Les Instruments Du Management

Campus – Management OI

FUTURS CADRES MANAGERS

Les instruments opérationnels du manager

Claude GÉNOT - Novembre 2009

Philosophie du module 2

Encourager les stagiaires à devenir pleinement acteurs de leur formation

Leur faire ressentir l’importance du développement de leur personne pour manager

Les aider, avec des instruments de mesure appropriés, à faire le point sur eux-mêmes et à se construire un plan de développement

Les doter d’instruments de management opérationnels et les entraîner à leur maniement par une pédagogie active

M2: Les instruments du manager

Objectif général: Aborder quelques uns des instruments les

plus usuels du management pour traiter les situations individuelles et collectives en précisant les conditions de leur mise en œuvre


Déclinaison de l’objectif général:• Définir ce qu’est le leadership

• Expliciter les principes du management situationnel

• S’entraîner sur une série de situations individuelles et collectives pour apprendre à les maîtriser


Eléments de contenu:• Les principes du management situationnel• Visionnement commenté du film « Un homme de fer »• Applications aux situations individuelles

Pratique de la communication Pratique de l’entretien individuel Management par objectif Empowerment et pratique de la délégation Le coaching de ses subordonnés

• Applications aux situations collectives La conduite du changement Le management d’équipe (développé dans le module 3)


Instruments pédagogiques:• Exposés• Questionnaires d’auto-évaluation• Travail en petits groupes• Film• Fiches méthodologiques• Evaluation de fin de module

Résultats attendus Avoir éclairé les participants sur les réalités du management et

sur les voies et moyens d’exercer efficacement une telle responsabilité

Avoir permis à chaque participant de visualiser ce que sont aujourd’hui ses forces et ses faiblesses pour exercer une telle responsabilité

Avoir donné à chacun l’envie et les moyens de progresser dans ses capacités managériales en l’aidant à découvrir des voies adaptées qui lui soient propres

Avoir mis les participants en capacité d’élaborer et de réaliser un plan de développement de leurs compétences managériales

Avoir doté les participants d’une instrumentation opérationnelle leur permettant d’assumer sereinement des responsabilités de management de première ligne

Séquence 1a

Les attentes personnelles de chacun quant au module 2

Prenez 5 mn pour y réfléchir individuellement sur vos attentes personnelles, puis nous les collationnerons pour les garder en

mémoire et évaluer leur niveau d’atteinte en fin de module

Séquence 1b

Rappel de nos règles de fonctionnement:

Pour que notre travail soit fructueux, il nous faut établir un certain nombre de règles et que chacun les respecte.

Il ne faut pas les vivre comme des contraintes imposées par une autorité supérieure mais comme les conditions d’efficacité

du travail réalisé en commun.

Nos règles de fonctionnement Chacun a le droit de s’exprimer et le devoir de laisser les autres faire de

même. Chacun doit contribuer à faire avancer le groupe dans sa réflexion en

donnant le meilleur de lui-même. Il n’est pas besoin de s’aimer pour travailler ensemble mais il est

indispensable de se respecter mutuellement. Chacun doit s’efforcer de travailler avec tous sans exclusive

Ce qui se passe dans cette salle est la propriété des participants et nul n’est autorisé à en faire état à l’extérieur

Tout un chacun a le droit de poser des questions et d’obtenir des réponses à condition qu’il participe à l’élaboration des réponses.

Chacun doit cultiver une posture de modestie à l’égard de son expérience et de ses convictions: personne ne détient la vérité à lui tout seul.

Le pédagogue est là pour vous accompagner dans votre travail, en aucun cas pour vous juger.

Deux repères

« Une formation à vivre et non à suivre »

« L’expérience de chacun est le trésor de tous »

Grâce à quoi chacun peut être acteur de sa formation

Séquence 2

Cadrage philosophique du module

Le système de développement de soi dans une perspective professionnelle

PROJETIdentité

profonde

BILANAuto-diagnostic

Environnement

Famille

ACTIONS

Vous et les autres au service de votre développement

VOUS LES AUTRES

Recherche d’infos

Offreur de service

Actions de type A Actions de type C

Actions de type B Actions de type D

Infos sur les autres

Agir sur les autresAgir sur moi

Infos sur moi

Actions de type A – Infos sur moi

Feedback des autres (famille, professionnels, organismes, …)

Tests, questionnaires (personnels, professionnels)

Analyse du feedback implicite

Intuition

Actions de type B – Agir sur moi

Prendre le temps, faire un break

Lire

Se tenir informé, se rapprocher d’autres personnes (réseau)

Essayer, se mettre en situation

S’ouvrir à l’inconnu, à l’étrange

Organiser son temps

Bâtir l’argumentaire de sa présentation à autrui

Actions de type C – Infos sur les autres

Rechercher des infos auprès d’organismes professionnels, de banques de données, …

Prendre connaissance des comptes de l’entreprise

Rechercher des points de vue sur les données concurrentielles de l’entreprise

Participer à des salons, des colloques, des manifestations professionnelles

Aller interviewer des personnes dont l’expérience peut nous être utile ou nous ouvrir de nouvelles perspectives

Actions de type D – Agir sur les autres

Provoquer des rencontres

Construire sa communication

Faire agir son réseau au bon moment

Présenter des problèmes techniques ou autres que l’on a résolus

Eveiller l’intérêt

Mettre en évidence sa valeur ajoutée

Séquence 3

L’apprentissage proposédans le module

Le métier de manager nous confronte

A des situations humaines A des enjeux de résultats A des choix d’action A la capacité de conduire correctement

l’action C’est ce que nous allons illustrer tout au

long de ce module

Repérage de quelques éléments-clés d’apprentissage

1. Toute réalité humaine est ambiguë. En permanence, nous sommes conduits à interpréter les signaux reçus.

Problème de la complexité des situations et de notre « objectivité » à l’égard de la situation.

Que pouvons-nous (devons-nous) faire pour mieux percevoir la réalité ? L’objectiver ?


2. Tout choix d’action repose sur l’image mentale que nous nous construisons de la situation.

Problème de représentation et de qualité de la représentation de la situation.

Que pouvons-nous (devons-nous) faire pour rapprocher nos images mentales de la réalité vécue ?


3. Aucune action sur la réalité humaine ne produit à coup sûr le résultat souhaité.

Problème de la conception de l’action et de sa conduite par le biais de nos comportements dans l’action et des réactions qu’ils engendrent.

Au-delà du facteur « chance, comment accroître la probabilité d’obtention du résultat souhaité ?

De quelles « grilles de lectures » pouvons-nous nous doter pour augmenter nos chances de succès ?


4. Pour échanger avec d’autres sur ou dans une situation, nous devons utiliser le langage et développer des comportements adéquats. Le sens des mots présente des difficultés (de partage). Quant à nos comportements, ils ne peuvent être durablement que l’expression de notre moi profond.

Problème de sémantique et de langage commun. Problème de gestion de la relation. Problème de la capacité à improviser dans le ton juste.

Il ne dépend que de nous de clarifier le sens des mots et de gérer la relation en restant nous-mêmes dans l’action.

Toute situation de management est relative au manager qui l’a en charge

Toute situation de management est unique

Toute situation de management est évolutive dans le temps

Séquence 4

Attitudes et comportements


Attitude: Inscrite dans la personne, c’est une prédisposition à réagir d’une certaine façon à une situation relationnelle. L’attitude est liée à notre éducation, à notre système de valeur, à notre histoire et plus globalement à notre personnalité. Notre attitude se révèle plus ou moins pertinente dans les situations que nous rencontrons.


Comportement: c’est une manifestation observable, verbale ou non verbale, par laquelle nous réagissons à une situation relationnelle. Notre comportement peut exprimer notre attitude profonde mais, plus généralement, il sera gouverné par notre intention dans la situation. La maîtrise de nos comportements s’impose dès lors que nous sommes conduits à manager des personnes.


Etre conscient de nos attitudes d’une part, maîtriser nos comportements de l’autre constituent la première étape de notre développement en tant que personne.

Travailler sur nos attitudes pour les mettre en cohérence avec ce que nous voulons devenir et développer la modulation de nos comportements pour qu’ils soient en cohérence avec les situations à gérer sont à la source de notre développement en management.


Auto diagnostic de vos attitudes spontanées

15 mn en individuel30 mn en sous-groupes

30 mn en plénière

Dépendance

Autonomie

+

+--

SolutionDécision

EvaluationJugement

SoutienAide

EnquêteInvestigation

InterprétationDiagnostic

CompréhensionEcoute

Séquence 5

Qu’est-ce que la perception ?

Quelle est son importance en management ?

La perception« Nous percevons la réalité comme notre mémoire nous prépare à la percevoir. […] Selon nos attentes, nos prédictions et nos connaissances, nous ne percevons pas la même chose. […] Nos attentes et nos intentions constituent les semences de nos perceptions. […] Nos perceptions sont donc des choix que nous effectuons plus ou moins consciemment ou inconsciemment, et non des faits objectifs. Bon nombre de difficultés de la communication interpersonnelle proviennent de ce phénomène des perceptions, à la fois très individualisées et très partielles. En développant notre acuité sensorielle, nous donnons à la réalité qui nous entoure plus de reliefs et de nuances. »KOURILSKY, F., Du désir au plaisir de changer, comprendre et provoquer le changement, Edition Dunod, 2004

La perception

L’homme perçoit le monde extérieur à travers ses 5 organes sensoriels: la vue, l’ouïe, le goût, l’odorat et le toucher.

Il ressent aussi dans son corps l’effet que produisent ses perceptions: sensations corporelles (faim, douleur), émotions (joie, peine, peur), sentiments (plaisir, colère, amour).

Il établit ainsi un double rapport avec le monde qui l’entoure: un rapport de type physique et un rapport de type psychologique.

La perception

Les facteurs qui influencent nos perceptions:• Une acuité sensorielle insuffisante ou un entraînement

insuffisant• Une sélectivité plus ou moins consciente.

Nous sélectionnons spontanément mais jamais sans raison.

Cette sélection a pour origines: • soit l’environnement (l’intensité, la dimension, le contraste,

la répétition, la familiarité ou la nouveauté) • soit des facteurs internes à la personne (limites

physiologiques, l’habitude, nos apprentissages ou notre formation, nos expériences de la vie, filtres).

La perception et interprétation

Nous fonctionnons, sans nous en rendre compte, sur un double postulat complètement faux:

• Tout le monde voit ce que nous voyons• Nous avons un accès direct à la réalité

De fait, pour les raisons évoquées, ce que nous percevons n’est pas la réalité mais « notre réalité » et elle n’est ni parfaitement neutre ni parfaitement objective.

Le développement de la personne consiste à réduire ces 2 postulats le plus possible et à introduire de la modestie dans notre perception.

La perception et interprétation

Si notre perception est relative, celle des autres l’est aussi.

Dès lors, chacun ne voyant qu’une partie de la « réalité », chacun peut s’enrichir de celle des autres à condition qu’il entre dans une relation constructive avec lui.

Chacun se rapprochera ainsi d’une perception du monde plus exacte.

Perception, représentation et action

Il n’y a pas d’action sans perception mais la perception ne suffit pas à commander l’action.

Entre la perception et l’action s’interpose la représentation (mentale).

La représentation est l’image que nous nous construisons sur la base de nos perceptions après les avoir interprétées.

Perception, représentation et action

En d’autres termes, notre représentation mentale est notre « théorie » de la situation dans laquelle nous sommes impliqués.

En conséquence, nous agissons sur la base de nos représentations de la situation et non sur celle de la réalité « objective ».

Le développement de la personne ne travaille donc pas seulement sur les perceptions mais aussi sur les interprétations et, en final, sur les représentations mentales.

Analogie

La carte et le territoire.

Pour être efficace pour un randonneur, la carte doit rendre compte le plus exactement possible ce qu’est le territoire mais, en aucun cas, elle est le territoire. Elle n’en est que sa représentation c’est-à-dire l’image des relations spatiales qui existent sur le terrain. Si cette image est de mauvaise qualité, elle mettra le randonneur en danger.

Mutadis mutandis, nos représentations mentales étant la carte de nos relations, si elles sont de mauvaise qualité, nos relations vont en souffrir et si l’on est en situation de manager nos résultats vont être médiocres ou mauvais.

Séquence 6

Qu’est-ce qu’une représentation mentale ?

Pourquoi est-elle décisive en management ?

La représentation mentale (1)

« La représentation mentale peut être considérée, au sens large, comme une façon d’organiser notre connaissance de la réalité. Une telle connaissance s’élabore à partir de nos propres codes d’interprétation, culturellement marqués. De ce point de vue, le processus de représentation introduit un caractère de différentiation dans les logiques sociales et dans les traits individuels. »

FISHER G.N., Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale, Presse de l’Université de Montréal, 1971


« La représentation mentale est un processus d’élaboration perspective et mentale de la réalité qui transforme les objets sociaux (personnes, contextes, situations) en catégories symboliques (valeurs, croyances, idéologies). L’individu confère à ces représentations mentales un statut cognitif permettant d’appréhender les aspects de la vie ordinaire par un recadrage de ses propres conduites à l’intérieur des interactions sociales. » FISHER G.N., Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale, Presses de l’Université de Montréal. 1971


«La représentation mentale est un système de valeurs, de notions et de pratiques relatives à des objets, des aspects ou des dimensions du milieu social, qui permet non seulement la stabilisation du cadre de vie des individus, mais qui constitue également un instrument d’orientation de la perception des situations futures et d’élaboration des réponses.»

FISHER G.N., Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale, Presses de l’Université de Montréal. 1971


Dans son cadre de référence,

chacun a raison

et chacun a ses raisons

« Vous ne devez jamais entrer en désaccord avec un homme quand vous êtes en face de lui.

Passez derrière lui, regardez de la même façon qu’il regarde, et vous verrez que les choses paraissent différentes de ce qu’elles étaient quand vous étiez en face de lui.

Regardez par-dessus son épaule et adoptez son point de vue, revenez et mettez-vous en face de lui, et vous aurez une façon de voir différente »

Will ROGERS

« La tragédie de notre époque, la voici:

Ce n’est pas que les hommes sont pauvres, tout le monde a sa part de pauvreté.

Ce n’est pas que les hommes sont méchants, qui est bon ?

Ce n’est pas que les hommes sont ignorants, qu’est-ce que la vérité ?

Non, c’est que les hommes connaissent si peu des autres hommes »

WS.E.B. DUBOIS

« Nous sommes habitués à juger les autres d’après nous.

Et, si nous les absolvons complaisamment de nos défauts, nous les condamnons sévèrement de ne pas avoir nos qualités »

BALZAC

« Juger, c’est de toute façon ne pas

comprendre puisque, si l’on comprenait,

on ne pourrait plus juger »A. MALRAUX

Séquence 7

Repérage des situations individuelles

les plus courantes

La communication

Pour le manager, c’est une:

Activité des plus courantes

Activité d’une grande importance

Activité qui engendre immanquablement des conséquences sur le subordonné lesquelles peuvent être positives ou négatives

La communication

En conséquence, le manager doit être auclair avec: Ce qu’il va dire

Comment il va le dire

Le moment au quel il va le dire

Les conséquences potentielles de son propos

La communication

Deux catégories de principes à prendre en compte:

• Ceux qui sont relatifs au contenu• Ceux qui sont relatifs à l’expression

La communication

Les principes relatifs au contenu:• S’être approprié le message à transmettre

• Pouvoir adapter ce message aux personnes auxquelles il est destiné

• Connaître l’objectif poursuivi en termes de résultats attendus

• Créer les conditions de « feedback » permettant de vérifier la bonne compréhension du message par les personnes auxquelles il est destiné

La communication

Les principes relatifs à l’expression:• Adhérer à ce que l’on veut dire• Parler lentement et employer des phrases courtes• Regarder son interlocuteur• Annoncer ce que l’on va dire• Marquer des moments de silence entre les messages• Accepter de faire face aux objections que peut

provoquer la communication de la part de la personne à laquelle elle s’adresse

• Être bref et ne pas dépasser 20 minutes pour une transmission d’information

La communication

Exercice d’application

Analyse d’une communication

En sous-groupe de 5 personnes (10 mn)En plénière (15 mn)

La communication

Conditions à réunir et élaboration d’une structure de communication

La communication

Chaque collaborateur a besoin de faire régulièrement le point avec son manager sur l’activité qu’il réalise

L’ensemble des collaborateurs a également besoin de mesurer leur contribution collective à la performance de l’entreprise

La communication

Conditions à réunir:• Disposer du temps nécessaire• Intervenir dans un climat serein

La communication

Structure de communication:• Privilégier l’entretien d’appréciation comme un moment

important au cours du quel le manager et son collaborateur pourront échanger sur l’action réalisée et à réaliser.

• Instituer mensuellement, trimestriellement (à voir selon la nature de l’activité) des rencontres collectives où le manager partagera des informations concernant l’entreprise.

• Créer, au sein du service, une réunion hebdomadaire dont les objectifs sont de faire le point sur l’activité en cours, sur celle qui est à venir et en employant des méthodes structurées (voir les techniques qualités totales)

• Inviter chaque collaborateur à faire remonter régulièrement à son manager les faits qu’il juge « marquants » et susceptibles d’intéresser l’ensemble de l’équipe

La communication

En conclusion• La communication est efficace si le manager et son

collaborateur interprètent le message de la même façon.

• Elle est efficiente si les messages sont transmis à moindre coût.

• Les caractéristiques personnelles du manager sont les facteurs premiers de la qualité de la communication

• La création d’un environnement favorable à la communication est de la responsabilité du manager.

Les situations managériales les plus courantes

La communication Donner le feedback L’entretien improvisé autour de la machine à café L’entretien d’embauche L’entretien de formation La fixation d’objectif L’entretien d’appréciation L’entretien d’aide et de conseil Les entretiens de recadrage (*) Le co-conseil (*)

Séquence 7 bis

Entraînement sur quelques situations concrètes

Parmi les 8 premières situations d’entretien qui viennent d’être répertoriées, choisissez-en 3 sur lesquelles la majorité du groupe désire plus particulièrement travailler. (5 mn)

Par groupe de 5 personnes, en vous inspirant de situations vécues, rédigez le scénario (pas le script) de chacune de ces 3 situations en 15 lignes (1 scénario par groupe) en précisant le contenu du rôle du manager et celui du subordonné. (15 mn)

Puis, formez 3 binômes (hors de ceux qui ont écrit le scénario de la situation). Ils vont jouer le scénario. (3 fois 10 mn, chaque simulation étant suivi d’un debriefing collectif de 10 mn)

L’entretien d’embauche

Accueillir le candidat :• Lui dire qui l’on est• Lui préciser l’objectif de l’entretien• Lui présenter la manière dont on va procéder

Faire s’exprimer le candidat sur :• Ce qu’il fait• Ce qu’il recherche


Informer le candidat sur :• La nature du poste à pourvoir• Les caractéristiques de l’entreprise

Analyser avec le candidat ce qui, dans ce qu’il recherche, est :

• Soit compatible avec ce qui lui est proposé• Soit incompatible avec ce qui lui est proposé





Conclure l’entretien en précisant la manière dont la réponse lui sera donnée




L’entretien d’accueil

Se présenter au nouvel embauché :• Lui dire qui l’on est• Lui préciser le lien hiérarchique qui nous lie à lui• Lui situer l’objectif de l’entretien

Faire s’exprimer le nouvel embauché sur :• Ce qu’il souhaite savoir à propos de son travail,

de l’atelier ou du service, de l’entreprise• Ce dont il a besoin dans l’immédiat


Répondre à ses attentes et compléter en l’informant sur :• Les règles essentielles de sécurité• Les points clés du règlement intérieur• Les usages propres à l’atelier ou au service

Fixer les modalités des rencontres ultérieures :• Préciser les prochains rendez-vous pendant la

période d’essai• Déterminer ce qu’on attend de lui pendant cette

période


Le présenter à ses collègues et lui faire visiter son cadre de travail

L’entretien de mutation

Se présenter :• Lui dire qui l’on est• Lui préciser le lien hiérarchique qui nous lie à lui• Lui situer l’objectif de l’entretien

Faire s’exprimer le muté sur :• Ce qu’il pense de sa mutation• Ce qu’il a déjà fait dans l’entreprise• Ce dont il a besoin dans l’immédiat


Répondre à ses attentes et compléter en l’informant sur :• Ce qu’il aura à faire dans l’atelier ou le service• Les règles essentielles de sécurité propres à son

travail• Les usages spécifiques à l’atelier ou au service

Fixer les modalités des rencontres ultérieures et déterminer le prochain rendez-vous


Le présenter à ses nouveaux collègues et lui faire visiter son cadre de travail

(Préalablement à cet entretien, aller voir son ancien chef pour s’entendre sur le motif de la mutation)

L’entretien de formation

Accueillir votre collaborateur et le mettre à l’aise :• Définir le pourquoi et le sens de la tâche à

réaliser• Annoncer le plan que l’on va suivre pour lui

permettre de l’accomplir

Faire s’exprimer votre collaborateur sur :• Ce qu’il connaît de la tâche proposée• Comment il s’y prendrait pour l’accomplir


Rectifier et compléter ce qu’il vous a dit en :• Situant les différentes phases de l’opération à

réaliser• Soulignant les points clés de l’opération

Le faire réagir sur l’ensemble des instructions en :• Lui demandant de redire ce qu’il doit faire• L’invitant à poser les questions qu’il souhaite


Compléter son information et lui préciser qu’on reste à sa disposition

(Il est souhaitable de l’accompagner lors de sa première expérimentation de manière à pouvoir compléter l’instruction en fonction des questions qui se poseraient à ce moment là)

L’entretien d’appréciation

Accueillir votre collaborateur puis lui rappeler l’objectif de cet entretien :

Faire s’exprimer votre collaborateur sur :• Ce qu’il pense de son activité : ce qui, à ses

yeux, va et ce qui ne va pas• Ce qu’il compte faire pour améliorer ce qui ne va

pas• Ce qu’il souhaite pour son travail et pour lui

L’entretien d’appréciation

Compléter son auto-critique en :• Lui exprimant les points sur lesquels vous souhaitez qu’il

s’explique• Lui précisant ce qui depuis le précédent entretien a évolué

et/ou a régressé

Élaborer avec votre collaborateur :• Les remèdes à apporter pour solutionner les problèmes

évoqués par votre collaborateur et par vous• Les objectifs pour la période à venir

(Préalablement à cet entretien, il est souhaitable que, de part et d’autre, on se prépare en faisant le point sur son activité)

L’entretien d’aide et de conseil

Accueillir votre collaborateur :• Lui manifester votre disponibilité• L’encourager à s’exprimer

Faire s’exprimer votre collaborateur en :• L’écoutant• Reformulant ce qu’il vient de dire sans donner

votre point de vue• Lui posant des questions liées à ce qu’il dit et

ouvertes pour qu’il puisse poursuivre librement

L’entretien d’aide et de conseil

Selon la nature du problème, intervenir :• Soit en recherchant avec lui des solutions• Soit en l’aidant à analyser son problème

Lui proposer un prochain entretien s’il le souhaite.

En conclusion

Pour chacun de ces entretiens dont les objectifs sont différents, nous constatons que la manière de les gérer fait appel chez le manager, dans un premier temps, à l’expression de deux attitudes fondamentales : l’écoute et l’investigation.

En conclusion

Le souci d’être efficace, bien légitime, pour le manager peut parfois le conduire à adopter trop rapidement des attitudes visant à diagnostiquer, à évaluer ou solutionner les problèmes auxquels il est confronté, avant d’avoir pris le temps de bien les identifier.

En conclusion

Afin d’entrer dans une dynamique de progrès, nous invitons le manager à l’issue des situations individuelles qu’il est amené à vivre, à prendre le temps de se poser ces quelques questions :

• Ai-je bien compris le problème posé ?• Quels ont été mes attitudes et comportements ?• Dans quel état d’esprit mon interlocuteur est-il à

l’issue de l’entretien ?• Le problème posé a-t-il évolué positivement ?• Quel pronostic puis-je faire sur la qualité de la relation

à venir avec mon interlocuteur ?

Séquence 8

Qu’est-ce que la compétence ?

La compétence

Très différente de la connaissance, la compétence peut se définir comme la capacité à sélectionner, intégrer, combiner différents savoir afin de les mobiliser pour maîtriser des situations professionnelles.

La compétence

La compétence intègre un ensemble de savoir, de savoir-faire et de comportements, tels que les suivants:

• Les savoirs théoriques• Les savoirs procéduraux• Les savoir-faire procéduraux• Les savoir-faire expérientiels• Les savoir-faire sociaux• Les savoir-faire cognitifs

Le savoir théorique

Il vise à comprendre un phénomène, un objet, une situation, une organisation, un processus...

Il sert à en décrire et à en expliquer les composantes ou la structure, à en saisir les lois de fonctionnement ou de transformation.

On peut y trouver des concepts, des schémas assimilateurs, des connaissances organisationnelles, des savoirs sur des produits ou des groupes sociaux.

Le savoir procédural Ce savoir vise à prescrire « comment il faut faire ».

Il permet de disposer de règles pour agir.

Ce savoir opératif décrit des procédures, des méthodes, des modes opératoires.

C'est le savoir des manuels, des guides pratiques, des modes d'emploi.

Ces connaissances peuvent être enrichies par l'action mais sont acquises par des systèmes formels d'éducation et de formation.

Exemples:• Techniques d'entretien d'appréciation.• Règles et normes de sécurité.

Le savoir-faire procédural

L'entraînement est nécessaire pour passer du savoir procédural au savoir-faire procédural.

Exemples:• Savoir utiliser un terminal informatique.• Savoir rédiger des procédures.• Savoir conduire une réunion d'étude de problèmes.

Le savoir-faire expérientiel C'est le savoir issu de l'action.

Il comprend les leçons tirées de l'expérience pratique.

Il prend en compte ce que néglige la théorie.

C'est le savoir qui permet de percevoir les signaux faibles.

C'est un savoir qui souvent fait appel à une mobilisation du savoir du corps et des sens.

(L'intelligence pratique est souvent une intelligence du corps)

Le savoir-faire social

Ensemble des dispositions acquises, manières d'être ou de faire. C'est ce qu'on peut appeler le « sens du jeu ». Le savoir-être requis est celui qui est estimé adapté à un environnement particulier.

Exemples:• Implication dans le projet d'entreprise.• Capacité de résistance au stress.• Capacité d'écoute.• Capacité de négociation.• Respect du client.

Le savoir-faire cognitif Ces savoir-faire correspondent à des opérations

intellectuelles nécessaires à la formulation, à l'analyse et à la résolution de problèmes, à la conception et à la réalisation de projets, à la prise de décision, à la création ou à l'invention.

Exemples: • Enumérer, classer, comparer, décrire, expliquer,

repérer des contradictions.... • Production de nouvelles formes. • Raisonnement analogique. • Capacité de synthèse.

Rapport aux autres

Estime de soi

Organisation du travail

Besoin de reconnaissance

Axe émotionnel / Dimension affective Axe intellectuel / rationalité individuelle

Reconnaissance de la valeur individuelle : dignité et respectabilité

Reconnaissance de la valeur du travail et des idées

Capacité à exprimer et à ressentir des émotions

Mise en œuvre de principes de logique

- Formation d’un groupe- Construction du lien social- Qualité de la vie en groupe

Développement des compétences

Identité collective

Sens au travail

Identification au travail

Implication

Dimension collective

Dimension individuelle

Séquence 9

Qu’est-ce que le leadership ?

Définition

Le leadership est un processus

d’influence par lequel quelqu’un fait

accomplir de bon gré à une personne

ce qu’elle n’aurait pas accompli

spontanément

Que fait un leader ? « le leader définit une orientation et élabore une vision

pour l'avenir, parfois même l'avenir lointain, ainsi que les stratégies susceptibles de produire les changements requis pour la réaliser.

Il s'attire des collaborateurs et tisse des alliances en communiquant l'orientation choisie à ceux dont le concours lui sera précieux pour qu'ils comprennent la vision et œuvrent à sa réalisation;

Il stimule, mobilise son personnel et maintient le train sur les rails en dépit des obstacles rencontrés ‑manque de moyens, prérogatives hiérarchiques, luttes d 'influence en faisant appel aux besoins, aux valeurs ‑et aux sentiments fondamentaux, et pourtant rarement satisfaits, des individus.

Que fait un leader ?

Le leadership est le fruit d’une transaction dynamique entre le leader et les followers.

Le leader tire sa légitimité de la confiance que lui accordent ses subordonnés et du rôle qu’il joue au sein du groupe.

Que fait un leader ?

« Le leader charismatique influence non seulement par ses qualités personnelles, mais aussi par sa façon d'articuler la mission de son organisation. Il sert d'inspiration aux membres de son groupe et suscite chez eux un dépassement personnel. »

HOUSE

Caractéristiques du leader

« Les leaders se différencient par leur capacité à varier leur style de leadership selon les situations. Certains leaders semblent être limités à un seul style alors que d’autres modifient leurs comportements avec plus de facilité. Les leaders flexibles ont le potentiel pour être efficaces dans de nombreuses situations. »

HERSEY P., BLANCHARD K.H., JOHNSON D.E., Management of Organizational Behavior : utilizing human resources, Prentice Hall, 1996, p 299

Capacité d’adaptation du leader et développement du collaborateur

La personnalité du leader est au centre de son efficacité managériale car ce sont ses ressources personnelles qui lui permettent de faire évoluer les autres

« Aujourd’hui, l’autorité d’un responsable se mesure moins à la domination qu’il exerce qu’à sa capacité d’influencer des comportements de coopération. Cela passe par son aptitude à communiquer : elle requiert à la fois des qualités de souplesse sur les moyens, de directivité sur l’objectif et surtout de maîtrise de soi-même. » « Managers, coachs et thérapeutes exercent des métiers où leur personnalité propre est leur instrument de travail par excellence ; nous signifions par-là que leur efficacité repose essentiellement sur leur aptitude à utiliser leurs ressources personnelles pour développer celles de leurs interlocuteurs. »

KOURILSKY F., Du désir au plaisir de changer, comprendre et provoquer le changement, Edition Dunod, 2004, p305

« Il est impossible de vouloir changer les autres en restant soi-même rigide. Pour atteindre un objectif, il y a toujours plusieurs itinéraires. Si nous voulons avancer, il faut savoir aussi parfois reculer ou prendre des chemins de traverse lorsque des résistances se manifestent, afin de provoquer des comportements plus adéquats chez nos interlocuteurs. Ces qualités de flexibilité évoquent celles du serrurier qui essaie tantôt une clé, tantôt une autre, sans forcer, jusqu’au moment où la porte pourra s’ouvrir. En fait, la souplesse confère plus de solidité et d’autorité, elle évite la cassure et permet de se plier pour mieux se redresser.»

Comment développer son leadership ?

Exercice en sous-groupes de 4 ou 5 personnes

Durée: 15 mn pour dresser une liste

15 mn pour évaluer chaque personne


Plusieurs voies sont possibles et complémentaires :

• Identifier ses propres caractéristiques et voir en quoi elles sont propices à l’expression d’un leadership.

• Apprécier les manières dont on peut influencer les situations et les personnes concernées

• Repérer les zones possibles de développement de personnes qui peuvent contribuer à l’exercice d’un leadership efficace.


L’art du leadership

« Pour devenir un artiste, il faut du talent. Mais un artiste ne peut exercer son talent s'il ne l'a pas préalablement développé: rares sont ceux qui se révèlent des artistes accomplis en jouant leur première note ou en donnant leur premier coup de pinceau. Il en est de même du leadership. Bien que certains pensent encore que l'on naît leader et qu'il existe peu de leaders naturels, il semble bien que les traits distinctifs associés au leadership sont multiples et que le talent de leader se répartit dans la population selon une courbe normale. Il y a très peu de personnes qui n'ont aucun talent pour diriger les gens, tout comme il y a très peu de personnes qui ont, dès le début de leur carrière, tout le savoir faire nécessaire pour ‑diriger les gens.

Séquence 10

Le leadership situationnel

Quelques repères historiques

L’apparition du mot leadership

Le développement des premières recherches

L’accélération de l’après-guerre

L’émergence de la préoccupation contingente

Les 3 étapes-clé

Les années 40/50: Tannenbaum & Schmidt

Les années 60: Blake & Mouton

Les années 70: Hersey & Blanchard

R. Tannenbaum & W. Schmidt

Deux postures opposées, exclusives l’une de l’autre:

- Style autocratique- Style démocratique

Autocratique DémocratiqueAutorité du supérieur

Liberté d’action du subordonné

R. Blake & J. Mouton

Leurs sources sont au nombre de deux:

L’approche par l’organisation (Taylor, Mayo, …)

L’approche psycho-sociologique (Lewin, Lippitt, White, …)


« Autorité » n’est pas antinomique de « prise en compte des personnes »

Si idéal il y a, c’est de combiner les deux

Reste à savoir quel est le bon dosage de la combinaison des deux

R. Blake & J. MoutonLa managerial Grid

Attention portée aux employés

Attention portée à la production

11

9

9

9, 9

5, 5


En raison de leur parti pris épistémologique, les auteurs

préconisent le style 9, 9.

Ils le considèrent comme le seul vraiment efficace. A défaut, le bon

compromis est le style 5, 5.


L’observation empirique montre que:

Le style 9, 9 n’est pas toujours pertinent tant s’en faut

Le style 5, 5 n’est pas à proprement parler un compromis

Sur l’ensemble de la grille, on trouve des styles efficaces et leur efficacité tient à tout autre chose qu’à une affaire de dosage


Deux conclusions inquiétantes:• Il existe un bon style de management

(« modèle déposé »)

• Le style est enraciné dans la personnalité même du manager (on naît manager)

Une nouvelle perspective émerge

Le style n’est pas le pur produit du caractère ou de la personnalité

Il est aussi le fruit d’une adaptation à ce que commande la situation

R. Hersey & K. Blanchard

En terme d’efficacité, il n’y a pas de style idéal dans l’absolu

Le style de leadership n’est efficace que parce que:

- il est adapté à la situation- et que le manager sait le mettre en œuvre


Ils redéfinissent les deux dimensions de la grille managériale

La tâche devient l’organisation

L’attention portée au subordonné devient la gestion de la relation


L’organisation

Organisation du travail

Définition des tâches et responsabilités

Fixation des objectifs

Normes d’exécution du travail et de qualité

Coordination et planification des activités

Contrôle de l’exécution

La gestion de la relation

Information, communication et explication, négociation

Écoute attentive des collaborateurs

Prise en compte de leurs attentes et de leurs souhaits

Attention portée aux problèmes qu’ils rencontrent, aide voire conseil

Bienveillance, confiance et crédit d’intention


Attention portée aux relations

Attention portée à l’organisation0

0

10

10

O- R- O+ R-

O+ R+O- R+


O+ O-

R+

R-

O- R-

O- R+O+ R+

O+ R-


O+ O-

R+

R-

M 1 M 4

M 3M 2

DIRECTIF

EXPLICATIF CONCERTATIF

DÉLÉGATIF


Le leadership directif

(cf. fiche papier)


Le leadership explicatif

(cf. fiche papier)


Le leadership concertatif

(cf. fiche papier)


Le leadership délégatif

(cf. fiche papier)



Le style de leadership pertinent est celui qui est en adéquation avec la situation

SITUATION

Personne du manager

Maturité du collaborateur

Paramètres de l’ici et

maintenant


La personne du manager:• Sa compétence• Son expérience• Son équation personnelle (éthique,

valeurs, stabilité émotionnelle, résistance au stress, équilibre affectif, …)

• Ses priorités


La personne du subordonné:• Sa compétence pour la tâche• Son expérience• Sa motivation et ses attentes• Son équation personnelle (envie de

progresser, lucidité, résistance au stress, besoin affectif, …)


Les paramètres de l’ici et maintenant:• La culture de l’entreprise• Ses règles de fonctionnement• Dangerosité de l’instant• Urgence du problème • Lancement d’un projet• Tâche hautement professionnelle• Situation exigeant recadrage ou accompagnement• Situation exigeant ajustement mutuel ou cohésion• …


Sous condition de lucidité


O+ O-

R+

R-

A 1 A 4

A 3A 2

Ne sait pas faireNe veut pas faire

Ne sait pas bien faireNe veut pas vraiment

Sait faireVeut à certaines conditions

Sait très bien faireTrès investi dans l’entreprise






Autonomie et individualisme

Où se niche la perversité ?

L’autonomie ce n’est pas l’indépendance, c’est-à-dire le refus de l’autre.

A la différence de l’indépendance, l’autonomie permet l’interdépendance

L’autonomie

L’autonomie est le degré de latitude reconnu au collaborateur pour organiser son travail et le réaliser à sa manière.

L’autonomie permet au collaborateur de se sentir responsable de ce qu’il fait et des résultats qu’il obtient.

L’autonomie engendre une réaction affective et comportementale positive à l’égard du travail.

La quête de l’autonomie dans l’entreprise, c’est …

La reconnaissance de l’importance du travail dans la vie: on y passe beaucoup de temps, on y noue des relations. Le travail est une source d’identité: il doit avoir du sens.

La reconnaissance de l’importance de la vie hors travail: l’autonomie provient aussi de la somme des expériences et des relations extérieures au monde de l’entreprise.


La conviction que la valeur professionnelle est fondée sur la polyvalence et la capacité à cumuler de l’expérience à partir de situations variées. Cette expérience permettra d’être prêt à affronter des situations nouvelles, connues ou inconnues.

Le désir de faire un travail dans lequel on puisse investir une partie de soi-même parce qu’il permet:

• De progresser en compétence• De mettre en valeur ses idées, ses projets.• De faire des choix: d’horaires, d’activités, de lieu, de rythme, de

méthodes, …• D’être en forme, de prendre plaisir à ce que l’on fait.


Le désir d’être reconnu et respecté pour ce que l’on est et pour ce que l’on fait.

Le désir que les responsables de l’entreprise à tous les niveaux, et notamment le manager direct, aident à la réalisation des points précédents.

L’individualisme dans l’entreprise, c’est …

Le désengagement ou le refus d’y investir une partie de soi-même: « le travail, c’est fait pour gagner de l’argent, la vraie vie est ailleurs ... »

Le carriérisme ou la gestion de sa propre image et de son avenir à moyen et long terme, le plus souvent au détriment de celui des autres: « Ici, c’est chacun pour soi, et que le meilleur gagne, … ».

L’individualisme dans l’entreprise, c’est …

Les alliances stratégiques ou la création de réseaux de réciprocité et d’influence. Ces alliances fournissent des recommandations, permettent d’échanger des informations, de propager des rumeurs, etc.: « c’est autour d’une table (de restaurant) que les affaires sérieuses se traitent ».

Les autres au service de soi ou l’art, pour un manager, de tirer parti des réussites de ses collaborateurs ou collègues pour se mettre personnellement en valeur. Ce comportement est souvent identifié comme particulièrement manipulateur; « Il tire toujours la couverture à lui ».

Comment utiliser le L.S. ?

A quoi vous fait penser cette figure géométrique ?

R. Hersey & K. BlanchardLa boussole du management

NON NÉGOCIABLE NÉGOCIABLE

Comment utiliser le L. S. ?

Dans l’incertitude se positionner au nord

Mettre en confiance

Enchaîner les questions pour repérer où est le collaborateur

Vérifier trois fois la position du collaborateur

Prendre position sur un style

Agir de façon cohérente

Observer les résultats

Calibrer les objectifs individuels

A1 M1Vous lui dites quels sont ses objectifs pour la période à venir. C’est vous qui les définissez

Niveau d’autonomie du collaborateur

Réponse du manager à son collaborateur


A2 M2Vous définissez les objectifs de votre collaborateur, vous les lui présentez en lui donnant des explications et en précisant vos intentions. Vous écoutez ses réactions.




A3 M3Vous vous concertez avec votre collaborateur pour fixer ses objectifs. Vous prenez en compte ses objections.




A4 M4Votre collaborateur fixe lui-même ses objectifs et vous en informe. Vous évaluez avec lui les résultats.



Le leadership situationnel

Projection du film

« Un homme de fer »Henry KING

Un Homme de fer

En 1942, en Angleterre, sur une base américaine. Le groupe de bombardiers américains 918 …

La férocité des combats aériens contre l’armée allemande a affecté profondément le moral des aviateurs.

La situation est devenue critique au point de remettre en cause l’issue de la guerre.

Un Homme de fer Les principaux personnages:

• Général PRITCHARD, commandant de l’ensemble des groupes de bombardiers basés en Angleterre

• Général Franck SAVAGE, adjoint de PRITCHARD• Colonel Keith DAVENPORT, commandant du Groupe

318• Colonel BEN GATELY, commandant en second de la

base• Commandant STOVALL, Officier administratif de la base• Toubib (officier)• Colonel COBB• BISHOP, pilote, porte parole des pilotes

QUELQUES SUGGESTIONS

Comportements organisationnelsqui aideront les collaborateurs

Définition claire des missions et des enjeux Définition conjointe des objectifs Ajustement autant que nécessaire des modes opératoires

et des procédures Évaluation régulière des performances et des résultats Prise de décision à chaque fois que c’est nécessaire Coordination des activités

QUELQUES SUGGESTIONS

Comportements relationnelsqui aideront les collaborateurs

Écouter, reformuler, susciter le feedback Poser des questions sur les faits, les intentions, les

ressentis Chercher à comprendre l’autre et lui dire ce que l’on a

compris Encourager l’expression, les essais Valoriser les réussites, faire réfléchir sur les erreurs ou les

échecs S’affirmer tout en permettant à l’autre exister

Applications quotidiennes

Fixation des objectifsRecadrage d’un collaborateurÉvaluation des performances Lancement d’un projetRelance de la motivationDéveloppement de la cohésionPilotage au quotidien…

Synthèse

Le leadership situationnel repose sur la capacité des leaders à s’adapter à la maturité des collaborateurs différents.

De ce fait, il repose sur une philosophie humaniste qui porte des valeurs précises.

4 choses à retenir1.L’efficacité d’un manager passe par le

développement des personnes dont il a la responsabilité.

2.L’efficacité consiste à adopter, à un instant donné, le ou les styles que commande la situation.

3.L’efficacité consiste à évaluer en permanence l’autonomie des personnes et des groupes.

4.Le rôle du manager est de créer des conditions propices au développement de cette autonomie dans le cadre de projets individuels ou de groupe.

« L’excellence dans le domaine du management n’est pas d’occuper une position absolue, liée au fait d’appliquer un modèle qui serait meilleur que les autres (one best way), mais bien un état relatif et fluctuant, lié à la capacité à adapter son comportement en fonction du niveau de maturité de ses collaborateurs, c’est-à-dire essentiellement de leur niveau de compétences et de leur degré de motivation pour réaliser une activité donnée. »

HERSEY P., BLANCHARD K., Management of Organizational Behavior, Prentice Hall Editors, 1972

« La stabilité émotionnelle fait référence à la capacité de maintenir et ramener le calme et la réflexion lors de situations difficiles, stressantes ou encore incertaines. Ainsi, la stabilité émotionnelle se révèle être un élément de prédiction de la performance liée à la capacité d’adaptation. De plus, la stabilité émotionnelle est d’autant plus importante dans certaines situations telles que le travail d’équipe, la capacité à diriger, et enfin la confrontation à des comportements irresponsables. »

PULAKOS E.D., SCHMITT N., DORSEY D.W., ARAD S., HEDGE J.W. et BORMAN W.C., « Predicting adaptive performance : further tests of a model of adaptability », in Human Performance, 15, Issue 4, 2002

Qualités du leader- Souplesse / flexibilité- Stabilité émotionnelle- Ouverture d’esprit Leadership

situationnelCapacité

d’adaptation

Solidité du leader

Développement des ressources du

collaborateur Modification des comportements

individuelsEfficacité

Le leadership transformationnel

Le leader transformationnel accroît le niveau de confiance de son collaborateur en lui montrant qu’il s’intéresse à ses besoins, qu’il tient ses engagements en démontrant sa capacité et sa persévérance dans l’accomplissement de la vision et en donnant la primauté aux intérêts du groupe sur ses intérêts personnels. Cela le rend fédérateur.

En étant un modèle, le manager transformationnel n’en est que plus admiré, plus respecté et plus digne de confiance au fil du temps.

Le leadership transactionnel

A l’inverse, le leader transactionnel obtient de ses collaborateurs ce que l’on peut qualifier de confiance conditionnelle dans le cadre de contrats et d’échanges fiables. Et pour cause, il n’obtient pas une identification de son collaborateur à son entreprise.

Tant que le leader transactionnel reconnaît les performances de son collaborateur et les récompense de façon satisfaisante, il conserve la confiance de son collaborateur.

Leadership transformationnel

Aptitude à appréhender les besoins et les

comportements des collaborateurs

Prise en considération individuelle

Empowerment

Elévation des besoins individuels à un niveau

supérieur de la pyramide de MASLOW

Confiance en eux des collaborateurs

Prise de responsabilités

Contribution individuelle initiale

Contribution individuelle supplémentaire

Potentiel maximal du collaborateur

Niveau de performance élevé

Performance attendue

Légende :BASS et AVOLIOEDEN et AVOLIOBURNSKARK, SHAMIR et CHEN

Développement des collaborateurs

Le développement de la confiance

« Pour être un leader crédible, il faut avant tout clarifier ses propres valeurs, celles avec lesquelles ont choisit de bâtir sa vie. Les valeurs guident nos sentiments, ce que l’on dit, ce que l’on pense, notre processus de décision, notre manière d’agir. Une fois en harmonie avec ses valeurs, on peut les traduire sous la forme d’un guide de principes qui peut être communiqué aux personnes que l’on souhaite diriger. Mais une philosophie de leadership ne suffit pas. Il faut avoir la capacité de tenir ses promesses. »

Kouzes, J.M., Posner B.Z., Credibility : How leaders gain and lose it, Why people demand it, Jossey-Bass 1993

« Diriger des hommes, c’est leur donner toute notre confiance. C’est être intimement convaincu qu’ils voudront et pourront réussir la mission qui est la leur, même s’ils ne sont pas pour autant des êtres d’exception. C’est un acte de foi vis-à-vis de cette collectivité que représente le personnel de l’entreprise mais aussi un acte de foi individualisé qui concerne chacune de nos collaboratrices et chacun de nos collaborateurs. Foi en leur compétence, en leur capacité à comprendre, à s’adapter, à résoudre individuellement ou ensemble les problèmes auxquels ils auront à faire face. Foi en leurs aptitudes à se remettre en cause et à progresser. Ici aussi il est nécessaire de calmer et de dépasser nos doutes, de positiver nos angoisses et de continuer inlassablement à témoigner de notre confiance. »

« L'honnêteté est absolument essentielle pour le leadership. Après tout, si les collaborateurs sont prêts à suivre une personne, que ce soit au combat ou dans une salle de réunion, ils veulent s’assurer que cette personne est digne de confiance. Ils veulent savoir si elle est authentique, éthique, et de parole. Ils veulent avoir pleinement confiance en l'intégrité de leur leader. Aujourd’hui, la crédibilité est d'autant plus primordiale que les gens sont mieux informés, plus prudents, et se méfient de l'autorité et du pouvoir. Les leaders peuvent gagner la confiance en étant prévisibles, en faisant preuve de cohérence et de persistance et en se montrant compétents dans leurs décisions. »

KIRKPATRICK S & LOCKE E., « Leadership: do traits matter? », in Academy of Management Executive, 1991, Vol. 5, No. 2, p. 48-61

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