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Conduite du changement Maîtrise des usages Portails Intranet Une société du groupe N CONSULTANTS Une source de savoir-faire !

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Méthode de conduite du changement et de maîtrise des usages, dans le cadre d’un projet de portail Intranet. Ce livre blanc explique les actions requises qui faciliteront, lors de vos futurs projets, la transformation de l’organisation. Désormais, le rôle des TI est transformé, les systèmes ne peuvent créer à eux seuls la valeur escomptée. Il en revient à l’utilisateur de déterminer quelle valeur sera engendrée par le projet (valeur d’usage) et conséquemment, au gestionnaire d’appliquer une méthode permettant une prise de possession efficace de l’outil.

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Conduite du changement

Maîtrise des usages Portails Intranet

Une société du groupe N CONSULTANTS

Une source de savoir-faire !

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SOMMAIRE

Avant-propos ........................................................................................................ 3

Présentation de VOIRIN Consultants et Conseils Atelya ............................................................... 3

Enjeux et évolution de la firme ........................................................................... 4

Nouveaux défis organisationnels ............................................................................................................ 4

Objectifs de la conduite du changement et anticipation des usages ...................................... 5

Définition des termes utilisés................................................................................................................... 6

Rôles et implications technologiques .................................................................. 8

Forces et limites organisationnelles ...................................................................................................... 8

Les technologies de l’information : un levier de création de valeur ......................................... 9

L’utilisateur au cœur des pratiques de l’Intranet ............................................................................. 9

Les enjeux autour des usages ............................................................................................................... 11

Conduite du changement etmaîtrise des usages ............................................... 12

Introduction à la méthode ...................................................................................................................... 12

Analyse et diagnostic ................................................................................................................................ 13

Pilotage ........................................................................................................................................................... 15

L’évolution ..................................................................................................................................................... 17

Projet : Portail Intranet de la DGAC .................................................................. 18

Conclusion ........................................................................................................ 21

Nos agences ..................................................................................................... 22

Nos dernières publications ............................................................................... 22

Page 3: Livre Blanc Portail Intranet Atelya

3

AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND

Avant-propos

Présentation de VOIRIN Consultants et Conseils Atelya

VOIRIN Consultants, fort de ses 25 consultants permanents et de ses quatre implantations en

France à Paris, Lyon et Strasbourg et au Canada à Montréal, accompagne des organisations

variées.

Qu’elles soient publiques : de grandes villes françaises, des communautés urbaines, des conseils

régionaux, des conseils généraux, des administrations centrales françaises (Ministère des Finances,

de l’Industrie, de l’Intérieur, de l’Éducation, etc.), des organismes centraux et déconcentrés de

sécurité sociale, des agences gouvernementales et les Institutions Européennes (Conseil de

l’Europe, Cour Européenne des Droits de l’Homme, Pharmacopée Européenne, Commission des

Communautés, …).

Qu’elles soient privées : des PME en croissance, leaders sur leur marché (dans les biens

d’équipement, la seconde transformation du bois, le service aux entreprises, …), des entreprises

moyennes indépendantes (transport de personnes, transport, machinisme agricole, livraison à

domicile, …) et de grandes entreprises (secteur bancaire, assurance, constructeurs automobiles,

industrie pétrolière, télécoms, laboratoires pharmaceutiques, …).

Autour de trois grands domaines de compétences en management :

conseil en management et en organisation ;

conseil en stratégie et en management des systèmes d’information ;

conseil en management Web et des usages du Web.

Face aux mutations à venir, VOIRIN Consultants est le partenaire de vos ambitions, qu’elles

concernent les évolutions technologiques, les nouvelles formes de travail et d’organisation, ou les

nouvelles exigences de compétitivité et de performance. VOIRIN Consultants accompagne la

performance de votre organisation au travers de plusieurs leviers : les hommes ; les structures ;

les outils.

Conseils ATELYA - Société du groupe européen VOIRIN Consultants

Conseils ATELYA est expert de la transformation des organisations, de la gestion des

connaissances, de l’Entreprise 2.0 et des nouveaux usages collaboratifs.

Face aux transformations à venir, Conseils ATELYA est le partenaire de vos ambitions, qu’elles

concernent les évolutions technologiques, les nouvelles formes de travail et d’organisation, ou les

nouvelles exigences de compétitivité et de performance.

Dans le cadre du présent livre blanc, nous vous présentons les lignes directrices de notre

méthode de conduite du changement et de maîtrise des usages pour les projets

d’implantation ou de réorganisation d’Intranet.

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AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND

Enjeux et évolution de la firme

Nouveaux défis organisationnels

Nombreuses sont les perturbations observées dans l’environnement organisationnel moderne.

Qu’elles soient internes et/ou externes, ces perturbations remettent en question les

fondements mêmes de l’organisation. Dans ce contexte, les managers sont donc confrontés à

un climat d’incertitudes et de complexité, selon l’ampleur des différentes sources de

transformation qui influencent leurs environnements.

Quatre sources de transformation organisationnelles peuvent être identifiées. Première

source, les enjeux politiques influencent directement la gestion et les structures de

l’organisation. Cette source se manifeste, par exemple, par la déréglementation des marchés.

Deuxième source, l’économie impose désormais à l’organisation une double obligation : d'une

part, elle doit maintenir une masse critique de ressources et d’expertises lui permettant de

conserver sa stabilité et d’une autre, elle doit faire preuve de flexibilité, lui permettant de

s’ajuster rapidement aux aléas du marché. Cette source peut, par exemple, se manifester par

l’accroissement de la concurrence. L’aspect social est identifié à titre de troisième source de

transformation. Elle se manifeste par la diversification de la main-d'œuvre, par le déclin

hiérarchique (aplatissement des structures) ou encore par la croissance d’autonomie des

ressources. Quatrième et dernière source, des technologies nouvelles issues de l’Internet

révolutionnent l’organisation (communément appelé organisation 2.0) et s’entremêlent parfois

aux autres sources précitées. Bien qu’elle puisse revêtir plusieurs formes, cette source se

manifeste actuellement par l’importance accordée à la valeur d’usage des systèmes de

gestion intégrés et des systèmes de gestion du savoir. En effet, une gestion efficace et

efficiente repose désormais sur l’utilisation et la réutilisation du capital du savoir

organisationnel (mémoires professionnelles et individuelles).

La politique et l’économie transforment l’ensemble d’une industrie et tendent à creuser l’écart

entre les différents acteurs. Face à ces transformations, les managers n’ont d’autre choix que

d’optimiser les mesures d’ajustement et de minimiser leurs conséquences néfastes. Quant aux

aspects sociaux et technologiques, ces transformations se doivent d’être accompagnées par

une approche structurée de gestion du changement. En effet, dans une optique d’action-

réaction (sources de transformation → mesures d’ajustement des organisations →

conséquences sur l’organisation du travail), les conséquences de ces sources sont par

les uns, considérées comme des menaces potentielles et par les autres, comme des

opportunités d’affaires et de développement.

Page 5: Livre Blanc Portail Intranet Atelya

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AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND

Les sources de transformation

Sources de transformation

Mesures d’ajustement des organisations

Conséquences sur l’organisation du travail

Référence : Rondeau A., (2002), «Transformer

l’organisation. Comprendre les forces qui façonnent

l’organisation et le travail», collection Racine du

Savoir, Gestion revue internationale de gestion, p.

28-45

Objectifs de la conduite du changement et anticipation des usages

Pour VOIRIN Consultants, la conduite du changement et l’anticipation des usages reposent

avant tout sur la rencontre de trois objectifs primaires : l’adhésion, la transformation et

l’évolution. Cette conduite ne doit pas se limiter aux activités de communication et de

formation. Elle doit tout d’abord susciter l’adhésion des membres et l’appropriation du projet

(communément appelée buy in), transformer les processus et les tâches métiers et

finalement, permettre à l’organisation d’évoluer et d’innover sur une période à plus long

terme.

Susciter l’adhésion des membres et l’appropriation du projet ;

Transformer les processus et les tâches métiers ;

Permettre à l’organisation d’évoluer et d’innover.

Dans une optique d’introduction des pratiques de gestion des projets technologiques d’une

organisation, le présent livre blanc vise à exposer de manière succincte la méthode de

conduite du changement et du développement des usages ayant cours dans un projet

Intranet. L’objectif global rattaché au pilotage du changement consiste à favoriser

l’appropriation des applications du système d’information à implanter ou préalablement

implanté, certifiant ainsi une utilisation optimale. En d’autres termes, ce pilotage permet de

capitaliser sur l’utilisation faite du système par les différentes parties prenantes. De ce fait,

une réaction en chaîne s’enclenche : plus les systèmes d’information apporteront de valeur

aux usages métiers (bénéfices individuels liés à la tâche), plus les actions de transformation

de l’organisation s’en trouveront facilitées.

Organisation

Économique

Sociale

Technologique

Politique

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AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND

Concrètement, cette méthode permet à l’organisation de :

1. Aligner les stratégies globales et les stratégies technologiques;

2. Créer une valeur d’usage et capitaliser sur cet actif;

3. Favoriser l’appropriation des outils par les différents collaborateurs;

4. Optimiser les modes de fonctionnement des collaborateurs (pratiques et méthodes);

5. Assurer une interopérabilité maximale avec les applications déjà en place;

6. Bénéficier d’un écosystème informatique évolutif (besoins métiers futurs) ;

7. Minimiser les risques internes et externes liés au projet.

Définition des termes utilisés

Le changement

Évolution naturelle, spontanée ou programmée, le changement représente une rupture du

présent individuel et collectif menant à un futur promis, mais incertain. Caractérisé par

plusieurs facteurs (structures, pratiques, outils, cultures, etc.), son ampleur varie selon le

type de résultats souhaités ou encore, selon les conséquences observées. Bref, le changement

peut être une réalité quotidienne ou s’inscrire dans le cadre d’un projet bien précis. Une fois

caractérisé, il doit être qualifié.

Référence : Demers, C. Organizational Change Theories: A Synthesis, Sage Publications: Thousand Oaks,

London, New Delhi, juillet 2007, 275 pages

La conduite

La conduite du changement consiste au choix de la

méthodologie applicable au projet. Elle déterminera les

activités critiques à réaliser, permettant l’atteinte des

objectifs précités. Bien qu’adaptée au contexte et aux

besoins de l’organisation, cette méthodologie se compose

de trois phases directrices : l’analyse et le diagnostic, le

pilotage et l’évolution.

La valeur d’usage

Bénéfices

Analyse et diagnostic

PilotageÉvolution

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AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND

Les usages sont aujourd’hui au cœur des projets des systèmes d’information. La valeur

d’usage représente les bénéfices organisationnels retirés selon l’usage fait du système.

Contrairement à la valeur économique, cette valeur n’est pas reliée aux coûts, mais à l’utilité

retirée (qui sera quantifiée selon la performance de l’entreprise). Cette valeur est donc

dépendante du contexte dans lequel évolue l’organisation et augmente ou diminue selon les

transformations que cette dernière subit.Nous détaillerons cette notion d’usage à la prochaine

section.

Référence : CIGREF, « Les référentiels de la DSI. État de l’art. Usages et bonnes pratiques. » octobre 2009,

p59.

Intranet

Un Intranet ou un espace numérique de travail est un système permettant de regrouper les

outils et les données métiers sur un portail unique, avec un degré variable d’accessibilité. Ce

système centralise le parc applicatif existant et permet par le fait même d’y intégrer des outils

de communication et de collaboration (knowledge management, Web 2.0, etc.). Pour y

accéder, les utilisateurs doivent préalablement posséder une identité numérique (utiliséepar la

suite pour le service d’annuaire).

Gestion de contenu

Gestion de documents

Travail collaboratif

Télé- procédures

Moteur de recherche

Intégration applications

métiers

Intégration widgets

Plate-Forme technologique

Intranet – Portail Webaccès personnalisé et personnalisable aux contenus et services

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AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND

Rôles et implications technologiques

Forces et limites organisationnelles

A l’aide du modèle de P.E.S.T, nous avons identifié quatre sources de transformations

organisationnelles. Dans le cadre d’un projet SI, nous pouvons compléter ce modèle par un

deuxième cadre conceptuel. Ce cadre est regroupé en trois dimensions distinctes, soit la

société, la technologie et les affaires. Les composantes de ces trois éléments constitueront les

forces et les limites des activités organisationnelles futures.

Première dimension, la société est composée des aspects démographiques, individuels,

internationaux et de diversités. Par exemple, le multiculturalisme et le mélange des

générations influencent les performances des groupes de travail.Deuxième dimension, le

monde des affaires (business) est composé des clients, du capital informationnel, du

changement, de la compétition, du réseau d’entreprise et de la force de travail. Le savoir-faire

et le capital informationnel deviennent une nouvelle ressource compétitive, permettant

d’intégrer les fournisseurs à notre chaîne de valeur et de rencontrer les attentes du client.

Troisième dimension, les technologies sont composées des aspects de connectivités, de

compatibilité, de convergence et d’applications. Indissociable de la deuxième dimension, il

en revient à la valeur d’usage et des activités de gestion s’y rattachant, de déterminer ses

impacts organisationnels.

Modèle adapté du cadre de gestion

Référence : Rivard, S., Aubert, B., Patry, M., Paré, G., Smith, H. (2004), Information Technology &

Organizational Transformation - Solving the Management Puzzle, Elsevier Butterworth Heinemann, 321 p

Société

Business

Technologies

Valeur d'usage Activités de gestion

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AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND

Les technologies de l’information : un levier de création de valeur

Désormais, le rôle des technologies de l’information est transformé. Les systèmes

d’information ne doivent plus être considérés comme des facilitateurs (centre de coût), mais

bien comme des acteurs organisationnels proactifs, initiateurs des activités d’innovation et

d’optimisation (création de valeur). De ces données, l’une s’avère significative au projet

Intranet : les technologies de l’information comme outils de transformation. Responsables de

la réingénierie des processus métiers, les technologies influencent l’efficacité des groupes de

travail et des groupes décisionnels (intelligence d’affaire). Elles améliorent également la

collaboration entre les différents membres et orientent les méthodes de travail vers un

partage commun du savoir organisationnel. L’information est désormais accessible à

l’ensemble de la chaîne de valeur et son contenu adapté aux différents besoins métiers. Il va

sans dire que ces transformations reposent avant tout sur une sélection adéquate des outils

technologiques à implanter et nécessitent une conduite du changement structurée, plaçant

l’utilisateur au centre de ce projet.

Référence : CIGREF, «Accompagnement du changement, évolution et pratiques. » septembre 2003, p.50.

L’utilisateur au cœur des pratiques de l’Intranet

Malgré les spécialisations et les progrès du domaine, plusieurs échecs technologiques sont

recensés. Ces derniers semblent attribuables à la matérialisation d’un risque ou tout

simplement à une utilisation inefficiente des systèmes implantés. En effet, il est déplorable de

constater que certaines pratiques négligent un aspect central et pourtant évident à tout projet

SI : l’utilisateur. Les systèmes ou les applications ne peuvent créer à eux seuls la

valeur escomptée. Il en revient à l’utilisateur de déterminer quelle valeur sera engendrée

par le projet.

Cet élément est d’autant plus déterminant dans le cadre d’un projet Intranet où le système

transforme radicalement la culture et les structures organisationnelles, ainsi que les pratiques

des collaborateurs. Bien que ce changement soit qualifié de virtuel, il n’en demeure pas moins

pour l’utilisateur de constater quatre ruptures bien réelles, applicables à sa réalité quotidienne

(modification de l’interface homme-machine).

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AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND

Comme nous pouvons le constater à l’aide du graphique ci-après, l’utilisateur doit utiliser de

nouveaux outils (services de l’entreprise), modifier ses habitudes de travail (accès aux

applications métiers), adopter une nouvelle philosophie liée au partage et à la diffusion de

l’information (gestion des connaissances) et finalement, modifier ses comportements sociaux

(communication et réseaux sociaux internes). Pour l’organisation, nul ne doute que ce

changement soit souhaitable (avantage compétitif, flexibilité, innovation, entreprise étendue,

etc.). Néanmoins, pour l’utilisateur, le coût lié à ce projet semble d'emblée supérieur aux

bénéfices individuels engendrés. Pour garantir le succès d’un tel projet, une méthode

rigoureuse de conduite du changement s’avère donc primordiale.

Portail Intranet

Utilisateur

Services de l’entreprise

Applicationsmétiers

CommunicationRéseaux sociaux

Gestion de la connaissance

Usages

Collaboration

Clients Partenaires

Fournisseurs

Experts externes

Transformation, rôle technologique et usages; corrélés, ces trois enjeux présentent un

potentiel de création de valeur élevé. Cela dit, les managers doivent avancer avec le bon

guide pour le concrétiser et minimiser les risques qui lui sont inhérents.

Page 11: Livre Blanc Portail Intranet Atelya

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AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND

Les enjeux autour des usages

L’usage est le facteur majeur de création de valeur par les SI car il contribue de manière

directe et évidente aux résultats de l’organisation. Ici, la valeur d’usage est donc la valeur

créée par l’exploitation du portail Intranet et son utilisation effective dans les processus

métiers par les collaborateurs de l’organisation.

Les enjeux varient donc selon les différents usages tels que la transformation de

l’organisation, le management de l’innovation, l’excellence opérationnelle, etc.

Il s’agit donc dans ce type de projet de :

Déterminer en amont la nature de la valeur d’usage en fonction de chaque priorité

métier (ex : accès aux applications métiers, partage de connaissance, etc.,

Mettre en place des indicateurs de mesure adaptés au contexte,

Activer de nouveaux leviers qui se situent à l’interface du périmètre des différentes

directions métiers,

Prendre en compte les usages sur des cas réels en considérant les vues métiers,

communication interne et externe, ressources humaines, etc.,

Mettre en place un dialogue pérenne entre les directions métiers, assurant ainsi la

bonne gouvernance du portail en réponse à l’évolution de leurs besoins.

La valeur d’usage du portail sert des objectifs qui peuvent être priorisés différemment selon

les métiers. Par exemple, une organisation qui a pour priorité le partage de connaissance

aura des attentes différentes en termes de fonctionnalités qu’une organisation qui poursuit un

objectif d’amélioration continue (ex : réduction des activités sans valeur ajoutée).

Ainsi, les métiers ont leurs propres usages et selon le portail déployé, il s’agit de s’adapter à

ces usages métiers mais également de les favoriser et d’en tenir compte dans la gestion du

projet et de la montée en puissance de l’application. La conduite du changement permet ainsi

un accompagnement des utilisateurs et de favoriser l’appropriation des systèmes

d’information.

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AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND

Conduite du changement etmaîtrise

des usages

Introduction à la méthode

Cette section traduit la conduite du changement en des termes pragmatiques. Elle propose un

survol des méthodes appliquées et inclut les bonnes pratiques du domaine. Bien plus que le

changement en lui-même, la performance d’un tel projet se traduit en la capacité de conduire

ce changement et à maîtriser ses extrants (conséquences, résultats et bénéfices).

L’application d’une méthode favorisant l’adhésion, l’adaptation (perte de productivité),

l’apprentissage et l’anticipation des usages permettra à l’organisation de saisir les

opportunités visées et de minimiser sa période d’instabilité.

Tel que mentionné, la méthode proposée se compose de trois phases, soit l’analyse-

diagnostic, pilotage et évolution. Sous forme d’itérations, chacune des phases est évolutive

et permet d’appliquer les correctifs nécessaires le cas échéant (constats, écarts et

corrections).

Analyse - diagnostic

Définition du projet

Ampleur du changement

Identification des acteurs

Gestion des risques

Pilotage

Communication

Formation

Participation

Évolution

Nouveaux usages

Stabilisation Évaluation Gouvernance

Sponsors

Écarts

Corrections

Constats

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AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND

Analyse et diagnostic

Cette phase consiste tout d’abord à qualifier et quantifier le changement lié au projet. Une

fois cette étude complétée, ses résultats permettront d’orienter les activités des phases

subséquentes, de garantir leurs impacts et de mobiliser les acteurs responsables (groupes de

conduite du changement).

Définition du projet

La définition du projet vise à qualifier le changement. Réalisée en étroite collaboration avec

l’ensemble des directions, cette qualification prend forme sous la définition d’une vision

commune du projet et de ses différentes composantes.

Elle consiste à définir :

1. L’identité et le message central du projet;

2. Les objectifs (justifiant ainsi sa légitimité);

3. Les bénéfices et gains attendus;

4. Les critères de performance et de mesure;

5. Les écarts et les besoins organisationnels à combler.

De plus, dès la définition du projet, les différentes directions de l’organisation devront

confirmer leurs implications respectives au projet et les responsabilités s’y rattachant

(communication, utilisation du système et disponibilités des ressources). Rappelons que

l’implication des dirigeants est un facteur de succès critique à tout projet SI. En effet, le

sponsoring est majeur dans ce type de projets. Il permet de donner les moyens nécessaires

aux ambitions du projet, de garantir les financements mais aussi de véhiculer les enjeux

stratégiques, voire de repositionner le projet en cas de besoin.

Ampleur du changement à réaliser

Une analyse de l’existant permettra de mesurer l’ampleur du changement à réaliser. Cet

existant est composé de plusieurs éléments modulant l’environnement organisationnel

interne. Une fois analysés, la somme de ces éléments permettra d’évaluer l’écart entre la

situation existante et la situation souhaitée. De plus, cette analyse s’avère indispensable pour

disposer des critères de performances. Nous ne pourrons pas évaluer les gains obtenus en

l’absence d’une telle analyse initiale.

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AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND

Cette activité consiste à analyser :

1. Les besoins des utilisateurs;

2. Les processus métiers visés;

3. Les groupes fonctionnels et leurs différents degrés d’implication;

4. Les acteurs externes affectés par ce changement (ex. : clients, fournisseurs);

5. La maturité technologique de l’organisation (architecture technologique).

Identification des acteurs

Comme nous l’avons constaté, l’utilisateur est au cœur des pratiques de l’Intranet.

Évidemment, nous devons tenir compte de ce rôle central et adapter les leviers du

changement selon ses caractéristiques. La méthode proposée inclut donc une activité dédiée

aux différentes communautés d’utilisateurs, divisée en quatre étapes : identification,

priorisation, analyse des caractéristiques et segmentation (ex. : par groupe fonctionnel).

Caractéristiques des utilisateurs :

Données sociodémographiques;

Formation;

Aptitude et habilités technologiques;

Attitude face à la technologie;

Groupe fonctionnel d’appartenance;

Résistance escomptée (méthode Solfi).

Nous pouvons également utiliser la méthode du persona afin d’établir différents segments

d’utilisateurs. Cette méthode consiste à créer de trois à cinq profils d’utilisateurs fictifs

regroupant les caractéristiques médianes de chacune des communautés identifiées.

La gestion des risques

La gestion du risque se compose de deux activités, soit l’évaluation de l’exposition (probabilité

d’occurrence multipliée par les conséquences du risque) et la mise en place de mesures

d’atténuation (réduction de l’impact ou de la probabilité de matérialisation). En d'autres

termes, elle consiste à identifier les risques liés au projet, à les prioriser et à établir des

La méthode Solfi permet

d’anticiper le comportement

de chaque acteur en

identifiant les différents

enjeux présents à son

contexte, avant et après le

changement (ce qu’il perd

et ce qu’il gagne).

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AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND

actions préventives ou curatives. Néanmoins, le manager doit évaluer les coûts liés à cette

gestion (coûts versus prévention) et établir un degré acceptable de risque résiduel.

Pilotage

La phase du pilotage consiste à définir, de pair avec les directions, un plan d’action applicable

aux périodes de sensibilisation, d’habilitation et d’intégration. Ce plan se compose d’activités

de communication, de formation et de participation. De plus, il ne saurait être complet sans

l’ajout de démarches spécifiques à la gestion de projet.

Ces démarches sont traduites par :

1. L’intégration et l’utilisation de critères de performance et de mesure;

2. Le contrôle des coûts et d’utilisation des ressources;

3. La définition de la progressivité du déploiement;

4. La planification de l’échéancier et des jalons critiques;

5. La gestion des risques et la réduction d’écarts.

Le rythme de la démarche doit faire l’objet d’une attention particulière pour éviter d’une part

l’essoufflement et d’autre part la précipitation.

La communication

La communication est étroitement liée aux résultats de la phase d’analyse et de diagnostic.

L’ampleur du changement permettra de définir les thèmes des messages à diffuser et de

quantifier l’intensité des activités de communication à entreprendre. L’identification des

acteurs permettra de communiquer dans un langage approprié et de sélectionner les médias à

utiliser selon les segments visés. Quant à la gestion des risques, elle permettra de cibler des

interventions selon la résistance anticipée (ex. : groupe de discussion, rencontre individuelle,

etc.). Une fois le plan de communication établi, la participation des différentes directions est

déterminante. Propriétaires et responsables du projet, elles devront judicieusement utiliser les

différents moyens communicationnels afin de partager leur enthousiasme sans toutefois

minimiser leurs impacts par une fréquence trop élevée.

La résistance est un phénomène de groupe, teintée d’enjeux politiques et individuels. Elle

peut se manifester sous trois formes, selon les catégories d’utilisateurs impliqués :

apathie, passive et active. Il est faux de prétendre que la résistance est synonyme de

risque. Au contraire, nous croyons qu’une opposition encadrée par une conduite

structurée force la communication et améliore les phases subséquentes du projet.

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AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND

Le plan de communication guidera cette activité et définit les éléments suivants :

Cibles (segmentation des acteurs);

Objectifs (ex. : information, adhésion, résistance, etc.);

Émetteur (ex. : super utilisateur, direction, cadre intermédiaire, etc.)

Contenu des messages (positionnement et élément central);

Médias (ex. : note interne, rencontre, courriel, affichage, etc.);

Fréquence;

Répétition (deux à trois médias pour un même message).

Formation

La formation des utilisateurs et l’obtention des bénéfices organisationnels escomptés sont

indissociables. En effet, si l’utilisation crée la valeur d’usage, cette valeur varie selon la qualité

de cette même utilisation. De plus, dans le cadre d’un projet Intranet, rappelons que cette

utilisation est, pour la plupart des dimensions, réalisée sur une base volontaire. Cet élément

impose donc aux utilisateurs un effort supplémentaire.

Sommairement, deux éléments composent cette activité : l’élaboration d’un programme de

formation et la publication de matériels. Nous vous proposons ici les différentes étapes d’un

cadre systémique, de pair avec l’orientation de cette méthode ainsi que les bonnes pratiques

applicables à la conception d’un manuel de formation.

Les sept étapes d’élaboration d’un programme de formation :

1. Identifier les besoins et les objectifs de formations;

2. Prioriser les efforts (thèmes, activité et communautés d’utilisateurs);

3. Décrire la cible (caractéristiques des utilisateurs, ex. : formation antérieure);

4. Inventorier les tâches à effectuer avec le système (fonctionnalités Intranet);

5. Sélectionner les tâches ou les fonctionnalités primaires;

6. Analyser les tâches ou les fonctionnalités sélectionnées.

7. Rédaction et conception du matériel de formation (outil e-learning, documentation, etc.)

Il est à noter que le programme de formation devra prioriser en tout premier lieu les cadres

intermédiaires et supérieurs afin que ces derniers puissent assister et guider leurs employés

tout au long du processus de formation.

Participation et amélioration des usages collectifs

La participation des utilisateurs se traduit par la création de trois groupes ou plus, variant

selon le contexte du projet. Ces groupes sont mis en place pour piloter et suivre les actions de

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conduite du changement, mais aussi pour les questions de développement des usages. Bref,

ils s’incorporent à l’ensemble des activités présentes aux trois phases de la méthode.

1. Groupe communication et information

Ce groupe valide la cohérence des messages diffusés et définit des indicateurs de

compréhension. En référence à cette analyse, il formule des conseils et recommandations à

l’équipe du projet.

2. Groupe de maîtrise des usages

Ce groupe est en lien direct avec les métiers et s’assure que le système implanté réponde aux

besoins des différentes parties. Ce groupe permet donc de faire le liant entre la vision

technique, la conduite du changement pilotée par les instances SI du projet et les visions des

métiers.

3. Groupes thématiques regroupant les super- utilisateurs

Ces groupes fonctionnels se composent des super-utilisateurs, nommés par chaque direction.

Fortement impliqués dans le projet, ils interviennent directement auprès des utilisateurs

réguliers afin de faire remonter les besoins communs, qualifier les fonctionnalités types,

représenter les directions et susciter l’adhésion (prêcher par l’exemple).

L’évolution

La phase d’évolution consiste à la stabilisation des différentes composantes transformées par

le changement, à l’évaluation des activités réalisées et à la mise en œuvre d’un plan de

gouvernance. Ces trois activités permettront d’ancrer le changement, de capitaliser sur les

apprentissages réalisés (à répéter lors des projets subséquents) et d’assurer un déploiement

durable.

Stabilisation

Cette activité est simple, mais cruciale pour les utilisateurs : le nouveau système est implanté

et les nouvelles pratiques deviennent désormais quotidiennes. La stabilisation consiste donc à

accompagner les utilisateurs à l’aide de divers outils et à garantir les nouvelles règles de

fonctionnement.

Qui est le super-utilisateur ? Le super-utilisateur ou le champion, est un membre

charismatique, confiant et enclin à la prise de risque. À la recherche d’opportunité, il

n’hésite pas à accepter plus de responsabilités que son poste ne lui en confère. Il possède

des habilités technique et managériale (acquises ou innées), qu’il partage avec les autres

membres de son groupe fonctionnel.

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Évaluation

Pour que le changement s’intègre pleinement à la culture et au mode de fonctionnement de

l’entreprise, les principes d’amélioration continue constituent un levier formidable. Par

ailleurs, la mesure des conséquences positives permet de reconnaître et valoriser les

résultats, de stimuler les acteurs du changement, voire d’entraîner les moins enthousiastes.

Tout changement à venir ne sera que plus aisément activable. Le retour sur les objectifs et

indicateurs définis (métiers, adhésion, gestion, etc.) au départ permettent non pas de boucler

la boucle, mais d’évoluer dans la spirale d’amélioration continue.

Plan de gouvernance

Le plan de gouvernance énonce les stratégies et les politiques SI ainsi que les groupes

responsables de la pérennité du projet et, par le fait même de l’Intranet (animation, usages,

etc.). En d’autres termes,ilpermet d’élaborer une stratégie SI à long terme, cohérente avec

les projets antérieurs et postérieurs à la période de changement.

Projet : Portail Intranet de la DGAC

La Direction générale de l’Aviation Civile est une administration du Ministère de

l'Écologie, de l'Énergie, du Développement Durable et de la Mer. Garante de la sécurité et de

la sûreté du trafic aérien français, elle assure la gestion de la circulation aérienne de plus de 3

millions de vols contrôlés (approximativement 125 millions de passagers), élabore et applique

la réglementation des différentes compagnies aériennes. Sous trois directions métiers et une

direction de support, plus de 12 000 agents travaillent quotidiennement à la réalisation de

cette mission.

En 2009, la DGAC fixe trois objectifs stratégiques : moderniser et garantir la sécurité des

systèmes d’information, promouvoir les espaces collaboratifs et offrir des outils modernes de

communication. Ces trois objectifs se traduisent par la révision des politiques générales et

l’implantation à grande échelle d’un portail Intranet. Trois axes majeurs ont été définis pour le

Portail : l’axe communication, l’axe applicatif et l’axe collaboratif, autour desquels se déclinent

l’ensemble des fonctionnalités. Le pilotage centralisé de ces trois axes au niveau de la

Direction des Systèmes d’Information rend l’organisation du projet « originale ».

Consciente des défis inhérents à ce projet, la DGAC a mandaté VOIRIN Consultants pour

accompagner et guider ses équipes lors de la planification et de la mise en œuvre de ce

projet. Bien qu’il implique le déploiement et l’intégration de plusieurs technologies, il

comporte avant tout de nombreux défis organisationnels. En effet, il transforme plusieurs

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dimensions telles que le positionnement de la Direction des Systèmes d’Information, les

pratiques métiers et la culture globale de l’organisation. Bref, il vise à la mise œuvre d’une

révolution culturelle d’une structure publique (une transversalité respectant les objectifs

métiers des verticalités).Voilà un défi de taille que VOIRIN Consultants n’hésite pas à relever.

La mise en place d’une stratégie d’influence, avec des relais de haut-niveau, et ce dès le

démarrage du projet, est la clé du succès de l’appropriation du Portail Intranet par les

directions : adoption du projet par l’ensemble des directions métiers, compréhension des

gains métiers, des gains en termes de management de l’information pour chaque direction.

L’approche au travers des travaux effectués avec les communautés a également permis de

transformer la culture de réseau, très présente au sein de la DGAC. En effet, la création de

ces communautés a impliqué fortement le management, et donc entraîné un pilotage au

service des objectifs consolidés par les directions.

L’approche développée pour ce projet vise à capitaliser sur les actifs matériels et immatériels

présents à la DGAC et à anticiper, maîtriser et optimiser les usages des directions métiers lors

de la phase d’exploitation de la plate-forme. Elle inclut également une analyse proactive des

besoins métiers et une communication bidirectionnelle permanente, par la mise en place de

groupes de conduite du changement (directions métiers, super-utilisateurs, haute direction,

etc.). Plus de 14 jalons furent planifiés et réalisés par l’équipe VOIRIN Consultants,

permettant ainsi une prise de possession efficace par les futurs utilisateurs ainsi qu’une valeur

d’usage maximale reflétant la stratégie de l’écosystème SI en place.

La conduite du changement dès le début du projet contribue à son succès, à son adoption par

les directions. Ces dernières ont été directement impliquées et ont participé à la définition de

la démarche de conduite du changement. De plus, la Direction des Systèmes d’Information

s’est positionnée en offre de services envers les directions, afin de répondre à leurs besoins

en termes d’organisation, d’accompagnement, de communication, de formation, etc.

Les outils du web 2.0 au service des directions métiers

Accès personnalisé et personnalisable : métiers, communautés, préférences et besoins de

l’agent. Fonctionnalités et usage 2.0 : communautés, flux RSS, blog, wiki et autre outils

collaboratifs.

Une nouvelle culture, un nouveau vocabulaire d’entreprise :

Recueillir, formaliser, valider, consolider les besoins

Maîtrise d’usage, valeur d’usage, fédérer, mutualiser, rationaliser

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Cette offre de services a pour objectif d’assister et d’accompagner les directions dans la mise

en place du portail et de leur offrir les moyens nécessaires pour accompagner le projet. Dans

ce cadre, la direction des systèmes d’information a mis en place des outils, moyens à

disposition des services. Ainsi elle a pu bâtir une offre de formation répondant aux usages qui

vont émerger du Portail; cette offre pouvant évoluer en même temps que le Portail. D’autre

part, elle a mis en place les instances de suivi du projet, l’organisation interne de la direction

des systèmes d’information en termes d’assistance, de maintien opérationnel,

d’accompagnement de la maîtrise d’usage mais aussi les processus liés à l’ensemble de ces

thématiques. La construction de l’offre de services a été faite en collaboration avec les relais

de conduite du changement au sein des directions; L’objectif étant réellement de proposer

une offre adaptée au fonctionnement des directions, à leur culture et leur organisation.

Bref, la conduite du changement est un facteur clé de succès incontournable dans un tel

projet et la Direction des Systèmes d’Information est convaincue que c’est au travers de cette

démarche que ses projets aboutissent, même s’ils comportent d’importants enjeux techniques

et technologiques.

Le développement des usages collaboratifs

Le Portail de la DGAC a pour objectif de développer les usages collaboratifs. Avant sa mise en

œuvre, des travaux spécifiques ont été menés afin de recenser les communautés existantes

au sein de l’organisation, qu’elles soient métiers, thématiques, géographiques ou liées autour

d’un projet. VOIRIN Consultants a accompagné ces communautés afin de les assister à définir

leurs objectifs, à se structurer et à exister au travers des espaces collaboratifs du portail. En

complément, un outil 2.0 a été mis en place afin de favoriser le dialogue de ces

communautés, faciliter les échanges entre elles et l’équipe projet. L’objectif étant de

développer les communautés au sein de la DGAC, ces travaux ont été concluants, car ces

premières communautés pilotes ont donné valeur d’exemple.

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La DGAC lauréate du prix ORACLE 2009 – catégorie Technologies

Pour les équipes de ce projet, la modernisation du fonctionnement de l’administration passe

par l’optimisation de l’accès au contenu et services du système d’information. Véritable point

d’entrée unique et personnalisé à l’espace de travail des agents. Fédérer les 12 000

utilisateurs, structurer les systèmes d’Information dans une logique d’urbanisation et fournir

une solution MEEDDM-compatible comptaient parmi les nombreux objectifs de ce projet.

Conclusion

La méthode de conduite du changement et de maîtrise des usages a pour objectif

d’uniformiser les meilleures pratiques des projets SI. L’accent est mis sur l’organisation,

l’utilisateur et la valeur d’usage du système d’information. En effet, les systèmes ou les

applications ne peuvent créer à eux seuls la valeur escomptée. Il revient à l’utilisateur de

déterminer quelle valeur sera engendrée par le projet. Cette série d'activités permet donc une

prise de possession efficace par les utilisateurs, ainsi qu’une valeur d’usage maximale qui

reflète la stratégie de l’écosystème SI. Les actions décrites dans ce document faciliteront, lors

de vos futurs projets Intranet, les actions de transformation de l’organisation. Cela dit, il n'en

demeure pas moins que les managers doivent avancer avec le bon guide pour réaliser ces

activités !

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