2012Management du Projet
Labir Sara ENCG-F 21/03/2012
Management de ProjetEffectu par : Labir Sara
Encadr par : M. A. Eddakir
2
Plan :
Introduction 4 Premire Partie : Gnralits . 5 Chapitre 1 :
Dfinition et Caractristiques . 7 Chapitre 2 : Certification et
Outils .. 10 Chapitre 3 : Les Diffrentes Acteurs Intervenants 14
Deuxime Partie : Le chef du Projet 15 Chapitre 1 : Les Types
dOrganisation du Projet ... 17 Chapitre 2 : Gestion du Dlai .. 19
Chapitre 3 : Gestion des Cots .. 20 Troisime Partie : Les
Diffrentes Phases de Gestion de Projet ..21 Chapitre 1 : La Phase
dEtude .... 23 Chapitre 2 : La Phase dInitialisation .. 25 Chapitre
3 : La Phase de Conception . 27 Chapitre 4 : La Phase de Ralisation
.... 29 Chapitre 5 : La Phase de Mise en uvre . 30 Chapitre 6 : La
Phase dExploitation 32 Quatrime Partie : Audit du Projet . 36
Chapitre 1 : Prparation . 38 Chapitre 2 : Ralisation . 39 Chapitre
3 : Restitution .. 40 Conclusion 41
3
Introduction :
Dans un contexte conomique trs dvelopp, la gestion de projet se
trouve plus quimportante ; ncessaire. Et de l, vienne la ncessit de
maitriser cette discipline avec la totalit de ces outils. Mais de
quelle manire diffre la gestion de projet de la gestion de
production ? Cette question est primordiale. Elle permet de
comprendre lutilit de cette discipline comme unit dpendante de la
gestion de production. Le projet est diffrent du produit habituel
dans la mesure o il est plus unique, cest un norme produit dont on
ne peut produire en masse, il est plus adapt au besoin du client,
et a va de soi quil ncessite plus de temps pour la mise en uvre.
Alors, grer un projet est beaucoup plus compliqu et demande plus
defforts que le fait de grer la production dun produit habituel. Le
but de ce travail est de cerner toutes les facettes de la gestion
de projet. Dans la premire partie, nous parlerons des gnralits de
la gestion de projet, sa dfinition, ses caractristiques, ses
outils, les diffrents acteurs intervenants et bien videmment la
certification. Dans un deuxime lieu, nous discuterons du chef de
projet, ses comptences relationnelles et managriales, et les
mthodes dont il se base pour grer un projet. Tandis que la dernire
partie portera sur la partie pratique, soit les diffrentes phases
de la gestion du projet.
4
Premire partie : Gnralits
5
Un projet est un objectif raliser, par des acteurs, dans un
contexte prcis, dans un dlai donn, avec des moyens dfinis,
ncessitant lutilisation doutils appropris.1 Tout projet doit
respecter : Des rgles de bases, dont un dlai, des ressources bien
dfinis, un objet, un budget et des contraintes. Ces contraintes
sont des vnements alatoires qui peuvent nuire au droulement du
projet, ils sont nomms facteurs de risque.
Il existe diffrents types de projets : Les projets dingnierie
industrielle. Des projets de dveloppement des produits. Des projets
informatiques. Des projets internationaux. Des projets dingnierie
de services Des projets vnementiels2
Mais nous pouvons les rpartir en 2 catgories : Les projets
douvrage ou projets dingnierie. Les projets de dveloppement de
produit ou de march.3
Alors, cest quoi un projet exactement ? Quelles sont ses
caractristiques ? Existe-t-il une certification pour le management
du projet ? Quels sont les outils ncessaires ? Et quels sont les
acteurs intervenants ?
1 2
Henri Pierre Maders Pratiquer la conduite du projet . Edition
dorganisation. Jean-Louis G. Muller Management de Projet : 100
questions pour comprendre et agir 3 Idem.
6
Chapitre 1 : Dfinition et Caractristiques
Le management du projet est une discipline relativement rcente,
donc, on se trouve dans la ncessit de bien la dfinir avant davancer
plus loin. Le principe du projet se trouve trs souvent confondu
avec le principe du produit, opration, ou mme programme. Cette
confusion peut nuire la comprhension du principe. Et si le principe
du projet est confondu avec dautres principes, on se trouve dans
limpossibilit de le grer.
1- Dfinition :
Voici deux dfinissions du projet qui nous aideront mieux
comprendre le concept : le projet est un ensemble dactions raliser
pour atteindre un objectif dfini dans le cadre dune mission prcise
et pour la ralisation desquelles on a identifi non seulement un
dbut mais aussi une fin 4 Un projet se dfini comme une dmarche
spcifique, qui permet de structurer mthodiquement une ralit venir.
un projet est dfini et mis en uvre pour laborer la rponse aux
besoins dun utilisateur, dun client ou dune clientle et il implique
un objectif et des actions entreprendre avec des ressources donnes
5
-
De ces dfinitions, nous pouvons comprendre quun projet est une
dmarche unique qui a une date dbut et une date de fin et qui permet
daboutir un objectif bien dtermin laide de certains ressource donn
subissant des contraintes qui pourront la retarder ou la rendre
impossible ou de moins trs challenging.
4 5
Dictionnaire du management du projet AFITEP. 4 Fascicule de
documentation AFNOR X 50-105.
me
dition AFNOR.
7
Mais cela ne nous permet pas de distinguer entre projet,
produit, opration et programme. Le projet se distingue du produit
dans le fait quil est unique et il ne dure que pendant une dure
bien dtermine. Il se distingue des oprations dans la mesure o : Les
oprations et les projets diffrent en premier lieu parce que les
oprations sont permanentes et rptitives alors que les projets sont
temporaires et uniques. 6 Le projet est comme toute opration,
unique. Mais, contrairement aux oprations, le processus de
droulement du projet est spcifique au projet. Et de l vienne toute
la diffrence. Alors une opration, qui a toutes les caractristiques
du projet, peut bel est bien en tre un ! Elle na besoin que de
lunicit, complexit, un dbut et une fin. Et concernant la diffrence
entre projet et programme, on aura besoin de dfinir quest ce quun
programme dabord, pour parvenir le distinguer dun projet. Un
programme est un ensemble doprations (projets) spcifique
interdpendantes, ncessaires latteinte dun certain nombre dobjectifs
inclus dans une stratgie globale. 7 Alors, et afin de bien
clarifier cette dfinition, un programme est un ensemble de projets
cohrents qui permettent datteindre un objectif global ; celui du
programme.
2- Caractristiques :
Le management de projet a plusieurs caractristiques dont lunicit
et la complexit comme nous venons de mentionner. Ces
caractristiques sont essentielles et font mme partie de la
dfinition mme du management du projet.
a- La complexit :Un projet est ncessairement complexe (et non
pas compliqu par dfaut). Il a besoin pour sa ralisation de
ressources, moyens et comptences qui doivent tre coordonns pour
pouvoir atteindre les objectifs du projet.
6 7
Project Management Body of Knowledge du Project Management
Institute. ICB-IPMA competence baseline de lInternational Project
Management Association.
8
La complexit du projet rside dans la ncessit de motiver et
dorganiser pour mobiliser les ressources disponibles et les
comptences qui peuvent tre divergents.
b- Lunicit :Il nexiste pas de projets identiques. Chaque projet
est unique en lui-mme. Ils peuvent avoir des points communs mais le
processus est toujours diffrent, en fonction des objectifs
dtermins.
Un projet a dautres caractristiques, dont : La ncessit dune
structure non permanente et spcifique, qui va croiser et faire
appel aux ressources de la structure permanente de lentreprise. La
ncessit dun langage commun compris de tous les acteurs.
Identification des intervenants et notamment du chef du projet.
9
Chapitre2 : Certification et Outils
Comme chaque processus, le management du projet peut tre
certifi. Et bien videmment, il existe des rfrentiels de
certification. Nous dvelopperons cela dans la premire partie de ce
chapitre. Et bien videmment la ralisation dun projet a besoin dun
certain nombre doutils, que nous allons dvelopper dans la deuxime
partie de ce chapitre.
1- Certification :
Les rfrentiels de certification du management du projet sont
nombreux. Mais le plus intressant tudier est la norme ISO
10006.
a- Le processus du management du projet selon lISO 10006La norme
ISO 10006 classifie le management du projet selon deux critres : la
classification par nature des processus et la classification
suivant le cycle de vie du projet.8 Ce processus gnral englobe un
certain nombre de processus : Processus stratgique : qui consiste
en lanalyse dune ide stratgique, voir selle est conforme aux
objectifs internes de lorganisation, puis dterminer les objectifs
gnraux. Aprs on effectue une tude de faisabilit pour pouvoir
raliser cette ide qui sest transform en projet. Et enfin on
dtermine louvrage ; soit la ralisation du projet.9 Processus de
management des objectifs : soient les objectifs du contenu, les
cots et dlais et aussi la question de qualit. Processus management
des moyens : soient le management des moyens de communication
(planification de la communication, mise en uvre du plan
communication, traitement de linformation et lutilisation de
linformation), le
-
8 9
Jean Le Bissonnais management des projets : le processus (daprs
ISO 10006) Idem
10
-
-
-
management des ressources financires et matrielles
(planification des ressources et leur mise en uvre), management des
relations humaines (organisation du projet, choix du personnel et
le dveloppement desprit dquipe) et enfin le management des
processus dacquisition (planification des achats, documentation des
achats, consultation des choix de fournisseurs, ngociation des
commandes et marchs, administration des commandes et enfin la
clture des commandes). Management des processus techniques : LISO
10006 ne traite pas du management des processus techniques ; en ce
domaine, il est, en effet, impossible dnoncer des rgles dune valeur
gnrale. Ltat de lart varie dun secteur dactivit lautre, et, dans
certains, plusieurs mthodes peuvent tre utilises avec des chances
gales de succs. On distingue alors entre quelques grands types de
projets : projets de construction, projets industriels, projets
informatiques, projets organisationnels et projets socioculturels.
Le processus est gnralement le suivant : tudes prliminaires,
ingnierie de base, ingnierie de dtails, tude dexcution, gnie civil
et btiment et enfin la mise en service). Management du processus
dintgration : soient le lancement de la ralisation, la conduite de
la ralisation, management des modifications, clture du projet,
logistique et lanalyse de lavancement. Management des risques :
soient lidentification des risques, valuation des risques, prise en
compte des risques et la maitrise de la rponse aux risque.10
b- Autres certification :Il existe aussi des rfrentiels de
certification autres que lISO 10006, dont : Le PMI (Project
Management Institute)
Il certifie des PMP (Project Management Professional) et des
CAPM (Certified Associate in Project Management). Cet examen est
international. Il porte sur lapplication des diffrents outils,
connaissances et techniques utiliss dans le management du projet.
Le rfrentiel de lexamen est le Project Management Body of
Knowledge.
-
LIPMA (International Project Management Association)
Il certifie sur 4 niveaux : 10
Niveau D : praticien du management du projet Niveau C :
responsable de projet certifi Niveau B : chef de projet certifi
Jean Le Bissonnais Management de Projet : le processus (daprs
lISO 10006)
11
Niveau A : directeur de projet certifi.
Les rfrentiels sont lICB (International Competence Baseline) et
le NBC (National Competence Baseline)
-
LICEC (International Cost Engineer Concil)
Cet examen porte sur quatre units de valeur : les connaissances
fondamentales des projets, lestimation, la planification et la
cotenance. La certification est obtenue aprs lacquisition des
quatre valeurs et la prsentation dun mmoire. Le rfrentiel est
obtenu de lAFITEP (Association Francophone du Management de
Projet)11
2- Les outils du management du projet :
Les outils de la gestion de projet sont : Les outils destimation
et dvaluation des cots. Les outils de planification. Les outils de
cotenance. Les outils de la configuration (gestion documentaire et
gestion des modifications) Les outils de mesure des avancements.
Les rapports de projet. Les rapports de retour dexprience.12
Nous pouvons mentionner : La recherche oprationnelle : un outil
mathmatique
Cest le principe de la mthode danalyse et de structuration des
projets actuels. La recherche oprationnelle consiste aider la prise
de dcisions dans un univers incertain ; une des branches de cette
recherche est la thorie des graphes. Un graphe cest par exemple un
rseau routier ou tlphonique, cest un peu comme une toile daraigne.
La problmatique peut consister trouver le chemin le plus court pour
se rendre dun point un autre. Un graphe, cest aussi un planning.
Parmi un ensemble de tches ou de travaux lis
11 12
Jean-Louis G. Muller Management de Projet : 100 questions pour
comprendre et agir Idem
12
logiquement pour raliser un projet, il est utile de chercher un
chemin optimal (le plus long) pour terminer le projet au plus tt ;
cest le principe de lordonnancement de projet.
-
La mthode PERT :
La mthode de planification PERT (Program Evaluation and Review
Technique) est dveloppe, par lUS Navy et deux cabinets de conseil,
pour raliser ce projet dans les dlais prvus. Cette mthode est
dfinie partir de la mthode CPM (Critical Path Method), trs
similaire, dveloppe quelques annes plus tt par la Dupont Compagny
et la Remington Rand Univac Division. Lapplication de la mthode
PERT conduit un gain de deux ans sur la dure du projet Polaris, qui
est donc ralis en cinq ans au lieu de sept. Ces deux projets sont
lorigine des mthodes actuelles de gestion de projet.13 Le diagramme
de GANTT :
Le diagramme de Gantt est un outil utilis (souvent en complment
d'un rseau PERT) en ordonnancement et gestion de projet et
permettant de visualiser dans le temps les diverses tches lies
composant un projet (il s'agit d'une reprsentation d'un graphe
connexe, valu et orient). Il permet de reprsenter graphiquement
l'avancement du projet. Le WBS (Work Breakdown Structure) Les
fichiers de tches ou fiches de lots. Les techniques et outils de
rsolution de problmes. Le contrat. Le plan directeur du projet. Les
tableaux de bord. Les runions. Le reporting.14
13 14
Jean Yves Moine Manuel Gestion de Projet AFNOR Jean-Louis G.
Muller Management de Projet : 100 questions pour comprendre et
agir
13
Chapitre 3 : Les Diffrentes Acteurs Intervenants
Ce sont les personnes ou des groupes de personnes ayant un intrt
dans la ralisation ou lobjectif du projet. Il peut sagir de
personnes physiques ou morales. Parmi ces personnes nous trouverons
: Le client (bnficiaires) Le consommateur (qui peut diffrer du
client) Le propritaire (linitiateur du projet) Les bailleurs de
fond Les sous-contractants Lorganisme en charge de la ralisation du
projet Le personnel des diffrentes socits en relation avec le
projet La socit en gnral
Les plus grandes parties prenantes sont : Linstance dcisionnelle
: qui a un besoin et qui est porteuse du projet. Lentreprise : qui
se charge de la ralisation du projet.
14
Deuxime Partie : Le chef du projet
15
Le chef de projet est une personne responsable des atteintes des
objectifs du projet et qui doit runir un ensemble de qualits ; cest
une personne rigoureuse, ouverte desprit, disponible, intgre, qui a
du bon sens, qui fait preuve dorganisation, danticipation, dcoute
active, dautodiscipline, de capacits analytiques, de diplomatie, de
leadership, de transparence, de proactivit, de capacits
relationnelles, du professionnalisme Il doit (faire) dvelopper un
produit au moindre cot dans des dlais de plus en plus courts avec
une qualit irrprochable.15 Dune manire pratique, le chef de projet
: Propose la composition de lquipe projet; Evalue les facteurs de
risques et les gre tout moment; Affecte les travaux raliser aux
diffrents membres de lquipe projet; Suit lavancement des travaux;
Anime lensemble de lquipe projet et sassure du bon niveau de
motivation des membres de lquipe; Valide les documents
intermdiaires et finaux; Arbitre les conflits entre les acteurs de
lquipe projet; Suit les budgets et les dlais; Remonte au comit de
pilotage les dcisions de son ressort; Rend compte de lavancement du
projet au comit de pilotage.
Dans la phase dtude qui prcde le lancement du projet, le chef de
projet est appel responsable dtude. Par ailleurs, le chef dtude
peut devenir, une fois le projet lanc, le chef de projet.
15
Gestion de projet vers les mthodes agiles 2
me
dition Eyrolles
16
Chapitre 1 : Les types dorganisation du projet
Le chef du projet a un certain nombre de questions dont il doit
se poser. Ces questions peuvent traiter de la manire de pilotage de
projet, du choix de lquipe ou mme destimation (de cots, de dlais)
Mais la plus importante de ces question est comment dois-je grer ou
organiser ce projet ? Qui a la responsabilit relle du projet : le
spcialiste du management de projet ou le responsable dencadrement
concern par le projet? En fonction du contexte et des objectifs
spcifiques du projet, quatre types dorganisation de projet sont
rencontrs classiquement :
-
Organisation matricielle ou croise : Dans ce cas, le chef de
projet planifie, organise et contrle lactivit du personnel du
projet dont il a la charge. Il est responsable de lutilisation des
ressources pour son projet, mais le personnel dpend hirarchiquement
de sa direction de rattachement;
-
Organisation en task force : Dans ce cas, le chef de projet a la
responsabilit complte du projet rig en structure totalement
indpendante. Ce type dorganisation est utilis surtout pour les
projets stratgiques, ncessitant une disponibilit 100 % des membres
de lquipe projet; Organisation avec un coordonnateur : dans ce cas,
le coordonnateur est directement rattach la direction gnrale. Il na
pas dautorit hirarchique sur le personnel amen travailler sur le
projet mais une autorit fonctionnelle. Son management ne peut donc
tre que dinfluence (type leadership). Ce type dorganisation est
utilis lorsque les enjeux du projet sont moins importants que les
enjeux lis au bon fonctionnement des directions mtiers de
lentreprise; Organisation avec un facilitateur : dans ce cas, le
chef de projet est un collaborateur dune direction de lentreprise.
Il agit sur demande de son suprieur hirarchique. Ce type
dorganisation est utilis lorsque limportance et les enjeux du
projet sont faibles.
-
-
17
Toutefois, quel que soit le type dorganisation dans lequel se
situe le projet, celui-ci ncessite du chef de projet des qualits de
stratge et de diplomatie, car lenvironnement nest pas toujours
bienveillant, surtout dans les projets de changements de grande
ampleur.16
16
Henri Pierre Maders, Etienne Clet Pratiquer la conduite du
projet . Editions dorganisation
18
Chapitre 2 : Gestion du dlai
Tout projet est sous contrainte de temps ; il a une date de dbut
et une date de fin. Cest vrais que la date prvisionnelle peut
diffre de la relle, mais le respect des dlais est une des tches
impartiales des tches du chef de projet.
1- La dure :Le chef de projet se trouve dans lobligation de bien
estimer le dlai. Un dlai bien estim diminuera les carts entre la
dure prvisionnelle et relle. Il est possible dutiliser la technique
des estimations pondres pour dterminer la dure probable de chaque
tche. On procde alors plusieurs estimations, puis un calcul.
Evaluation de la dure si tout se passe bien (dure mini); Evaluation
de la dure si tout ce passe mal (dure si un ou plusieurs facteurs
de risques venaient se produire et donc dure maxi); Evaluation de
la dure habituelle (dure qui reviendrait le plus souvent si on
ralisait le travail en question un grand nombre de fois);
Evaluation de la dure probable : (dure mini) + (dure maxi) + (dure
habituelle x 4) / 6.17
2- Les dates :Lestimation des dates au plus tt et plus tard de
chaque tche doit tre pertinente et elle doit figurer dans le
calendrier. Cela est trs important car a permettra de respect les
date contractuelles (figurant dans le contrat) et vit les pnalits
du retard. Les dates au plus tt et plus tard peuvent tre calcules
travers la mthode PERT ou le diagramme de GANTT.
17
Henri Pierre Maders, Etienne Clet Pratiquer la conduite du
projet . Editions dorganisation
19
Chapitre 3 : Gestion des Cots
Afin de raliser un projet quelconque, le chef de projet a besoin
de bien grer ses dpenses. Il aura besoin dacheter, acqurir, rmunrer
son personnel, piloter le projet Alors, il a intrt bien estimer ses
dpenses et les rendre adquats aux ressources disponibles. Les
dpenses lies un projet sont de trois natures : dpenses de
dveloppement, dpenses dinvestissement et dpenses de fonctionnement.
Lensemble de ces dpenses constitue le budget du projet et sert de
base de calcul pour lvaluation du retour sur investissement du
projet.
-
Les dpenses de dveloppement :
De mme que les dlais et les objectifs, les dpenses de
dveloppement orientent les travaux tout au long de la vie du projet
(cette contrainte vite la dispersion des nergies : les scnarios
sont par exemple plus ou moins nombreux et approfondis en fonction
des budgets). Ces dpenses interviennent essentiellement dans les
phases de conception et de ralisation du projet.
-
Les dpenses dinvestissement :
Les dpenses dinvestissement orientent le choix des solutions
techniques (il est inutile, par exemple, de proposer une solution
informatique si lentreprise ne dispose pas de comptences techniques
suffisantes). Ces dpenses interviennent essentiellement dans les
phases de ralisation et de mise en uvre du projet.
-
Les dpenses de fonctionnement :
Les dpenses de fonctionnement doivent tre prises en compte dans
la slection des investissements (pour une compagnie arienne,
entretenir plusieurs types davion de plusieurs constructeurs est
par exemple trs coteux). Ces dpenses interviennent essentiellement
dans la phase dexploitation du projet (maintenance, assurance, cots
induits).18
18
Henri Pierre Maders, Etienne Clet Pratiquer la conduite du
projet . Editions dorganisation
20
Troisime Partie : Les diffrentes phases de gestion de projet
21
Un projet se compose de phases, elles mmes dcoupes en tches, ou
lots de travaux. Chaque lot de travail se caractrise par la
production dun livrable. Il en est de mme pour chaque phase pour
laquelle le livrable final valid par le sponsor permet dacter la
russite de celle-ci et de dcider le passage dans la phase suivante.
Les diffrentes phases du projet sont : Initialisation Conception
Ralisation Mise en uvre Exploitation
Mais nous pouvons ajouter ces phases l une phase prliminaire qui
se trouve trs importante et cruciale : celle de lEtude.19 Chacune
de ces phases se ralise laide de plusieurs supports, dont nous
aurons lopportunit de citer tout au long de cette partie. La
totalit de ces phases et leur structuration constitue le projet.
Cest au chef du projet de les structurer selon des contraintes
(dlai et cot) pour bien russir son projet. Une mauvaise
structuration ou une conception prise la lgre pourra nuire la
russite de projet. Et de l vienne limportance de bien dtailler ses
diffrentes phases et de prciser les outils ncessaires chacune
delles.
19
Henri Pierre Maders, Etienne Clet Pratiquer la conduite du
projet . Editions dorganisation
22
Chapitre 1 : La phase dtude
Le succs de la phase dtude passe par la ralisation de trois
tapes successives : Expression du besoin; Etude dopportunit /
Analyse du ROI; Etude de faisabilit.
Le succs de la phase dtude passe aussi par lutilisation doutils
et de livrables appropris : Note de lancement dtude; SPI-SFS;
Analyse fonctionnelle; Dossier dexpression de besoin; Dossier dtude
dopportunit; Calcul du retour sur investissement; Dossier dtude de
faisabilit.
1- Dossier dtude :Il faut dabord prciser le fait que ce dossier
comporte deux types dtude : ltude dopportunits (qui permet
dapprcier la pertinence de lancement du projet) et ltude de
faisabilit technique. Mais avant de lancer ltude, il faut bel et
bien maitriser lallocation des ressources de lentreprise affectes
aux tudes. Avant dentamer ltude dopportunits, il faut exprimer le
besoin. Cette tape consiste en la concrtisation des ides de base,
afin de clarifier les objectifs du projet, dgager lintrt de lancer
ltude, et aussi dfinir les consquences. Aprs cette expression du
besoin, nous pouvons accder ltude dopportunits ; Analyse du ROI
(Return On Investment) Cette tape consiste dmontrer lintrt du
projet, en termes de rentabilit conomique pour lentreprise. Le
besoin doit tre formalis au regard de lentreprise dans son
environnement concurrentiel et rglementaire. Une analyse du march
est parfois ncessaire.
23
Dans le cadre dun projet dorganisation par exemple, ltude
dopportunit consiste souvent identifier des sources doptimisation
(recherche de productivit pour un meilleur service rendu au client
dans lesprit de lanalyse de la valeur).20 Puis, vient ltape de
ltude de faisabilit : faisabilit technique, organisationnelle,
temporelle et celle qui porte sur le systme dinformation et les
processus. Ltude de faisabilit permet ce stade didentifier et de
dfinir les scnarios de solution envisageables et dvaluer pour
chaque scnario ses avantages et inconvnients. La dmarche de
conduite dune tude de faisabilit sarticule autour de quatre tapes :
Analyse des impacts techniques, organisationnels, rglementaires,
systme dinformation, budgtaires; Identification des scnarios
possibles; Choix dun scnario; Recensement des lments de cots pour
les premires estimations.21
2- Synthse du dossier dtude :La synthse du dossier dtude permet
de donner une vision globale des rsultats en reprenant les lments
pertinents de lexpression du besoin, de ltude dopportunit et de
ltude de faisabilit. La synthse du dossier dtude reprend : Le
rappel du contexte comprenant la description du besoin,
ventuellement lanalyse du march et de la concurrence, et la synthse
des contraintes du projet; Le primtre du projet; Le budget
ncessaire pour sa ralisation; La date de livraison du produit du
projet souhaite; Lanalyse de la rentabilit au travers un business
case; Les risques et les enjeux pour lentreprise; La synthse des
impacts du projet; Le scnario retenu pour la satisfaction du
besoin; Les ressources et les comptences internes et externes
lentreprise mobiliser; Les facteurs cls de succs; Un premier
planning.22
20 21
Henri Pierre Maders, Etienne Clet Pratiquer la conduite du
projet . Editions dorganisation Idem 22 Idem
24
Chapitre 2 : La phase dinitialisation
Le succs de la phase dinitialisation passe par la ralisation de
deux tapes successives : Le lancement du projet; Lorganisation du
projet.
Le succs de la phase dinitialisation passe aussi par
lutilisation doutils et de livrables appropris : Note de lancement
du projet; Note de cadrage; Plan de management de projet.
Le lancement dun projet se fait partir dune note de lancement.
Celle-ci officialise le lancement du projet auprs de lensemble des
responsables et des personnes concernes par le projet dans
lentreprise. La note de lancement est rdige et diffuse au dmarrage
du projet. Le document de lancement qui sera prsent lquipe projet
doit reprendre les lments suivants : Le contexte du projet; Le
rappel des enjeux et de la problmatique; Les objectifs fixs au
projet; Lorganisation du projet; Les grandes tapes du projet; Le
budget; Les facteurs cls de succs; Les livrables pour chacun des
acteurs impliqus sur le projet; Les rgles et les mthodes qui seront
utilises dans le cadre du projet.
La manire de structurer le projet est capitale. Les travaux
raliser par le chef de projet pour organiser le projet sont les
suivants : Dcomposer le projet par grands domaines ou
fonctions;
25
Identifier les chantiers en regroupant des blocs homognes. En
rgle gnrale un chantier donne une vision transverse du thme abord.
Exemple : le chantier Conduite du changement dans le cadre dune
rorganisation; Recenser les filires impactes par le projet. En
gnral, chaque domaine mtier impact correspond une filire; Elaborer
un planning pour chaque chantier et les consolider dans un planning
gnral du projet; Nommer les responsables de chantier et de filire
mtier; Dterminer pour chaque chantier et chaque filire les
livrables produire; Estimer le plan de charge ncessaire au
management du projet et la ralisation des diffrents travaux des
filires mtiers et des chantiers; Prendre en compte les grands
jalons du projet; Dfinir le noyau dur de lquipe projet et les
acteurs qui seront sollicits un moment cl du projet; Dfinir les
instances ncessaires au projet pour son bon fonctionnement;
Identifier les processus supports de lentreprise indispensables la
russite du projet (achats, juridique, ressources humaines..);
Dfinir la stratgie de communication en fonction des enjeux du
projet.23
23
Henri Pierre Maders, Etienne Clet Pratiquer la conduite du
projet . Editions dorganisation
26
Chapitre 3 : la phase de conception
Le succs de la phase de conception passe par la ralisation de
trois tapes successives : Le diagnostic de la situation; La
recherche de solutions; La formalisation des solutions.
Le succs de la phase de conception passe aussi par lutilisation
doutils et de livrables appropris : Outils dinventaire des analyses
raliser : QQOQCCP; Outils de description du Qui fait quoi :
organigramme; tableau de rpartition des tches; matrice de
polyvalence; matrice des pouvoirs; fiche de fonction; sociogramme;
Outils de description du O : normes ergonomiques; Outil de
description du Quand : chronogramme; Outils de description du
Comment : processus filire; processus de pilotage, oprationnels et
supports; diagramme de rpartition des rles; tableau danalyse des
oprations par nature; ordinogramme; flow-chart; fondamentaux
daudit; tableau dvaluation des contrles; tableau probabilit/gravit;
Outils de description du Combien : pointages; loi des 20-80;
estimations pondres; observations instantanes; sondages;
distributions; Outils de description du Pourquoi : arbre des
causes; rgle des 5 M; Outils de recherche de solution :
benchmarking; brainstorming; Outils de dcision : cahier des
charges; dossier de choix; critres de choix.
Nous devons tout dabord commencer par un diagnostique de la
situation. Cette phase a pour objectif danalyser la situation
existante afin didentifier, dans le cadre dun projet de
rorganisation, les diffrents axes damlioration. Dans cette
perspective il est important de bien comprendre le contexte et les
enjeux pour lesquels la rorganisation est souhaite par les
dirigeants de lentreprise. Le diagnostic doit permettre de recenser
les forces et faiblesses de lorganisation existante et den apprcier
les effets quant la bonne marche de lentreprise ou de lentit
concerne par le diagnostic. Cette tape est capitale et conditionne
la qualit des propositions de scnarios en vue de lamlioration de
lorganisation existante.
27
Elle permet didentifier les principaux processus en jeu et de
dcliner ces processus en activits afin de mieux comprendre les
missions de chacun dans lorganisation. Pour chaque activit il est
utile didentifier et danalyser les dysfonctionnements. Pour
identifier et rsoudre les dysfonctionnements, ou problmes
rencontrs, plusieurs mthodes peuvent tre utilises : La dmarche de
rsolution de problme; Lanalyse des causes/effets; chaque effet il
convient de trouver la ou les causes correspondantes. Les causes
pouvant tre de plusieurs natures : humaines; procdurales;
culturelles; environnementales; organisationnelles
Puis, vient la recherche des solutions. Le point dentre dans la
recherche de solutions est le rsultat du diagnostic. Une bonne
connaissance de lexistant facilite la recherche de solutions. Les
solutions retenues doivent donner par ailleurs une rponse aux
dysfonctionnements constats. Dans la recherche des solutions, il
est important de dfinir le dispositif de contrle interne appropri,
et notamment les types de contrles qui seront raliser. Et enfin,
mous devons formaliser ces solutions trouves. Les solutions
identifies doivent tre formalises dans un dossier de choix
permettant de faire le choix le plus adapt entre elles. Les critres
pris en compte sont souvent : Le niveau thorique dadquation aux
besoins exprims dans le cahier des charges; Le retour sur
investissement de chaque solution; Un certain nombre de critres
annexes : Difficults techniques; Attrait pour les utilisateurs,
usagers, clients; Facilit dentretien, de rparation,
dvolutivit24
24
Henri Pierre Maders, Etienne Clet Pratiquer la conduite du
projet . Editions dorganisation
28
Chapitre 4 : La phase de ralisation
Le succs de la phase de ralisation passe par le droulement de
deux tapes successives : La prparation; Lexcution.
Le succs de la phase de ralisation passe aussi par lutilisation
doutils et de livrables appropris : Tableau de bord de pilotage;
Dispositif de contrle interne; Manuel de procdures; Guide
utilisateur; Plan de formation.
Tout dabord, il y a ltape de la prparation. Cette tape comprend
la planification des tches, la dfinition du programme et la
mobilisation des ressources. Et puis il y a lexcution. Cette tape
consiste construire le produit fini qui rpondra aux objectifs
assigns dans le cahier des charges. Et enfin, il y a la validation.
Cette tape permet de sassurer de la conformit du produit du projet
par rapport au cahier des charges. Il est ncessaire de prvoir dans
la mesure du possible des sances de pr validation.25
25
Henri Pierre Maders, Etienne Clet Pratiquer la conduite du
projet . Editions dorganisation
29
Chapitre 5 : La phase de la mise en uvre
Le succs de la phase de mise en uvre passe par la ralisation de
huit tapes successives : Lidentification des forces en prsence; La
stratgie de passage de gap; La ralisation du site pilote; Le
dploiement; Lassistance utilisateurs; Les actions daccompagnement;
Les mesures de contournement; La dissolution de la structure
projet.
Le succs de la phase de mise en uvre passe aussi par
lutilisation doutils et de livrables appropris : Carte des forces;
Tableau des relations; Site pilote; Plan de dploiement; Sance de
formation.
Pour identifier les forces en prsence, il faut tre ouvert sur le
changement. Mais cela nest pas vident, vue que chacun de nous a des
freins qui lempche daccepter le changement, ces freins sont : la
culture, labsence de bnfices individuels, des priorits
antagonistes, la paresse, une absence deffets secondaires directs,
linquitude ou la peur, un manque de comptences, la dfonce
personnelle, linertie des habitudes, la crainte de reprsailles, le
dsintrt, lincomprhension, lintrt personnel, le manque de confiance
en soi, la fuite et le mimtisme. Mais lencontre de ces frein,
chacun de nous des murs intrieurs qui le poussent en avant. Ces
moteurs sont : la satisfaction des besoins, lopportunisme, le got
du challenge, lattrait pour linnovation, lesprit dquipe et la
vision moyen terme.
Puis, il faut tablir une stratgie de passage de gap. Un certain
nombre dactions de prvention doivent tre conduites avant la mise en
uvre de la solution. De plus, le choix du moment opportun est un
facteur de succs pour mettre en uvre les changements.30
Certaines rsistances sont dues un manque de prvision ou au choix
dun moment inopportun, et ce par prcipitation pour parer au plus
press. Il est ncessaire de prendre le temps et du recul pour
effectuer la prparation indispensable ou obtenir la maturation
requise. Un planning non tenu, le non-respect des dates
d'application annonces et/ou une lenteur de mise en place induisent
un fort risque de dmotivation si a trane. Les rsistances au
changement sont souvent lies un dfaut d'anticipation : un systme
centr sur des prvisions rigides en volume, une non-prise en compte
des volutions extrieures, une interfrence d'vnements ou de
transformations parallles de l'environnement conomique et de la
concurrence, imprvus et non matrisables, entre les phases amont du
projet et la phase de mise en uvre... et qui remettent en cause
celles-ci. Tout est donc une question de choix judicieux du moment
et du rythme de ralisation du changement, de construction par tapes
(en verrouillant progressivement les acquis) et de flexibilit pour
prendre en compte les alas. Il est indispensable de vrifier que le
choix du moment et le rythme sont opportuns : alternance des
actions rsolues et rapides, et des temps de maturation ncessaires.
Lacceptation de toute transformation suppose aussi comme condition
pralable indispensable la crdibilit de celui qui la propose.
Celle-ci dpend de son image : perception comme ayant des intentions
positives et la capacit dexercer une influence constructive. Ce qui
repose, dans une large mesure, sur laccessibilit au dialogue et la
conviction personnelle de lagent de changement. Il est utile dabord
de faire une liste la Prvert des actions conduire pour mettre en
uvre la solution. Ensuite, les actions de cette liste sont classes
chronologiquement : certaines ne peuvent tre ralises quaprs
dautres; certaines ne peuvent tre ralises quen parallle dautres;
etc. On utilise pour cela la mthode PERT (cf. fiche sur le thme)
afin de raliser le schma thorique de droulement des actions. Cette
mthode permet de planifier la mise en place de la solution retenue,
c'est--dire de combiner dans le temps les actions techniques de
changement et les actions d'accompagnement (qui traitent les
rsistances au changement). Cette planification des actions raliser
permet aussi de contrler : La dure de mise en place de la solution,
Les dates calendaires (dbut, tapes intermdiaires et fin) de la mise
en place de la solution en intgrant les contraintes de simultanit
et de dpendance.
Cette planification permet enfin de prvenir et de traiter de
faon prventive et/ou curative les alas les plus prvisibles et qui
seraient de nature remettre en cause la mise en uvre de la
solution. Le travail de planification ralis nest que thorique. Il
doit tre complt par une planification laide dun calendrier et en
prenant en compte les contraintes et disponibilits31
des personnes concernes par la mise en uvre de la solution. Un
tableau planning de type Gantt (cf. fiche sur le thme) peut aider
mettre en vidence la planification des actions raliser et les
contraintes de ressources. Dans un planning, on cherche rpondre
trois questions : Qui? Doit faire quoi? Pour quand? En effet, en
situation de travail, on se rend vite compte du manque de
disponibilit des personnes impliques dans la rsolution du problme
et le planning thorique explose par les empchements nombreux et
rptitifs (formations, runions, congs, ARTT). Il est donc primordial
de tenir compte de ces alas et de les prvenir autant que faire se
peut lors de llaboration mme du planning. De mme que les
entreprises testent leurs produits sur un march test avant de les
proposer sur lensemble du territoire, ou que les hommes politiques
testent leurs ides de rforme sur lopinion avant de passer laction,
il est prudent de tester la solution avant de la gnraliser.
Dans les projets concernant de nombreux bnficiaires, il est
prudent de procder un test avant dploiement. Ce test appel site
pilote permet dvaluer, en situation, la performance du rsultat du
projet et de raliser les ajustements ncessaires (favorisant le
confort des utilisateurs par exemple).
Le dploiement intervient aprs que les rsultats du site pilote
aient t valids par toutes les parties prenantes. Il consiste
installer dans chacun des sites concerns loutil, lorganisation, les
rgles de gestion dfinis dans le projet et tests dans le cadre du
site pilote. Le dploiement contient plusieurs aspects : Aspects
techniques : installation des machines, des matriels, des logiciels
Aspects humains : formation des utilisateurs, assistance sur place
et/ou distance; Aspects procdures : rdaction des guides de
procdures, des rgles de contrle interne
Lassistance utilisateurs consiste apporter une assistance
distance grce au tlphone ou Internet. Il est aussi possible la hot
line de prendre la main sur le poste de travail informatis des
utilisateurs afin de raliser leur place certains paramtrages. En
matire de mise en uvre, on pense souvent aux actions techniques et
pas assez aux actions daccompagnement, qui permettent justement que
les actions techniques puissent tre mises en uvre. Les actions
daccompagnement sont ncessaires. Les plus habituelles sont les
suivantes :32
Actions de communication; Actions de formation; Actions RH
(mobilits internes, recrutements, ngociations de dpart).
Dans certains cas, le dispositif/outil correspondant au rsultat
du projet ne rpond pas parfaitement aux besoins exprims et aux
contraintes de fonctionnement. Dans ce cas, il est ncessaire
didentifier et de mettre en uvre des mesures de contournement.
Celles-ci correspondent des moyens dtourns, non industriels,
permettant pendant la dure ncessaire, de pallier cette situation.
Un progiciel informatique peut rpondre par exemple de faon parfaite
aux besoins des utilisateurs ou seulement en partie. Dans ce cas,
il peut tre dcid dadapter ce progiciel aux besoins, ou de mettre en
uvre des mesures de contournement (le plus souvent laide doutils
bureautiques non industriels) afin de rpondre aux besoins non
satisfaits. La rflexion sur la dissolution de lquipe projet
commence en fait avant cette tape du projet. En effet, il est
important de rflchir au reclassement des personnes dtaches plein
temps sur le projet la fin de celui-ci et cette rflexion doit tre
initie le plus en amont possible. Dans certains cas du reste, la
participation au projet se fait dans le cadre dun contrat avec le
collaborateur concern, cette participation tant le point de passage
ncessaire pour prendre une responsabilit hirarchique par la suite
par exemple. En tout tat de cause, il arrive un moment dans le
projet o les membres de lquipe projet sinquitent sur leur avenir et
peuvent ce titre, en labsence de vision claire, perdre leur
motivation et par l-mme retarder sa bonne fin. Dans certaines
grandes entreprises, des psychologues accompagnent ainsi les
personnes concernes pour les aider passer ce gap.26
26
Henri Pierre Maders, Etienne Clet Pratiquer la conduite du
projet . Editions dorganisation
33
Chapitre 6 : la phase dexploitation
Le succs de la phase dexploitation passe par la ralisation de
trois tapes successives : Le suivi des performances et ajustements;
La ralisation du bilan; Lidentification des volutions
souhaitables.
Le succs de la phase dexploitation passe aussi par lutilisation
doutils et de livrables appropris : Contrat de service; Carte de
contrle; Reprsentations graphiques; Relev de non-conformit;
Questionnaire dvaluation; Dossier de bilan.
Il faut tablir un suivi des performances et ajustements. Malgr
les tests raliss et un processus qui a pu passer par la conception
dune maquette et dun prototype, le produit du projet, lusage, peut
prsenter quelques imperfections. Celles-ci ne signifient pas que le
projet a t mal men car celles- ci le plus souvent nauraient pas pu
tre identifi. Cest le temps et le nombre de produits en service ou
le nombre dutilisateurs qui seuls expliquent lapparition de tel ou
tel problme. Pensez aux automobiles rappeles pour un risque dusure
sur une pice mineure, ou encore le retrait dun mdicament cause dun
effet secondaire indsirable sur quelques patients alors que des
millions de personnes peuvent au mme moment utiliser la molcule et
y trouver du bnfice. Ce qui est important naturellement, cest de
rapidement corriger le tir techniquement pour les bnficiaires tout
dabord et aussi pour que limage du produit/service et de
lentreprise ne soient pas atteints. Au contraire, certaines actions
de communication habilement menes peuvent mme permettre de profiter
lentreprise car mettant en avant ses valeurs service client;
qualit, ... Mais cela est possible condition dy mettre les moyens
ncessaires : lobbying, communication, changes et/ou rparations
gratuites, cadeaux Ensuite, il faut tablir un bilan du projet. Le
bilan de projet est un exercice trop souvent nglig par les acteurs
dun projet.
34
Il ne sagit pas ici de faire une autocritique ngative mais de
capitaliser sur lexprience collective vcue. Noublions pas quun gros
projet peut avoir une dure de plusieurs annes et concerner
plusieurs centaines de personnes. Cela vaut la peine de passer
quelques heures en dbriefing! Dans un dbriefing, il est utile de :
Faire la liste des risques et alas non prvus auxquels il a fallu
faire face (il serait dommage que les mmes risques se reproduisent
lavenir dans un projet de mme nature); Inventorier les trucs et
astuces qui ont permis : de gagner du temps; de faire prendre les
dcisions; de combiner des tches afin de mieux rentabiliser les
ressources; de disposer des experts au bon moment
Par manque de processus organis, parce que tous les acteurs sont
pris par le temps, ce processus est trop peu dvelopp et les
expriences individuelles rarement partages. La capitalisation des
expriences et le transfert des comptences doivent tre organiss. Il
peut tre pertinent ce titre de crer une base de donnes spcifique
retour dexprience qui permet tout chef de projet de bnficier de
lexprience collective, pour russir au mieux chacune des 5 phases du
projet. Cette base de donnes peut tre situe dans le primtre de la
fonction qualit ou de la fonction organisation. Et enfin il faut
identifier les volutions souhaitables. Le produit/service est en
exploitation et rpond aux besoins et attentes de ses bnficiaires.
Cependant, ce produit/service est le rsultat de besoins identifis
une date donne auxquels on a rpondu dune certaine faon avec la
technologie, le design, les matriaux de lpoque. Bien videmment, les
besoins et attentes des clients et des usagers, les innovations
technologiques et la rglementation voluent dans le temps et cest
maintenant quil faut les identifier et mettre en uvre une rflexion
sur : Les volutions souhaitables du produit/service, en fonction de
ses possibilits dvolution bien entendu (cest le cas avec les
volutions de modles automobiles : pensez par exemple Peugeot 206);
Un nouveau produit/service qui viendrait remplacer le
produit/service en exploitation27
27
Henri Pierre Maders, Etienne Clet Pratiquer la conduite du
projet . Editions dorganisation
35
Quatrime partie : Audit du projet
36
Un projet denvergure peut reprsenter des enjeux trs importants
financirement parlant. Certains projets sont ce titre des russites
indniables (pensez certains modles automobiles) et dautres des
checs cuisants pouvant mme remettre en cause la survie, du moins
lindpendance de lentreprise (pensez certains autres modles
automobiles). Laudit dun projet se compose de trois phases
successives : La prparation; La ralisation; La restitution.
Laudit dun projet ncessite aussi lutilisation doutils et
livrables appropris : Lettre de mission; Plan de travail;
Questionnaire de contrle interne; Feuille de rvlation et danalyse
de problme; Rapport daudit.28
28
Henri Pierre Maders, Etienne Clet Pratiquer la conduite du
projet . Editions dorganisation
37
Chapitre 1 : Prparation
On distingue plusieurs types daudits de projet : Audit qualit
:
Les grands projets possdent gnralement un dispositif dassurance
qualit obligeant une revue rgulire des principaux lments du projet.
Laudit qualit est un : Examen mthodique et indpendant, ralis en
coopration avec les intresss, en vue de dterminer si les activits
et rsultats relatifs la qualit satisfont aux conditions prtablies
et si ces dispositions sont mises en uvre de faon efficace et aptes
atteindre les objectifs recherchs29 Audit rgulier :
Ils peuvent avoir comme origine le sponsor ou un bailleur de
fonds (Banque Mondiale, Organisation des Nations Unies pour le
Dveloppement Industriel, Communaut Europenne). Ces bailleurs de
fonds ont de plus en plus dexigences sur la bonne utilisation des
fonds mis la disposition des projets quils subventionnent. A ce
titre, il est intressant et satisfaisant de constater que la
conduite de projet sest globalement professionnalise ces dernires
annes, mme dans les Organisations Non Gouvernementales, de par les
exigences des bailleurs de fonds. Audit de crise :
Il peut arriver que le projet ne se droule pas comme prvu :
drapages de planning, demandes des ressources supplmentaires,
primtre remis en cause et quil soit ncessaire de faire le
point.
29
Extrait de la norme ISO 84024.9
38
Chapitre 2 : La ralisation
La ralisation de laudit du projet doit tre rapide. En effet,
pendant la dure dun audit, surtout si le projet est en difficult,
il est rare que celui-ci continue se drouler et la situation peut
donc continuer se dgrader. Des analyses thmatiques mettent en
vidence des risques pouvant affecter plus ou moins gravement le
projet. Les analyses thmatiques sont ralises en utilisant des
familles de risques qui constituent autant de briques lmentaires
qui seront regroupes pour mettre en avant les ides matresses dans
le rapport daudit.30
30
Henri Pierre Maders, Etienne Clet Pratiquer la conduite du
projet . Editions dorganisation
39
Chapitre 3 : La restitution
Laudit dun projet est restitu sous la forme dun rapport qui
donne lieu une prsentation aux acteurs lors dune runion formelle.
Le rapport prsente les principales recommandations des auditeurs et
peut tre accompagn dun plan dactions chanc. Ce plan dactions sera
compos dactions mettre en uvre de faon immdiate, court terme et
long terme : Les risques majeurs doivent faire lobjet de la mise en
place dune action prventive immdiate; Les risques mdians doivent
faire lobjet de la mise en place dune action corrective moyen
terme, suivi de la recherche dune action prventive; Les risques
mineurs doivent faire lobjet de la mise en place dune action
corrective long terme, voire dun simple suivi de lvolution de son
incidence.
Alors pour bien rsumer, Laudit dun projet se compose de trois
phases successives : la prparation, la ralisation et la restitution
ainsi que sur lutilisation doutils et livrables appropris.31
31
Henri Pierre Maders, Etienne Clet Pratiquer la conduite du
projet . Editions dorganisation
40
Conclusion :
Ce rapport a pour objet de cerner la discipline de management de
projet. Il est titre synthtique et rcapitulatif de cette
discipline, et il est loin dtre exhaustif. Il a port en premier
lieux sur les gnralits de cette discipline trs importante dans le
monde des entreprises. Il a ensuite analys le rle de lacteur
principal du management de projet, soit le chef de projet. Cette
personne multidisciplinaire et trs complexe. Aprs il a trait du
fond de cette discipline, soit ses diffrentes tapes et les
documents et outils ncessaires dans chacune delles. Et enfin, il
sest acharn sur laudit de projet, qui est la rfrence de la russite
et loptimisation de ce dernier.
41
Bibliographie :
- Dictionnaire de management de projet AFNOR - Henri Pierre
Maders, Etienne Clet pratiquer la conduite du projet Editions
dorganisation. - Jean Le Bissonnais Management de projet : les
processus (daprs ISO10006) - Jean-Louis G. Muller Management de
projet : 100 questions pour comprendre et agir AFNOR - Jean Paul
Bourgeois Gestion de projet - Jean-Yves Moine manuel de gestion de
projet AFNOR - Vronique Messager Rota Gestion de projet : vers les
mthodes agiles 2me dition ERROLLES
42
Table de matire :
Introduction 4 Premire Partie : Gnralits . 5 Chapitre 1 :
Dfinition et Caractristiques . 7 1- Dfinition 7 2- Caractristiques
. 8 a- La complexit 8 b- Lunicit 9 Chapitre 2 : Certification et
Outils .. 10 1- Certification .... 10 a- Le processus du management
du projet selon lISO 10006 ... 10 b- Autres certifications 11 2-
Outils du management de projet .. 12 Chapitre 3 : Les Diffrentes
Acteurs Intervenants 14 Deuxime Partie : Le chef du Projet 15
Chapitre 1 : Les Types dOrganisation du Projet ... 17 Chapitre 2 :
Gestion du Dlai .. 19 1- La dure . 19 2- Les dates . 19 Chapitre 3
: Gestion des Cots .. 20 Troisime Partie : Les Diffrentes Phases de
Gestion de Projet ..21 Chapitre 1 : La Phase dEtude .... 23 1-
Dossier dtude ..... 23 2- Synthse du dossier dtude . 24 Chapitre 2
: La Phase dInitialisation .. 2543
Chapitre 3 : La Phase de Conception . 27 Chapitre 4 : La Phase
de Ralisation ..... 29 Chapitre 5 : La Phase de Mise en uvre . 30
Chapitre 6 : La Phase dExploitation 32 Quatrime Partie : Audit du
Projet . 36 Chapitre 1 : Prparation . 38 Chapitre 2 : Ralisation .
39 Chapitre 3 : Restitution .. 40 Conclusion 41 Bibliographie .. 42
Table de matire . 43
44
