Management Japonais

5/11/2018 Management Japonais - slidepdf.com

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MODELE DE MANAGEMENT

JAPONAIS



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INTRODUCTION

Le Japon (en japonais Nippon ou Nihon) est un pays insulaire de l’Asie de l’est

situé dans l’océan pacifique.Il se trouve dans la mer du Japon à l’est de la Chine, de la Corée et de la Russieet au nord de la Taïwan.

Ce pays forme depuis 1945, un archipel de 6852 îles dont les quatre(4) plusgrandes sont : Honshu, Hokkaido, Kyushu et Shikoku représentant à elles seules97% de la superficie du pays. Il a pour capital Tokyo.

Le Japon, avec 127 millions d’habitants répartie sur une superficie de

377835km2 ; occupe la place de la 3ème puissance économique dans le monde. Ila connu un essor économique considérable après la seconde guerre mondiale enappliquant des méthodes de management inédites et un processus décisionnelbien singulier.

A travers le sujet soumis à notre appréciation : « le management japonais » ,nous tenterons d’expliquer comment ce management a émergé de la culture

japonaise, quels en sont les fondements, comment ils s’appliquent dans

l’entreprise, pourquoi ils ont obtenu de si bon résultat avant de se heurter àcertaines limites que nous exposerons.



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I. L’ECONOMIE JAPONAISE

L’économie du Japon traite de la situation structurelle et sectorielle de nos jours.Elle est principalement une économie de services avec toutefois une industriebien présente.

1.Analyse structurelle

Le système économique Japonais est divisé en deux, composé d’une part par lesgrandes sociétés telles que Mitsubishi, Mitsui et Sumitomo et d’autre part , par

les sociétés satellites ou PME. Les grandes sociétés appelées aussi « Keiretsus »sont les héritiers des Zaibatsu, groupes démantelés par les Américains en 1945.Si les liens financiers sont moins importants de nos jours, les liens humainsexistent toujours entre les filiales. Ces conglomérats ont des activités diversesque ce soit dans l’assurance, l’industrie lourde et le commerce et sontgénéralement composés d’un noyau dur : une banque, une industrie et uneentreprise qui a une fonction à la fois commerciale, financière et informative (ex: Mitsubishi Bank, Mitsubishi Corporation (Sogo Shosha), Mitsubishi

Industries). D’autres géants de l’industrie appartiennent à ces grandes sociétéscomme Honda, Sony, Toyota, Nippon Steel et concentrent 25% de la main-d’œuvre Japonaise et 50% de la production industrielle. Les PME, quant à elles,concentrent 75% de la main-d’œuvre et 50% de la production industrielle. Lesliens PME / Grandes sociétés sont beaucoup plus forts que n’importe où ailleursdans le monde, car elles produisent généralement pour le compte des grandesfirmes. Leur relation tourne à l’avantage des grandes sociétés car celles-ci sontdonneuses d’ordres.

2.Analyse sectorielle

Le japon est comme beaucoup de pays de la triade, une économie de services. Néanmoins on peut remarquer qu’elle conserve tout de même 7% de personnesactives dans le secteur primaire contre 2% aux Etats-Unis. Le secteur industrielrassemble quant à lui 33% de la population active, ce qui constitue unpourcentage supérieur à celui des Etats-Unis de 10 points. Ce pourcentage estd’ailleurs en recul depuis les années 70 du fait de la concurrence des NPI

notamment dans le secteur de l’électronique. Enfin le secteur des servicesconcentre plus de 60% de la population active et son plein essor depuis des



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années permettra au Japon de rattraper prochainement les 70% et 75% de laFrance et des Etats-Unis.

Le Japon a connu son apogée dans des industries traditionnelles telles que lasidérurgie, les chantiers navals et le textile ; des secteurs où il a été leaderpendant des années. Mais la forte concurrence des Nouveaux Pays Industrialisés(NPI) à faible coût de main-d’œuvre a lourdement frappé l’archipel qui tenteactuellement de maîtriser son déclin dans ces secteurs primordiaux.

L’automobile est l’une des industries phares du Japon, avec pas moins de 11constructeurs (Toyota, Nissan, Honda, Mazda, Mitsubishi, …). Elle a sus’imposer sur les marchés étrangers et garder sa position de leader sur le marchéintérieur. Tout cela grâce à des techniques de management telles que letoyotisme (gestion en flux tendus des commandes + contrôle de qualitédraconien) et des stratégies d’implantation très performantes. En un demi-siècle,l’industrie automobile japonaise est donc devenue un des fers de lance del’économie nippone.

L’industrie de pointe est aussi un secteur où les Japonais ont su s’imposer, c’est

notamment le cas dans la robotique et la bureautique où ces derniers occupentdepuis longtemps la position de leader. Ils sont de même très compétitifs dansles industries telles que les semi-conducteurs, l’informatique, les télécoms et labiotechnologie où ils ont réussi à se positionner dans les trois premiersmondiaux. Les grands de cette industrie s’appellent Toshiba, Hitachi , Nec,Sony, Mitsubishi et, au même titre que les constructeurs automobiles, cesindustriels sont des ambassadeurs de l’archipel nippon.

Les Japonais ont également réussi à s’imposer sur les marchés financiers enmultipliant les investissements directs à l’étranger aussi bien que les placements.



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La forte épargne des ménages ajoutée aux épargnes des entreprises venant desexcédents commerciaux a permis au Japon de devenir le premier créanciermondial. Et assez naturellement la bourse de Tokyo s’est placée en seconde

position sur les marchés financiers s’intercalant entre la bourse de New York et

celle de Londres

II. MANAGEMENT JAPONAIS : UN NOUVEAU MODELE D’ORGANISATION

AXE SUR LES HOMMES

1.Origine et fondement du management japonais

Le management japonais repose sur une multitude de valeurs qui se sont forgéesau fil du temps suite à diverses situations et de multiples facteurs externesauxquels les Japonais ont dû faire face. Tout d’abord, il y a les événementsclimatiques comme les séismes, les éruptions volcaniques, les tsunamis qui sontsusceptibles de frapper cette région du monde. Pour y faire face, les Japonais ontnoué des liens de solidarité étroits qu’ils conservent au-delà des catastrophes. De

plus, de fortes pluies sont à l’origine de nombreux glissements de terrains et lasaison des typhons (en automne) provoque des vents extrêmement violents. Faceà de tels phénomènes, la primauté de la collectivité est essentielle dans ce payssi les gens veulent surmonter ces obstacles.

La production de denrée alimentaire comme le riz est un autre facteur qui acontribué au renforcement du collectivisme prôné par le management japonais.En effet, une seule famille japonaise ne pouvait cultiver suffisamment de rizpour sa subsistance. En revanche, lorsque plusieurs familles unissaient leursefforts dans la production de riz, un surplus pouvait même être dégagé afin

d’être vendu. Ce phénomène ainsi que le cloisonnement du relief ont doncengendré la formation de petits agglomérats de foyers interdépendants les unsdes autres.

À l’ère de la révolution industrielle, les industries se sont très rapidementimplantées au Japon. Comme la répartition de la population, à l’époque, étaitclairsemée et que la distance entre les industries et les bassins de population étaitimmense, les entreprises se devaient de prendre en charge leurs ouvriers. Les

dortoirs, une saine alimentation, la formation intellectuelle, morale, physique et



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domestique sont les exemples de services offerts aux employés qui travaillaientdans l’industrie. L’encadrement complet instauré pour les salariés a développéune culture paternaliste et a encouragé la loyauté envers l’employeur.L’industrialisation a donc, elle aussi, contribué au renforcement de plusieurs

valeurs du management japonais tel qu’on le connaît aujourd’hui.

Au Japon, plusieurs principes fondamentaux dictent la manière d’agir ausein des grandes entreprises. À bien des égards, certains de ces principes sontpropres au Japon et ne sont semblables en aucun point à la manière de mener desaffaires ailleurs dans le monde.

En effet le management japonais qui est management de qualité est axé sur unfondement principal à savoir la théorie Z encore appelée modèle japonais.Ce modèle est une extension de la théorie XY de Douglas MC Gregor qui a étéfondé 1981par William OUCHI, inspiré des travaux, des idées et des 14 pointsdu statisticien, consultant américain Edwards Deming.

Dans le livre sur la théorie Z, écrit en 1980 ,William Ouchi montre comment lesentreprises américaines peuvent relever les défis du Japon avec un style degestion très efficace. Le secret de la réussite japonaise, selon William Ouchi,n'est pas la technologie, mais une manière spéciale de manager les individus. «Il

s'agit d'un style de management qui met l'accent sur une philosophie d'entrepriseforte, une culture d'entreprise distincte, un développement personnel à longterme, et une prise de décision par consensus» (William Ouchi, 1981).Cette théorie place un degré élevé de confiance dans ses employés pour que cetype de gestion participative fonctionne. Elle suppose que les travailleursparticipent dans les décisions de la société dans une grande ampleur. WilliamOuchi explique que les employés doivent être très bien informés sur lesdifférents enjeux de la société, ainsi que de posséder la compétence pour prendre

ces décisions.La vertu de cette théorie est de montrer la loyauté de la main-d'œuvre, restantdans la société pour toute une carrière.

Cependant, Afin de bien cerner les fondements du management japonais, ilimporte d’analyser certains aspects qui sont les bases de celui-ci. Plusprécisément, des éléments clés de la gestion à la japonaise seront décrits : le

principe de « l’emploi à vie », les carrières non spécialisées, le collectivisme,

l’importance de la hiérarchie au sein de l’entreprise, le concept de fidélité envers

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l’entreprise, la vision à long terme et finalement, le mangement japonaiscomplètement tourné vers les intérêts des employés.

2. Organisation des firmes Japonaises

Les firmes japonaises ont une organisation bureaucratique c'est-à-dire qu’ellesstandardisent les qualifications qui constituent pour elles le mécanisme decoordination essentiel. Le centre opérationnel est la partie dominante del’organisation.

Les paramètres opératoires sont : la formation, l’endoctrinement (embauche de

professionnels qualifiés ayant le contrôle de leur travail.), la spécialisationhorizontale du travail et la décentralisation verticale et horizontale.

L’organisation propose :

Un emploi à vie

Cet emploi a vie sera la caractéristique la plus importante, entraînera unchangement des rapports entre le salarié et son entreprise. Ainsi on assiste à une

organisation des sociétés en ZAIBATSU : regroupement des grandes sociétés,lesquelles sont elles mêmes entourées de multitude de sociétés satellites (PME).

Un employé d’une grande société sera généralement embauché dès lasortie de l’école pendant la période printanière (date à laquelle sont effectués lesrecrutements dans tout le Japon) et, à partir de ce moment là, il restera dans lamême entreprise jusqu’à l’âge de 55 ans (âge de la retraite). Durant sa périodeactive, il sera rémunéré selon l’expérience pour finalement se faire payer une

prime de départ équivalente à six fois son salaire annuel suivit d’une propositionde poste à temps partiel dans une société satellite.

Pour les employés des PME, la vie active ne sera pas aussi facile, carl’emploi à vie n’est pas garanti, les salaires ne seront pas aussi élevés que dansles grandes sociétés. Les perspectives de carrière sont faibles car les postes àresponsabilité sont réservés aux retraités des grandes sociétés. L’employé dePME devra se contenter à sa retraite de tenir une échoppe ou d’aller vivre dansla famille de son fils aîné. Voilà donc pourquoi l’éducation est si importante sur



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l’archipel car c’est l’unique chance d’intégrer une grande société et obtenir l’emploi à vie et tous ses avantages.

Ainsi donc les entreprises japonaises n’engagent jamais un employé pour que

celui-ci occupe un poste précis ou s’acquitte d’une tâche bien particulière. On lerecrute plutôt pour qu’il devienne un membre à part entière d’une communauté :l’entreprise. Il devient donc évident que pour une entreprise japonaise, recruterun employé devient un investissement à long terme

Les carrières non spécialisées

Après le principe de l’emploi à vie, il est important de souligner que lesgestionnaires japonais qui recrutent ne recherchent pas les mêmes qualités qu’un

gestionnaire européen ou canadien. Partant du principe que l’employé sera enquelque sorte membre d’une communauté (entreprise), il doit avoir un esprit degroupe et une pensée à vocation collective très forte.

Les candidats ne sont pas embauchés pour effectuer une tâche précise ou un poste prédéterminé; la carrière d’un employé japonais ne se sera donc passpécialisée. L’employé est un généraliste qui sera en mesure d’accomplir n’importe quelle tâche au sein de l’entreprise.

Le collectivisme et l’importance de la hiérarchie

Le collectivisme est un phénomène de premier plan au sein des entreprises japonaises. La culture d’entreprise tourne autour du fait que l’employé estmembre d’une communauté. Celle-ci est constituée d’un ensemble d’individusformant un ensemble d’expériences individuelles rassemblées en un tout qui

constitue un actif et une force. Dans la culture d’entreprise japonaise, unindividu devient performant lorsqu’il s’allie à d’autres pour former un ensemble.Afin de s’assurer que les nouveaux employés soient conscients de l’importancedu collectivisme, l’immersion de ceux-ci dans l’entreprise est une étapeessentielle.

L’esprit de groupe dominant dans les entreprises japonaises n’empêche pas lahiérarchie d’être respectée et d’occuper une place prédominante. L’âge dans lesentreprises japonaises indique donc le niveau auquel l’employé est arrivé. LesJaponais étant à la base respectueux de leurs aînés, ils respectent donc le cadre



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hiérarchique où leurs supérieurs sont plus âgés et plus expérimentés qu’eux -mêmes.

La fidélité à l’entreprise

Au japon, étant donné qu’un individu est sensé rester au sein de la mêmeentreprise toute sa vie, sa fidélité envers l’organisation est une valeur plusqu’importante. En ce sens, un employé qui quitterait son emploi serait perçucomme n’ayant pas les qualités requises pour occuper un emploi dans une autreentreprise. Ce phénomène s’observe le plus souvent dans les grandes entreprises.On peut constater dans les petites entreprises, pour ce qui est des cadres, qu’ilsse déplacent d’une entreprise à une autre seulement lorsqu’il y a un accord deconclu entre ces dernières.

Le management centré sur les employés

Après avoir observé des concepts clés du management japonais tels quel’emploi à vie, le collectivisme et la vision à long terme, le dernier aspect àconsidérer, lui aussi primordial, est sans aucun doute l’importance des employésaux yeux des dirigeants. En Occident, les hauts gestionnaires travaillent en

fonction de résultats tangibles pour les actionnaires. Au Japon, la priorité va aubien-être et à l’équilibre des employés. Ce fait peut sembler paradoxal, parcontre il importe de considérer que les employés, eux, sont extrêmementpréoccupés par la santé et la compétitivité de l’entreprise dont ils font partie. Unmoyen d’illustration efficace de cette mentalité caractéristique du management

japonais est la situation des syndicats au Japon. Les syndicats japonais seconsidèrent comme attachés à l’entreprise; il y a donc absence de climat deconfrontation. Les syndicats sont prêts à faire des sacrifices lorsque la situationl’impose et les gestionnaires sont enclins à faire bénéficier les travailleurs demeilleurs résultats sous forme, exemple, de bonis. On peut donc observer lerespect mutuel et la préoccupation des dirigeants de faire profiter avant tout lesemployés d’une bonne santé financière. Cette situation contraste grandementavec celle qui prévaut dans les entreprises occidentales.

3.Contraste entre modèle japonais et modèle occidental

Le modèle occidental est l’opposé du modèle japonais :



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Entreprises japonaises :

emploi à vie évolution et promotion lente carrières non spécialisées mécanismes de contrôle

implicites prise de décision collective responsabilité collective intérêt global

Entreprises occidentales :

emploi limité dans le temps évaluation et promotion rapides carrières spécialisées mécanismes de contrôle

explicites prise de décision individuelle responsabilité individuelle intérêt limité

Caractéristiques de l’entreprise occidentale :

L’emploi est limité dans le temps : le taux de remplacement dupersonnel est entre 4 à 8 fois plus élevé que dans les entreprises

japonaises Un remplacement rapide entraîne une évaluation et une production

accélérée. Cela peut provoquer l’hystérie des cadres qui changent

d’employeur si la promotion n’est pas assez rapide. Une rotation importante entraîne une formation rapide, d’où une

simplification des tâches, donc un travail ennuyeux pour lepersonnel, propice à la démission.

En ce qui concerne les responsables, la spécialisation est plus

élevée, entraînant une standardisation des comportementsremplaçant l’intimité en tant que mécanisme de coordination. D’où

un cloisonnement des fonctions au sein d’une même entreprise.

Des traditions différentes :

Le contexte historique et social détermine la structure des entreprises. Cescontextes constituent une différence fondamentale entre entreprises japonaises etoccidentales :

Au japon : la culture du riz a nécessité le regroupement des personnes, les

obligeant à travailler ensemble de manière harmonieuse sans tenir comptedes dissensions.

Aux Etats-Unis : c’est l’exploitation unique entourée de champs où règne

l’isolement. Cela privilégie les valeurs sociales telles que l’isolement et laconfiance en soi.



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Il semble que la production et la vie industrielle moderne, soit mieux adaptés àla coopération qu’à l’individualisme. Cependant, il faut relativiser ces

affirmations, car certaines entreprises telles IBM ont adopté un mode de

fonctionnement très proche de ce qui se fait au Japon

Cela veut dire qu’il existe des variantes dans les conditions sociales occidentales

à moins qu’elles ne se trouvent dans un état de transition.

Les comparaisons :

Dans le but de vérifier cette hypothèse, l’auteur organise une série d’entretiens

avec des cadres, où il émerge 5 entreprises ayant les caractéristiques du type japonais. Ce sont : IBM, PROCTER & GUMBLE, HEWLETT-PACKARD,EASTMAN KODAK, l’Armée des Etats-Unis.

Considérant que les entreprises occidentales seraient de type A (commeAméricaine), et les entreprises japonaises de type J, l’auteur à donné alors le

nom d’entreprises Z à ces sociétés qui se sont développées tout naturellementaux Etats-Unis mais dont de nombreuses caractéristiques sont semblables àcelles des sociétés japonaises.

III. PROCESSUS DECISIONNEL

Au japon, le processus de prise de décision est ascensionnel. Il part d’uncertain niveau de la hiérarchie pour ensuite remonter à la toute dernière personnede l’exécutif ou du conseil d’administration, en quelque sorte la pointe de lapyramide hiérarchique. Ce processus de décision est depuis plusieurs années unsuccès auprès des organisations japonaises. Cela permet une grande participationdes employés dans le processus de décision, dans la mesure où on les sollicite.En effet, l’initiative personnelle est rare et passablement mal interprétée : donner

son opinion sans en avoir la permission est à éviter. Cette méthode estcommunément appelée la prise de décision par « consensus » ou le « bottom-up», appelée également au Japon le « ringi-sho ».Quand arrive le temps de prendreune décision, la décision est prise avec la recherche du consensus par unprocessus rigoureux où tous les détails seront analysés. Chacun desinterlocuteurs japonais concernés s'exprime et finit par se ranger à la décision dugroupe.

Hormis les petites entreprises familiales, le « général manager » est lapersonne adéquate pour discuter affaires.



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La stratégie de prise de décision des organisations japonaises constitue unavantage décisif et une source de motivation pour les employés. Ceux-ci ontl’impression de jouer un véritable rôle dans l’entreprise, nécessaire pour atteindre les objectifs. C’est donc un sentiment d’appartenance solide qui se crée

entre l’employé et l’organisation.

Cette stratégie de décision « bottom-up » répartie la responsabilité d’une décision non pas à une personne mais au groupe d’individus qui a participé à la décision. Cela a une influence positive sur le stress des cadres et on évite lesbaisses de rendement que l’on constate parfois dans des entreprises occidentales pour des situations de management analogue.

Bien qu’une prise de décision apporte de nombreux avantages, elle amène vraisemblablement des aspects négatifs. Le principal inconvénient est que ceprocessus est long. Avant que chacune des personnes concernées puissentréfléchir et prendre position sur un sujet, le temps passe. Souvent, en affaires,des décisions doivent être prises rapidement et ce processus empêche cetterapidité. Les japonais mettent énormément de temps à analyser un dossier avantd’en tirer des conclusions et prendre une décision. On peut au moins se rassureren se disant qu’une fois leurs décisions prises, les processus d’application et demise en œuvre sont extrêmement efficaces.

IV. LIMITES DU MANAGEMENT JAPONAIS

Le modèle de management japonais est centré sur l’intérêt de l’employé, dumoins dans les conglomérats et dans une moindre mesure dans les sociétéssatellites où les contraintes du marché obligent parfois à certainestransgressions. S’il résulte de cette gestion un formidable progrès social pour les

employés via la sécurité de l’emploi, l’assurance d’une promotion continue toutau long de la carrière, la prise en charge de l’éducation des enfants, … cettegénérosité occasionne certaines lourdeurs de moins en moins compatibles avecl’intensification de la concurrence internationale.

. Pendant des décennies les firmes nippones ont favorisé la promotion àl’ancienneté et non au mérite, la multiplication des postes « à responsabilité » audétriment de l’efficacité, tout cela en vertu des principes de cohésion et de

fidélité. Cela n’a pas favorisé le dynamisme et l’émergence de nouveaux talents.



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Les entreprises japonaises sont également confrontées à un problème d’équilibredes pouvoirs. Le chef d’entreprise jouit de prérogatives extrêmement étendues.Il échappe à tous les mécanismes de contrôle interne et il en résulte une situationdans laquelle le dirigeant ne peut avoir de compte à rendre à personne.

Une relation de confiance s’est instaurée au détriment de l’efficacité et dela transparence du management et des prises de décisions.

Tous les organes de contrôle sont déficients : l’assemblée générale desactionnaires est une triste caricature du capitalisme. Les décisions sont prises enmoins d’une demi-heure parce que les petits actionnaires n’ont aucune influenceet que les gros actionnaires sont de connivence avec la direction.

Il y a dans le même temps une défaillance des auditeurs statutaires. L’auditeur statutaire doit prévenir des décisions du président et du conseil d’administrationsi il y a une violation manifeste des lois ou des intérêts de l’entreprise. Le seulproblème est que leur nomination est décidée par le président qui choisit tropsouvent des cadres n’ayant pas d’expérience en la matière.

Le manque de contrôle extérieur et indépendant a plusieurs conséquences quipeuvent se révéler désastreuses quand l’environnement économique se détériore.

En fait, nous constatons que ce qui a fait le succès du modèle de management japonais est en train de pénaliser aujourd’hui les entreprises nippones.

Les dirigeants japonais n’ont pas l’habitude de prendre une décisiond’investissement en fonction de la rentabilité des capitaux investis. Si la

persévérance japonaise a par exemple permis l’implantation de l’industrieautomobile nippone aux Etats-Unis, elle devient plus problématique dans uncontexte de forte volatilité des capitaux.

Par ailleurs le manque de contrôle interne et externe a provoqué un gaspillage dela richesse des entreprises par le dirigeant. Les investissements insensés réalisésnotamment dans les années 80 sont à l’origine des dettes que supportentaujourd’hui les firmes japonaises limitant d’autant leur marge de manœuvre.

On peut donc affirmer que Le modèle de management japonais trouve seslimites dans l’intensification des échanges internationaux et les relations de plusen plus étroites avec les firmes étrangères, les prises de participation

d’entreprises européennes (Renault a racheté une part significative de Nissan) ou



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américaines. La confrontation à d’autres méthodes de gestion et de managementoblige à faire le tri dans certaines pratiques. Le dirigeant risque de perdre de sonpouvoir car les capitaux étrangers exigent une réelle transparence. Lerapprochement de groupes industriels ou financiers accélère la remise en

question des pratiques de management. L’emploi à vie est menacé, la promotions’effectue de plus en plus au mérite. Les banques sont moins prêtes à supporter financièrement les poids morts de l’économie japonaise. La réalité économiquetend à modeler différemment le management nippon.

CONCLUSIONL’ensemble des facteurs culturels que nous avons évoqué a engendré un

management japonais hors du commun porté par des principes comme l’emploià vie, les carrières non spécialisées, le respect total de l’autorité, lecollectivisme, la vision à long terme ainsi que la fidélité à l’entreprise. Au-delàde ces principes, l’organisation japonaise se caractérise également par unprocessus décisionnel unique. Le consensus par la méthode du «bottom-up» en

est l’illustration la plus frappante. Malgré ces par ticularismes pourtant ambitieuxqui placent l’employé au cœur de l’entreprise, le management japonais subit delourdes pressions en parti à cause d’une cohésion trop forte au sein del’entreprise et d’un mode de gestion centralisé. Par ailleurs, les politiques de nonlicenciement des employés dans les grandes sociétés entraînent une inertieparfois désastreuse face à un monde qui exige de plus en plus de flexibilité.

Il faut reconnaitre que le modèle japonais fait partie des plus puissants aumonde, il se différencie du taylorisme qui prônent la parcellisation des tâches etla spécialisation des ouvriers. C’est ce qui a poussé les managers les plus brillantà faire évoluer les pratiques de management instaurées partout dans le monde.

Cependant il revient désormais au japon de faire le tri dans ses pratiques demanagement sans renier l’essentiel mais en trouvant un nouvel équilibre s’ilveut rester le champion de l’innovation qu’il est devenu.



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