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P L A N Sommaire I. Présentation de l’ambidextrie organisationnelle II. L’article approfondi III. L’entretien IV. L’illustration V. Cas de la stratégie concurrentielle VI. La publicité 3D 3

Marketing Stratégique : Ambidextrie organisationnelle

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Page 1: Marketing Stratégique : Ambidextrie organisationnelle

P L A

N

Sommaire

I. Présentation de l’ambidextrie organisationnelle

II. L’article approfondi

III. L’entretien

IV. L’illustration

V. Cas de la stratégie concurrentielle

VI. La publicité 3D

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Page 2: Marketing Stratégique : Ambidextrie organisationnelle

L’ambidextrie organisationnelle est la capacité de l’entreprise

à être efficace dans la gestion des demandes actuelles de

son activité tout en étant simultanément adaptives aux

changements de l’environnement.

L’ambidextrie organisationnelle c’est l’idée selon laquelle le

succès à long terme de l’entreprise repose sur sa capacité à

non seulement construire des capacités existantes et à

améliorer l’efficience de l’entreprise, mais aussi à explorer des

champs totalement nouveaux

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L’ambidextrie organisationnelle

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Page 3: Marketing Stratégique : Ambidextrie organisationnelle

Ambidextrie

Contextuelle

Structurelle De réseau

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Page 4: Marketing Stratégique : Ambidextrie organisationnelle

Contextuelle Structurelle Réseau

Importances des équipes dirigeantes Séparation des activités d’exploitation et d’exploration

Aspect humain et processus d’innovation Articulation de l’exploitation / l’exploration Initiative, adaptabilité

Articulation de l’exploitation / l’exploration Interaction avec les partenaires des l’entreprise

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L’ambidextrie organisationnelle

Page 5: Marketing Stratégique : Ambidextrie organisationnelle

Maintenir un équilibre entre les activités d’exploitation et

d’exploration

Exploitation Exploration

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Exploitation / Exploration

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Exploitation Exploration

Intention stratégique Coût, bénéfice Innovation, croissance

Tâches critiques Opération, efficacité, innovation incrémentale

Adaptabilité, nouveaux produits, innovation par la rupture

Compétences Opérationnel Entrepreneurial

Structure Formelle, mécaniste Adaptative, « en vrac »

Control et récompense Marge, productivité croissance

Culture Efficacité, risque minimal, qualité, consommateur

Prise de risque, vitesse, flexibilité, expérimentation

Rôle du leadership Autorité, top down Visionnaire, impliqué 8

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Ces trois formes d’ambidextrie portent sur la structure des entités, séparées (vs)

intégrées, le rôle des équipes dirigeantes, l’importance du contexte,

organisationnel et le fait que l’entreprise innove seule ou en interaction avec ses

partenaires

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Page 8: Marketing Stratégique : Ambidextrie organisationnelle

Les entreprises qui poursuivent, à un degré élevé, les approches d’exploitation et d’exploration, devraient réaliser de plus grands avantages que les concurrents qui insistent sur l’une des deux approches : Un engagement fort d’une entreprise dans les activités d’exploitation

peut étouffer la capacité de l’entreprise à modifier sa direction, dans un marché mouvant

un engagement fort d’une entreprise dans les activités d’exploration peut la conduire à prendre des risques élevés, engendrant une baisse du profit et de retour sur investissement.

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L’avantage concurrentiel

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Ambidextrie et performance

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Ambidextrie et revenu Ambidextrie et profit Ambidextrie et satisfaction client Ambidextrie et lancement de nouveaux produits L’effet médiateur de la mise en œuvre fonctionnelle Le rôle des unités fonctionnelles

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Article : « Ambidextrie organisationnelle et structure de la

firme : une approche dynamique » Pierre-Jean Barlatier et Olivier Dupouët

Organisation

Réalisation des activités

Observation des activités

1. Introduction

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Exploration/exploitation

des connaissances

Exploration/exploitation

dans l’innovation

Enjeu Etre capable de générer

de nouvelles

connaissances

Délivrer un nouveau

produit (bien ou service)

Contexte organisationnel Reconnaissance d’un

« slack » organisationnel

Volonté de contrôler

l’usage des ressources

Finalité du système Téléonomique Téléologique

Modalité de réalisation Dans des quasi-structures Dans des structures

formelles

Type d’ambidextrie Contextuelle Structurelle

2. Différents champs d’exploration et d’exploitation

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3. Structure de l’ambidextrie organisationnelle

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4. Cas GDF-SUEZ

Dispositif empirique – « exploration hybride »

Le recueil des données - un an

•Participation à 8 groupes de travail avec la CoP KM GDF-SUEZ ;

•Participation au workshop des coordinateurs de communautés de

pratiques GDF-SUEZ, 1-2 octobre 2007 (environ 80 participants) ;

•Réalisation de 15 entretiens semi-directifs de coordinateurs de

Communautés GDF-SUEZ et de knowledge managers (durée moyenne :

1h 45 mn) ;

•Analyse documentaire (documents internes et administratifs, articles de

presse…).

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5. Discussion

Le cas GDF-SUEZ approuve l’idée que les deux sous-

systèmes (réalisation et observation) sont liés entre eux par

les mécanismes d’exploitation et d’exploration. Le cas met

en évidence un troisième mécanisme de liaison – la

transformation des connaissances.

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Les articles Pub 3D Stratégie de lutte

concurrentielle L’illustration L’entretien

J. Bruce Harreld ancien Senior Vice President, Marketing and Strategy chez IBM

Conférencier à l’université Havard Business School (2009)

Centres d’intérêts sont :

La restructuration des entreprises

La gestion entrepreneuriale

Le changement stratégique

L’application de la stratégie

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Page 18: Marketing Stratégique : Ambidextrie organisationnelle

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concurrentielle L’illustration Les articles

Monbanquierenligne : La Caisse d’Epargne

Interview de Christine Fabresse, Directrice du développement Caisse d'Epargne à propos de

MonBanquierEnLigne et les e-agences bancaires régionales des Caisses d'Epargne.

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Page 19: Marketing Stratégique : Ambidextrie organisationnelle

L’entretien Pub 3D Stratégie de lutte

concurrentielle L’illustration Les articles

Google a annoncé, lundi 15

août 2011, le rachat du

fabricant de téléphones

portables Motorola Mobility,

pour la somme record de

12,5 milliards de dollars .

Les enjeux de cette

acquisition sont multiples.

Cette acquisition va

permettre a Google

« d’envisager de nouveaux

relais de croissance » et

d’acquérir un nouveau

portefeuille de brevets

stratégiques dans le domaine

du mobile.

C’est une nouvelle tentative

pour Google de se

développer dans le secteur

clé de la téléphonie mobile,

après l’échec du lancement

du Google Phone, le Nexus

One, en 2009

Google rachète Motorola

2009 : Echec du

lancement du

Google Phone :

Nexus One

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Page 20: Marketing Stratégique : Ambidextrie organisationnelle

L’entretien Pub 3D Stratégie de lutte

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Microsoft a annoncé, le 10 Mai 2011, le rachat du

service de téléphonie Skype pour 8,5 milliards de

dollars (6 milliards d'euros).

Pour Microsoft cette acquisition crée de

nombreuses possibilités de synergies avec ses

produits existants.

Des fonctions de téléphonies pourraient être

intégrées au sein de la suite bureautique Office

ou du Xbox Live, le système de jeu en ligne de

l'entreprise.

Microsoft avait développé ces dernières années

son propre service de téléphonie sur IP, baptisé

Lync, qui est aujourd'hui loin de concurrencer

Skype.

Microsoft rachète Skype

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concurrentielle L’illustration Les articles

L’enseigne The phone House, spécialisée dans la distribution de produits de

télécommunication a lancé en 2007 une campagne de pub TV, réalisée par l’agence

Fred&Farid.

The Phone House

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McDonald’s VS Burger King

Source : http://www.ozap.com/actu/videobuzz-mcdonald-s-se-moque-de-burger-king-dans-un-spot-publicitaire/438051

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Merci de votre

attention !!

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