temps d’ouverture machine : Il correspond aux temps réellement mesurés, c'est-à-

dire la somme des temps de production et des arrêts. Par rapport au temps d’ouverture

atelier, on supprime les temps pendant lesquels les machines ne tournent pas, soit

parce que la machine n’est pas utilisée, soit parce que les temps ne sont pas pointés.

Temps de fonctionnement brut : Il s’agit de la somme des temps de production

réellement mesurés. Selon le cas, il inclut ou non les temps de préparation du poste.

On va enlever ici au temps d’ouverture machine tous les problèmes d’arrêts subis,

c'est-à-dire les pannes, le manque de personnel, le manque matière…

Temps de fonctionnement net : En général, il est calculé en multipliant les temps

alloués unitaires et la quantité fabriquée. Par rapport au temps de fonctionnement brut,

on va enlever tout ce qui représente la sous performance, c'est-à-dire le micro arrêt et

les écarts de cadence.

Temps utile : Il représente le temps réellement passé à fabriquer des pièces

bonnes. On va enlever au temps de fonctionnement net tout ce qui est pièces

rebutées, pour ne garder que les pièces bonnes.

TTEEMMPPSS DD ’’OOUUVVEERRTTUURREE MMAACCHHIINNEE

TEMPS FONCTIONNEMENT BRUT

TEMPS FONCTIONNEMENT NET

TTEEMMPPSS UUTTIILLEE

OOCCCCUUPPAATTIIOONN

PPEERRFFOORRMMAANNCCEE

QQUUAALLIITTEE

AARRRREETTSS

EECCAARRTT VVIITTEESSSSEE MMIICCRROO AARRRREETTSS

RREEBBUUTTSS RREEPPRRIISSEESS

PPEERRTTEESS VVAALLEEUURR AAJJOOUUTTEEEE

TTEEMMPPSS DD ’’OOUUVVEERRTTUURREE AATTEELLIIEERR ((ppaarr eexxeemmppllee 33**88,, 22**88))

NNOONN UUTTIILLIISSAATTIIOONN


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3. Différence entre TRG et TRS

La différence entre le TRS (Taux de Rendement Synthétique) et le TRG vient de la

prise en compte différente du temps d’ouverture.

Pour le TRG, comme expliqué plus haut, on va utiliser le temps d’ouverture atelier

comme base de calcul. Le TRG va mettre en valeur le manque de charge, le

rendement de l’atelier, le manque de personnel.

Pour le TRS, le temps d’ouverture machine sera la base de calcul. Le TRS va plutôt

mettre en valeur dans un atelier les problèmes d’arrêts machines, les rebuts…

4. Le TRG et les arrêts

Lorsque l’on met en place une démarche TRG, il faut bien comprendre l’importance

des arrêts. Il existe différents types d’arrêts et ceux là ne rentrent pas forcément en

compte au même moment dans le calcul des différents temps.

Il existe deux sortes d’arrêts :

- les arrêts programmés

- les arrêts subis


TEMPS FONCTIONNEMENT BRUT

TEMPS FONCT. NET

TTEEMMPPSS UUTTIILLEE

OOCCCCUUPPAATTIIOONN

PPEERRFFOORRMMAANNCCEE

QQUUAALLIITTEE

AARRRREETTSS

EECCAARRTT VVIITTEESSSSEE MMIICCRROO AARRRREETTSS

RREEBBUUTTSS RREEPPRRIISSEESS

PPEERRTTEESS VVAALLEEUURR AAJJOOUUTTEEEE

Le TRS exprime les Pertes de Rendement


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Les arrêts programmés sont prévus. Il peut s’agir de changements de série, de

maintenance préventive, d’essais, de sous-charge… Ce sont des arrêts que l’on va

organiser et que l’on va pouvoir modifier. Le but est de diminuer toujours plus le temps

dévolu pour ce genre d’arrêt, tout en gardant une efficacité identique. Les arrêts

programmés entrent en compte dans le calcul du temps d’ouverture machine.

Les arrêts subis sont des problèmes survenus lors de la production. Il peut s’agir de

différents problèmes, pannes, défauts de vitesses, manque de personnel, de matière

première, d’outils… Ces arrêts coûtent cher et doivent être minimisés. Pour cela, il faut

fiabiliser les machines et les flux pour gagner en performance de production. Les arrêts

subis entrent en compte dans le calcul du temps brut de fonctionnement.

5. Le TRG et les pertes

Lors du calcul du TRG, il est très important de décomposer chaque point et de bien

connaître les différentes sources de déperdition.

Lorsque l’on regarde les schémas précédents, on voit que le temps de

fonctionnement brut est égal au temps d’ouverture machine moins les arrêts.

On peut définir les arrêts en trois catégories :

- les arrêts induits

- les arrêts propres volontaires

- les arrêts propres aléatoires

a) Arrêts induits :

Les arrêts induits représentent tous ce qui est manques, arrêts subis. Cela peut se

représenter par des manques liés au flux, c'est-à-dire pénurie de matière première,

défauts de livraisons, ou par des absences ou insuffisances de personnels. On peut

appeler cela des aléas d’organisation.

b) Arrêts propres volontaires :

On va parler d’arrêts propres volontaires lorsqu’il va s’agir d’arrêts programmés. On

va inclure dans cette partie tout ce qui est changements de série, entretiens préventif,

nettoyage, arrêt et démarrage des machines.

c) Arrêts propres aléatoires :

Il s’agit dans cette partie de prendre en compte tous les arrêts dus à des problèmes

de réglages et problèmes de pannes.


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Le temps net de fonctionnement est égal au temps brut de fonctionnement moins

les problèmes de sous performance.

Cette sous performance englobe les micro arrêts en production et aussi tous ce qui

est problème de ralentissements, c'est-à-dire les écarts de cadence entre la gamme et

la production. Ces écarts sont dus à différents problèmes, par exemple non-respect

des vitesses nominales, impossibilité de régler correctement la machine…

Le temps utile se calcule en ôtant au temps de fonctionnement net la non-qualité.

Cette non-qualité est visible au démarrage des séries avec les pièces de démarrage,

qui sont souvent rebutées, pendant la production et ensuite lors de la vérification des

pièces (défauts et reprises).

En effectuant le découpage de chacune de ces parties, nous voyons qu’il existe

différents types de pertes :

- les pertes explicites

- les pertes cachées

Les pertes explicites sont considérées. Il peut s’agir de temps perdus au niveau des

réglages, pour régler une machine après un arrêt du à de la non-qualité par exemple,

mais aussi à des problèmes de fiabilisations ponctuelles, d’essais d’améliorations…

Les pertes cachées sont plus difficilement repérables. En effet, le temps aide à la

dégradation des machines, ce qui provoque des problèmes d’usures, de desserrages,

de dégradations diverses, d’encrassements, de salissures…

Le repérage de toutes ces pertes peut permettre un gain important au niveau du

rendement de la production.

6. Valeurs objectives

Comme beaucoup d’indicateurs utilisés dans les entreprises de production, le TRG

n’a pas de sens si on cherche à arriver à 100% de valeur.

En effet, il est utopiste de penser qu’un indicateur mesurant le rendement des

machines puisse un jour arriver à un niveau zéro défaut.

Une valeur couramment retenue est 85%.


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7. Les domaines d’utilisation du TRG

Le TRG, comme le TPM, à besoin pour pouvoir être amélioré, de l’adhésion de

l’ensemble des services.

Le tableau ci-dessous permet une visualisation globale des possibilités d’utilisation

du TRG, sur les principaux services d’une entreprise.

Coûts des Defaillances

Coûts De Prévention

Temps d’Ouverture

Temps Brut

de fonctionnement

Temps Net de fonctionnement

Temps Utile

AArrrrêêttss

SS//PPeerrffoorrmmaannccee

NNoonn QQuuaalliittéé

MMaannqquueess CChhaannggeemmeennttss PPaannnneess MMiiccrroo--AArrrrêêttss ÉÉccaarrtt ddee ccaaddeennccee

NNoonn QQuuaalliittéé

33 %%33 %%33 %%

44 %%11 %%

11 %%

TRG=85%


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PRODUCTIONPRODUCTION

QUALITEQUALITE

PROGRAMMATIONPROGRAMMATIONETET

LOGISTIQUELOGISTIQUE

FINANCEFINANCEET ET

CONTRÔLE DE GESTIONCONTRÔLE DE GESTION

•• CALCUL DE LA PRODUCTIVITECALCUL DE LA PRODUCTIVITE•• AMELIORATION A APPORTERAMELIORATION A APPORTER•• CONTRÔLE DES COCONTRÔLE DES COÛÛTSTS•• PLANNING DES ATELIERSPLANNING DES ATELIERS

•• REBUTS ET RETOUCHESREBUTS ET RETOUCHES•• QUALITE PAR LIGNE QUALITE PAR LIGNE DE PRODUCTIONDE PRODUCTION

•• MAITRISE DES PROCEDESMAITRISE DES PROCEDES

•• PLAN DE CHARGEPLAN DE CHARGE•• PLANNINGSPLANNINGS

•• CALCUL DES BUDGETSCALCUL DES BUDGETS•• PRIX DE REVIENT STANDARDPRIX DE REVIENT STANDARD•• TAUX MACHINESTAUX MACHINES•• INVESTISSEMENTS?INVESTISSEMENTS?

Ce tableau permet de mieux identifier les domaines d’utilisation du TRG et de voir

que l’ indicateur est un outil d’aide à la décision important dans une entreprise de

manufacture.

Le TRG est un indicateur global du rendement des équipements, des pratiques de

maintenance, de la maîtrise des procédés et de qualité de fonctionnement des

structures d’exploitation.

Il est également un indicateur anti-cloisonnement. En effet, chaque catégorie de

perte a des origines différentes. On remarque donc qu’il vaut mieux améliorer les

pratiques et répartir les contributions que d’affecter la responsabilité à une structure ou

à une fonction.

Le TRG est un concept élargi, qui permet d’exprimer les pertes pour en faire des

potentiels d’amélioration et les réduire.


Promotion 2004 / 05

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8. Conseils pour la mise en pratique

La mise en pratique de la méthode peut paraître simpliste. Il est pourtant important

de respecter quelques règles de base.

Tous d’abord, repérer chaque source de déperdition.

Ensuite collecter les différentes informations et enregistrer les temps

caractéristiques (en tenant compte du schéma du découpage des temps). Ne pas

hésiter à démarrer les enregistrements par des enregistrements papiers (dans l’attente

d’éventuels automatismes).

Puis, point important, informer les participants, par exemple en affichant les

résultats et en effectuant périodiquement des réunions de suivi du TRG.

Enfin, préparer le recueil et les supports d’enregistrement.

Le but est de rechercher l’équilibre entre les mesures réalisées et le niveau

d’analyse utile pour l’entreprise.

9. Les moyens d’améliorer le TRG

9.1 Optimisation des temps d’arrêts programmés :

Il s’agit ici d’agir sur le temps de non-utilisation des machines.

On va ici travailler sur les changements de série, la maintenance préventive, les

essais, les sous-charges…

- Sécuriser l’équipement contre les sous-charges : Les actions à entreprendre sont

au niveau des services logistique, approvisionnement et production.

Il va s’agir en général de réintégrer des pièces, des moules,… qui ont été envoyé en

sous-traitance pour combler le déficit dû à de la sous-charge.

On peut également intégrer au plan de production le pourcentage de risque de se

retrouver en sous-charge. On parlera alors de risque en pourcentage de charge.


TEMPS D’OUVERTURE ATELIER

Non utilisation


Promotion 2004 / 05

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Enfin, en cas de sous-charge importante, on peut aussi réduire le temps d’ouverture

(passer de 3*8 en 2*8 par exemple). Il va s’agir ici de réorganisation des équipes de

production. Il va sans dire qu’il vaut mieux avoir des intérimaires, ce qui laisse une

flexibilité assez intéressante en cas de problème important de sous-charge.

- Plan de maintenance préventive : Les actions à entreprendre vont être faites par

les services maintenance et production.

Les actions sont assez faciles à mettre en place et à gérer quotidiennement. L’une

des premières actions à effectuer est de former les opérateurs sur les machines. Cela

va leur permettre d’effectuer de la maintenance simple pour éviter d’arrêter les

machines n’importe quand.

On va pouvoir également effectuer les interventions sur les machines hors temps

d’ouverture. Cela va avoir une incidence importante sur le niveau du TRG.

Enfin, la minimisation des interventions (préparation, réglages) va avoir comme effet

de faire monter le TRG.

- Essais, Industrialisation : Il s’agit d’actions entreprises par les services méthode et

production.

Ici, le but est de réussir à bien préparer les essais, c'est-à-dire maîtriser la durée

réelle des essais, et réussir à les insérer dans le planning de production.

- Temps de changements de série : Les services logistique, méthode et production

doivent travailler ensemble sur ce point là.

Le but est de critiquer les séquences de production et mettre en place un chantier

SMED pour réduire les temps de changements de série.

Autre point à travailler, l’horizon d’ordonnancement. Il est important d’avoir une

vision long terme pour pouvoir prévoir les manques de charges et rechercher la

meilleure solution pour l’entreprise (insérer les essais lors de ces périodes

d’inoccupation par exemple, augmenter la taille des lots de production, modifier le

planning et avancer des séries…).

L’ensemble des fonctions doit critiquer et améliorer l’organisation pour faire avancer

le TRG.


Promotion 2004 / 05

____________________________ ______________________________ Mémoire

20

9.2 Optimisation des temps d’arrêts subis :

On va agir ici sur les arrêts subis. Il s’agit des pannes, du manque de personnel, du

manque de matière, du manque outils…

- Pannes et Maintenance corrective : Les services maintenance et production vont

travailler en corrélation pour améliorer cette partie.

Il va falloir agir ici en fonction des résultats des indicateurs, toujours dans un souci

d’amélioration continue. Il va falloir mettre en place un suivi des pannes, avec

historique et base de données pour traiter les problèmes et les annihiler.

Un autre point important est la gestion des pièces de rechange. Pour éviter un

manque de pièces et donc un arrêt imprévu, il faut avoir un stock de pièces de

rechange.

- Manque personnel : Les services concernés sont les ressources humaines et la

production.

L’intérêt d’une entreprise est d’avoir des collaborateurs polyvalents pour pouvoir

pallier à un éventuel manque de personnel. Pour cela, celui-ci doit être formé aux

différents postes de l’atelier.

Pour l’opérateur, l’intérêt est d’avoir la possibilité de diversifier son travail.

- Manque matière, manque outils : Les services méthode et production vont

travailler ensemble sur ce point là.

Pour commencer, il faut pouvoir fiabiliser les approvisionnements, en travaillant

avec les fournisseurs pour être sûr d’être livré dans les temps. Dans un même temps, il

faut avoir un suivi des taux de service fournisseurs pour avoir une idée de la fiabilité

des livraisons en temps et en heure.

Enfin, il faut mettre en place des stocks outils pour éviter des arrêts dus à ce type de

manque.

Globalement, il est nécessaire de trouver un équilibre entre système préventif et

risques induits par des actions correctives exceptionnelles.


TEMPS DE FONCTIONNEMENT BRUT AARRRREETTSS


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9.3 Optimisation des déperditions :

Dans cette partie, on va agir principalement sur les micros arrêts et les défauts

qualités.

- Ralentissements et micro-arrêts : La maintenance, la production et la logistique

vont travailler en corrélation pour améliorer ce point.

Les ralentissements et les micro-arrêts sont difficilement détectables et sont très

pénalisants. De ce fait, il est préconisé de travailler en relation avec le constructeur de

la machine pour pouvoir apporter les améliorations nécessaires à son bon

fonctionnement.

Pour avoir une bonne analyse des temps de cycles réels, il faut se référer au

référentiel. On va effectuer un chronométrage des temps réalisés et les comparer au

référentiel de la machine. Cela permettra d’avoir une idée réelle de ce qui se passe au

niveau des temps de production.

On fera également attention à éviter les marches à vide des machines (fin de lot).

- Défauts qualité : Les ressources humaines, la qualité et la production vont être les

acteurs de cette partie.

Les différentes machines vont être équipées de voyants ou d’alertes sonores qui

vont se déclencher automatiquement en cas de défauts pièces. On va chercher à faire

faire par la machine un contrôle automatique des pièces qu’elle va fabriquer.

On va également figer des procédures de contrôle qui vont permettre de détecter

plus rapidement les problèmes et synthétiser ceux-ci grâce à des méthodes qualité

(diagramme causes effets). On apportera ensuite les améliorations nécessaires pour

fiabiliser le process et augmenter la qualité des produits.

A ce stade, il est important d’impliquer au maximum les opérateurs, ceci pour leur

expertise et leur connaissance de l’équipement sur lequel ils vont avoir à travailler.

TTEEMMPPSS BBRRUUTT DDEE FFOONNCCTTIIOONNNNEEMMEENNTT

TEMPS NET DE FONCTIONNEMENT MMIICCRROO AARRRREETT EECCAARRTTSS


Promotion 2004 / 05

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22

10. Les notions délicates du TRG

Quelques points importants dans le calcul du TRG sont souvent sujets à de fortes

polémiques. Nous allons parler ici de trois notions qui s’avèrent délicates lorsque l’on

met en place un TRG : Le temps de cycle, le comptage des rebuts et le temps

d’ouverture.

-Le temps de cycle : Il s’agit généralement du point le plus enclin à de grosses

discussions.

Les responsables de production ont souvent du mal à accepter la notion de temps

de cycle « sec », car pour eux le temps de cycle sec est le moyen de masquer la

réalité du terrain, pour mieux mettre en avant les problèmes.

Globalement, on a tendance à surévaluer le temps de cycle, car selon P. ROCHE,

« il ne se passe pas une heure sans que l’on subisse un aléas ». On surévalue le

temps de cycle de différentes façons (on utilise un temps moyen par pièce, on utilise

un coefficient d’aléas pour avoir un TRG objectif...)

- Le comptage des rebuts : Autant le concept de pièces bonnes est clair dans l’esprit

des gens, autant il est difficile à prendre en compte le comptage des rebuts.

Les rebuts générés par le processus sont parfois détectés en aval et on ne les

prend pas forcément ces pièces en compte.

Pour avoir un calcul avec un comptage de rebuts fiable, il faut prendre en compte

l’ensemble des rebuts générés sur le processus, même ceux détectés plus tard dans le

flux de production.

- Le temps d’ouverture : Pour ce calcul, le problème majeur est la prise en compte

de la sous-charge de l’atelier. La question à se poser est « doit-on assimiler les

périodes de sous-charge à une source de déperdition ? »

Certaines entreprises ont parfois des approches extrêmes (le temps d’ouverture est

égal au nombre de jours pendant lesquels on peut utiliser la machine, le temps

d’ouverture correspond à la durée de charges de l’atelier).

Mais la meilleure approche est que le TRG doit refléter la réalité de l’organisation (y

compris la sous-charge).

Selon P ROCHE, « on doit retenir un temps d’ouverture, tel que prévu dans le PDP

(Plan Directeur de Production). Il résulte d’un calcul de charge sur la période (capacité

utile) ».


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TROISIEME PARTIE : EXEMPLE D’APPLICATION

I : Méthode de calcul chez PYLE Plasturgie :

1. Présentation de l’entreprise et du contexte :

PYLE plasturgie est une PME employant cinquante-cinq personnes et dont le coeur

de métier est la conception et la réalisation d’outillages, la fabrication de pièces

plastiques destinées principalement à l’automobile et l’électroménager.

PYLE, comme beaucoup d’entreprises dans la plasturgie, travaille par série de

pièces, le nombre de références disponibles (donc de moules également) pour les

clients principaux étant très important. Il faut donc pour l’ordonnancement préparer des

plannings de fabrication à long terme, du fait des petites séries de pièces à faire (en

général deux à trois jours de production, excepté certaines références qui tournent à

plein temps du fait de leur demande journalière importante).

PYLE a un parc machine de vingt-quatre presses, allant de 25 tonnes à 300 tonnes,

plus deux machines utilisées pour les essais de moules.

Son processus de fabrication est étalé sur 5 jours dans la semaine en 3*8 (du lundi

matin au vendredi dans la nuit). Il n’est pas rare de voir l’entreprise travailler huit

heures de plus le samedi matin pour combler les besoins en pièces à fournir.

Elle dispose de différentes personnes travaillant autour des machines :

- Un chef d’atelier spécialisé dans la programmation des machines

- Un chef par équipe

- Deux régleurs par équipe (matin et après midi) et un régleur de nuit

- Un alimenteur par équipe

- Quatre à six opérateurs par équipe selon les besoins

- Un agent qualité par équipe.

PYLE plasturgie a énormément recours au personnel intérimaire pour chaque poste

d’équipe, ce qui permet une flexibilité plus importante en cas de manque de charge.


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2. Problématique :

Comme chaque entreprise travaillant dans la plasturgie, le problème est le suivant :

Réussir à mettre le maximum de charge par machine, en tenant compte de la taille des

moules et de la matière utilisée pour fabriquer les pièces.

En effet, il faut souvent nettoyer l’intérieur des buses et des conduits lors d’un

changement de matière (purge de la presse).

Pour avoir une idée du plan de charge par machine, la personne s’occupant du

planning de fabrication tient un tableau avec les dates et les références des moules à

mettre sur chaque presse. Ce planning est précis et tient compte des temps de cycle

par machine et du nombre d’empreintes par moule. Cela permet d’éviter les mauvaises

surprises et d’être précis au jour près quand au montage du moule sur la presse (sauf

aléas).

PYLE plasturgie voulait avoir une idée de la productivité globale de son atelier. Pour

cela, j’ai été engagé pour mettre en place le TRG et le TRS.

Au cours de cette mise en place, j’ai rencontré plusieurs problèmes, autant sur le

plan technique que sur le plan humain.

3. L’indicateur TRG chez PYLE plasturgie :

3.1 Mise en place

Le calcul du TRG chez PYLE s’effectue chaque semaine. Il est basé sur deux

critères importants :

- le nombre d’heures de pièces bonnes

- le temps d’ouverture de l’atelier.

Le calcul du TRG se fait généralement du lundi au vendredi soir, mais parfois

l’entreprise travaillant le samedi matin, le calcul tient compte de ce changement.

Les vingt-quatre presses de production sont comprises dans le calcul du TRG de

l’atelier, les deux presses d’essais n’étant pas prise en compte.

Le TRG est calculé sur chaque presse utilisée en production. L’objectif de l’atelier

est de 80%. Par contre, chaque presse ne peut pas arriver à ce rendement, du fait de

l’âge des presses ou des différents problèmes rencontrés avec certains moules.

D’autres presses vont par contre dépasser allègrement les 80% et contribuer à

atteindre l’objectif.


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Le TRS a un objectif de 90%.

3.2 Formule de calcul

La formule générale du calcul du TRG utilisée est :

TRG=

Le nombre d’heures de pièces bonnes représente ici le nombre d’heures de pièces

entrées en stock pendant la semaine.

Pour obtenir le nombre d’heures de pièces bonnes, le calcul est le suivant :

NB Heures = X

Le temps d’ouverture de l’atelier est égal au nombre d’heures où l’atelier peut

produire des pièces en 2X8 ou en 3X8.

D’où l’utilisation de la formule suivante :

X

TRG =

Pour les feuilles de calcul, un exemple est disponible en annexe (annexe feuilles 1

et 2).

3.3 Le TRS

Pour calculer le TRS, on retrouve la même forme de calcul, à la différence près que

l’on va prendre en compte les arrêts volontaires dans le calcul du temps d’ouverture.

De ce fait, le calcul va tenir compte du manque de charge, d’un arrêt volontaire

d’une presse, d’un essai effectué, d’un arrêt qualité…

Nombre d’heure de pièces bonnes

Temps d’ouverture de l’atelier

Nombre d’empreintes du moule

Quantité de pièces Temps de cycle

3600

Quantité de pièces


Temps de cycle

3600

Temps d’ouverture de l’atelier


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D’où la formule suivante, calquée sur la formule du TRG :

X

TRS =

Pour les feuilles de calcul, un exemple est disponible en annexe (annexe feuilles 3

et 4).

3.4 Le suivi du TRG et du TRS

Après avoir fait les calculs des deux taux, un indicateur de suivi est mis à jour. Il va

permettre à la personne qui s’occupe de l’analyse d’avoir un aperçu global des presses

ayant eu des problèmes et le niveau actuel du TRG et du TRS.

Ensuite, chaque semaine, une réunion de suivi est effectuée. Les personnes

composant ce groupe de travail sont les responsables logistique, production, qualité,

sécurité et le chef d’atelier.

Cette réunion TRG va permettre d’analyser les problèmes, de remettre en cause

certains procédés, de détecter ce qui ne va pas, et mettre en place des plans d’actions

pour améliorer la productivité.

Malheureusement, il n’y a aucun affichage des indicateurs dans l’atelier pour le TRG

et le TRS, ce qui fait que les opérateurs ne sont pas impliqués dans le process

d’amélioration.

C’est un point que j’ai soulevé plusieurs fois au niveau de mon chef direct, puis au

niveau du Directeur Général, mais ils n’ont pas jugé utile de l’afficher, ces informations

devant rester en interne dans le groupe de travail.

Depuis la mise en place du suivi du TRG et du TRS, le TRG dans l’atelier a évolué

de 65% à 74% au maximum atteint au mois de janvier, puis il n’a cessé de diminuer

depuis lors, un manque de charge évident s’étant fait ressentir.

Le TRS a, quand à lui, évolué le plus souvent au dessus de 80%, allant même au

mois de mai au dessus de son objectif (94%).

Quantité de pièces


Temps de cycle

3600

Temps d’ouverture machine


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II : Méthode de calcul chez CATERPILLAR :

1. Présentation de l’entreprise et du contexte :

CATERPILLAR France S.A.S. appartient au groupe CATERPILLAR Inc., premier

constructeur mondial d’engins de terrassement, de travaux publics et de manutention ;

mais, également premier fabricant de moteurs diesels et de turbines à gaz. CATERPILLAR Inc. est une entreprise d’envergure internationale, qui emploie

69 000 personnes dans 107 usines à travers le monde (dont 49 aux Etats-Unis).

Son siège social est situé à Peoria, dans l’Illinois.

L’entreprise possède un vaste réseau de vente qui comporte 220 concessionnaires

et 22 centres de distribution dont 14 se trouvent aux Etats-Unis.

CATERPILLAR France S.A.S. emploie quand à elle 2600 personnes réparties sur 2

sites de production, à Grenoble et à Echirolles.

Au niveau de la production, CATERPILLAR France S.A.S. s’organise autour de

deux usines :

- à Grenoble sont produites puis assemblées toutes les pièces qui composent

les trains de roulement, en particulier, la fabrication des chaînes, domaine

où CATERPILLAR possède un réel savoir-faire différenciateur

- à Echirolles, on fabrique les châssis des différentes machines et on

assemble également, dans leur totalité, les produits fabriqués par

CATERPILLAR France S.A.S.

La configuration générale de l’atelier est très classique. Il est organisé par îlots de

production : traitement thermique, découpe laser, oxycoupage, usinage grande vitesse,

robots de soudure, mécano soudage,… et par chaînes d’assemblages : tracteurs,

chargeuses et excavatrices.

Toutefois, cette organisation n‘est pas figée. En effet, en cas de besoin, on peut

intervertir les produits sur les différentes chaînes d’assemblages. Cette flexibilité

permet de s’adapter aux commandes.


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2. Problématique :

CATERPILLAR France S.A.S. se doit d’avoir une idée précise de la capacité de

production de ses ateliers. Pour cela, l’entreprise a mis en place en 1989 une

organisation au niveau de la maintenance proche de la méthode TPM. La seule

différence est l’implication des opérateurs, qui n’étaient pas pris en compte dans

l’ancienne méthode de CATERPILLAR.

3. Le TRG chez CATERPILLAR

3.1 Mise en place

Le calcul du TRG chez CFSAS a été standardisé. Il est calculé et affiché sur chaque

ligne de montage.

Pour mettre en place la TPM sur une machine, une seule méthode de travail :

mettre en place le DMAIC de la TPM. L’utilisation de SIX-SIGMA chez CATERPILLAR

est prépondérante et cette méthode se retrouve dans chacun des services de

l’entreprise.

Lors de la mise en place d’un calcul de TRG sur une machine neuve, une valeur

objective pour l’entreprise est un TRG de 85%.

Par contre, pour des machines plus anciennes, l’objectif est réaliste et on attend des

niveaux de TRG en fonction des possibilités de la machine.

Le calcul du TRG se fait du vendredi soir 23 heures en début de poste de l’équipe

trois au vendredi suivant en fin de poste de l’équipe deux (23 heures également). Ceci

est dû à des contraintes informatiques pour la saisie des « Reporting ».

Toujours au niveau des temps, le temps d’ouverture est basé sur 24 heures du

samedi au jeudi, mais il change le vendredi, 22 heures.

En effet, les machines automatiques vont travailler de façon autonome (appelée

« unattended ») le samedi de 5 heures à 7 heures et les machines manuelles vont être

arrêtées.

Chaque machine est analysée. Les opérateurs remplissent chaque jour des fiches

qui sont rentrées dans les systèmes à chaque fin de poste, donc trois fois par jour, par

le polyvalent de la ligne.

Les indicateurs sont affichés chaque début de semaine et représentent le TRG de la

ligne de la semaine précédente.


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3.2 Formule de calcul

La formule de calcul utilisée est :

TRG=

Temps utile : c’est le nombre de pièces bonnes (le temps pendant lequel la machine

fonctionne bien). Il s’agit du temps marqué sur la gamme.

Attention tout de même, lorsqu’une amélioration du temps utile est validé, par

exemple du fait d’une amélioration du poste de travail faisant gagner du temps, elle

doit être changée au niveau de la gamme.

Temps d’ouverture : c’est le nombre de pièces théoriques à cadence nominale. En

d’autres termes, il s’agit du temps pendant lequel il est prévu de travailler.

La différence entre ces deux temps représente les pertes (temps pendant lequel la

machine ne fonctionne pas ou mal).

3.3 Détail du standard

Le graphique de la page suivante est une représentation des différents ratios qui

sont utilisés chez CATERPILLAR.

Chaque partie est incrémentée par les polyvalents de ligne et les deux animateurs

TPM sont chargés d’en tirer les résultats. En général, les parties pannes et sous-

performances sont les types d’arrêts les plus pénalisants pour le TRG.

Au niveau de la sous-performance, personne ne peut l’expliquer. Le temps de sous-

performance représente donc toutes les pertes non identifiées (marche dégradée,

manque de saisie des arrêts par les opérateurs, temps gamme pas à jour…).

Un objectif de 7% maximum a été fixé en général sur ce type d’arrêts.

Temps Utile

Temps d’Ouverture


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3.4 Définition des éléments qui composent le TRG :

Horaire de travail : temps couvert par la présence de l’effectif dans l’entreprise.

Attente besoin : manque de besoin planifié par rapport aux horaires de travail

validés. Il s’agit d’un manque de charge. Celui-ci est décidé par la direction (par

exemple on ne tourne que 8 heures sur 24 heures sur cette machine).

Repas : arrêts machines dues à l’absence des opérateurs pour le repas, selon les

secteurs et selon les machines (pour les machines automatiques, on ne prend pas en

compte le temps repas dans le calcul du TRG).

Réunions : réunions planifiées dans le cadre de la communication du secteur.

Préventif programmé : arrêts décidés et validés par l’organisation du secteur

(maintenance et nettoyage).

Détails du standard “TRG” à CFSA

Horaire de

travail(TO) Temps

de travailPotentiel

Arrêts plannifiés

Préventif programmé

RéunionsRepas

Attente besoin

Tempsbrut de

production

Tempsnet de

production

Réglages

Manques diversPannes

ControlesSet up

Sous performance

Rebuts / retouches

Défini par services Méthodes & Maintenance suivant secteur

SOURCES DE NON PRODUCTION

TempsUtile

A

Manque opérateur

From S&OP

EB C D


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Arrêts planifiés : gros arrêts décidés ou programmés.

Manques divers : en fonction de l’équipement (manque brut, manque opérateur,

manque d’énergie…).

Pannes : temps de panne, incluant les temps de non détection de la panne,

réparation, relance jusqu’à la première pièce bonne.

Contrôles : arrêts machines pour les contrôles qualité des pièces.

Réglages : réglage (machine arrêtée) suite à des dérives de process.

Set up : temps correspondant à l’arrêt de la machine pour tout changement de

production (jusqu’à la première pièce bonne).

Rebuts et retouches : Equivalent au temps passé pendant lequel la machine a

produit des pièces rebutées ou retouchées (nombre de pièces multiplié par le temps de

la gamme).

3.5 Les différents taux calculés à partir de ce standard :

3.5.1 Le Taux Uptime :

Il s’agit du taux de maintenance comprenant les différents arrêts et pannes.

Taux Uptime=

3.5.2 Le Taux opérationnel :

Le taux opérationnel correspond à la capacité réelle de productivité de la machine

ou de la ligne. Il tient notamment compte de l’attente besoin.

Il est tout le temps calculé et comparé en parallèle au TRG, car il donne une idée

réelle de la capacité de production de la ligne ou de la machine.

Taux opérationnel =

Horaire de travail – (pannes + petits arrêts + dépassement préventif + arrêts planifiés)

Horaire de travail

Temps de travail potentiel

Temps utile + Set up


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3.6 Comment le TRG est utilisé :

Le calcul du TRG lui-même est effectué chaque jour. Les opérateurs mesurent les

pertes, elles sont saisies dans le système par le polyvalent et les comparaisons sont

faites par l’animateur TPM. Il analyse les résultats, fait un Pareto des pannes et des

manques, et discute des problèmes avec les opérateurs de chaque ligne. Lorsqu’un

problème survient, l’animateur met en place un groupe de travail qui va débattre du

problème.

Un plan d’action est alors créé. Il va définir le rôle de chacun et les actions à suivre

pour arriver à solder le problème.

Le schéma ci-dessous montre l’organisation de chaque personne d’un groupe TPM.

• Propose, met en œuvre et suit les actions• Suit le TRG et les indicateurs• Communique sur la démarche et les résultats

• Oriente le groupe TPM • Apporte des moyens financiers

et humains• Encourage et reconnaît et soutient• Assure le développement à long terme

GROUPE T.P.M.ligneGROUPE T.P.M.ligne

Comité de PilotageComité de Pilotage(mensuel)(mensuel)

• Anime et forme à la démarche• soutien opérationnellement• fait évoluer la démarche• est garant du résultat • Participe à l ’évolution des pilotes

Groupe ANIMATION Groupe ANIMATION

• Groupe temporaire• Prend en charge un problème soulevé

GROUPE de TRAVAILGROUPE de TRAVAIL

TPM

PILOTE


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Conclusion

Le TRG est un indicateur clé dans l’amélioration des performances des machines

d’une entreprise. Son exploitation constitue un moyen majeur d’amélioration de la

performance industrielle.

Selon P ROCHE, « il positionne l’ensemble des fonctions de support par rapport à

l’efficacité du système de production ».

Pour un calcul pertinent, le TRG doit être correctement renseigné. Ce calcul doit

s’appuyer sur les bases de chaque temps (temps d’ouverture, temps utile…) et sur des

temps réalistes et réels. Il doit également avoir une bonne définition de la méthode de

calcul et être transparent (sans prise de position).

Dès qu’il est définit correctement, il doit être affiché (mises en place de support

graphique dans les différents endroits de l’atelier) et doit faire l’objet de réunion de suivi

et d’amélioration, avec les différents acteurs et services concernés.

Le TRG est également un indicateur d’alerte des dérives des résultats de production

et à ce titre il ne doit pas être négligé.


Promotion 2004 / 05

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Bibliographie

La stratégie Logistique : Pascal Eymery, 2003

Gestion Industrielle, Aide Mémoire : François Blondel, 2000

La gestion de production, 2 ème édition : Anne Gratacap, 2002

Gestion de Production, 4 ème édition : Alain Courtois, Maurice Pillet, Chantal

Martin-Bonnefous, 2003

Licences Creative Commons Quelle est la qualification juridique des documents-type Creative Commons ?

Les documents Creative Commons sont des contrats-type qui permettent à l’auteur de communiquer au public les conditions d’utilisation de son œuvre. Ce sont des offres ou pollicitations, l’offre étant définie comme la « manifestation de volonté (…) par laquelle une personne propose à une ou plusieurs autres (déterminées ou indéterminées) la conclusion d’un contrat à certaines conditions » (1). On peut qualifier ces offres de contrats à exécution successive et de concession de droit d’usage. Elles sont fournies à titre d’information gratuitement par Creative Commons et n’impliquent aucun transfert des droits de propriété intellectuelle (2). Elles ne peuvent donc pas être qualifiées de vente ou de cession. La qualification de prêt à usage ou de commodat adresse les biens qui doivent être restitués, ce qui n’a guère de sens dans le cas de biens immatériels. Le louage de chose incorporelle ou licence (location d’un meuble incorporel en droit de la propriété intellectuelle) est défini à l’article 1709 du Code Civil comme «un contrat par lequel l'une des parties s'oblige à faire jouir l'autre d'une chose pendant un certain temps, et moyennant un certain prix que celle-ci s'oblige de lui payer ». Le prix à payer n’entraîne ici aucune rémunération, mais les obligations qui pèsent sur l’Acceptant laissent à penser que la personne qui offre une œuvre sous de telles conditions en retire des avantages. Le respect de la destination et l’usage de la chose louée en bon père de famille fait partie des règles communes aux baux des maisons et des biens ruraux. La qualification de licence, sous-catégorie de contrats, est traditionnellement réservée à la propriété industrielle (licence de brevet ou de marque) et aux logiciels, et n’est pas employée en propriété littéraire et artistique. Cependant, ce terme est communément utilisé pour nommer les Creative Commons licenses, sous l'influence du terme américain et du concept de "licences libres" : licence GNU GPL, Licence Art Libre... La nouveauté de ce type d’offre peut enfin amener à la qualification de contrat innommé.

Quelle est la validité des licences Creative Commons au regard du formalisme français des contrats de droit d’auteur ?

Le formalisme des contrats de cession de droits de propriété littéraire et artistique (CPI L. 131-3) peut s’appliquer aux licences ou autorisations d’utilisation (3). Celles-ci doivent décrire de manière précise le domaine d'exploitation, soit l’étendue, la destination, le lieu et la durée des droits concédés. L’article 3 des licences Creative Commons énumère l’étendue des droits proposés : « la reproduction de l’œuvre seule ou incorporée dans une œuvre dite collective, comme une publication périodique, une anthologie ou une encyclopédie », au sens de l’article L. 121.8 du CPI, voire modifiée en vue de former certaines « œuvres dites dérivées : traductions, les arrangements musicaux, les adaptations théâtrales, littéraires ou cinématographiques, les enregistrements sonores, les reproductions par un art ou un procédé quelconque, les résumés, la distribution d’exemplaires ou d’enregistrements » desdites œuvres, au sens du CPI, article L. 122-4, seconde phrase.

La durée (toute la durée légale de protection de l’Œuvre, telle qu’elle est définie aux articles L. 123, L. 132-19, L. 211-4…) et l’étendue (le monde entier) sont également identifiées.

Quant à la destination, elle est clairement repérable dans l’intention de l’auteur de contribuer à un fonds commun en autorisant certaines utilisations gratuites de son œuvre. La cession des droits de reproduction et de représentation à titre gratuit est permise à l’article L. 122-7 du CPI. On précisera que les sous-licences sont explicitement interdites dans les documents Creative Commons, être titulaire d’un droit d’usage ne confère pas au bénéficiaire d’une licence Creative Commons le droit de céder ces droits. Le bénéficiaire ne pourra distribuer l'oeuvre ou la communiquer au public que sous les mêmes conditions sous lesquelles il l'a reçue. Le terme « bénéficiaire » et non pas le terme « licencié » a été retenu pour désigner dans la traduction française la personne qui accepte l’offre. Ce choix marque une volonté de confirmer cette interdiction et peut ainsi favoriser ainsi le consentement éclairé de l’acceptant.

L’article 3 de la version originale prévoit que « Les droits mentionnés ci-dessus peuvent être exercés sur tous les supports, médias, procédés techniques et formats, qu’ils soient connus aujourd’hui ou mis au point dans le futur. » L’article L. 131-6 accepte « la clause d'une cession qui tend à conférer le droit d'exploiter l'oeuvre sous une forme non prévisible ou non prévue à la date du contrat. ». Elle « doit être expresse », ce qui est le cas dans la version originale des licences. Mais étant donné qu’elle doit également « stipuler une participation corrélative aux profits d'exploitation », la phrase a été écartée de la version française, à l’instar de la solution retenue par les traducteurs allemands conformément à l’article 31.4 de la loi allemande sur le droit d’auteur de 1965, plus stricte, qui interdit l’exploitation sous une forme non prévisible.

Si les cessions peuvent être consenties à titre gratuit, l’article L131-3 du CPI prévoit que les adaptations audiovisuelles doivent prévoir une rémunération. Cependant, la jurisprudence (4) a admis la validité d’une cession des droits d’adaptation audiovisuelle même si aucune rémunération n’était stipulée, la contrepartie étant fournie par la publicité faite à l’ouvrage, œuvre préexistante. L’intention de l’auteur d’obtenir une diffusion et une distribution de son oeuvre sous Creative Commons plus large peut être interprétée comme le souhait d'une plus grande notoriété grâce aux copies et aux diffusions qu'effectueront les Acceptants, sans exiger une exploitation conforme aux règles spécifiques d’un contrat d’édition, ni être lié par un contrat d'exclusivité avec un producteur.

L’autorisation d’adaptation audiovisuelle ne doit-elle pas figurer dans un contrat écrit distinct de celui qui autorise les autres actes ? D’après l’article L113-4, « l’œuvre composite est la propriété de l’auteur qui l’a réalisée, sous réserve des droits de l’auteur de l’œuvre préexistante ». L’article L131-4 alinéa 3 stipule que « les cessions portant sur les droits d’adaptation audiovisuelle doivent faire l’objet d’un contrat écrit sur un document distinct du contrat relatif à l’édition proprement dite de l’œuvre imprimée ». On peut se demander si le choix de l’option qui autorise les modifications ne contraindrait pas à recourir à deux contrats Creative Commons séparées, de manière à respecter cette disposition qui vise à protéger l’auteur en lui faisant prendre conscience du fait qu’il s’agit de deux actes de cession bien différents. La réponse est non car les licences Creative Commons ne sont pas assimilables à des contrats d’édition au sens de l’article L132-1 du CPI : elles ne prévoient pas d’obligation pour le

bénéficiaire correspondant à la charge pour l’éditeur d’assurer la publication et la diffusion des exemplaires dont la fabrication est autorisée.

Quelle est la validité des offres Creative Commons vis-à-vis du droit général des obligations ?

L’absence de signature n’est pas le signe d’une absence de consentement ou d’information sur l’objet et la nature de l’engagement contractuel. Il est en effet obligatoire d’accompagner toute reproduction ou communication de l’œuvre d’une copie ou d’un lien vers le texte Creative Commons qui la gouverne. Il est précisé dans l’objet du contrat que l’exercice sur l’œuvre de tout droit proposé dans ladite offre vaut acceptation tacite de celle-ci, à l’image des licences d’utilisation de logiciels qui prennent effet à l’ouverture de l’emballage du disque d’installation. On peut inférer de l’article 1985 du Code Civil relatif au mandat que le commencement de l’exécution du contrat proposé par le destinataire de l’offre « révèle » son acceptation (5). La personne qui propose de contracter, l’auteur au sens de l’article 113 du CPI, garantit dans l’article 5a qu’elle a bien obtenu tous les droits nécessaires sur l’œuvre pour être en mesure d’autoriser l’exercice des droits conférés par l’offre. Elle s’engage à ne pas transmettre une œuvre constitutive de contrefaçon ou d’atteinte à tout autre droit de tiers (autres titulaires de droits ou sociétés de gestion collective qui auraient pu être mandatées, ou tout autre tiers), et à permettre une jouissance paisible à ceux qui en accepteront les termes. Cependant, la version originale 2.0 des textes Creative Commons (notre travail de traduction et d’adaptation portait jusqu’en mai 2004 sur la version originale 1.0) prévoit que cette clause de garantie deviendra optionnelle. Une telle exclusion de garantie pourrait être jugée sans valeur en cas de dommage. La responsabilité délictuelle étant d’ordre public, elle aura vocation à s’appliquer par défaut, même sans mention explicite : la responsabilité de l’offrant est alors définie par la législation applicable. Enfin, proposer des textes en langue française n’est pas seulement plus commode pour les utilisateurs français, mais répond également à l’impératif d’utiliser la langue française dans le cadre de relations avec des salariés ou des consommateurs (6) dans un contexte professionnel privé ou public.

Les contrats Creative Commons sont-ils compatibles avec le droit moral, norme impérative ?

Droit à la paternité

N’est-il pas obligatoire de choisir l’option Paternité ? (On notera que l’option Paternité devient obligatoire à partir de la version 2.0.) On pourrait en effet penser que l’option Non Attribution, qui n’imposait pas d’indiquer la paternité de l’œuvre, ne pouvait pas être choisie en droit français car le droit à la paternité, prérogative de droit moral, est inaliénable. La même question est soulevée par l’article 4.a qui permet à l’Offrant de demander à l’Acceptant de retirer de l’Œuvre dite Collective ou Dérivée

toute référence au dit Offrant. Effectivement, un contrat qui imposerait à l’auteur de renoncer définitivement à son droit au nom, en échange d’une contrepartie financière ou non, serait nul. La jurisprudence relative aux contrats dits de « nègre » où l’auteur réel écrit un ouvrage pour autrui, et s’engage à renoncer à être identifié comme auteur auprès du public, est stable : l’auteur réel pourra toujours se faire reconnaître comme auteur (7). Les documents Creative Commons n’imposent pas une renonciation définitive, mais permettent une renonciation provisoire et une clarification (8). L’auteur pourra toujours faire reconnaître sa paternité. En revanche, ce droit à l’anonymat ne doit pas donner lieu à de fausses attributions de paternité, notamment dans le cas où l’utilisateur-auteur indiquerait un autre nom que le sien, ou s’approprierait indûment la paternité d’une œuvre. Le principe général étant la présomption de titularité au bénéfice de celui sous le nom duquel est divulguée l’œuvre, le système Creative Commons ne permet pas plus que le cas général d’authentifier la paternité des œuvres. La paternité indiquée dans une offre Creative Commons reste soumise à la bonne foi des utilisateurs.

Droit au respect

Autoriser à l’avance les modifications n’équivaut pas à aliéner le droit au respect. Le droit d’adaptation, traditionnellement cédé à l’avance, n’implique pas d’autoriser les modifications qui porteraient atteinte à l’intégrité de l’œuvre ou à l’honneur et la réputation de son auteur. L’auteur qui aurait mis à disposition son œuvre sous une offre Creative Commons autorisant les modifications et la création d’œuvres dites dérivées, se réserve toujours la possibilité d’un recours fondé sur droit au respect, en cas d’utilisation ou de dénaturation de son œuvre telle qu’elles lui porteraient préjudice.

Droit de retrait

Le droit de retrait, lui aussi d’ordre public, pourra toujours être exercé, même si le parcours de l’œuvre rend son application encore plus difficile sur les réseaux. Celui qui propose l’offre de mise à disposition se réserve à tout moment le droit de proposer l’œuvre à des conditions différentes ou d’en cesser la diffusion (article 7.b), dans le respect des offres précédemment consenties. L’auteur qui met fin au contrat Creative Commons devra respecter la bonne foi (9) des personnes qui auront dans l’intervalle appliqué le contrat qu’il proposait.

Droit de divulgation

Le titulaire des droits sur l’œuvre conserve le contrôle du moment et des conditions de sa divulgation et de sa communication au public, non pour s’assurer de la réservation des droits exclusifs, mais pour rendre l’œuvre libre de certains droits. Certains pourraient se demander si la condition de Partage à l’Identique des Conditions Initiales ou ShareAlike ne constitue pas une atteinte au droit de divulgation de la personne qui, ayant accepté une œuvre sous de telles conditions contractuelles, la modifie en apportant une contribution originale, et acquiert elle-même le statut d’auteur de la nouvelle œuvre dite dérivée. Le nouvel auteur conserve ses prérogatives et décide du moment de la divulgation de la nouvelle œuvre. Il ne lui est pas interdit de la divulguer sous des conditions différentes, mais c’est à la condition d’obtenir une autorisation écrite de la part de l’auteur de l’œuvre préexistante, comme dans le système juridique classique, hors Creative Commons.

Le contrôle de l’utilisation après divulgation en vertu des options Partage des Conditions Initiales à l’Identique (Share Alike) et Pas d’Utilisation Commerciale (Non Commercial) n’est-il pas incompatible avec le principe d’épuisement des droits ?

L’épuisement du droit de distribution prévu en droit communautaire établit qu’une fois l’original de l’œuvre ou sa copie mise en circulation sur le territoire communautaire avec le consentement du titulaire de ce droit, par exemple après la première vente, il ne peut plus exercer ledit droit. Le titulaire ne peut donc exercer ce droit de propriété intellectuelle qu’une seule fois, il ne peut pas l’exercer à nouveau dans un autre Etat-membre. L’épuisement ne concerne que la distribution physique d’exemplaires matériels, de supports, à l’exclusion des services en ligne et des copies licites en découlant (Directive 2001/29/CE sur l’harmonisation de certains aspects du droit d’auteur et des droits voisins dans la société de l’information, article 4.2 et considérant 29). Le titulaire conserve ses autres droits patrimoniaux. L’article 2 des contrats Creative Commons stipule bien qu’ils s’appliquent sans préjudice du droit applicable, et ne visent donc en aucun cas à restreindre ce type de prérogatives. On peut toutefois se demander si le fait de restreindre les conditions d’utilisation après la première mise à disposition respecte l’épuisement. Tout d’abord, les options Partage des Conditions Initiales à l’Identique (Share Alike) et Pas d’Utilisation Commerciale (Non Commercial) ne conduisent pas à interdire formellement toute modification qui ne serait pas proposée aux mêmes conditions ou toute utilisation commerciale, ce qui reviendrait à imposer des conditions de distribution. Elles se contentent simplement de réserver les droits non proposés, qui continuent à requérir l’autorisation du titulaire des droits, à l’instar du droit d’auteur classique. Enfin, on peut rappeler que la notion d’épuisement est utilisée en droit communautaire à des fins de régulation économique. Elle est utile dans les situations où un ayant-droit abuse de son monopole pour affecter le commerce et la concurrence en interdisant la commercialisation ou en imposant des restrictions quantitatives à l’importation ou des mesures d’effet équivalent. Les objectifs du Traité de Rome sont de lutter contre le cloisonnement du marché intérieur et les abus de position dominante. Sont visées d’un côté les entraves à la libre circulation des marchandises constitutives d’obstacles à la commercialisation sur le territoire national de produits régulièrement mis en circulation sur le territoire d’un autre Etat membre, et de l’autre la faculté de contrôler les actes ultérieurs de commercialisation et d’interdire les réimportations. Certaines restrictions ont d’ailleurs été admises par la Cour de Justice des Communautés Européennes ; ainsi, l’arrêt Cinéthèque (10) valide comme conforme au droit communautaire la loi française sur la chronologie des médias (11) qui impose un délai entre l’exploitation des films en salle et la vente ou la location de supports.

Quelle sera la loi applicable en cas de conflit ?

Il n’y a pas de clause déterminant la loi applicable et la juridiction compétente dans les contrats Creative Commons. Les règles de droit international privé prévalent, et, pour choisir la loi applicable, le juge saisi déterminera le lieu d’exécution de la prestation caractéristique du contrat, ou le lieu du dommage ou du dépôt de la plainte. Les contrats Creative Commons prévoient à l’article 8c que si un article s’avère invalide ou inapplicable au regard de la loi en vigueur, cela n’entraîne pas l’inapplicabilité ou la nullité des autres dispositions, l’article en question devant être interprété de manière à le rendre valide et applicable. Les clauses abusives sont réputées non écrites si le contrat conduit à établir des rapports déséquilibrés entre les droits et obligations entre un professionnel et un consommateur (12). Un raisonnement a fortiori permet de déduire que les offres Creative Commons satisfont ces exigences, ainsi que les exigences de prudence et d’information. Un auteur peut se retourner contre la personne qui utilise son œuvre sans respecter les conditions qui lui sont attachées. L’auteur qui estimerait qu’il y a eu atteinte à ses prérogatives patrimoniales pourrait toujours demander au juge une révision du contrat. Le bénéficiaire du contrat pourrait également se retourner contre le donneur de contrat qui a transmis une œuvre contrefaisante.

Notes

1. Dir. Gérard Cornu, Vocabulaire Juridique Association Henri Capitant, PUF Quadrige 4ème éd. 2003.

2. Voir Christophe Caron, Les licences de logiciels dites « libres » à l’épreuve du droit d’auteur français, Dalloz 2003, n° 23, p. 1556 et Melanie Clément-Fontaine, La licence GPL, mémoire de DEA, Université de Montpellier, 1999. http://crao.net/gpl/ Contra en faveur de la qualification de cession, Cyril Rojinsky et Vincent Grynbaum, Les licences libres et le droit français, Propriétés Intellectuelles, juillet 2002/4, p. 28.

3. Cass.1ère civ. 23/01/2001, Communication Commerce Electronique avril 2001 & A. et H.-J. Lucas, Traité de la Propriété Littéraire et Artistique, Litec, 2ème éd. 2001, n° 482.

4. CA Paris, 1re ch. B, 21-09-1990 : Jurisdata n. 023403, in Lucas, Traité de la Propriété Littéraire et Artistique, note 280.

5. Dir. Michel Vivant, Lamy Droit de l’Informatique et des réseaux, par. 875.

6. Loi n° 94-665 du 4 août 1994 relative à l'emploi de la langue française dite loi Toubon.

7. Cour de cassation, Civ.1, 4 avril 1991, affaire Béart, Revue Internationale du Droit d'Auteur, octobre 1991, p. 125 (cassation de l’arrêt d’appel ayant admis que l’auteur de thèmes musicaux renonce, par contrat, à être identifié comme tel auprès du public).

8. Hubert Guillaud, http://lists.ibiblio.org/pipermail/cc-fr/2004-January/000039.html

9. Comportement loyal que requiert notamment l’exécution d’une obligation (Vocabulaire Capitant, op cit)

10. Arrêt de la CJCE du 11 juillet 1985, Cinéthèque SA et autres contre Fédération nationale des cinémas français, Aff. jointes 60/84 et 61/84, Rec. 1985 p. 2605.

11. Loi n°82-652 du 29/07/1982 sur la communication audiovisuelle, JORF du 20/07/1982, p. 2431, article 89.

12. L132-1 Code de la Consommation

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