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Quels leviers pour conduire le changement ? Page 2 Livre blanc Nomia - © 2010

Conduite du changement : Enjeux et solutions

L’objet de ce livre blanc n’est pas d’expliquer les méthodes

et les techniques de conduite du changement – d’excellents

ouvrages existent sur le sujet – mais de montrer

l’articulation entre les objectifs de chaque phase de

la courbe du changement et les leviers à mettre en

œuvre.

Note : le présent document est une introduction du

livre blanc. Pour télécharger le document complet (24

pages) rendez-vous sur le site OnMap :

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téléchargement

"Il n'y a rien de négatif dans le

changement, si c’est dans la

bonne direction"

Winston Churchill

Quels leviers pour conduire le changement ? Page 3 Livre blanc Nomia - © 2010

La crise : une opportunité de repenser

les organisations

La crise économique et financière sans précédent que nous

connaissons aujourd’hui démontre à quel point il est nécessaire

pour les entreprises de développer leur capacité à se transformer

rapidement dans un monde en perpétuel mouvement.

Brutale et profonde, cette secousse mondiale invite tous les acteurs

de l’économie sans exception à faire l’inventaire de leurs forces et

faiblesses, à mettre à plat leurs organisations et à transformer leur

façon de travailler.

L’enjeu est à la fois de court et de moyen terme : elles doivent

gagner en réactivité et développer leur compétitivité pour passer la

crise dans les meilleures conditions ; il s’agit aussi de préparer le

retour à la croissance dans une réalité économique nouvelle,

marquée pour certains secteurs (la banque, l'industrie automobile,

la distribution…) par des changements réglementaires importants et

par le développement de nouveaux comportements chez les

consommateurs, plus informés et plus exigeants.

Des projets de transformation transverses porteurs de

complexité

Recentrage sur des activités stratégiques, reconfiguration des

filières métiers, externalisation, fusion, optimisation des structures

et des processus, rationalisation de l’outil de production et/ou de la

chaîne logistique, modernisation du système d’information, création

de nouveaux produits ou services, mise en application d’une

nouvelle réglementation ou d'une démarche qualité… Ce ne sont

certes pas les chantiers de transformation qui manquent !

Autant de projets d'entreprise qui visent à réformer le mode de

gouvernance, à améliorer l’efficacité opérationnelle et à renforcer le

développement d’une culture client, dans une vision transverse

(parfois nouvelle) de l’entreprise.

Et partant, autant de changements liés à l’organisation, aux

ressources humaines, au système d’information qu’il importe de

bien accompagner, dans un contexte où le décloisonnement – et en

corollaire l’approche processus - devient la règle. Enjeu : le

développement de la performance collective.

Brutale et profonde, la crise invite les acteurs de l’économie à faire l’inventaire de leurs forces et faiblesses, à mettre à plat leurs organisations et à réformer leur façon de travailler.

Quels leviers pour conduire le changement ? Page 4 Livre blanc Nomia - © 2010

Pourquoi résiste-t-on au changement ?

Le changement est en soi porteur d’incertitudes. On sait ce que l’on

a, on ne sait pas ce que l’on va trouver. La résistance au

changement obéit à un réflexe conservateur que le climat de crise

renforce encore un peu plus. Lorsqu’il y a résistance, cela tient

souvent aux motifs suivants :

La force de l’habitude et la crainte de quitter une zone de

confort

Le manque de visibilité sur la cible

La peur du saut technologique (le cas échéant), ou de ne

pas savoir s’adapter

La crainte d’une dégradation des conditions de travail ou

des inquiétudes quant à l’emploi

L’échec notoire d’un projet précédent

Des collaborateurs qui s’estiment mal informés et qui font

blocage

Auxquels s’ajoutent de nombreux facteurs de complexité :

Des projets de plus en plus transversaux impliquant une

multitude et une diversité d’acteurs (des métiers différents)

Une culture de cloisonnement entre services à dépasser

Un affrontement de culture (particulièrement prégnant dans

un contexte de fusion/acquisition par exemple)

Un rythme de projet accéléré

Des projets en concurrence (SI, réglementaire,

processus….) et des collaborateurs surchargés

Des projets lotis sur plusieurs années avec le risque d'effet

tunnel

Un paysage concurrentiel exacerbé qui réduit les marges

d’erreur et le temps dévolu à l'appropriation des

changements.

La plupart de ces projets engendrent des évolutions

organisationnelles importantes et nécessitent de modifier les postes

de travail. On va demander aux opérationnels de s'approprier de

nouveaux savoirs et savoir-faire qui portent tout à la fois sur :

la compréhension de l’organisation et de ses grands

processus

les processus attachés à leur métier

leur rôle et leurs missions dans ces processus

le système d’information de l’entreprise et les applicatifs

qu’ils devront utiliser

les procédures liées à leur poste de travail

le vocabulaire métier propre à l’entreprise

Pour mener à bien ces transformations, la conduite du changement

est plus que jamais un ingrédient indispensable. Pour mieux

adresser cette complexité, il faut surtout étoffer son dispositif : en

y affectant des ressources dédiées et en déployant des leviers

idoines.

Quels leviers pour conduire le changement ? Page 5 Livre blanc Nomia - © 2010

Vers une professionnalisation de la conduite du

changement

La conduite du changement lutte contre ces causes de résistance

en cherchant à faire comprendre et accepter les transformations

proposées et surtout en donnant les moyens de les mettre en

œuvre et de les adopter durablement.

La discipline n'est certes pas nouvelle mais les entreprises

continuent de l'aborder avec un niveau de maturité variable :

Une étude menée en 2008 par le Strategy and Change

Consulting Group d’IBM Global Business Services indiquait que

60 % des projets de transformation seraient en deçà des

objectifs. L'enquête a montré le peu de confiance des dirigeants

dans la capacité de leur entreprise à mettre en œuvre les

changements nécessaires. Le « change gap », (fig 1) autrement

dit, l’écart entre les changements attendus par les dirigeants et

leur perception de la capacité de leur entreprise à y faire face,

aurait triplé en deux ans.

Fig 1 : The Change Gap

Conduire le changement a évidemment un coût. Pour un projet

système d’information, par exemple, on estime que ce budget

représente 20% des coûts de ce projet. A contrario, le coût d’un

non accompagnement ou d’un accompagnement mal maîtrisé est

lui lourd de conséquences pour l’entreprise : remake projet, sous

exploitation d'un système, conflits sociaux, turn over, création de

précédents négatifs dans l'esprit des collaborateurs….

D'après les études, les entreprises les mieux armées seraient

celles qui ont une gestion intégrée de la conduite du

changement. Cela signifie qu'elles ont développé des

compétences internes, soit temporaires en mode projet, soit -

dans une approche de capitalisation - en créant une cellule

permanente dotée de méthodologies et d’outils.

Signe encourageant de cette maturité grandissante, le nombre

d’organismes de formation ou d’écoles de management qui

proposent aujourd'hui des cursus spécialisés.

Le « change gap »

L’écart entre les

changements attendus

par les dirigeants et leur

perception de la

capacité de leur

entreprise à y faire face,

aurait triplé entre 2006

et 2008.

(source IBM)

Quels leviers pour conduire le changement ? Page 6 Livre blanc Nomia - © 2010

Deux exemples de professionnalisation

Le projet Litchi chez EDF

Pour mieux conduire le changement et développer des compétences

internes sur le sujet, EDF s'est doté d'un référentiel baptisé Litchi (Les

Instruments et Techniques du Changement Internes). S’appuyant sur

les outils et méthodes décrits dans Litchi, EDF a formé des salariés et

constitué ainsi un véritable réseau de pilotes du changement.

Capitalisant sur son expérience, ce réseau travaille en collaboration

avec les sponsors et les chefs de projets.

Pour en savoir plus : un ouvrage consacré au sujet a été publié mi

2008 : Innovation en conduite du changement : projet Litchi (EDF),

aux Editions d’Organisation.

AXA : une cellule dédiée de 80 personnes

Depuis 2006, Axa-France compte un département conduite du

changement constitué d’une équipe de 80 collaborateurs. Cette cellule

est chargée d’accompagner l’ensemble des projets de changement

ayant un impact majeur sur les métiers, de l’amont (vision cible) à

l’aval (accompagnement post déploiement). Elle accompagne plus de

30 grands projets par an.

Elle intervient dans trois types d’opérations : la construction et le

déploiement de solutions informatiques, les projets visant à agir sur

des axes stratégiques (la productivité ou la qualité du service, par

exemple), les programmes de transformation ayant un impact sur

l’organisation.

Source : L’Expansion/Les cahiers du management – mars 2008.

D’après les études, les

entreprises les mieux

armées pour réussir les

projets de

transformation seraient

celles qui ont une

gestion intégrée de la

conduite du

changement.

Quels leviers pour conduire le changement ? Page 7 Livre blanc Nomia - © 2010

Les trois objectifs de la conduite du changement

Si les entreprises intègrent effectivement la conduite du

changement dans leur démarche, nombre d'entre elles la voient

comme une séquence du projet – parfois même tardive -

déclinée dans un package communication/formation/

documentation utilisateur. C'est sous estimer l'impact humain.

Les changements ne seront réussis que s'il y a adhésion et

implication du corps social de l'entreprise. A plus forte raison

lorsqu'il s'agit de projets complexes ou de sujets sensibles.

Transcender le projet

Par définition, un projet s'inscrit dans une dimension temporelle,

avec un début et une fin. La conduite du changement doit, elle,

transcender ce calendrier. Pour donner les meilleures chances de

réussite au projet, il est essentiel de l'aborder comme un

chantier transversal qui devra même se poursuivre après la fin

du projet et la dissolution de l'équipe chargée de le mettre en

œuvre. La fonction RH sera donc un allié précieux.

Dans leur ouvrage de référence consacré à la conduite du

changement (Méthode de conduite du changement - DUNOD –

février 2010) les auteurs, David Autissier et Jean Michel Moutot,

décrivent l'appropriation du changement dans une courbe en S

(fig 2).

CDC : conduite du changement

Fig 2 : la courbe en S de la conduite du changement

Souvent réduite à un package communication / formation, dans une séquence du projet, la conduite du changement doit au contraire transcender le projet.

Un changement n’est réussi

que s’il y a adhésion et implication du corps social de

l’entreprise.

Quels leviers pour conduire le changement ? Page 8 Livre blanc Nomia - © 2010

Ce schéma traduit la perte de productivité qui intervient

immanquablement après l’introduction d’une nouvelle organisation

ou d’un nouveau système. Sans conduite du changement, le temps

nécessaire pour renouer avec le niveau de productivité précédent,

puis pour le dépasser, serait beaucoup plus long.

La mission de l'équipe en charge de la conduite du changement

consiste notamment à réduire cette période de temps – naturelle -

d’apprentissage du changement : elle va rechercher l’adhésion des

individus, les inciter par les leviers adéquats à mettre en œuvre les

actions de transformation puis mettre en place les actions

d’accompagnement post déploiement.

6 étapes clés pour conduire le changement

Dans cette vision élargie, allant d’une phase de convergence entre

acteurs du projet jusqu’à l’ancrage des changements en mode

pérenne, nous identifions 6 étapes clés :

Pour accéder au document complet,

rendez-vous sur le site OnMap :

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Quels leviers pour conduire le changement ? Page 9 Livre blanc Nomia - © 2010

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Créé en 1992, Nomia est une société spécialisée en

performance opérationnelle. Ayant constaté le manque de

solutions packagées disponibles sur le marché pour aider les

opérationnels à s’approprier efficacement les changements

lors de projets de transformation, elle a développé une

solution éditeur : OnMap est le fruit de plus de 10 ans de

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Commercialisée depuis 2003, la suite OnMap est aujourd’hui

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