Les organisations publiques face à linnovation La crise comme stratégie de changement organisationnel Claude Rochet Professeur Associé CESMAP* / DMGPSE***

Les organisations publiques face à l’innovation

La crise comme stratégie de changement organisationnel

Claude RochetProfesseur Associé

CESMAP* / DMGPSE***

Olivier KeramidasATER

CESMAP* / CEROG**

Université Paul Cézanne Aix-Marseille III

* CESMAP : Centre d’Etudes Supérieures en Management Public. Institut de Management Public, Aix-en-Pce.**CEROG : Centre d’Etudes et de Recherche sur les Organisations et la Gestion. IAE d’Aix-en-Provence.***DMGPSE: Délégation à la Modernisation de la Gestion Publiques et des Structures de l’Etat

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Rochet - Kéramidas AIMS 2005

Science: création

de possibles

Culture: génération de connaissance

utile, croyances, aptitude au changement

Politique: cadre légal, droits de

propriété, coûts de transaction,

scolarisation, cohésion sociale

Technologie: création

d’artefacts, innovation

Economie: capital

disponible, investissement, organisation du

travail

Cette co-évolution détermine la trajectoire technologiqueSource: C. Freeman

La performance d’une nation:la congruence de 5 sous-systèmes

Nous analyserons l’évolution de cette sphère en utilisant la distinction northienne entre institutions et organisations D’après Freeman & Louça (2001)


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Un constat: le décalage d’évolution public privé

Epuisement du paradigme

Nouveau paradigme

Système techno-économique

Inertie institutionnelle

Pression économique et sociale pour le

changement

RéconciliationNouveau sens commun

RéconciliationNouveau sens commun

Nouveau cadre socio-politique Période de croissance durableNouveau cadre socio-politique Période de croissance durable

Momentum étudié

D’après Carlota Perez (2004)


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Choix méthodologiques

Hypothèses de départ- Le secteur public n’est pas, en tant

qu’organisation, hostile au changement- Le décalage est source de crise: peut-elle

être une source de changement?- Dans quelles conditions la crise peut-elle

être un outil de pilotage stratégique?


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Choix méthodologiques

Méthode d’investigation

Méthode des cas (multisites) – Miles & Huberman 1991

Analyse qualitative des données (analyse de contenu) - Bardin 2003

Choix des terrains – Weick 1993

Terrains primaires (2 études de cas) Terrains secondaires


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La sécurité à New-York: une révolution managériale Une stratégie ambitieuse , soutenue par le

pouvoir politique Une fort leadership du « boss » Une réingéniérie en profondeur, basée sur

« l’empowerment » du « flic de rue » Des initiatives stratégiques innovantes Les systèmes d’information au cœur du

pilotage stratégique


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NYPD

Principes clés de management Mandat politique clair Changement radical (Turc 2004)

Mobilisation du personnel (Igalens 1997)

Forte décentralisation des responsabilités Développement innovant Communication sur les objectifs de performance

globale

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LA BAISSE DE LA CRIMINALITÉ À NEW YORK ENTRE 1993 ET 2000 1993 2000 en % sur 7 ansHomicides 1’927 671 – 65 %Vols de voiture 111’618 35’598 – 68 %Vols à la tire 85’892 32’240 – 62,5 %Cambriolages 100’936 38’255 – 62 %Viols 3’225 2’067 – 36 %Autres agressions physiques 41’121 25’824 – 32 %

… mais néanmoins contestés vu la sensibilité du domaine, ce qui

renforce la nécessité d’amélioration continue et de transparence

Des résultats inconstestables…


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Le pilotage stratégique par le S.I, le CompStats

Action Impact local Impact global

« Crime pattern »ScénariosAxes stratégiques

Cit

oyen

Evaluation et communication via WWW

Pilotage stratégique


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Quelles clés de succès?

L’affirmation de la pertinence d’une politique de sécurité

Le choix d’un momentum: profiter des crises!

Leadership stratégique du dirigeant

Décentralisation des responsabilités opérationnelles

Imputabilité à tous les niveaux

Faire du S.I la base du pilotage stratégique

Une communication vers le public basée sur des indicateurs de performance

L’ancrage dans le « community policing »


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NYPD

Conclusion

Crise provoquée et stratégiqueCrise endogène pilotée et maîtriséeCrise comme opportunité de changement

dans cette organisation


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Charlotte

Crise budgétaire de départ Définition d’une nouvelle stratégie

- Externe : axée sur les résultats- Interne : axée sur la mobilisation des agents

Création de 9 unités opérationnelles Mise en place d’un pilotage stratégique Lien visible entre objectifs, démarche et

décisions budgétaires


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« The » exemple : la ville de Charlotte Dans les services publics, on met la dimension client en premier

Placée en second, la dimension financière indique une contrainte

Le gisement de progrès se trouve dans la réingéniérie des processus et l’apprentissage organisationnel


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Les enseignement de l’expérience de Charlotte

La logique du TBP peut être résumée en quatre questions :

-La ville rend-elle les services attendus par les citoyens ?

-Le fait-elle à un coût acceptable ?

-Peut-elle changer la manière dont le service est rendu et procéder de manière plus efficace ?

Maintient-elle ses technologies et la formation des personnels à un niveau satisfaisant pour améliorer en continu les processus ?

Objectif: un seul indicateur pour chacun des 19 objectifs.

Dans l’ancien système il existait 900 indicateurs. En 1998, ils sont réduits à 266.

Construire un TBP est un travail de longue haleine

Il faut procéder par étapes et par projets-pilotes.

Il est essentiel d’avoir un leader qui soutienne le projet dans le temps.

Le projet est consommateur de temps et requiert l’engagement de tous à tous les niveaux de l’organisation.


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Charlotte

Conclusion

Crise Fortuite Crise exogène – appropriée et maîtrisée Crise offrant alors des possibilités de

développement stratégique Mise en évidence des nécessaires capacités

managériales et marges de manœuvres des dirigeants


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Une approche implicite: la BNF

Dimension Objectif Projet IndicateursBénéfices pour lesusagers

Améliorer les servicesrendus au public, surplace et à distance

-Augmenter l’amplituded’ouverture de 61 à 66 heurespar semaine-Développer les services àdistance, notamment parl’utilisation d’Internet

-Nbre de documents de magasinsautorisés pour le jour même-% de docs communiqués enmoins de 45’- Amplitude ouverture 66h00

1. Processus 1)Développer et

protéger les collections,les insérer dans lesréseaux

2) Engager larénovation des sites deRichelieu et del’A rsenal

-Atteindre les objectifsd’acquisition annuelle- Réduire le délai decatalogage du dépôt légal- Assurer la sauvegarde desdocuments sonore, audio-visuels et multimédia2) Projet non mature en 2001

- passer de 65 000 (2001) à 80000 ( 2003)- descendre de 16 à 8 semaines- de 1760 (2001) à 14 000 (2003)

2) Les indicateurs seront définisavec le projet en 2002

Personnel etapprentissageorganisationnel

Approfondir le projetsocial et améliorer lesconditions de travail

-Entretien annuel- Formation-Promotion-Mobili té

- de 92% à 100%- de 961 KE à 6,2 ME et nbrejours formation /agent/an- cible quantitative

Gestion Optimiser la gestion -Délai de règlement desfactures-Taux d’engagement dubudget-Montant des intérêtsmoratoires- Taux disponibil ités desmoyens informatiques

De 78 à 55 jours

%

de 400 KF (1999) à 275 (2001)de 99 à 99,5%

Le contrat de progrès de la BNF reflète implicitement la logique du TBP…

… ce qui souligne que ce n’est qu’une techniquetechnique de formalisation d’une réflexion stratégique cohérente


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L’ONF: la réinvention du modèle d’activité… grâce à la crisePart dans le portefeuille d'activité

40%

35%

10%

15%

Forêt domaniale de l'Etat

Forêts des collectivités locales

Secteur commercial

Autres MIG

Engagements de l’ONF Engagements de l'État ♦ 30% de gains de productivité

réinvestis ♦ Réorganisation lourde : réduction

du nombre de fonctionnaires de 7000 à 6700 à l’horizon 2006 (sur un total de 13000 personnes en 2001) et réduction des niveaux hiérarchiques par la réduction des implantations régionales

♦ Ces gains de productivité doivent être utilisables pour rétablir l’équilibre d’exploitation

♦ Réforme du statut des personnels pour introduire plus de responsabilité, plus d’autonomie et de meilleures rémunérations ;

♦ Subvention d’équilibre jusqu’en 2006.

Les deux tempêtes de 1999:-Fin de l’excédent d’exploitation du domaine public de l’Etat-Intense mobilisation interne-Communication forte vers les collectivités locales-Introduction d’une culture commerciale par le S.I


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Tirer des leçons? Le cas Sesam VitaleValider les propos antérieurs par une

application sur un cas en constructionEtude Sesam-Vitale : commande externe

(Reforme de l’Etat – CESMAP – CNAMTS)

Objectif : Comprendre la démarche d’innovation et les obstacles associés pour élaborer une stratégie de développement


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Tirer des leçons? Le cas Sesam Vitale

Démarche :Etude complète des actions et littérature

sur le sujet (protocoles – démarche – obstacles – difficultés…)

Investigation empirique (entretiens sur différents modes) auprès des PS

Résultats concrets en termes de définition de la crise, et de démarche prospective


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Tirer des leçons? Le cas Sesam VitaleRésultats : Une crise exogène – liée aux nombreux facteurs

externes Une crise endogène - liée au manque de mobilisation

des PS et usagers dans le processus Une crise liée à l’innovation technologique du projet Un sujet d’actualité, très délicat (conflits internes,

relations à l’usager, facteur politique très fort, investigation difficile…)

Sesam 1 n’est pas un échec mais constitue le terreau suffisant en termes d’analyse stratégique pour lancer Sesam 2


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Tirer des leçons? Le cas Sesam VitaleBilan : Une crise passée porteuse d’enseignements Une crise permettant d’ajouter à la technicité de Sesam

2, une approche éthique de l’outil Une crise comme outil de prévention Une crise mettant en avant la nécessité d’évolution par

l’usage Une crise typique de l’environnement public (multi-

acteurs, multi-facteurs, complexe, liée à l’intérêt général, la morale.

Une crise maîtrisée permettant d’acquérir une logique de management stratégique


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Conclusions et enseignements pour l’action Une dynamique du changement qui obéit

globalement aux mêmes principes que dans les organisations privées…

… la gestion de crise permet de pallier la faiblesse des feedbacks de l’environnement

La clé der l’innovation reste l’évolution de la base de connaissance (Mokyr)

Mais l’innovation organisationnelle a peu d’incidence sur l’innovation institutionnelle…

… dont elle est dépendante: la question politique de l’innovation institutionnelle reste entière.

Documents

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